Xây dựng chiến lược kinh doanh cty tnhh quảng cáo – in – bao bì sơn tùng

Xây dựng chiến lược kinh doanh cty tnhh quảng cáo – in – bao bì sơn tùng

PHẦN MỞ ĐẦUI Lý do chọn đề tài

Trong xu thế hội nhập như hiện nay thì chiến lược kinh doanh đóng vai tròquan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Trước hết chiếnlược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình, đólà cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Kế đến là trongđiều kiện thay đổi và phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiếnlược kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh,đồng thời chủ động tìm giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểmhọa trên thương trường cạnh tranh Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn gópphần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranhđảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp Cuối cùng,việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắccho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến động của thịtrường

Thực tiễn hoạt động của nhiều doanh nghiệp đã cho thấy, nếu doanh nghiệpcó chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được tư duy hànhđộng, nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể, thì doanh nghiệp đứng vữngvà thành công trong cạnh tranh hiện nay, còn nếu ngược lại thì sẽ rơi vào tìnhtrạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc đi đến phá sản

Công ty TNHH QC – In – Bao bì Sơn Tùng với lịch sự họat động hơn 10năm đã đạt được những thành tựu kinh doanh nhất định cùng với nhiều kinhnghiệm kinh doanh trong lĩnh vực quảng cáo – in – bao bì Tuy nhiên điều đóchưa có gì là chắc chắn đảm bảo một tương lai phát triển bền vững cho công tytrong bối cảnh thị trường biến động phức tạp và xu thế hội nhập như hiện nay.Công ty vẫn chưa xây dựng được cho mình một chiến lược kinh doanh nhằm ứngphó một cách chủ động hơn trước các vấn đề của thời đại.

Do đó, vấn đề cốt lõi của công ty hiện nay là phải có định hướng phát triểnlâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn được xây dựng phù hợp

nghiệp trong điều kiện thị trường nhiều biến động và cạnh tranh ngày càng mạnhmẽ, sôi động như hiện nay Đó là lý do chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢCKINH DOANH CTY TNHH QUẢNG CÁO – IN – BAO BÌ SƠN TÙNG”

II Mục tiêu nghiên cứu

Việc chọn đề tài ” XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CTYTNHH QUẢNG CÁO – IN – BAO BÌ SƠN TÙNG” nhằm các mục tiêu sau:

1 Nghiên cứu thực trạng hoạt động doanh nghiệp tìm ra các mặt mạnh vàmặt yếu của Cty

2 Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanhcủa Cty, nhận thức rõ các cơ hội và thách thức

3 Đề ra, lưạ chọn chiến lược và đề xuất biện pháp thực hiện thích hợp chocông ty trong việc phát triển và hội nhập trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay

III Phương pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu đề tài này thông qua phương pháp chung như sau:

Bước 1: Thu thập số liệu thông qua:

1 􀂙Tài liệu kế toán của Cty

2 􀂙Tham khảo các tài liệu có liên quan từ phòng kinh doanh, xưởng sảnxuất

3 􀂙Quan sát thực tế tại cơ quan thực tập

4 􀂙Phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý của Cty

Bước 2: Phân tích số liệu bằng một số phương pháp như:

1 􀂙Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh giữa các kỳ trong năm rồi điđến kết luận.

2 􀂙Phương pháp quy nạp: phương pháp đi từ những vấn đề nhỏ rồi mới điđến kết luận chung

1 􀂙Phương pháp phân tích SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết

quả nghiên cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược mộtcách khoa học

􀂙Phương pháp phân tích thông qua Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiếnlược và đánh giá hoạt động): Phương pháp này cho thấy chiến lược tấn

công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với mộttổ chức

􀂙Phương pháp Ma trận chiến lược chính: cũng là một công cụ phổ biếnđể hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn

IV Phạm vi nghiên cứu:

Do giới hạn về không gian và thời gian nên việc nghiên cứu, phân tích chỉdừng lại ở thị trường hiện tại của Cty mà cụ thể là Tp Cần Thơ và một số tỉnhlân cận tại khu vực ĐBSCL.

Do họat động của Cty da dạng, nhiều lĩnh vực và do kiến thức, thời gian cóhạn nên đề tài này không đi sâu nghiên cứu phân tích hết tất cả các lĩnh vực kinhdoanh của Cty mà chỉ tập trung vào lĩnh vực In kỹ thuật số.

Về phân tích số liệu, chỉ phân tích số liệu qua 3 năm họat động gần nhất củaCty cụ thể là từ năm 2003 đến năm 2005

PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

I.KHÁI NIỆM VÀ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC1 Khái quát về Quản trị

Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đềra bằng việc phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp Từ khái niệmnày ta thấy rằng, quản trị là những hoạt động liên tục và cần thiết cho sự tồn tạivà phát triển của mọi tổ chức

Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư, tức là tìm ra phương thứcthích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí cácnguồn lực tốt nhất Do đó có thể nói rằng, lý do tồn tại của hoạt động quản trịchính là vì mong muốn hiệu quả, và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quảthì mới quan tâm đến hoạt động quản trị

Hay nói một cách khác: công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trìnhlập kế hoạch, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên,các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọinguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức Do đó, quản trị có 4chức năng cơ bản là: lập kế hoạch (hoạch định), tổ chức, lãnh đạo (điều khiển),kiểm tra giám sát trong quá trình kinh doanh Và mối quan hệ chặt chẽ của chúngđược thể hiện trong sơ đồ sau:

Hình 1: Sơ đồ công tác quản trị trong doanh nghiệpNgoài ra quá trình ra quyết định phải trải qua các bước sau:

􀂙Bước 1: Phân tích cụ thể vấn đề, tìm hiểu bản chất thực sự của vấn đề

􀂙Bước 2: Xây dựng các phương án có thể xảy ra, có thể có

􀂙Bước 3: So sánh và chọn ra phương án khả thi nhất

􀂙Bước 4: Chọn phương án tối ưu

􀂙Bước 5: Thực hiện phương án đã chọn

􀂙Bước 6: Đánh giá kết quả thực hiện 2 Khái niệm về Chiến lược

Chiến lược là tập hợp các mục tiêu và chính sách đặt ra trong một thời giandài trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được nhữngmục tiêu phát triển Do đó, chiến lược cần được đặt ra như là kế hoạch hoặc sơđồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đạt đến mục tiêu mong muốn.

Vì thế, chiến lược đề ra phải hội đủ đồng thời các yếu tố sau: Chiến lược phải được vạch ra trong thời gian tương đối dài Chiến lược phải tạo ra sự phát triển cho tổ chức

Chiến lược phải khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng hợp lý cácnguồn lực hiện có

Chiến lược phải tạo ra một vị thế cạnh tranh tốt nhất

1 Sau khi đề ra chiến lược thích hợp thì ta phải biến đổi chiến lược thànhcác chính sách, các chương trình hành động thông qua một cơ cấu tổ chức hữuhiệu nhằm đạt đến mục tiêu đã định Đặc trưng của việc thực hiện chiến lược là:

Tất cả các nhà quản trị đều là những người tham gia vào việc thực hiệnchiến lược trong phạm vi quyền hành và trách nhiệm của mình có được, cònnhững người thừa hành sẽ là những người tham gia dưới quyền chỉ huy củacác nhà quản trị

Tiến trình thực hiện chiến lược được xem là thành công khi doanhnghiệp đạt được những mục tiêu và thể hiện được sự tiến bộ rõ rệt trong việctạo nên các lợi thế hoặc thế lực so với đối thủ cạnh tranh, so với việc thực hiệnsứ mạng đã đề ra.

Thực hiện chiến lược là một quá trình kết hợp giữa tính khoa học và tínhnghệ thuật của quản trị

3 Khái niệm về Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình mà trong đó các nhà quản trịxác định mục tiêu trong một thời gian dài và đề ra các biện pháp lớn có tính địnhhướng để đạt mục tiêu trên cơ sở sử dụng tối đa các nguồn lực hiện có và nhữngnguồn lực có khả năng huy động của doanh nghiệp

Cụ thể, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tạicũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của công ty; đề ra, thực hiện và

kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môitrường hiện tại cũng như tương lai

Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cáchkhác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh Do đó, quản trịchiến lược là một tiến trình gồm 3 giai đoạn chính:

Giai đoạn hoạch định và xây dựng chiến lược Giai đoạn thực hiện chiến lược

Giai đoạn kiểm soát chiến lược

Để tạo nên một chiến lược hài hoà và hữu hiệu cần xét đến các yếu tố có thểtác động đến chiến lược như: điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các cơ hộivà nguy cơ thuộc môi trường bên ngoài, mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp…

4 Mô hình quản trị chiến lược

Hình 2: Mô hình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việcsử dụng một mô hình HÌnh 1 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được ápdụng rộng rãi Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trongviệc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược.

Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục Một sự thay đổi ở bấtkỳ thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong mộthoặc tất cả các thành phần khác.

Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng vàthưc hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình Các nhà quản trị không thực hiệntừng bước một Nói chung có một sự hổ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ

chức Các mũi tên có nhiều hướng trong hình 1 minh họa tầm quan trọng củathông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược.

5 Ưu và nhược điểm của Quản trị chiến lược

Nếu quản trị chiến lược hiệu quả ta sẽ được một số lợi ích sau: Xác định rõ hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai

Thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh ở thời điểm hiện tạivà trong tương lai, từ đó tận dụng cơ hội giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượtqua cạnh tranh giành thắng lợi

 Đưa ra được các quyết định đúng đắn phù hợp khi môi trường kinhdoanh thay đổi, nâng cao hiệu quả kinh doanh đưa doanh nghiệp ngày càng đilên

Tạo ra những chiến lược phát triển kinh doanh tốt hơn, tạo cơ sở tăng sựliên kết và gắn bó của nhân viên

Thiết thực nhất là giúp doanh nghiệp tăng doanh số bán, tăng năng suấtlao động, tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chánh, tăng khả năngphòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty

Tuy có vị trí rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp, nhưng việc quản trị chiến lược kinh doanh cũng gây không ít khó khăncho doanh nghiệp như:

Chi phí thời gian, tiền của, sức lực thường rất cao trong chu kỳ đầu tiên Dễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình hoạt động của tổ chức

Nếu các dự báo quá khác biệt với thực tế thì sẽ gây khó khăn chung chohoạt động tổ chức

Dễ gây nên sự nghi ngờ về tính hữu ích của tổ chức quản trị chiến lượcnếu như việc thực hiện chiến lược không được chú ý đúng mức

Do đó, để tránh những tổn thất trên thì doanh nghiệp nên có những biệnpháp quản trị chiến lược đúng đắn Muốn vậy cần phải phân tích cặn kẽ, chínhxác các yếu tố làm ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh

II NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP1 Phân tích môi trường vĩ mô

1 Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho

1.1 Yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế như: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế,chính sách tài chính - tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát,… đều có ảnhhưởng vô cùng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp

Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanhnghiệp cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với mình,vì nó có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật:

Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạtđộng của các doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách củachính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ,những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Doanhnghiệp phải tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo,nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường…

1.3 Yếu tố văn hoá – xã hội:

Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị đượcchấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự tác độngcủa các yếu tố văn hoá – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với cácyếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được Tuy nhiên, môi trường văn hoá –xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thường là các yếutố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục,tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức,học vấn chung của xã hội, …

1.4 Yếu tố tự nhiên:

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyênrừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác động của chúngđối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừanhận Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rấtquan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tàinguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến chonhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

1.5 Yếu tố công nghệ:

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đedọa đối với các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối vớicác công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếphoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại

1.6 Yếu tố quốc tế

Đây là yếu tố tác động mạnh mẽ đến môi trương kinh doanh Đây là yếu tốngoại lực mang đến nhiều cơ hội cũng như đe dọa Cơ hội đối với những doanhnghiệp chủ động đối phó với tình hình Đây là yếu tố mang tính nhạy cảm, toàncầu

2 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tốngoại cảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranhtrong ngành kinh doanh đó Trong môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đốithủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sảnphẩm thay thế Mối quan hệ này được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố này đểdoanh nghiệp thấy được mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ, cơ hội mà ngành kinhdoanh đó gặp phải.

2.1 Đối thủ cạnh tranh:

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: sốlượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấuchi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyếtđịnh tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành Dođó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu đượccác biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua Muốn vậy cần tìmhiểu một số vấn đề cơ bản sau:

 Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp

 Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạtđộng phân phối, bán hàng…

 Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủcạnh tranh

 Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầuvới các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phảncông) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh

2.2 Đối thủ tiềm ẩn mới:

Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trongtương lai Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủcạnh tranh tiềm ẩn mới Song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnhhưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, cần phải dựđoán được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bênngoài để bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

2.3 Khách hàng:

Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh.Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được sự tínnhiệm của khách hàng – tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Khách hàng cóthể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống hoặc đòihỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Trường hợpkhông đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hànghoặc tìm khách hàng có ít ưu thế hơn

Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phảilập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, nhằm xác định khách hàngmục tiêu

- Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanhnghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ

- Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranhcủa doanh nghiệp Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực làtiền đề để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp

2.5 Sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận củangành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới làkết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Vì thế muốn đạt được thành công, cácdoanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụngcông nghệ mới vào chiến lược mới của mình.

3 Phân tích hoàn cảnh nội tại Doanh nghiệp

Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằmxác định rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp Từ đó đưa ra các biệnpháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa.Vì vậy, nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tíchcác yếu tố chủ yếu sau:

3.1 Cơ cấu tổ chức

Chiến lựợc được thực hiện thành công hay không tùy thuộc đáng kể vào cáchọat động của cấu tổ chức được phân chia, sắp xếp và phối hợp như thế nào, nóingắn gọn là tùy thưộc vào cơ cấu tổ chức Do đó, những cơ may để chiến lượcđạt hiệu quả càng lớn khi cơ cấu tổ chức càng phù hợp với quá trình thực hiệnchiến lược Ngoài ra, khi chiến lược cơ bản của tổ chức thay đổi theo thời gianthì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo Trong một công trình nghiên cứu cơ bản về

70 công ty lớn nhất của Mỹ, Afred Chandler kết luận rằng: những thay đổi trong

chiến lược sẽ đưa đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức Ông nói cơ cấu nên

được thiết kế để tạo điều kiệ dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược công ty, vànhư thế cơ cấu đi theo chiến lược thay vì ngược lại.

3.2 Các yếu tố của nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công củadoanh nghiệp Vì chính con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựachọn và thực hiện kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp và để có kết quả tốtthì không thể thiếu những con người làm việc hiệu quả Khi phân tích về nguồnnhân lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung: trình độ chuyên môn, kinh

nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhânsự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độtối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo caonhất…

3.3 Yếu tố nghiên cứu phát triển:

Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí điđầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanhnghiệp đầu ngành Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mớicông nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

3.4 Các yếu tố sản xuất:

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắnliền với việc tạo ra sản phẩm Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công củadoanh nghiệp Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giáthành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễbán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Cácnội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứngnguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sảnxuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ so với toànngành và các đối thủ cạnh tranh…

3.5 Các yếu tố tài chính kế toán:

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch vàkiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanhnghiệp Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khiphân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung:khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp;tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính;khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ choviệc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận…

3.6 Yếu tố Marketing:

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối

nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thờigian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt đượcmục tiêu đề ra

4 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược.4.1 Xác định nhiệm vụ:

Nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện sự kinh doanh, thể hiệnnhững niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó Khi xácđịnh được nhiệm vụ của chiến lược ta sẽ có được một số lợi ích như sau:

 Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng

 Cơ sở để chúng ta huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức nhằm đạtđược mục đích đề ra

 Phân phối ngược lại

 Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu

 Tạo ra một khung cảnh làm việc và văn hóa cho công ty

 Cơ sở để cho các đơn vị thực hiện các mục tiêu trong hoạt động củamình

Để xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta cần phải xem xét một số yếutố sau:

 Phải xác định chính xác khách hàng của doanh nghiệp là những ai ?  Sản phẩm của doanh nghiệp thuộc vùng thị trường nào ?

 Công nghệ nào đang được sử dụng ?  Phải tự đánh giá về mình

 Mối quan tâm đến các thành viên trong tổ chức

4.2 Xác định mục tiêu:

Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau mộtthời gian nhất định Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng tatồn tại để làm gì Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:

 Mục tiêu phải mang tính định lượng

 Mục tiêu phải mang tính khả thi, nghĩa là phải có khả năng thực hiệntrong thực tế, nó là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải thực hiện vàhoàn thành được trong thực tế, nếu không nó sẽ trở thành vô nghĩa

 Mục tiêu phải mang tính nhất quán: là những mục tiêu phải có hệ tươngứng với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm hại mục tiêu kia màphải có sự tương tác hỗ trợ tạo thành một khối thống nhất trong một tổ chứcnhằm đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp

 Mục tiêu phải hợp lý: nếu không có sự chấp nhận của con người thì quátrình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn, con người là yếu tốquan trọng, nó vừa là chủ thể vừa là đối tượng, do đó phải đảm bảo tính hợplý, tính linh hoạt và tính riêng biệt của mục tiêu

 Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sựbiến động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡcấu trúc

 Mục tiêu phải cụ thể: đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mụctiêu phải gắn liền với từng đơn vị và phải có sự riêng biệt nhau Mục tiêu càngcụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn thành

Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi như: khách hàng làai, năng lực phân biệt như thế nào, nhu cầu đòi hỏi gì

Có nhiều chỉ tiêu dùng để phân loại mục tiêu, nhưng các nhà quản trịthường quan tâm đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Công tác xây dựngmục tiêu hay bị một số áp lực xuất phát từ:

 Những người chủ doanh nghiệp hướng tới việc gia tăng lợi nhuận  Lực lượng nhân viên thì có xu hướng bảo vệ tính an toàn và ổn định củahọ

 Khách hàng muốn thoã mãn một cách hiệu quả nhất các nhu cầu của họ  Chính bản thân các nhà quản trị do thói quen do sự phát triển

Do đó, khi xây dựng mục tiêu trong chiến lược các nhà quản trị phải kếthợp, dung hòa, giải quyết các mâu thuẫn giữa các áp lực

5 Hình thành và lựa chọn chiến lược

5.1 Qui trình hình một thành chiến lược tổng quát

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêuthành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đọan Các công cụ được sử dụngcho qui trình này có thể áp dụng cho tất cả các qui mô và loại tổ chức và có thể

giúp cho các nhà quản trị chiến lược xác định, đánh giá và lựa chọn các chiếnlược.

5.2 Giai đọan nhập vào

Các qui trình để hình thành ma trận Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnhtranh và Ma trận IFE Những công cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến lượcphải xác định tính chất chủ quan trong suốt các gia đoạn trước của quá trình hìnhthành chiến lược Việc ra các quyết định “nhỏ” trong các ma trận nhập vào liênquan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ chophép các nhà quản trị chiến lược ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quảhơn Những phán đoán bằng trực giác tốt là cần thiết cho việc quyết định đúngđắn tầm quan trọng và sự phân loại.

5.3 Giai đọan kết hợp

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và cácđiểm mạnh và điểm yếu bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiếnlược khả thi có thể lựa chọn.

- Ma trận SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứuvề môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học SWOT

có thể đưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa 4 yếu tố.Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách cóhiệu quả nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc nétránh các đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếukém Mối liên hệ giữa SWOT được thể hiện theo sơ đồ sau:

- Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động):

Phương pháp này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnhtranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức Với FS là sức mạnh tài chính, CA làlợi thế cạnh tranh, ES là sự ổn định môi trường và IS là sức mạnh của ngành

Hình 4: Ma trận SPACE

- Ma trận chiến lược chính: cũng là một công cụ phổ biến để hình

thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Ma trận chiến lược chính dựa trên haikhía cạnh để đánh giá là: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Matrận gồm 4 phần tư: góc tư I là đang ở vị trí chiến lược rất tốt, góc tư II thì cầnđánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại đối với thị trường, góc vuông thứ III làđang cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranhyếu, và góc vuông thứ IV là doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lạithuộc ngành có mức độ tăng trưởng thấp.

Hình 5: Ma trận chiến lược chính

5.4 Lựa chọn chiến lược.

Chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi ban giám đốc của doanh nghiệp phảiđối diện với 3 câu hỏi:

 Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào? Chúng ta rút ra khỏi những dạng kinh doanh nào? Chúng ta tham gia vào những kinh doanh mới nào?Những chiến lược của Doanh nghiệp để lựa chon Chiến lược tăng trưởng tập trung

+ Xâm nhập thị trường+ Phát triển thị trường+ Phát triển sản phẩm

 Chiến lược phát triển hội nhập

+ Hội nhập về phía sau+ Hội nhập về phía trước+ Hội nhập ngang

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng+ Đa dạng hóa đồng tâm

+ Đa dạng hóa hàng ngang+ Đa dạng hóa kết hợp

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH

- Địa chỉ : 13 Trần Văn Hoài – P Xuân Khánh – Q Ninh Kiều – Tp Cần Thơ.

- Năm thành lập:4 – 11 – 2002

- Điện thoại: 071.824152, 0913870952- Fax: 071.824152

- Mã số thuế: 180045621

- Năm 1993, thành lập cơ sở in lụa thủ công để in các chứng từ, biểu mẫu- Năm 1999, chuyển đổi thành Doanh nghiệp tư nhân Thương mại & Dịch vụ Quảng cáo Sơn Tùng với công việc chính là in ấn & làm quảng cáo

- Đến tháng 4 năm 2002, giải thể DNTN TM&DV Quảng cáo Sơn Tùng vàthành lập Cty TNHH Quảng cáo-In-Bao bì Sơn Tùng

- Sản xuất, in ống đồng bao bì nhựa.

 Cung cấp bảo hộ lao động, văn phòng phẩm.

3 Kết quả hoat động kinh doanh

Trước khi đi vào phân & xây dựng chiến lược cho công ty TNHH Sơn Tùngtrong lĩnh vực In kỹ thuật số, ta xét sơ qua Bảng kết quả hoạt động kinh doanh 3năm vừa qua của công ty Bảng này phản ánh tình hình doanh thu & lợi nhuậncủa công ty cũng như là sự tăng trưởng của công ty cho ta cái nhìn tổng quát vềtình hình hoạt động của công ty trong những năm vừa qua.

Bảng 1: Bảng kết quả họat động kinh doanh qua 3 năm Cty TNHH Sơn TùngĐvt: triệu đồngChỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005

Năm 2005

-50005001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,5005,000Triệu đồng

Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận ròng Cty TNHH Sơn Tùng

Hình 6: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận ròng

4 Thị trường kinh doanh của công ty trong các năm vừa qua

Hiện nay, taị Tp Cần Thơ, Cty TNHH Quảng cáo – In – Bao bì SơnTùng đã chiếm lĩnh thị trường tương đối lớn Công ty Xổ số kiến thiết: Cần Thơ,Hậu Giang, Sóc Trăng; Công ty Hội chợ Quốc tế Cần Thơ (EFC); Công ty BảoViệt Cần Thơ; Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Cần Thơ; Sở Thể Dục - Thể ThaoCần Thơ… là khách hàng thường xuyên của Công ty Ngoài ra Công ty còn nhậngia công cho các đơn vị kinh doanh Quảng cáo khác

Ngoài thị trường Tp Cần Thơ, Công ty còn thường xuyên nhận và phục vụkhách hàng các tỉnh lân cận Tp Cần Thơ như: Ang Giang, Vĩnh Long, KiênGiang, Trà Vinh, Sóc Trăng….

II PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI TẠI CỦA DOANH NGHIỆP1 Cơ cấu tổ chức

Hình 7: Sơ đồ tổ chức Cty TNHH Quảng Cáo – In – Bao bì Sơn TùngChức năng, nhiệm vụ từng bộ phận:

a/ Giám Đốc công ty có quyền và trách nhiệm sau:

Quyết định chiến lược kế hoạch phát triển dài hạn và kế hoạch kinh doanhhằng năm của công ty.

Quyết định miễn nhiệm, bổ nhiệm, kỹ luật và quyết định mức lương và cáclợi ích khác.

Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý bộ công ty, quyết dịnh hợp tácliên doanh và các dự án đầu tư mở rộng, đổi mới công nghệ thiết bị của côngty.

Quyết định hợp đồng mua, bán,vay và cho vay các giá trịdưới 50% tổng giátrị tài sản được ghi trong sổ sách kế toán của công ty.

Thông qua quyết toán tài chính hằng năm, thực hiện công bố khai thác cácbáo cáo tài chính theo quy định của chính phủ.

Kiểm tra, giám sát các Phó Giám Đốc trong việc thực hiện quyền và nghĩavụ của mình.

Chủ tịch HĐTVKiêm Giám Đốc

PGĐ Kinh Doanh Kỹ thuật - Thiết kế PGĐĐồ họa

Phòng Hành chínhTổ chức – Kế toán

PHÒNG KINH

DOANH Xưởng Sản xuấtPGĐ

Kỹ Thuật – Nghiêp Vụ

b/ Phó Giám Đốc Kỹ Thuật – Thiết kế - Đồ họa

Quyết định các vấn đề liên quan đến các vấn đề hoạt động sản xuất kinhdoanh hàng năm của công ty.

Tổ chức thực hiện các quyết định của Giám Đốc công ty, thực hiện cácnhiệm vụ khác do Giám Đốc công ty phân công và chịu sự kiểm tra giám sátcủa Giám Đốc công ty đối với việc thực hiện các quyền hạn, nhiệm vụ theoquy định của pháp luật.

c/ Phó Giám Đốc kinh doanh:

Chỉ đạo lập các dự án, phương án liên kết, đề án tổ chức quản lí trình giámđốc phê duyệt.

Giúp Giám đốc chỉ đạo kỹ thuật kinh doanh, xây dựng kế hoạch sản xuất,tiếp cận thị trường để đề xuất phương án kinh doanh cho công ty.

Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc phân công và được giám đốc ủyquyền giao dịch với ngân hàng vay vốn ngắn hạn phục vụ sản xuất kinhdoanh, trả lãi và vốn vay đúng khế ước với ngân hàng.

Trực tiếp chỉ đạo và điều hành công việc của phòng kinh doanh.d\ Phó Giám Đốc Nghiệp Vụ

Chịu tránh quản lý chung tất cả các mặt của công ty và cố vấn cho cácphòng ban.

+ Trực tiếp điều hành các công việc thuộc lĩnh vực hành chính, tổ chức,quản trị.

2 Nguồn nhân lực.

Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất và quí hiếm nhất Việc quảntrị nguồn nhân lực hữu hiệu ngày càng được quan tâm, nghiên cứu và phân tíchcặn kẽ.

Bảng 2 : Tình hình bố trí cơ cấu nhân sự Cty TNHH Sơn Tùng

11 42,30

Nguồn: Phòng Hành chính tổ chức Cty TNHH Sơn Tùng

- Trong một doanh nghiệp nhỏ, tỷ lệ trình độ đại học là 11.5% có thể nói làkhá cao, đây là điểm mạnh sẽ giúp cho doanh nghiệp quản lý ngày càng có hiệuquả Đặc biệt là trình độ đại học đều tập trung ở bộ phận lãnh đạo của doanh

nghiệp Hơn nữa, ngoài trình độ, ban lãnh đạo còn là những người có kinhnghiệm nhiều năm trong lĩnh vực của mình và họ cũng tham dự thêm nhiều lớphuấn luyện nâng cao trình độ quản lý Hơn nữa các nhân viên này đều là ngườitrong gia đình nên mức độ gắn bó với công ty là rất cao Đây là một điểm mạnhcủa công ty.

- Do doanh nghiệp ứng dụng công nghệ mới, đòi hỏi nhân viên phải có trìnhđộ tay nghề để điều khiển máy móc nên ta thấy tỷ lệ nhân viên có trình độ trunghọc, nghề là khá cao 46.2% Đây chính là nguồn nội lực rất lớn trong sự cạnhtranh và phát triển của Cty trong hiện tại và kể cả tương lai.

- Nhân viên sản xuất: hiện nay có hai loại nhân viên sản xuất: đó là nhânviên có trình độ kỹ thuật và nhân viên lao động chân tay.

+ Nhân viên lao động có kỹ thuật: 6 người chiếm 35% trong tổng sốnhân viên của xưởng Nhân viên kỹ thuật là những người được công ty gởi đi đàotạo để ứng dụng công nghệ mới Đây là những người tạo ra phần lớn giá trị củacông ty chiếm gần 57% doanh thu của công ty Đây là lực lượng rất quan trọngcho sự phát triển của công ty sau này.

+ Nhân viên lao động chân tay: gồm 11 người chiếm 75 %nhân viên củaxưởng sản xuất Lực lượng này được đào tạo tại chỗ vì kĩ thuật thao tác công việcđơn giản, chỉ cần học vài lần là có thể thành thạo công viêc và làm tốt công việcđươc giao.

Bảng 3: Thống kê số lượng - cơ cấu nguồn nhân lực của Cty TNHH Sơn TùngChỉ tiêu Năm2003 Năm2004 2005Năm

Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty TNHH quảng cáo- in-bao bì Sơn Tùng

- Tổng cán bộ công nhân viên trong công ty năm 2004 tăng lên 3 người , vềtỉ lệ tăng 13.6 % so với năm 2003, tổng cán bộ công nhân viên trong công ty năm2005 tăng lên 1 người , tỉ lệ tăng 4.0 % so với năm 2004.

+ Trình độ đại học năm 2005 không tăng so với năm 2003

+ Trình độ phổ thông năm 2004 giảm so với năm 2003 về mức là mộtngười về tỷ lệ 7.14% , nhưng đến năm 2005 thì giảm 2 người so với năm 2004,chiếm tỉ lệ - 15.38 % so với năm 2004

+ Trình độ trung học năm 2004 tăng 4 người so với năm 2003, tỷ lệ tănglà 80,0% Đến năm 2005 tiếp tục tăng lên thêm 3 người so với năm 2004, tỷ lệtăng là 33,33%

Nhận xét:

Qua bảng thống kê về số lượng – cơ cấu nguồn nhân lực Công ty TNHHSơn Tùng, ta thấy có sự biến động lớn về trình độ của lực lượng lao động mà cụthể là ở trình độ phổ thông và trình độ trung học Nếu năm 2003 có tới 14 côngnhân có trình độ phổ thông thì đế năm 2005 còn có 11 công nhân, giảm 21,1% Ởtrình độ trung học có sự tăng lên đáng kể, năm 2003 có 5 công nhân có trình độtrung học thì đến năm 2005 có đến 12 công nhân có trình độ trung học, tăng114% Điều này cho thấy sự thay đổi rõ nét trong định hướng phát triển của côngty Định hướng chuyển từ lao động thủ công tạo ra giá trị thấp (in lụa) sang sảnxuất có sử dụng máy móc công nghệ tạo ra giá cao ( in kỹ thuật số) đòi hỏi sửdụng lao động có trình độ, tay nghề.

Phần lớn nguồn lao động có trình độ tay nghề là do công ty tuyển chọn vàgởi đi đào tạo ở cơ sở bạn ở Tp HCM Điều này cho thấy chính sách đào tạo củacông ty cho định hướng phát triển là khá tốt tuy có một số công nhân sau khiđược đào tạo xong không gắn bó với công ty Tuy nhiên đây là một lợi thế cạnhtranh rất lớn của công ty trong hiện tại và cả tương lai về nguồn lực con người

trong xu thế cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay Để đánh giá hiệu quảsử dụng lao động, ta phân tích chỉ tiêu sinh lời bình quân của lao động.

Bảng 4 : Chỉ tiêu sinh lời bình quân của lao động Năm Đvt 2004 2005 Chênh lệch

LNR đồng 30.750.134 47.928.302 17.178.168 55,86

Sinh lời bìnhquân của lao

đồng/người 1.230.005 1.843.396 613.391 49,87

Nguồn: Phòng hành chính tổ chức Công ty TNHH Sơn Tùng

Qua bảng chi tiêu sinh lời bình quân của lao động ta thấy nếu năm 2004mỗi lao động chỉ tạo ra 1.230.005 đồng lợi nhụân thì năm 2005 mỗi lao động tạora đến 1.843.396 đồng, về tỷ lệ tăng 49 % Đây là mức tăng khá cao cho thấyviệc sử dụng lao động của công ty ngày càng hiệu quả.

 Lao động tiền lương

Hiện tại công ty có hai cách tính lương Tính lương theo hệ số đối với laođộng gián tiếp và tính lương theo sản phẩm đối với lao động trực tiếp Cụ thểnhư sau:

+ Lao động trực tiếp: Đối với lao động trực tiếp, thì công ty trả lương theosản phẩm làm ra Nếu không có việc làm thì công ty trả cho mỗi lao động mỗingày là 25.000 đồng để ổn định cuộc sống.

+ Lao động gián tiếp:

Bảng5: Bảng tính lương cho lao động gián tiếp

Mức lương tối thiểu Thực hiện năm 2005 Kế hoạch năm 2006Lao động ngắn hạn

Lao động dài hạn 310.000 x hệ số 350.000 x hệ sốMức lương tối đa

Lao động ngắn hạn

Lao động dài hạn 350.000 x hệ số 350.000 x hệ số

Nguồn: Công ty TNHH Sơn Tùng

Thuyết minh quy chế trả lương:

Lương công nhân viên lãnh mỗi tháng là phần thực lãnh trên bảng thanh toánlương.

Với cách tính lương trên, công ty vừa đảm bảo chính sách tiền lương chocông nhân vừa tạo động lực cho nhân viên làm việc

Để đánh giá công tác tiền lương tại công ty TNHH Sơn Tùng ta đi đếnBảng phân tích tiền lương ở trang sau để có cái nhìn tổng thể về công tác tiềnlương tại công ty.

Qua bảng 7, ta thấy lương bình quân đầu người/tháng tại công ty Sơn Tùngcó sự cải thiện đáng kể từ trong giai đọan từ năm 2003 đến năm 2005 Nếu năm2003, lương bình quân đầu người tại công ty chỉ có 734.498 đồng/người/tháng thìđến năm 2004 là 901.871đồng/người/tháng, về mức tăng167.373đồng/người/tháng và về tỉ lệ là tăng 22,78%, đây là mức tăng tiền lươngcao nhất trong lịch sử của công ty, với mức tăng này đã cải thiện đáng kể đờisống vừa thúc đẩy tinh thần làm việc của anh em công nhân tại công ty Có thểlý giải về sự tăng lương lên mức kỷ lục 22.78% là do công ty đã đưa lĩnh vực Inkỹ thuật số vào họat động thành thạo và hiệu quả tạo ra giá trị cao Đến năm2005, tiền lương bình quân tại công ty tiếp tục tăng thêm 0.64% so với năm 2004đưa lương bình quân tại công ty lên mức 907.635đồng/người/tháng hay10.891.620đồng/người/năm Đối với một công ty nhỏ, thì mức lương10.891.620đồng/người/năm có thể xem là tương đối cao so với mức lương bìnhquân khoảng 9,3triệu đồng/người/năm tại Tp.Cần Thơ hiện nay (theo báo điện tửCần Thơ).

Bảng 6: Lương bình quân thu nhập đầu người/tháng Cty TNHH Sơn Tùng

Nguồn: Phòng kế toán Cty TNHH Sơn Tùng

.

3 Yếu tố sản xuất

3.1 Tình hình máy móc thiết bị của Công ty TNHH Sơn Tùng

Đối với công ty sản xuất thì công cụ sản xuất đóng vai trò cực kỳ quantrọng Qua bảng thống kê, ta thấy công ty đầu tư khá nhiều vào công nghệ máymóc hiện đại nhưng hiệu quả đầu tư của công ty thì chỉ mới dừng lại ở họatđộng In kỹ thuật số Các họat động khác như thổi hạt nhựa thành bao bì, màngnhựa hiện nay đang ngừng họat động vì những biến động phức tạp của giánguyên vật liệu đầu vào gây thiệt hại không nhỏ cho công ty.

Bảng 7: Máy móc, thiết bị tại Cty TNHH Sơn Tùng năm 2005

Máy cắt DecalMáy in màu 640Máy vi tính

Máy thổi bao bì xốp MT1-02Máy thổi - cắt – đột quay

Máy cắt LDPE – HDPE (MCO2-O2) Máy in bốn màu MIO2-O2

Máy xử lí màng nhựaMáy thổi nhựa

Dàn máy sáy

Máy in kỹ thuật số (INFINITI – FY 3308C)

Nguồn: Phòng kê toán Cty TNHH Sơn Tùng

Trong tất cả các phương tiện máy móc, thiết bị trong bảng danh mục trênthì In kỹ thuật số sử dụng hai máy in kỹ thuật số với nhãn hiệu và giá trị nhưbảng trên và 03 máy tính liên kết để thiết kế, cài đặt chương trình riêng vàchuyển lệnh cắt, in theo maket theo yêu cầu của khách hàng.

Hiện tại, thiết bị máy In kỹ thuật số nhập từ Đài Loan mới nguyên chiếc,đang họat động tốt hết công suất khoảng 40 m2/giờ Số lượng máy In Kỹ thuật sốtại công ty gồm: Một máy In khổ 1,5m và một máy In khổ lớn 3,2m

3.2 Qui trình công nghệ

Để có một sản phẩm in và quảng cáo đạt yêu cầu của khách hàng, côngty phải sử dụng qui trình công nghệ khép kín như sau:

Bước 1: Bộ phận kinh doanh tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, tổng hợp

và xác định giá cả thỏa thuận với khách hàng Nếu khách hàng đồng ý chuyểngiấy đặt hàng lên bộ phận kỹ thuật thiết kế.

Bước 2: Bộ phận thiết kế nhận đơn đặt hàng, thiết kế theo yêu cầu hoặc

mở file của khách hàng, kiểm tra và xử lý tiếp Sau đó, in mẫu để khách hàng kúduyệt vào mẫu.

Bước 3: Chuyển bản mẫu và chuyển lệnh cho máy in họat động, in theo

bản duyệt mẫu và số lượng theo phiếu đặt hàng, sản phẩm hoàn thành chuyển rabộ phân kinh doanh để giao cho khách hàng.

Bước 4: Nếu sản phẩm trên là gia công cho khách hàng thì đóng gói đi giao

cho khách hàng Nếu sản phẩm trên là của Cty thực hiện cả khung lắp ráp thìgiao cho xưởng để lắp ráp theo yêu cầu của khách hàng.

THIẾT KẾ

HOÁ CHẤT

SẢN PHẨM HOÀN THÀNHVẢI / GIẤY

Hình 8: Sơ đồ Qui trình In Kỹ thuật số

Giải thích :

+ Bước 1 : Chọn thiết kế phù hợp+ Bước 2 : Cho hoá chất vào máy

+ Bước 3 : Chuẩn bị Vải hoặc giấy vào nơi thích hợp+ Bước 4 : In thành sản phẩm.

Với máy móc thiết bị hiện đại, qui trình sản xuất hợp lý, tay nghề cao, côngty luôn tạo ra được những sản phẩm đẹp, thiết kế độc đáo phù hợp với nhu cầucầu của khách hàng mà giá thành lại rất thấp Đây là một ưu điểm cạnh tranh rất

nổi bật của Công ty TNHH Sơn Tùng mà khó có công ty nào có thể cạnh tranhđược.

Tuy nhiên, hiện nay dù đang họat động hết công suất, nhưng công ty vẫnchưa đáp ứng được hết nhu cầu in quảng cáo ngày càng gia tăng của khách hàng.Với tình hình như vậy, công ty đang xem xét phương án mở rộng qui mô sảnxuất để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

4 Yếu tố nghiên cứu & phát triển

Do đặc trưng của ngành In - Quảng cáo là sản xuất thiết kế theo yêu cầu củakhách hàng Do vậy mà việc nghiên cứu và phát triển để phát triển sản phẩm làrất khó Một sự phát triển sản phẩm ở đây đòi hỏi phải phát triển công nghệ vàmáy móc thiết bị cũng như là vật liệu mới kèm theo.

Là một công ty nhỏ, Công ty TNHH Sơn Tùng không có khả năng để mà tựnghiên cứu và phát triển để tạo ra những công nghệ mới ứng dụng vật liệu mới đểphát triển sản phẩm Những điều này đòi hỏi phải ứng dụng sự phát triển côngnghệ từ phía bên ngoài Do vậy mà ông Ngô Sĩ Lợi rất quan tâm đến sự thay đổicông nghệ trên thị trường hiện nay Hàng năm, Ông đều dành ra một khoản chi1% doanh thu cho việc đi tìm hiểu sự thay đổi công nghệ và học hỏi kinh nghiệmsản xuất ở các đơn vị bạn ở Tp.HCM để ứng dụng vào doanh nghiệp của mình.Điều này giúp công ty không bị lạc hậu trước những sự thay đổi của môi trườngcông nghệ Do đó, có thể nói, Công ty TNHH Sơn Tùng là một trong những côngty dẫn đầu về ứng dụng công nghệ mới ở ĐBSCL trong ngành In - Quảng cáo.Điều này tạo nên một lợi thế cạnh tranh đặc biệt cho công ty.

Hơn thế nữa, ông Lợi cũng rất quan tâm đến việc nghiên cứu ứng dụngtrong công ty Hay nói cách khác là Ông rất khuyến khích nhân viên sáng tạo, cảitiến kỹ thuật để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất, cũng như là tạo ranhiều nét độc đáo riêng cho sản phẩm Làm cho sản phẩm ngày càng có độ tinhxảo cao, đáp ứng mọi yêu cầu rất khó khăn của khách hàng Ông dùng nhiều hìnhthức khuyến khích nhân viên sáng tạo như: thưởng bằng tiền, biểu dương theonhiều hình thức khác nhau tuỳ theo mức ứng dụng, điều này tạo ra một sự thúcđẩy nhân viên sáng tạo và nghiên cứu Tuy chưa đạt được thành quả lớn nhưngđây là sự khởi đầu sơ khai rất có ý nghĩa cho sự phát triển lớn mạnh của công tysau này.

Doanh thu

Lợi nhuậnDoanh thuSản phẩm của công ty

5 Yếu tố marketing 5.1 Yếu tố sản phẩm

 Sản phẩm của ngành quảng cáo là sản phẩm có tính đặc thù riêng, đặc biệtlà các sản phẩm Quảng cáo ngoài trời mang tính chất tuyên truyền cổ động.Thực tế đây là hàng hoá do khách hàng đi mua, có nghĩa là được thiết kế vàsản xuất theo yêu cầu của khách hàng Do đó, yếu tố chất lượng và sự sángtạo có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp.

 Hiện tại, sản phẩm Quảng cáo In kỹ thuật số đang ở trong giai đoạn pháttriển Sự ra đời của sản phẩm In kỹ thuật số đã đáp ứng được nhu cầu quảngcáo, tuyên truyền cổ động đại bộ phận Công ty và cơ quan chính quyền Nóvừa đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng vừa mang tính nghệ thuật thẩmmỹ, do đó rất được ưa chuộng hiện nay.

 Theo điều tra của bộ phận kinh doanh thì khách hàng đánh giá rất tốt chấtlượng sản phẩm của Công ty, điều này tạo ra được uy tín lớn cho Công tytrong những năm vừa qua Mặc dầu đã cố gắng sản xuất nhưng vẫn khôngđáp ứng kịp sự trưởng nhanh chóng của thị trường

 Những điểm về sản phẩm đựợc khách hàng đánh giá cao+ Mẫu mã đẹp

+ Thiết kế sáng tạo+ Bền

+ In sắc nét, gây ấn tượng đến người xem+ Chất lượng ổn định

Giới thiệuTăng trưởngPhát triểnSuy thoái

Hình 9: Biểu đồ chu kỳ sống của sản phẩm In kỹ thuật số

- Lợi nhuận - Người mua - Cạnh tranh

Thứ nhất: việc định giá dựa vào lợi nhuận giúp công ty làm ăn có lãi vàphát triển Tuy nhiên thì giá cả của công ty cũng là một giá cạnh tranh trên thịtrường hiện nay Theo Giám đốc thì giá cả của công ty là mềm hơn so với đối thủcạnh tranh.

Thứ hai: Định giá dựa vào người mua có ý nghĩa là công ty áp dụng đối vớikhách hàng thân thiết Các khách hàng thân thiết thì được áp dụng giá rẻ hơnnhằm gắn bó khách hàng của công ty.

5.3 Yếu tố khuyến mãi

Hiện tại công ty chưa áp dụng bất cứ chương trình khuyến mãi nào đối vớikhách hàng của công ty Đây là đặc tính của doanh nghiệp nhỏ và sản phẩm lại làdo khách hàng đi mua nhưng với định hướng phát triển trong tương lai và sựcạnh tranh của môi trường tác nghiệp thì yếu tố này cần phải xem xét cho phùhợp.

5.4 Yếu tố Phân phối

Công ty đang áp dụng hình thức phân phối là bán hàng trực tiếp cho kháchhàng tại công ty Theo đánh giá, đây là hình thức phân phối phù hợp với qui môdoanh nghiệp nhỏ và năng lực còn hạn chế như công ty TNHH Sơn Tùng, khi màvấn đề nhân lực, tài lực và qui mô của công ty chưa cho phép xây dựng mạnglưới phân phối rộng khắp.

+ Đối với khách hàng tại Tp.Cần Thơ: Công ty thực hiện phân phối theoyêu cầu của khách hàng Ngoài ra, nếu khách hàng có yêu cầu thực hiện dịch vụtrọn gói gồm: In theo Maket, xin giấy phép và treo băng rôn theo yêu cầu thìcông ty vẫn đáp ứng một cách tốt nhất theo yêu cầu của khách hàng Đây là dịchvụ rất được khách hàng ưa chuộng và đánh giá cao, thể hiện tính linh hoạt trongviệc nắm bắt nhu cầu của khách hàng tạo nên ưu thế cạnh tranh cho doanhnghiệp.

+ Đối với khách hàng ở các tỉnh lân cận Tp Cần Thơ: Công ty phân phốithông qua dịch vụ chuyển phát nhanh Tận dụng dịch vụ này vừa đáp ứng kịp

thời nhu cầu của khách hàng vừa tiết kiệm chi phí giao hàng cho công ty vừakhắc phục được hạn chế về hệ thống phân phối.

Sau đây là bảng cơ cấu doanh thu theo từng thị trường của công ty Mụctiêu của bảng này là xem xét sự đóng góp của từng thị trường vào doanh thu củadoanh nghiệp để doanh nghiệp có hướng đánh giá chung và định hướng pháttriển cho từng thị trường với phương hướng thích hợp

Bảng 8: Cơ cấu Doanh thu In kỹ thuật số theo thị trường Cty TNHH Sơn TùngĐvt: %

Tỷ trọng theodoanh thu

Nguồn: Phòng kinh doanh Cty TNHH Sơn Tùng

Hình 10: Biểu đồ cơ cấu Doanh thu In kỹ thuật số theo thị trường CtyTNHH Sơn Tùng

Qua bảng thống kê, ta thấy cơ cấu doanh thu của công ty Sơn Tùng theokhu vực là khá ổn định Từ năm 2003 đến năm 2005, khu vực Tp Cần Thơ vẫnlà thị trường trọng tâm của công ty, thi trường này hàng năm đóng góp trên 70%