(Thảo luận tâm lý học) nghiên cứu tâm lý học của lao động quản lý tại một doanh nghiệp

(Thảo luận Tâm lý học) Nghiên cứu tâm lý học của lao động quản lý tại một doanh nghiệp (Thảo luận Tâm lý học) Nghiên cứu tâm lý học của lao động quản lý tại một doanh nghiệp (Thảo luận Tâm lý học) Nghiên cứu tâm lý học của lao động quản lý tại một doanh nghiệp (Thảo luận Tâm lý học) Nghiên cứu tâm lý học của lao động quản lý tại một doanh nghiệp (Thảo luận Tâm lý học) Nghiên cứu tâm lý học của lao động quản lý tại một doanh nghiệp (Thảo luận Tâm lý học) Nghiên cứu tâm lý học của lao động quản lý tại một doanh nghiệp (Thảo luận Tâm lý học) Nghiên cứu tâm lý học của lao động quản lý tại một doanh nghiệp (Thảo luận Tâm lý học) Nghiên cứu tâm lý học của lao động quản lý tại một doanh nghiệp (Thảo luận Tâm lý học) Nghiên cứu tâm lý học của lao động quản lý tại một doanh nghiệp (Thảo luận Tâm lý học) Nghiên cứu tâm lý học của lao động quản lý tại một doanh nghiệp (Thảo luận Tâm lý học) Nghiên cứu tâm lý học của lao động quản lý tại một doanh nghiệp (Thảo luận Tâm lý học) Nghiên cứu tâm lý học của lao động quản lý tại một doanh nghiệp (Thảo luận Tâm lý học) Nghiên cứu tâm lý học của lao động quản lý tại một doanh nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

BỘ MÔN: TÂM LÝ HỌC LAO ĐỘNG

GVHD: Đinh Thị Hương

Hà Nội, 2020

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 12

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

5 Nguyễn Thị Thảo Vân

Vắng: 1 - Nguyễn Hoàng Việt

I Mục tiêu

- Tìm hiểu về đề tài thảo luận

- Các thành viên cùng cho ý kiến để lựa chọn doanh nghiệp phù hợp

- Cả nhóm thống nhất lựa chọn Công ty Samsung Electronics Vietnam (SEV) cơ sở Bắc Ninh

II Những thành viên tích cực đóng góp ý kiến

- La Thị Hải Yến

- Lương Khánh Vân

- Đặng Thị Vân

- Nguyễn Thị Thảo Vân

- Đào Thị Thanh Xuân

- Nguyễn Thị Thanh Vân

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

5 Nguyễn Thị Thảo Vân

Vắng: 1 - Nguyễn Hoàng Việt

I Mục tiêu:

- Các thành viên cùng cho ý kiến để lập dàn ý

- Nhóm trưởng phân công công việc

- Nhóm trưởng giao hạn nộp bài của từng thành viên

II Nội dung

- Sau thời gian bàn bạc thảo luận, bạn La Thị Hải Yến (nhóm trưởng) triển khai công việc

và tổng hợp lại ý kiến đóng góp đưa ra dàn ý

- Được sự đồng ý kiến của cả nhóm, nhóm trưởng phân công nhiệm vụ:

+ Phan Thị Thảo My: Lời mở đầu + Kết kuận của đề tài + Khái quát tâm lý học quản lý + Phẩm chất và năng lực của quản lý

+ La Thị Hải Yến: Giới thiệu chung về công ty

+ Đặng Thị Vân: Phong cách của quản lý

+ Nguyễn Thị Thảo Vân: Nhân cách của ban quản lý (ưu nhược điểm + biện pháp)

+ Đào Thị Thanh Xuân: Phẩm chất của ban quản lý (ưu nhược điểm + biện pháp)

+ La Thị Hải Yến: Năng lực của ban quản lý (ưu nhược điểm + biện pháp)

+ Vũ Hải Yến: Quyền lực của nhà quản lý (ưu nhược điểm + biện pháp)

+ Nguyễn Thị Thanh Vân: Uy tín của ban quản lý (ưu nhược điểm + biện pháp)

+ Lương Thảo Vi: Nghệ thuật giao tiếp của nhà quản lý + thuyết trình

+ Lương Khánh Vân: Tổng hợp bài của cả nhóm và chỉnh sửa, hoàn thiện word + làm powerpoint

Nhóm trưởng Thư ký

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

5 Nguyễn Thị Thảo Vân

Vắng: 1 - Nguyễn Hoàng Việt

I Mục tiêu

- Hoàn thiện phần tiểu luận

- Các thành viên cùng cho ý kiến để chỉnh sửa nội dung phần tiểu luận

- Một số thành viên chỉnh sửa lại bài làm của mình

II Những thành viên tích cực đóng góp ý kiến

- La Thị Hải Yến

- Lương Khánh Vân

- Đặng Thị Vân

- Nguyễn Thị Thảo Vân

- Đào Thị Thanh Xuân

- Nguyễn Thị Thanh Vân

BẢNG ĐÁNH GIÁ

giá

Nhóm trưởng đánh giá

Ý kiến cả nhóm

Nguyễn Thị Thảo Vân

Đào Thị Thanh Xuân

Nguyễn Thị Thanh Vân

Lương Thảo Vi

Vũ Hải Yến

luận

MỤC LỤC

A LỜI MỞ ĐẦU 8

B NỘI DUNG 9

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TÂM LÝ HỌC LAO ĐỘNG 9

I Khái quát về tâm lý học quản lý 9

II Nhân cách, phẩm chất và năng lực quản lý 9

III Quyền lực và uy tín của cán bộ quản lý 11

IV Nghệ thuật giao tiếp 15

PHẦN 2: THỰC TRẠNG TÂM LÝ HỌC CỦA LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY SAMSUNG ELECTRONICS VIETNAM CƠ SỞ BẮC NINH (SEV) 17 I Giới thiệu chung về Công ty Samsung Electronics Vietnam cơ sở Bắc Ninh (SEV) .17

II Thực trạng tâm lý học của lao động quản lý ở Công ty Samsung Electronics Vietnam cơ sở Bắc Ninh(SEV) 18

PHẦN 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIÚP NÂNG CAO TÂM LÝ CỦA LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY SAMSUNG ELECTRONICS VIETNAM 28

CƠ SỞ BẮC NINH(SEV) 28

I Biện pháp nâng cao nhân cách, phẩm chất, năng lực của ban quản lý 28

II Biện pháp nâng cao quyền lực của ban quản lý 28

III Biện pháp nâng cao uy tín của ban quản lý 29

IV Biện pháp nâng cao kỹ năng giao tiếp của ban quản lý 30

C KẾT LUẬN 32

A LỜI MỞ ĐẦU

Trong những năm gần đây, do tác động của cuộc cách mạng khoa học công nghệhiện đại, đặc biệt là công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ vật liệu, côngnghệ năng lượng … nền kinh thế giới đang biến đổi sâu sắc, mạnh mẽ về cơ cấu, chứcnăng và phương thức hoạt động Đó không phải là sự biến đổi bình thường mà là mộtbước ngoặt lịch sử có ý nghĩa trọng đại đưa nền kinh tế toàn cầu từ kinh tế công nghiệpsang kinh tế tri thức, nền văn minh loài người từ văn minh công nghiệp sang văn minh trítuệ Ở bất cứ nền kinh tế nào, nền văn minh nào, bất cứ ngành nghề nào, hễ đã có conngười, người chỉ huy hay người thực hiện, người phục vụ hay người được phục vụ …thìhiệu quả hoạt động của ngành ấy tất yếu phụ thuộc vào những yếu tố tâm lý, thể chất củamỗi cá nhân với tư cách là một thành viên của một tập thể nhất định Tâm lý học ngày naykhông chỉ là khoa học về con người , mà trở thành một trong những cơ sở khoa học quantrọng của toàn bộ quá trình quản lý – quản lý kinh tế, quản lý xã hội cũng như quản lýdoanh nghiệp Bởi vậy, việc nghiên cứu tìm hiểu những cơ sở tâm lý học của công tácquản lý là một yêu cầu khách quan và bức thiết đối với tất cả những ai quan tâm đến việccải tiến quản lý, nâng cao hiệu quả quá trình quản lý, làm tốt việc tuyển chọn, bồi dưỡng

và sử dụng cán bộ quản lý Để mô tả tâm lý của quản lý một cách rõ ràng và cụ thể chúng

em đã chọn đề tài “Nghiên cứu tâm lý học của lao động quản lý tại Công ty SamsungElectronics Vietnam trụ sở Bắc Ninh (SEV).”

B NỘI DUNG PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TÂM LÝ HỌC LAO ĐỘNG

I Khái quát về tâm lý học quản lý

Tâm lý học quản lý là một ngành của khoa học tâm lý Nó nghiên cứu đặc điểm tâm

lý của con người trong hoạt động quản lý, đề ra, kiến nghị và sử dụng các nhân tố khi xâydựng và điều hành các hệ thống xã hội

Tâm lý học quản lý giúp người lãnh đạo biết cách ứng xử, tác động mềm dẻo nhưngcương quyết với cấp dưới và lãnh đạo được những hành vi của họ, đoàn kết thống nhấttập thể những con người dưới quyền

Như vậy, muốn thực hiện tốt chức năng quản lý của mình, người lãnh đạo không chỉ

có những kiến thức kinh tế, kỹ thuật và quản lý mà cần am hiểu kiến thức về tâm lý nữa

II Nhân cách, phẩm chất và năng lực quản lý

1 Nhân cách

1.1 Bản chất của nhân cách

Nhân cách gắn liền với một cá nhân cụ thể và hoạt động trong những giai đoạn lịch

sử xã hội nhất định Như vậy khi xét bản chất nhân cách không thể tách rời một cá nhân

cụ thể Nghĩa là họ có danh tính, đặc điểm lứa tuổi, nghề nghiệp, giới tính, dân tộc,…họsống trong giai đoạn lịch sử phát triển xã hội nhất định,

Nhân cách là bộ mặt xã hội của tâm lý, là tổng thể các thuộc tính tâm lý cá nhân vừa

có ý nghĩa xã hội, vừa là đặc trưng cho tính cá nhân Người có nhân cách được coi là mộtthành viên của xã hội, chịu sự chi phối của các mối quan hệ xã hội, đồng thời là chủ thểhoạt động có ý thức của xã hội Nhân cách có bốn nội dung cơ bản sau đây:

- Xu hướng: là những thiên hướng hoạt động của con người biểu hiện trong thực tếcuộc sống (nhu cầu, hứng thú, niềm tin và lý tưởng mà con người vươn tới)

- Tính cách: là sự kết hợp các thuộc tính cơ bản và bền vững của con người, phảnánh lịch sử tác động qua lại giữa cá nhân với điều kiện sống và giáo dục, biểu hiện ở thái

độ đặc thù của cá nhân với hiện thực khách quan trong các hành vi xã hội của cá nhân đó

- Tính khí: là thuộc tính tâm lý cá nhân gắn liền với kiểu hoạt động thần kinh tươngđối bền vững của con người, là động lực của toàn bộ hoạt động tâm lý của con người vàđược biểu hiện thông qua các hành vi, cử chỉ, hành động của họ hàng ngày

- Năng lực: là tổng thể những thuộc tính độc đáo của cá nhân phù hợp với nhu cầuđặc trưng của một hoạt động nhất định, đảm bảo hoàn thành có kết quả tốt trong lĩnh vựchoạt động đó.

1.2 Những đặc điểm cơ bản của nhân cách

Tính thống nhất của nhân cách: Nhân cách là sự thống nhất nhiều đặc điểm, phẩmchất tâm lý cá nhân biểu hiện trong hành vi bản năng và hành vi xã hội, giữa lợi ích xã hội

và lợi ích cá nhân…

Tính ổn định của nhân cách: Xuất phát từ những đặc trưng của nhân cách, ta nhậnthấy tính ổn định của các đặc trưng này rất rõ nét (giới tính, nghề nghiệp,…) gắn liền vớitoàn bộ cuộc đời hoặc một giai đoạn phát triển của con người

- Tính tích cực của nhân cách: Nhân cách là chủ thể hoạt động tích cực thúc đẩy xãhội phát triển Nhân cách được hình thành trong hoạt động tích cực của cá nhân trong cácquan hệ xã hội, là sản phẩm của xã hội

- Tính giao lưu của nhân cách: Nhân cách không thể hình thành mà con người lạikhông sống chung với mọi người, không giao tiếp, tiếp xúc với mọi người Giao lưu vớimọi người trở thành nhu cầu thiết yếu của mỗi người

- Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác: thuyết phục người khác nghe theo sự

chỉ dẫn của mình Điều này đòi hỏi sự khéo léo, tài ngoại giao và một số kỹ năng làm việckhác

- Sự kiên trì: Người quản lý là người đứng đầu nên họ cần phải thử trải nghiệm thật

nhiều cho đến khi nào thành công thì thôi Tiếp tục giữ vững lập trường của mình trướcđối thủ hoặc những dấu hiệu ít có thành công ở phút ban đầu

- Sự quả quyết: Người quản lý được trông chờ trong việc đưa ra những quyết định

quan trọng trong khi những người khác thường gắng tránh xa nó Cho dù những quyếtđịnh này đôi khi sẽ tạo ra những tác động lớn ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa ngườiquản lý và những người xung quanh mình thì họ cũng phải chấp nhận điều đó

- Tính kiên định: Một người quản lý mạnh mẽ cần phải có lập trường vững vàng

trong các quyết định của mình Tuy nhiên, điều này không bao gồm những tư tưởng bảo

thủ, ngoan cố không biết sửa chữa những sai lầm Hơn nữa, người quản lý phải biếtnghiêng về lẽ phải trong việc phân xử các xung đột trong nội bộ của mình.

- Khả năng thích nghi: Phương thức kinh doanh có thể hiệu quả trong hôm nay

nhưng ngày mai thì nó lại khác Một người quản lý có tài cần phải nhận thức được điều đó

và phải biết thức thời trong việc thích nghi và chấp nhận thay đổi Người quản lý phảiluôn cập nhật những kỹ năng, công nghệ và phương pháp mới để thúc đẩy sự phát triểntrong công việc của mình

- Có ý chí phấn đấu: Một người quản lý giỏi thường luôn dễ nhận ra khi nhìn vào

bề dày thành tích mà họ đã gặt hái được Điều này tạo sự tôn trọng ở cấp dưới, đồng thờicũng mang lại sự tự tin cho bản thân lãnh đạo

- Sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân: Người quản lý một tập thể phải tốn rất nhiều

thời gian và công sức để quản lý tốt những người dưới quyền và công việc của mình.Thậm chí, sự bận rộn đó còn chiếm cả thời gian riêng tư dành cho bản thân và gia đìnhhọ

3 Năng lực

- Nhu cầu làm công tác quản lý: Để có được hoạt động quản lý đích thực phát triển,

con người phải có nhu cầu làm công tác quản lý Nhu cầu quản lý là nguồn gốc của tínhtích cực hoạt động quản lý

- Năng lực tổ chức: Đây là năng lực quan trọng nhất trong số các năng lực cần có

của người quản lý, biểu hiện qua các hoạt động như xây dựng kế hoạch, thực hiện kếhoạch, kiểm tra đánh giá, sơ kết, tổng kết

- Năng lực chuyên môn: Một mặt thể hiện sự nắm vững tri thức khoa học trong

chuyên môn hẹp mà mình được đào tạo, mặt khác cũng phải có tri thức khoa học trongcông tác quản lý, đồng thời với kinh nghiệm quản lý trong nhiều năm tích lũy được, đảmbảo cho việc xử lý các tình huống trong điều hành vừa nhanh, vừa kịp thời, chính xác

- Năng lực hợp tác với mọi người: Năng lực này vừa mang tính khoa học vừa mang

tính nghệ thuật cao Người quản lý biết khơi dậy lòng nhân ái, sự khoan dung ở cấp dưới,giúp mọi người liên kết, cùng nhau lao động vì nhiệm vụ chung

III Quyền lực và uy tín của cán bộ quản lý

1 Quyền lực của cán bộ quản lý

1.1 Khái niệm và các loại quyền lực

Theo Robert Dahl đưa ra khái niệm: “Quyền lực là khả năng bắt một người phải làmmột cái gì đó mà họ không thể làm khác được” Từ khái niệm đó ta thấy các đặc trưng cơbản của quyền lực bao gồm: tính cưỡng chế, ép buộc đối với cá nhân khác; tính mệnhlệnh cho các cá nhân khác phải phục tùng; tính quy phạm, quy chuẩn để đảm bảo sự phụctùng chính xác và đạt hiệu quả cao.

Có 2 dạng quyền lực cơ bản:

- Quyền lực hợp pháp: Là quyền lực được xác định bằng các văn bản quy phạmpháp luật hợp pháp như: các quyết định, các điều quy định trong quy chế, điều lệ của tổchức,…

- Quyền lực tiềm ẩn: Là sức mạnh của cá nhân tạo điều kiện để nâng cao uy lực củaquyền lực hợp pháp

Ngoài 2 dạng quyền lực trên John French và Raven còn phân biệt 5 loại quyền lựckhác là: quyền lực ép buộc, quyền lực khen thưởng, quyền hợp pháp, quyền chuyên gia vàquyền tham khảo

1.2 Tạo quyền lực trong tổ chức

Người cán bộ quản lý pháp huy được quyền lực trong hoạt động quản lý của mìnhthì phải hiểu được nguồn gốc của quyền lực và sử dụng nó đúng cách Nguồn gốc củaquyền lực được thể hiện ở các loại như: quyền lực chính thức; kiểm soát các quyền lựchiếm hoi; sử dụng cơ cấu và quy chế của tổ chức; kiểm soát ranh giới; khả năng phù hợpvới tính bất định; kiểm soát các kỹ thuật; liên minh giữa cá nhân, mạng lưới và kiểm soát

tổ chức phi chính thức; kiểm soát các tổ chức đối lập

2 Uy tín của các cán bộ quản lý

2.1 Khái niệm về uy tín:

"Uy tín" - Là quyền của một người hoặc một nhóm người, được mọi người tin tưởng

và tự nguyện tự giác phục tùng tiếp nhận và hành động theo tác động của chủ thể cóquyền

2.2 Những nội dung và biểu hiện của uy tín.

Uy tín thể hiện trước hết ở thái độ và các phản ứng xúc cảm biểu cảm của conngười Những biểu hiện này mang tính ổn định, phản ánh một nội tâm bao dung, nhân hậuthành thực

Uy tín thể hiện ở hệ thống hành vi mẫu mực phù hợp với vị trí, vai trò xã hội mà cánhân hoặc nhóm xã hội đảm nhận Làm thỏa mãn được nhu cầu nguyện vọng mong chờ

của cấp dưới Hành vi bao gồm cả hành vi cử chỉ tay chân, ánh mắt nụ cười và hành vingôn ngữ chuẩn mực

Uy tín được biểu hiện qua các tình huống ứng xử đặc biệt - đòi hỏi xử lý thông tin

và giải quyết nhanh nhạy đúng đắn, chính xác các tình huống khó xử

Tóm lại, phạm vi biểu hiện các nội dung của uy tín là rộng cả trong gia đình, cơquan; với mọi người, với công việc; với xã hội, với chính bản thân mình… Do vậy uy tíncủa người cán bộ quản lý không thể có ngay sau khi đảm nhận vị trí quản lý lãnh đạo, màthường người cán bộ quản lý phải tự xây dựng uy tín thường xuyên lâu dài mới có được

2.3 Những yếu tố hợp thành uy tín.

2.3.1 Trình độ chuyên môn

+ Có trình độ học vấn nhất định (tùy theo vị trí) mà đòi trình độ học vấn khác nhau.+ Có phẩm chất tư tưởng chính trị vững vàng, kiên trì và sáng tạo thực hiện đườnglối đổi mới của Đảng và Nhà nước

+ Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ vững vàng phù hợp với công tác quản lý.+ Có vốn sống kinh nghiệm về lĩnh vực quản lý và thâm niên công tác nhất địnhtrong lĩnh vực hoạt động kinh tế, văn hóa, quân sự, giáo dục hoặc pháp lý…

2.3.2 Phẩm chất đạo đức

+ Có phẩm chất đạo đức trong sáng, mẫu mực trong hành vi xã hội

Ngoài những yếu tố trên khi cất nhắc, bổ nhiệm quản lý người ta còn tham khảothêm các yếu tố

- Khả năng diễn đạt rõ ràng, mạch lạc, lưu loát, dễ hiểu, hấp dẫn người nghe,…

- Tư thế, tác phong lãnh đạo đường hoàng

- Xử lý thông tin nhanh, ứng xử kịp thời những trường hợp chưa đủ thông tin, màvẫn có kết quả đúng đắn hợp lý

- Cẩn thận, chu đáo

Tóm lại, có rất nhiều yếu tố hợp thành uy tín, mỗi giai đoạn lịch sử phát triển

xã hội khác nhau, có thể yếu tố này được đề cao, yếu tố khác làm nền tảng, nhưng cónhững yếu tố như phẩm chất đạo đức, tài năng thì chế độ xã hội nào cũng được coi trọng

2.4 Những biểu hiện của uy tín.

2.4.1 Uy tín đích thực

Uy tín đích thực được biểu hiện qua cơ sở sau đây:

- Người lãnh đạo luôn luôn đứng vững trên cương vị của mình được cấp trên tínnhiệm cấp dưới kính phục, tin tưởng phục tùng tự nguyện, đồng nghiệp ngưỡng mộ.

- Những thông tin có liên quan đến việc quản lý lãnh đạo đều được chuyển đến đầy

đủ, kịp thời, chính xác cho người lãnh đạo

- Các quyết định quản lý đưa ra được cấp dưới thực hiện tự giác, nghiêm túc

- Dù người lãnh đạo vắng mặt ở cơ quan, đơn vị nhưng công việc vẫn tiến hành bìnhthường và mọi người vẫn mong đợi sự có mặt của người lãnh đạo

- Những người đối lập, những đối thủ có tầm cỡ tỏ ra kính nể, run sợ, khâm phục

- Người lãnh đạo luôn có tâm trạng nhiệt tình, thoái mái trong công việc, có hiệu quảhoạt động rõ rệt Hiệu quả này không chỉ ở mặt kinh tế - xã hội mà còn thể hiện trong sựphát triển của tổ chức, của mỗi thành viên trong đơn vị

- Những việc riêng của người lãnh đạo được mọi người quan tâm với thái độ thiệnchí và đúng mức

- Khi người lãnh đạo chuyển sang công tác khác hoặc nghỉ hưu mọi người luyếntiếc, ngưỡng mộ, ca ngợi Hình ảnh người lãnh đạo còn lưu lại trong mỗi thành viên

2.4.2 Uy giả tạo (giả danh)

- Uy tín giả tạo kiểu công thần: Người lãnh đạo quen sống và làm việc với những

thành tích trong quá khứ, tự coi mình là lý tưởng Thường chủ quan, phiến diện, ít chịukhó học tập nghiên cứu để nâng cao trình độ, đem hiểu biết cũ áp dụng trong điều kiệnmới, bảo thủ, trì trệ, xem thường lớp trẻ Hậu quả thường dẫn đến là quan liêu, thamquyền cố vị

- Uy tín kiểu dân chủ giả hiệu: Đây là kiểu người lãnh đạo bề ngoài tỏ ra dân chủ

song thực chất là mị dân Họ gây uy tín bằng cách tỏ vẻ hoà nhập với mọi người, mọi việc

họ đều đưa ra bàn bạc, xin ý kiến song thực chất vẫn quyết theo ý mình Kiểu tạo dựng uytín này sẽ mất đi ý nghĩa của nguyên tắc dân chủ, mất đi tính sáng tạo của quần chúng

- Uy tín giả danh kiểu dạy khôn: Loại uy tín này thường có ở người lãnh đạo luôn

muốn tỏ ra mình là một người thầy, người am hiểu nhất Trong quan hệ với mọi người họluôn nhồi nhét, ra vẻ dạy khôn mọi người Đây là kiểu uy tín giả danh theo kiểu thông thái

“dởm”, tự tô vẻ đề cao mình

- Uy tín giả danh do mượn ô dù cấp trên: Loại uy tín này ở những người luôn luôn

mượn lợi cấp trên để trấn áp hoặc tạo ra mọi người tưởng mình là người gần gũi, đượccấp trên tin tưởng Thông thường họ là những người theo sát cấp trên để được cấp trên bổnhiệm, lấy uy thế của cấp trên và quan hệ cấp trên đối với mình để xây dựng uy tín

- Uy tín giả danh dựa trên sự trấn áp bằng quyền lực: Đây là trường hợp mà một số

người lãnh đạo dùng cách chứng tỏ cho cấp dưới thấy rõ uy thế quyền hạn của mình và

giữ cho cấp dưới luôn ở tình trạng căng thẳng vì lo sợ Loại uy tín này rất tai hại vì nó

không chỉ làm giảm hiệu quả lao động mà còn làm cho bầu không khí tâm lý trong cơquan căng thẳng Mặt khác nó cũng làm mất đi tính độc lập sáng tạo của mọi người, tạođiều kiện cho một số kẻ xu nịnh xuất hiện

- Uy tín giả danh dựa trên khoảng cách: Loại uy tín này biểu hiện ở chỗ người lãnh

đạo luôn tạo ra một sự cách biệt rõ ràng trong quan hệ với mọi người; đứng từ xa để chỉđạo tránh tiếp xúc với nhân viên, muốn tỏ ra khó gần gũi và có chút ít gì bí ẩn Họ sợ gầnmọi người sẽ lộ tẩy những nhược điểm, non kém của bản thân Loại người lãnh đạo này

họ tự tách mình ra khỏi tập thể; không đi sâu sát thực tiễn nên dễ có quyết định sai lầm

- Uy tín kiểu gia trưởng: Là kiểu người lãnh đạo chỉ cho mình là giỏi giang thông

minh nhất, bằng vẻ mặt, tư thế, cách làm ra vẻ quan trọng để đề cao mình, hạ thấp cấpdưới Kiểu người lãnh đạo này thường dẫn đến phong cách lãnh đạo độc đoán, họ luôntìm cách đẩy người mà họ không ưa kể cả những người có tài ra khỏi cơ quan Họ muốncấp dưới phục tùng một cách tuyệt đối Đây là kiểu người lãnh đạo rất khó tiếp nhận sựphê bình

IV Nghệ thuật giao tiếp

1 Khái niệm

Nghệ thuật giao tiếp là một “phạm trù” rất rộng lớn bao gồm các kỹ năng trong giaotiếp thường ngày và trong công việc để tạo được ấn tượng tốt và tạo được sự tin cậy, đánhgiá cao của người khác về bạn

Giao tiếp trong quản lý là quá trình trao đổi thông tin, trao đổi cảm xúc, tri giác vàảnh hưởng lẫn nhau giữa chủ thể quản lý với đối tượng quản lý và các đối tượng liên quankhác trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức

2 Vai trò của nghệ thuật giao tiếp trong tâm lý của lao động quản lý

Vai trò của giao tiếp dối với người quản lý: Qua giao tiếp phi ngôn ngữ, người quản

lý có thể nhận ra được tính cách, tâm trạng hay vị trí xã hội của đối tượng giao tiếp, dùmới tiếp xúc lần đầu hay đã nhiều lần

Nếu không có những kỹ năng giao tiếp hiệu quả, người quản lý hoặc điều hành cấpcao sẽ thiếu sự tự tin khi trao đổi với cấp trên và sẽ gặp nhiều khó khăn để điều hành độingũ nhân viên dưới quyền của họ