(Luận văn thạc sĩ) áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực tại công ty sản phẩm máy tính FUJITSU việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH W›X NGƠ DIỄM HỒNG ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO THEO KHE HỞ NĂNG LỰC TẠI CƠNG TY SẢN PHẨM MÁY TÍNH FUJITSU VIỆT NAM Chuyên ngành Mã số : Quản Trị Kinh Doanh : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG TP.HCM – Năm 2007 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài: Khơng có doanh nghiệp thành cơng lâu dài khơng liên tục cải tiến Mơi trường kinh doanh bị ảnh hưởng lớn xu hướng tồn cầu hóa, thay đổi nhanh chóng Các tổ chức nhận thấy họ phải thay đổi chiến lược họ thay đổi trọng tâm họ từ gia tăng doanh thu đến gia tăng giá trị cộng thêm, từ số lượng đến chất lượng từ cạnh tranh giá đến cạnh tranh dịch vụ Do tổ chức chịu áp lực ngày tăng việc làm để nâng cao chất lượng cho nguồn lực giới hạn họ để nguồn lực sáng tạo đổi hơn, để đạt giá trị đầu nhiều với đầu vào Với áp lực cải tiến đào tạo phát triển nguồn lực trở thành khía cạnh sống phát triển tổ chức Hiện nay, sóng đầu tư từ kinh tế mạnh giới đổ mạnh vào Việt Nam từ nước khu vực Nhật Bản, Hàn Quốc, đến nước từ Châu Âu, Châu Mỹ Anh, Pháp, Mỹ,…Họ mang đến phong cách quản lý khác nhau, đại đặt trọng tâm vào công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực người Việt, để đáp ứng yêu cầu ngày cao họ môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh giới Công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt nam sau 10 năm vào hoạt động, không ngừng gặt hái thành công, từ năm xuất đạt khoảng 100 triệu USD đến xuất đạt 500 triệu USD Trong thành công này, nhân tố định thắng lợi công ty kế hoạch sản xuất kinh doanh tính chuyên nghiệp sức sáng tạo đột phá đội ngũ nhân lực công ty Để phát huy khai thác tối đa hết lực khả tư người, công ty trọng đến sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực Xuất phát từ nhận thức sâu sắc vai trị sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực, với đòi hỏi đào tạo nguồn nhân lực sát với nhu cầu định chọn đề tài: “Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở lực Công ty Sản phẩm máy tính FUJITSU VIỆT NAM” Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu: 2.1 Mục đích: Quản trị nguồn nhân lực đề tài rộng phức tạp Sự thành công hay thất bại phương pháp quản trị phải đặt điều kiện định thời gian không gian cụ thể Trong luận văn này, tơi khơng có tham vọng nêu lên toàn vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực mà dừng lại mức nêu quan điểm việc áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở lực Cơng ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam Khu Cơng Nghiệp Biên Hịa II, Đồng Nai 2.2 Nhiệm vụ: Để đạt mục đích luận văn có nhiệm vụ sau đây: Một là: Trình bày cần thiết khách quan việc nghiên cứu sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực lĩnh vực công nghệ cao để nâng cao hiệu sử dụng nguồn lao động Công ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam Khu Cơng Nghiệp Biên Hịa II, Đồng Nai Hai là:Phân tích tranh tồn cảnh tình hình hoạt động doanh nghiệp năm gần Ba là: Xác định khe hở lực Bốn là: Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở lực Đối tượng phạm vi nghiên cứu: 3.1 Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu nguồn lao động Công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam Khu Cơng Nghiệp Biên Hịa II, Đồng Nai 3.2 Phạm vi nghiên cứu: Quản trị nguồn nhân lực đề tài rộng, nhiều nội dung chức khác Vì vậy, để đảm bảo tính logic tính hệ thống, luận văn giới hạn trình bày nội dung cốt lõi áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở lực để phát triển có hiệu nguồn nhân lực Cơng ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam Khu Cơng Nghiệp Biên Hòa II, Đồng Nai Cở sở lý luận, nguồn tư liệu, phương pháp nghiên cứu: - Cơ sở lý luận để nghiên cứu luận văn Chủ nghĩa Duy vật biện chứng Chủ nghĩa Duy vật lịch sử, Kinh tế Chính trị Mác - Lênin đường lối sách Đảng Cộng sản Việt Nam - Nguồn tư liệu tham khảo luận văn giáo trình Quản trị nguồn nhân lực Trần Thị Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nhân Nguyễn Hữu Thân; trang web Hiệp Hội Những Người Làm Công Tác Đào Tạo Phát Triển Mỹ, trang web số Trường Đại Học Mỹ,… - Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp Duy vật biện chứng Duy vật lịch sử Các phương pháp cụ thể: phương pháp logic lịch sử, phương pháp hệ thống, so sánh, đối chiếu, phân tích tổng hợp… Ngồi phương pháp chung đây, phương pháp bật tiếp cận trực tiếp làm sáng tỏ cần thiết phải có chương trình đào tạo nguồn nhân lực theo khe hở lực Cơng ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam Khu Cơng Nghiệp Biên Hịa II, Đồng Nai, sở vạch quan điểm giải pháp để sử dụng cách có hiệu Đóng góp luận văn: Qua việc trình bày, phân tích luận giải nội dung xác định, luận văn có đóng góp sau đây: Một là: Giúp nâng cao vị cạnh tranh công ty thị trường thông qua việc nâng cao lực nhân viên phương pháp đào tạo theo khe hở lực Hai là: Xây dựng sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo cách thức đào tạo đào tạo theo khe hở lực Ba là: Luận văn cung cấp sở lý luận thông tin, tư liệu cần thiết nhằm phục vụ tốt cho công tác nghiên cứu khoa học, giảng dạy, việc quản lý sử dụng phương pháp đào tạo nhân lực lĩnh vực công nghệ cao Bố cục luận văn: Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo phụ lục, luận văn gồm chương Chương I: Tổng quan quản trị nguồn nhân lực phương pháp đào tạo theo khe hở lực Chương II: Phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Cơng ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam Chương III: Đào tạo nguồn nhân lực phương pháp đào tạo theo khe hở lực Công ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO THEO KHE HỞ NĂNG LỰC 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: Trong phát triển lực lượng sản xuất năm cuối kỷ XX đem lại nhiều viễn cảnh to lớn, thúc đẩy tiến khoa học kỹ thuật, tạo điều kiện khai thác toàn diện tiềm thể lực trí lực người Trong hoạt động kinh tế người ta thấy có chuyển từ thơng số vật chất bên ngồi người sang vấn đề bên người để không ngừng nâng cao chất lượng sức lao động Những hình thức sử dụng linh hoạt nguồn lực tiềm người, kết hợp với nỗ lực chung tập thể công nhân đồng thời quan tâm đến yếu tố văn minh thẩm mỹ sản xuất chất lượng công việc, vấn đề quan tâm nhà sản xuất kinh doanh đại Đối tượng quản trị nguồn nhân lực tổ chức nhân lực tổ chức đó: Quản trị nguồn nhân lực kết hợp hai vấn đề: khoa học quản trị nguồn nhân lực Quản trị q trình làm cho hoạt động hồn thành đạt hiệu cao cách thông tin qua người khác Việc quản trị có phối hợp tính khoa học nghệ thuật, đạo đức Khác với phương diện khoa học, quản trị gia thành công phải người nắm vững kiến thức kỹ quản trị Do vậy, mặt nghệ thuật, quản trị thành cơng người có lực óc thơng minh, tài thuyết phục, tài lôi người khác làm theo ý Nhân lực hiểu nguồn lực người, gồm thể lực trí lực Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng tiềm thể lực người khơng thiếu lãng qn, nói gần tới mức cạn kiệt; cịn mặt khai thác tiềm trí lực người ý, cịn mức mẻ, khơng cạn kiệt, kho tàng cịn nhiều bí ẩn người Nguồn nhân lực tổ chức hình thành từ cá nhân, liên kết, ràng buộc với theo mục tiêu định tổ chức đề Trong tổ chức, cá nhân có vai trị, lực, đặc điểm tiềm phát triển khác nhau; muốn liên kết họ lại cần phải có nhà quản trị tài ba có nghệ thuật quản trị người Quản trị nguồn nhân lực phận thiếu quản trị sản xuất kinh doanh, nhằm củng cố trì đầy đủ số chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra; tìm kiếm phát triển hình thức, phương pháp tốt để người đóng góp nhiều sức lực cho mục tiêu tổ chức, đồng thời tạo hội để phát triển khơng ngừng thân người Do vậy, “ Quản trị nguồn nhân lực hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo, phát triển trì người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên ” (Trần Kim Dung – Luận án tiến sĩ kinh tế, năm 2001) Quản trị nguồn nhân lực khác biệt so với quản trị nhân chất nhấn mạnh, hoàn thiện hay phát triển lên quản trị nhân Vấn đề đề tài tranh luận nhà khoa học lẫn người hoạt động thực tiễn Nhìn chung, giới có ba quan điểm khác mối quan hệ quản trị nhân quản trị nguồn nhân lực • Quan điểm thứ cho quản trị nguồn nhân lực sử dụng đơn thay cho khái niệm cũ quản trị nhân quan điểm nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng quản trị người doanh nghiệp • Quan điểm thứ hai cho quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý đề phương pháp mới, cách tiếp cận cho quản trị Quan điểm nhấn mạnh tầm quan trọng nguồn nhân lực tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị thông qua việc phối hợp chức quản trị người vào với quản trị chiến lược doanh ngiệp nhấn mạnh cần thiết phải sử dụng đầy đủ tốt nguồn lực tổ chức • Quan điểm thứ ba cho quản trị nguồn nhân lực cách mạng mà giai đoạn phát triển tiếp theo, mở rộng thêm hay hoàn thiện lên quản trị nhân Quan điểm có tính dung hịa hai quan điểm 1.1.2 Mục tiêu, ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực tổ chức hình thành sở cá nhân có vai trị khác liên kết với theo mục tiêu định Nhân viên có lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm phát triển, có khả hình thành nhóm hội Các tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi họ, đánh giá đặt câu hỏi với hoạt động quản trị gia, hành vi họ thay đổi phụ thuộc vào thân họ tác động mơi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn phức tạp nhiều so với quản trị yếu tố khác trình sản xuất, kinh doanh Quản trị nguồn nhân lực hướng tới hai mục tiêu bản: a Tăng suất lao động, nâng cao hiệu tổ chức b Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết thơng qua người khác Một quản trị gia lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra đại, xác,v.v… nhà quản trị thất bại tuyển dụng người cho việc, khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác làm theo Nhiều quản trị gia mạnh lĩnh vực khoa học kỹ thuật lại không đào tạo hoàn chỉnh cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi giành nhiều thời gian làm việc với máy móc, trang bị kỹ thuật làm việc với người thực tế cho thấy, lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải vấn đề người vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác, biết tìm ngơn ngữ chung biết cách ứng phó cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên xác, biết lơi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh sai lầm tuyển chọn mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu tổ chức đưa chiến lược người trở thành phận hữu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác khả tiềm tàng nâng cao suất lao động lợi cạnh tranh doanh nghiệp nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể quan điểm nhân quyền lợi người lao động, đề cao vị giá trị người lao động, trọng giải hài hòa mối quan hệ lợi ích tổ chức, doanh nghiệp người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư – lao động doanh nghiệp 1.1.3 Các mơ hình quản trị nguồn nhân lực: Theo nội dung cách thức trọng thực hoạt động chức quản trị người tổ chức, nghiên cứu Lawler cho thấy thực tế có sáu mơ hình: thư ký, luật pháp, tài chính, quản trị, nhân văn khoa học hành vi • Mơ hình “thư ký”: mơ hình này, chức quản trị nguồn nhân lực liên quan chủ yếu đến việc thu thập báo cáo, liệu thông tin thực nhiệm vụ hành thường ngày doanh nghiệp Đây kiểu hành nhân viên, khơng thể lợi cạnh tranh nguồn nhân lực doanh nghiệp • Mơ hình “luật pháp”: mơ hình này, chức quản trị nguồn nhân lực trọng đặc biệt đến hiểu biết vấn đề pháp luật nhằm giúp doanh nghiệp tránh tranh chấp lao động, rắc rối liên quan đến pháp luật vi phạm nội quy an toàn vệ sinh lao động, chế độ thù lao, tuyển dụng, sa thải,v.v… • Mơ hình “tài chính”: mơ hình trọng đến việc giải hài hòa mối quan hệ thu nhập nhân viên, tạo cấu hợp lý tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi thu nhập người lao động sử dụng chi phí liên quan đến nhân viên cho có hiệu • Mơ hình “quản trị”: thể phối hợp hài hòa chức quản trị nguồn nhân lực với chức quản trị doanh nghiệp • Mơ hình “nhân văn”: tư tưởng chủ đạo mơ hình quản trị nguồn nhân lực tồn để phát triển thúc đẩy giá trị tiềm người tổ chức • Mơ hình “khoa học hành vi”: mơ hình cho tâm lý hành vi tổ chức sở hoạt động quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu cách tiếp cận khoa học hành vi người tổ chức áp dụng để giải hầu hết vấn đề quản trị nguồn nhân lực Cách phân loại mơ hình quản trị người doanh nghiệp từ mơ hình thư ký đến khoa học hành vi thể tính chuyên nghiệp ngày cao phận phụ trách nhân sự/nguồn nhân lực có ý nghĩa định việc xác định giai đoạn phát triển người tổ chức 1.1.4 Nội dung, chức chủ yếu quản trị nguồn nhân lực: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm nhân viên nhằm đạt hiệu cao cho tổ chức nhân viên Trong thực tiễn, hoạt động đa dạng, phong phú khác biệt tùy theo đặc điểm cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển tổ chức Hoạt động chủ yếu quản trị nguồn nhân lực chia theo ba nhóm chức là: nhóm thu hút nguồn nhân lực, nhóm đào tạo phát triển nhóm trì nguồn nhân lực 82 Bảng 3.6: Xác định khe hở lực cho vị trí “ Tổ trưởng Kỹ thuật ” STT Năng lực Mức độ quan trọng Thành thạo yêu cầu Thành thạo thực tế Điểm n.lực yêu cầu Điểm n.lực thực tế Tỉ lệ lực I Năng lực phát triển chiến lược tổ chức Nhận thức tình hình bên tổ chức 2 4 100% Chịu trách nhiệm hành động 3 67% Dịch vụ khách hàng 67% Tổ chức 2 6 100% Xử lý kỷ luật 50% II Năng lực làm việc chuyên môn Sáng tạo & đổi 2 4 100% Ra định 2 4 100% Giải vấn đề 67% Uy tín chuyên môn 67% 10 Quản lý nguồn lực 2 50% 11 Quản lý công nghệ 1 2 100% 12 Phân tích vấn đề 2 4 100% 13 Lập kế hoạch 2 4 100% 14 Kiểm soát 2 4 100% Quản lý mẫu thuẫn 67% 16 Xây dựng đội nhóm 33% 17 ẢÕnh hưởng 67% 18 Giao tiếp lời nói 67% 19 Hợp tác 3 6 100% 20 Giao tiếp văn 2 4 100% 21 Kèm cặp 3 67% 22 Laéng nghe 67% 23 Đàm phán 2 4 100% III Năng lực làm việc với người khác 15 IV Năng lực phát triển cá nhân 24 Học hỏi liên tục 67% 25 Tính linh hoạt 67% 26 Khả phục hồi 3 6 100% 27 Liêm chính/Trung thực 3 9 100% 28 Làm gương 67% 29 Hoạt động tích cực 3 9 100% Nguồn: Tác giả điều tra tự tổng hợp 83 Tất liệu mức độ quan trọng lực, mức độ thành thạo yêu cầu lực, mức độ thành thạo thực tế khe hở lực lưu trữ thành sở liệu để dễ dàng truy cập, tạo điều kiện cho việc lên kế hoạch đào tạo dễ dàng sát với nhu cầu 3.2.3 Giải pháp thực đào tạo theo khe hở lực Tại thời điểm đó, đứng bình diện tồn cơng ty chắn có nhiều lực vị trí khác chưa đạt tỷ lệ 100% Nhưng nguồn lực đào tạo có hạn, thời gian ngân sách có giới hạn nên khơng thể đào tạo tất lực có khe hở (tỉ lệ lực nhỏ 100%) nên việc lên kế hoạch đào tạo ưu tiên cho lực có mức độ quan trọng khe hở lực lớn Cụ thể lực có mức độ quan trọng tỉ lệ lực nhỏ 70% vị trí liên quan phải đào tạo bổ sung lực để đáp ứng yêu cầu công việc vị trí Dựa theo kết khảo sát trên, lực cần đào tạo bổ sung cho vị trí tổng hợp theo bảng sau đây: (xem bảng 3.7, 3.8, 3.9) 84 Bảng 3.7: Từ vị trí Quản lý người Việt đến Chuyên viên văn phịng STT Năng lực Quản lý người Việt Quản Kỹ sư Chuyeân đốc trưởng gia Kỹ sư Trưởng Bác Chuyên nhóm sĩ viên VP VP I Năng lực phát triển chiến lược tổ chức Chịu trách nhiệm hành động O Xử lý kỷ luaät O O O O O O O O O O II Năng lực làm việc chuyên môn 11 Ra định O 13 Uy tín chuyên môn O O O O O 16 Phân tích vấn đề O O O O O O O O III Năng lực làm việc với người khác 22 Giao tiếp lời nói O O IV Năng lực phát triển cá nhân 28 Học hỏi liên tục 33 Hoạt động tích cực O O Nguồn: Tác giả điều tra tự tổng hợp Ghi chú: O : lực cần đào tạo bổ sung 85 Bảng 3.8: Từ vị trí Nhân viên văn phịng đến Kỹ thuật viên STT Thư ký Y tá O O O O O O N.viên Thư ký văn chuyên môn phòng Năng lực Trưởng Tổ Chuyên Kỹ nhóm trưởng viên thuật Kthuật Kthuật Kthuật viên I Năng lực phát triển chiến lược tổ chức O Chịu trách nhiệm hành động O O O II Năng lực làm việc chuyên môn 13 Uy tín chuyên môn 16 Phân tích vấn đề O O III Năng lực làm việc với người khác 25 Kèm cặp 26 Laéng nghe O O Nguồn: Tác giả điều tra tự tổng hợp Bảng 3.9: Từ vị trí Thư ký đến Tạp vụ STT Năng lực Tổ Thư ký Trưởng Tổ Kthuật ca trưởng trưởng CNhân tạp vụ Cnhân chuyên môn Công nhân Tạp vụ O O O O O O I Năng lực phát triển chiến lược tổ chức O O Tổ chức O O Xử lý kỷ luật O O Chịu trách nhiệm hành động O III Năng lực làm việc với người khác 25 Kèm cặp O IV Năng lực phát triển cá nhân 31 Liêm chính, trung thực O O 33 Hoạt động tích cực O O Nguồn: Tác giả điều tra tự tổng hợp 86 3.2.3.1 Giải pháp đào tạo Quản đốc Fujitsu Việt Nam Theo bảng 3.7, công ty cần tập trung đào tạo lực Giao tiếp lời nói cho vị trí Quản đốc ( Điều cho ta thấy thực tế công ty, số quản đốc quản lý người Việt sử dụng nhiều mệnh lệnh, răn đe, triển khai công việc chiều từ xuống mà chưa sử dụng biện pháp giao tiếp hiệu khác) Năng lực giao tiếp lời nói khả sử dụng ngôn ngữ lời cách hiệu để đạt mục đích mong muốn Các kỹ kiến thức liên quan để nâng cao lực giao tiếp lời nói mà cơng ty cần đào tạo sau: - Văn phạm giao tiếp hiệu - Kỹ lắng nghe - Kỹ nói - Kỹ sử dụng ngôn ngữ không lời - Kiến thức kiểu giao tiếp lời khác - Hiểu biết ngăn cách giao tiếp lời hiệu Để có khả cần đưa vào dự án đào tạo quản đốc môn học như: kỹ giao tiếp, tâm lý lãnh đạo, nghệ thuật lãnh đạo,…bên cạnh nội dung tổ chức điều hành sản xuất phân xưởng Tuy nhiên, kỹ kỹ mà đào tạo lý thuyết suông không hiệu Đây kỹ cần nhiều thực hành Cơng ty cần tổ chức khóa đào tạo ngồi trời để tạo điều kiện cho nhân viên giao lưu với Các nhân viên hiểu hơn, thông cảm với Do đó, xóa bỏ phần rào cản giao tiếp như: thiên kiến, ích kỷ, vị kỷ,…Mặt khác, cơng ty cần đưa tình giao tiếp lời nói khơng hiệu thực tế cơng ty vào khóa đào tạo nhân viên đào tạo thảo luận để tự tìm cách thức giao tiếp phù hợp Khi kỹ đào tạo hiệu 87 Ngồi ra, cơng ty cần tạo mơi trường làm việc thân thiện giảm căng thẳng mệt mỏi cho nhân viên, yếu tố quan trọng làm giảm hiệu giao tiếp lời nói Một số giải pháp tăng cường tiếp xúc lãnh đạo cấp dưới, tổ chức khóa học tiếng Việt cho người Nhật khóa tiếng Nhật cho người Việt, tạo điều kiện cho người Nhật người Việt tìm hiểu văn hóa lẫn Khi mơi trường làm việc cải thiện đáng kể 3.2.3.2 Giải pháp đào tạo Quản lí người Việt Fujitsu Việt Nam Cũng theo bảng 3.7, lực Giao tiếp lời nói cơng ty cần tập trung đào tạo Năng lực học hỏi liên tục vị trí Quản lí người Việt (Thực tế công ty chứng minh điều này, mà vị trí Quản lý vị trí cao công ty người Việt, quản lý người Việt trở nên thụ động học hỏi, cầu tiến so với vị trí khác) Năng lực học hỏi liên tục lực đòi hỏi tính tự giác cá nhân cao, cần thiết cho phát triển liên tục công ty Các kỹ kiến thức tạo nên Năng lực học hỏi liên tục mà công ty cần trang bị sau: - Kiến thức nhu cầu tổ chức - Kiến thức nhu cầu người tự học - Sự hiểu biết phương pháp tự học hỏi - Các kỹ nghiên cứu - Kỹ tra cứu thông tin mạng - Kỹ cô đọng thơng tin - Kỹ quan sát Để có kỹ cần đưa vào dự án đào tạo môn học: hệ thống thông tin quản lý, mơ hình tổ chức cơng ty nước ngoài, đồng thời trang bị hệ thống sổ tay cẩm nang quản lý định kỳ có buổi báo cáo chuyên đề quản trị gia nước ngồi Tuy nhiên, nhân viên khơng thể có đủ thời gian học hỏi tất kiến thức Do đó, trước đào tạo kỹ kiến thức hỗ trợ cho 88 lực học hỏi liên tục trên, công ty cần rõ nhu cầu tương lai cơng ty gì, kiến thức kỹ đem lại lợi ích thiết thực cho cơng ty cho nhân viên Mặt khác, công ty cần cho nhân viên biết phương hướng tới chiến lược kinh doanh tương lai công ty, từ nhân viên xác định trọng tâm việc học hỏi liên tục Bên cạnh đó, để đào tạo kỹ kiến thức trên, việc tổ chức khóa học, cơng ty cần phải nhấn mạnh cho nhân viên biết môi trường kinh tế động nay, công ty nhân viên khơng chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm liên tục, cơng ty nhân viên thụt lùi phía sau Ngồi ra, công ty cần đảm bảo hỗ trợ nỗ lực tự học hỏi nhân viên cách tạo môi trường thuận lợi để nhân viên tự học hỏi như: cập nhật nguồn sách báo nhất, phù hợp với nhu cầu học hỏi nhân viên cho thư viện công ty, cấp ngân sách cho khóa đào tạo phù hợp mà quản lý người Việt đề nghị,…Do đó, thơng qua quản lý người Việt, công ty thúc đẩy tinh thần tự học hỏi tất nhân viên công ty 3.2.3.3 Giải pháp đào tạo Kỹ sư Fujitsu Việt Nam Cũng theo bảng 3.7, công ty cần tập trung đào tạo lực sau vị trí Kỹ sư: • Năng lực chịu trách nhiệm hành động • Năng lực uy tín chun mơn • Năng lực phân tích vấn đề Các lực cần đào tạo cho ta thấy bất cập lạc hậu chương trình giáo dục đào tạo nước ta Các sinh viên học nặng lý thuyết theo kiểu chương Ít sáng tạo động biểu chung kỹ sư trường Các kiến thức trường đại học phần không ứng dụng công ty œ Năng lực chịu trách nhiệm hành động 89 Muốn nâng cao lực chịu trách nhiệm hành động mình, công ty cần đào tạo cho nhân viên hiểu rõ: o Trách nhiệm o Quyền hạn o Tầm quan trọng vị trí đảm nhiệm Muốn công ty cần trang bị kiến thức kỹ tạo nên lực sau: o Hiểu biết mục tiêu công ty o Kỹ thiết lập cam kết o Các kỹ đánh giá o Kỹ báo cáo o Kỹ phục hồi o Kỹ ngăn ngừa sai lầm œ Năng lực uy tín chun mơn Muốn nâng cao lực uy tín chun mơn, ngồi khả chun mơn sẵn có kỹ sư, cơng ty cần trang bị thêm kỹ kiến thức sau: o Các kiến thức bổ sung chuyên môn o Kỹ vi tính o Kỹ phân tích thống kê o Kiến thức phương pháp Taguchi việc xử lý liệu o Kỹ sử dụng cơng cụ QC œ Năng lực phân tích vấn đề Muốn nâng cao lực phân tích vấn đề, cơng ty cần trang bị thêm kỹ kiến thức tạo nên lực sau: o Các kỹ đánh giá o Kỹ phân tích thống kê o Kỹ quan sát o Khả phát nguyên nhân hành vi người o Khả thiết lập điều cốt lõi kiện 90 Đối với khóa đào tạo dành cho kỹ sư, cơng ty cần chọn giảng viên có trình độ chun mơn cao, có kinh nghiệm nội dung đào tạo Khi đó, kỹ sư thuyết phục hiệu khóa học cao 3.2.3.4 Giải pháp đào tạo Tổ trưởng kỹ thuật Fujitsu Việt Nam Theo bảng 3.7, lực chịu trách nhiệm hành vi mình, cơng ty cần tập trung đào tạo “năng lực kèm cặp” cho Tổ trưởng kỹ thuật (Thực tế công ty lực cịn yếu vị trí tổ trưởng kỹ thuật đa phần từ vị trí Kỹ thuật viên đề bạt lên, lo cơng việc chịu giám sát, kèm cặp nhân viên quyền) Các kỹ kiến thức tạo nên lực mà công ty cần trang bị sau: o Kiến thức vòng tròn PDCA (Plan-Do-Check-Action: Lập kế hoạch- Thực hiện-Kiểm tra-Hành động) o Kỹ lập bảng kiểm tra o Các kỹ giao tiếp o Kỹ quan sát o Kỹ nhận thức giới hạn can thiệp Đối với vị trí lao động trình độ Đại học như: vị trí Tổ trưởng kỹ thuật, khóa đào tạo nặng lý thuyết, thiếu trị chơi kết hợp không hấp dẫn không gây hứng thú Điều làm giảm tiếp thu người đào tạo, dẫn đến giảm hiệu đào tạo Vì vậy, cơng ty cần lựa chọn giảng viên thích hợp có trình độ sư phạm cao cho khóa đào tạo Mặt khác, cơng ty cần phải chọn địa điểm đào tạo cho đem lại thích thú nhân viên Ngồi ra, công ty cần đào tạo cho Tổ trưởng kỹ thuật biết trách nhiệm người Tổ trưởng kết làm việc nhân viên quyền Nếu nhân viên làm sai, khơng hồn thành nhiệm vụ xem khơng hồn thành nhiệm vụ Tuy nhiên, nhân viên có kết làm việc tốt, xem kết 91 Cơng ty cần đưa khả đào tạo, kèm cặp nhân viên quyền thành tiêu chí để đánh giá nhân viên Ví dụ như: nhân viên quyền đảm trách tất cơng việc nhân viên cấp đề bạt tăng lương Bên cạnh đó, cơng ty cần phải cấp chứng nhận cho nhân viên đào tạo Khi nhân viên cảm thấy tự hào với kết học tập Một điểm cần lưu ý công ty cần phải đánh giá chuẩn xác kết hoạt động đào tạo mang lại Vì khơng cơng ty khơng thấy hiệu hoạt động đào tạo mà thấy đào tạo khoản chi phí mà thơi Tương tự, triển khai phương pháp cho phòng ban chức cho cơng việc nhân viên văn phịng, công việc công nhân sản xuất 3.2.4 Các biện pháp hỗ trợ Ngoài giải pháp trên, để phương pháp đào tạo theo khe hở lực có hiệu cơng ty cần triển khai số biện pháp hổ trợ sau: 3.2.4.1 Hoàn thiện khâu tuyển dụng - Một số nhân viên nguồn lao động phổ thông (tốt nghiệp PTTH) có cơng ty có ý thức lao động thấp, đạo đức nghề nghiệp thường gây hư hỏng sản phẩm Do đó, cơng ty cần ý đến đạo đức ứng viên tuyển dụng Cụ thể công ty đưa tiêu chuẩn như: điểm hạnh kiểm học sinh phải từ Tốt trở lên vào Bảng tiêu chuẩn tuyển dụng chung công ty - Trong nguồn lao động chuyên môn (tốt nghiệp Đại học trở lên): công ty tuyển dụng từ trường Đại học qui nước, cơng ty ý đến ngành học, chưa ý đến chuyên ngành nên số nhân viên phải đào tạo lại gần từ đầu Do đó, công ty cần đưa chuyên ngành mà công ty cần vào yêu cầu tuyển dụng - Khi tuyển dụng vị trí quản lý, ngồi cấp quản trị, cấp chuyên môn, công ty cần ý đến chứng lực ứng viên 92 cấp trung tâm đào tạo uy tín Khi cơng ty giảm thời gian đào tạo phần chi phí đào tạo - Công ty cần phải đào tạo cho nhân viên tham gia tuyển dụng phương pháp tuyển dụng đại như: nắm bắt thông tin trước vấn, kỹ đọc ngôn ngữ thể, cách đặt câu hỏi hiệu quả,… 3.2.4.2 Hoàn thiện chế độ tiền lương - Để khuyến khích nhân viên sau đào tạo vận dụng kiến thức học vào việc rèn luyện để phát triển lực cần thiết cho cơng ty, cơng ty cần phải có chế độ đãi ngộ phù hợp như: lương bổ sung theo lực mà nhân viên đạt Muốn công ty phải bổ sung vào tiêu chuẩn đánh giá nhân viên lực quan trọng cho công ty - Hiện chế độ tiền lương cơng ty cịn nặng theo phong cách quản lý Nhật: lương tăng bình qn năm cịn thấp, chia cho người, đảm bảo công việc ổn định lâu dài cho nhân viên Điều khơng khuyến khích nhân viên có nhiều đóng góp cho cơng ty Do đó, cơng ty nên xây dựng chế độ lương bổng dựa theo thành tích đạt nhân viên Khi nhân viên tích cực sáng tạo công việc, đồng thời nhân viên hết lòng đào tạo hỗ trợ cấp hồn thành mục tiêu chung cơng ty - Tiền thưởng năm cuối năm công ty thưởng cho nhân viên cho năm theo qui định nhà nước kể cơng ty đạt lợi nhuận cao Khi nhân viên cảm thấy lợi nhuận công ty chưa gắn liền với lợi ích họ Vì thế, tương lai công ty nên áp dụng nguyên tắc: tiền thưởng tỉ lệ thuận với lợi nhuận 3.2.4.3 Xây dựng văn hóa cơng ty Cơng ty cần phải xây dựng nên văn hóa cơng ty để tạo mơi trường làm việc mà người gắn kết hơn, nhân viên thoải mái yêu thích cơng việc, gắn bó làm việc cho cơng ty lâu dài Ví dụ như: 93 œ Xây dựng văn hóa ứng xử phong trào “ Nụ cười ngày”, “Chào gặp nhau”,…trong công ty làm cho nhân viên thên thiện Khi lực giao tiếp nhân viên nâng cao œ Tổ chức hội thảo, họp định kỳ giúp nhân viên có điều kiện đào tạo cho nhau, trao đổi kinh nghiệm với œ Xây dựng nên thi thợ giỏi thi “Bàn tay vàng” cho công nhân vận hành, thi “Đôi mắt vàng” cho cơng nhân kiểm tra ngoại quan sản phẩm,…Qua đó, tơn vinh nhân viên có kỹ giỏi giúp cho nhân viên có kỹ chưa tốt rèn luyện kỹ cần thiết cho cơng việc œ Xây dựng nên tờ báo công ty để giúp nhân viên bày tỏ cảm xúc, suy nghĩ nguyện vọng Qua đó, giúp cơng ty nhà quản lý có điều chỉnh kịp thời để hồn thiện phương pháp quản lý Ngồi ra, tờ báo nơi công ty triển khai nội dung cần đào tạo œ Xây dựng nên phong trào “Người văn minh” xếp hàng vào công ty, bên phải hành lang,…Qua đó, giúp nhân viên có ý thức kỷ luật công việc nhân viên có tác phong cơng nghiệp 3.2.4.4 Đào tạo huấn luyện cho cấp quản lý phương pháp đào tạo theo khe hở lực Các nhà quản lý người gần gũi với nhân viên thuộc quyền nhân viên phòng Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Họ người hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu nhân viên Họ biết rõ lực cần thiết cho qui trình, lực mà nhân viên thiếu Do đó, nhà quản lý người đào tạo theo khe hở lực hiệu cho nhân viên quyền Chính vậy, cơng ty cần bước xây dựng chương trình đào tạo theo khe hở lực cho quản lý cấp công ty Muốn công ty cần phải áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở lực từ xuống dưới, từ quản lý cấp cao xuống quản lý trung đến quản lý cấp thấp 94 Bên cạnh đó, cơng ty cần có biện pháp hỗ trợ khuyến khích cho quản lý cấp thực phương pháp đào tạo cho nhân viên thuộc quyền như: → Đào tạo lực cần thiết cho việc đào tạo kỹ sư phạm, kỹ thuyết trình,… → Hỗ trợ kinh phí cho việc thiếp lập khóa đào tạo cần thiết → Đề bạt khen thưởng nhà quản lý đào tạo tốt nhân viên → Chỉ rõ cho nhà quản lý thấy phát triển vững mạnh nhân viên phát triển vững mạnh cơng ty Tóm tắt chương III Chương thứ ba luận văn tiến hành xây dựng hệ thống đào tạo phát triển cho Công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam cụ thể là: xây dựng lưu đồ đào tạo bao gồm lưu đồ chứng nhận tái chứng nhận Tác giả xác định quy trình, nội dung bước cần triển khai phương pháp xác định khe hở lực cho vị trí cơng ty, tác giả đề xuất số giải pháp đào tạo cho vị trí mặt khiếm khuyết lực Các giải pháp gồm: œ Giải pháp đào tạo Quản đốc Fujitsu Việt Nam œ Giải pháp đào tạo Quản lí người Việt Fujitsu Việt Nam œ Giải pháp đào tạo Kỹ sư Fujitsu Việt Nam œ Giải pháp đào tạo Tổ trưởng kỹ thuật Fujitsu Việt Nam Bên cạnh đó, biện pháp hỗ trợ cho việc áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở lực sau: → Hoàn thiện khâu tuyển dụng → Hoàn thiện chế độ tiền lương → Xây dựng văn hóa cơng ty → Đào tạo huấn luyện cho cấp quản lý phương pháp đào tạo theo khe hở lực 95 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ KẾT LUẬN Chỉ sau mười năm vào hoạt động Cơng ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam (FCV) không ngừng gặt hái thành công, từ năm xuất đạt khoảng 100 triệu USD đến năm gần xuất đạt 500 triệu USD, đứng đầu Việt Nam mười năm liên tiếp Từ sản phẩm đơn giản ban đầu mạch in ổ đĩa cứng đến sản phẩm phức tạp bảng mạch in điện thoại di động cung cấp cho hãng tiếng giới Motorola, Sony,… hay bảng mạch in cho sản phẩm kỹ thuật số: máy chụp hình kỹ thuật số, máy quay phim kỹ thuật số,… Từ số lượng nhân viên người Nhật năm đầu 100 người cịn 18 người Những vị trí quan trọng giám đốc, trưởng phòng người Việt nắm giữ Đó cơng ty xác định yếu tố then chốt làm nên thành công công ty người Việt Nam Những người có trình độ chun mơn cao, có tác phong lao động chuyên nghiệp, có tinh thần trách nhiệm,…là tài sản vơ q giá cơng ty Để có người này, công ty xác định đào tạo phát triển người nhiệm vụ hàng đầu Tốc độ tăng trưởng Việt Nam nhanh Tăng trưởng không kinh tế mà tăng trưởng kỹ thuật, tăng trưởng đầu tư,… Kỹ thuật mạch in, phương pháp quản lý giới bổ sung cải tiến liên tục Yêu cầu sản phẩm ngày cao Nguồn nhân lực chuyên môn ngày khan sau tập đoàn điện tử khổng lồ giới ạt đầu tư vào Việt Nam INTEL, CANON, NIDEC,…thì việc đào tạo cần phải trở nên sát với nhu cầu Đào tạo sát với nhu cầu hiệu suất đào tạo cao Hiệu suất đào tạo cao rút ngắn thời gian đào tạo Do đáp ứng tốc độ tăng trưởng cao công ty Việt Nam Việc đào tạo dựa khe 96 hở lực phương pháp hữu ích cho cơng ty để giải việc đào tạo sát với nhu cầu KIẾN NGHỊ VỚI CÔNG TY Với tầm quan trọng việc đào tạo sát với nhu cầu, phương pháp xác định khe hở lực cần định kỳ triển khai công ty để cập nhật thông số Tần số năm lần phù hợp với công ty Việc cập nhật khơng tỉ số lực mà cịn cập nhật lực danh sách lực cần có cho cơng ty Việc địi hỏi nhân viên đào tạo mở mang kiến thức qua Internet, qua hội thảo với công ty khác Công ty cần phải hỗ trợ cho phịng đào tạo việc Ngồi cơng việc đào tạo không công việc riêng phòng đào tạo hay riêng nhân viên đào tạo mà cịn cơng việc chung tồn nhân viên Nhân viên đào tạo đảm trách vấn đề đào tạo chung, đào tạo kỹ năng, đào tạo cơng việc chun mơn,…địi hỏi phải có đào tạo người quản lý trực tiếp Do cơng ty nên có sách khuyến khích việc đào tạo yếu tố để đánh giá việc lên lương hay thưởng Khi áp dụng phương pháp xác định khe hở lực cho vị trí trở thành hệ thống hồn chỉnh, cơng ty cần tiến lên bước xác định khe hở lực cho nhân viên Việc không làm tăng hiệu suất đào tạo mà làm giảm việc thời nhân viên khác đào tạo đại trà Có thể nghĩ việc đòi hỏi nguồn lực khổng lồ cơng ty có 3000 nhân viên Nhưng thực tế cơng ty sử dụng nhân viên cần đào tạo làm nên liệu khe hở lực cho thân sử dụng nhân viên tự đào tạo Bên cạnh đó, cơng ty nên phát triển hệ thống thư viện sách ngày quy mô số lượng chất lượng thời gian tới để nhân viên tự hồn thiện ... máy tính Fujitsu Việt Nam Chương III: Đào tạo nguồn nhân lực phương pháp đào tạo theo khe hở lực Công ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam 5 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHƯƠNG... nội dung bước áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở lực Phương pháp dựa số mơ hình đào tạo phát triển giới, để vận dụng vào điều kiện cụ thể công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam 33 CHƯƠNG... nhân lực tổ chức 1.2.4.4 Đào tạo theo khe hở lực Đào tạo theo khe hở lực xác định lực cần tập trung đào tạo Trước hết cần xây dựng lưu đồ đào tạo theo khe hở lực 27 a Xác định danh mục lực a1