tiểu luận marketing quốc tế thất bại của apple và danone dairy tại ấn độ và thất bại của carrefour tại nhật bản

LỜI MỞ ĐẦU Thế giới bước vào công nghiệp 4.0, xu hướng tồn cầu hóa có tác động mạnh mẽ đến lĩnh vực xã hội, đặc biệt kinh tế Trong phát triển khoa học công nghệ mạng xã hội nay, việc doanh nghiệp nghiên cứu, xem xét thị trường, so sánh hội, tính cạnh tranh, trở nên dễ dàng Do đó, doanh nghiệp cần phải linh hoạt cách thức thâm nhập vào thị trường giới để mở rộng quy mơ, tiềm lực, tối ưu hóa lợi nhuận Tuy nhiên, việc xây dựng kế hoạch, tổ chức, thực hiện, mắt sản phẩm doanh nghiệp nước ngồi khơng đơn giản Việc trì có thị phần quốc tế lại khó khăn Vậy nên, khơng riêng doanh nghiệp vừa, nhỏ quốc gia mà doanh nghiệp có tên tuổi, có thương hiệu tồn cầu gặp phải thất bại khơng có chiến lược đắn, khơng hiểu rõ thị trường Có thể kể đến thất bại chiến lược kinh doanh Apple; thất bại việc định vị sản phẩm Danone thị trường Ấn Độ thất bại phân tích thị trường, thói quen tiêu dùng khách hàng doanh nghiệp Carrefour thị trường Nhật Bản Hiểu vai trò quan trọng việc thâm nhập vào thị trường Quốc tế, đồng thời khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải, nhóm chúng em xin đưa đề tài: “Thất bại Apple Danone Dairy thị trường Trung Quốc Carrefour Nhật Bản” với hy vọng đem tới nhìn tổng qt thâm nhập thị trường quốc tế, nguyên nhân dẫn đến thất bại doanh nghiệp rút học kinh nghiệm, giải pháp khắc phục Do cách thức tìm kiếm thơng tin hiểu biết mơn học cịn hạn chế, chúng em hi vọng nhận ý kiến góp ý để tiểu luận trở nên hoàn thiện PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ THÂM NHẬP VÀO THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ I Khái niệm Thâm nhập thị trường quốc tế việc doanh nghiệp mở rộng thị trường nhiều hình thức nhằm hướng tới mục tiêu chiếm lĩnh thị trường sản phẩm để thu nhiều lợi nhuận độc quyền Bằng chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế, doanh nghiệp mở rộng thị trường tiêu thụ phạm vi hoạt động, kéo dài vòng đời sản phẩm sản phẩm giai đoạn 3- giai đoạn chín muồi, giảm bớt rủi ro kinh doanh thơng qua việc đa dạng hóa thị trường, tăng thu nhập cho doanh nghiệp nhờ việc mở rộng quy mô tận dụng lợi so sánh II Yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường Quốc tế 2.1 Phương thức thâm nhập thị trường Quốc tế Các phương thức thâm nhập vào thị trường quốc tế phổ biến: • • • • • Xuất Cấp giấy phép Liên doanh Franchising (nhượng quyền thương mại / hợp đồng đặc quyền) Chủ sở hữu 2.2 Yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn phương thức thâm nhập • Mơi trường kinh doanh Khi thâm nhập vào thị trường nước ngồi, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu kĩ khác biệt thói quan tiêu dùng người dân nước nước ngồi Đó yếu tố địa phương, văn hóa, tình hình trị - xã hội, vấn đề cấp giấy phép kinh doanh, … Tiếp yếu tố tính cạnh tranh thị trường thâm nhập, để từ doanh nghiệp định cho chiến lược Marketing hợp lý, phù hợp với quy định rào cản thị trường • Thành phần trung gian Doanh nghiệp cần phải trọng đến đối tác trung gian cơng tác liên lạc, chi phí vận hành, … mức độ lợi nhuận mà trung gian đem lại cho doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường nước ngồi • Yếu tố sản phẩm Xác định rõ đặc điểm cốt lõi nội dung kỹ thuật sản phẩm doanh nghiệp triển khai kế hoạch • Khả Doanh nghiệp Doanh nghiệp cần trọng yếu tố: Khả tài DN; Cơ cấu tổ chức - Nguồn nhân lực; Trình độ marketing: kinh nghiệm & mức độ thông thạo DN nghiệp vụ bán hàng & hoạt động kinh doanh quốc tế; Mức độ nhanh chậm mà DN mong muốn để bắt đầu triển khai hoạt động thị trường; Khả cạnh tranh; Mức độ thâm nhập thị trường cần đạt Thâm nhập thị trường quốc tế chiến lược mà doanh nghiệp hướng đến Tuy nhiên, để doanh nghiệp thành cơng việc thâm nhập vào quốc gia khơng dễ dàng Trên giới có nhiều trường hợp thâm nhập thị trường nước bị thất bại dù doanh nghiệp quy mơ vừa nhỏ doanh nghiệp đa quốc gia PHẦN II: CASE VỀ THẤT BẠI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP KHI THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ I THẤT BẠI CỦA APPLE KHI ĐƯA IPHONE THÂM NHẬP VÀO THỊ TRƯỜNG ẤN ĐỘ 1.1 Tổng quan Apple a) Lịch sử hình thành phát triển Apple Inc tập đồn cơng nghệ máy tính Mỹ có trụ sở đặt Cupertino, California Apple thành lập ngày tháng năm 1976 tên Apple Computer, Inc., đổi tên thành Apple Inc vào đầu năm 2007 Với lượng sản phẩm bán toàn cầu hàng năm 13,9 tỷ đô la Mỹ (2005), 74 triệu thiết bị iPhone bán quý năm 2014 có 98.000 nhân viên nhiều quốc gia, sản phẩm máy tính cá nhân, phần mềm, phần cứng, thiết bị nghe nhạc nhiều thiết bị đa phương tiện khác Sản phẩm tiếng máy tính Apple Macintosh, máy nghe nhạc iPod (2001), chương trình nghe nhạc iTunes, điện thoại iPhone (2007), máy tính bảng iPad (2010) đồng hồ thơng minh Apple Watch (2014–2015) hoạt động nhiều quốc gia giới Theo bảng xếp hạng tạp chí danh tiếng Forbes, Apple lần trở thành thương hiệu có giá trị giới Theo đó, giá trị ước tính Apple năm 2018 ước đạt 182.8 tỷ USD, tăng 8% so với năm 2017 Con số bỏ xa hai tên xếp vị trí thứ Google (132.1 tỷ USD) Microsfoft (104.9 tỷ USD) Nếu nói Apple, có điều đáng ý mà dù bán Samsung, Táo khuyết chiếm tới 87% lợi nhuận ngành sản xuất thiết bị di động b) Các dòng sản phẩm chủ yếu Apple Itunes chương trình chơi nhạc mà lưu giữ thư viện đựng âm nhạc máy người dùng, chơi chép nhạc từ CD Ipad sản phẩm Apple Inc phát triển Được cơng bó vào ngày 27 tháng 01 năm 2010, thiết bị tạo phân loại điện thoại thông minh máy tính xách tay Ipod nhãn hiệu máy nghe nhạc nén Apple Inc Gồm Ipod Shuffle Ipod Nano Từ có mặt thị trường vào ngày 23/10/2001, tạo trào lưu phong cách cho giới trẻ đam mê âm nhạc, vượt lên dòng máy Walkman Sony trước Iphone mẫu điện thoại di động hãng điện tử Mỹ Apple Computer Tính đến có đến hệ Ngồi ra, có nhiều sản phẩm khác IMac, Macbook, Apple TV, Airpod,… 1.2 Quá trình thâm nhập Apple vào thị trường Ấn Độ a) Sơ lược thị trường Ấn Độ Ấn Độ thị trường điện thoại di động nóng giới Do đó, từ Samsung, Apple nhà sản xuất Trung Quốc Oppo, Vivo hay Xiaomi chiến giành thị phần Ấn Độ Các chuyên gia ước tính, Ấn Độ có 300 triệu người sử dụng smartphone số tăng 50% vài năm tới Đây thị trường tiềm hàng đầu giới cho nhà sản xuất điện thoại Theo số liệu hãng tư vấn công nghệ Counterpoint Research, Ấn Độ có 650 triệu dân sử dụng điện thoại di động 300 triệu người sở hữu smartphone Nghĩa Ấn Độ khoảng tỷ dân chưa sở hữu smartphone Theo đó, quốc gia thị trường smartphone lớn thứ hai giới, sau Trung Quốc Ấn Độ có 100 thương hiệu smartphone với giá thành đa dạng Hiện tại, Samsung chiếm gần 25% thị phần quốc gia này, theo hãng nghiên cứu IDC IPhone đắt với phần lớn người dân Ấn Độ Tuy nhiên, gần đây, Apple bắt đầu sản xuất mẫu smartphone Bangalore – thủ phủ công nghệ Ấn Độ, với hy vọng cung cấp sản phẩm giá cạnh tranh Trong đó, hãng điện thoại Trung Quốc chiếm 50% thị phần tạo nên đột phá lớn năm qua b) Quá trình thâm nhập Năm 2012, Apple bắt đầu thâm nhập vào thị trường Ấn Độ, lấy điện thoại Iphone làm sản phẩm chủ lực Để quảng bá thương hiệu, Apple liên tục đẩy mạnh chương trình quảng cáo truyền hình trang bìa báo lớn Ấn Độ Bởi thế, Ấn Độ, việc sở hữu iPhone khiến chủ nhân cảm thấy sang trọng, đẳng cấp thu hút ý người khác Năm 2012, Apple bắt đầu bán sản phẩm Iphone 4S với mức giá 525 USD, mức giá cho cao mức thu nhập trung bình người dân Ấn Độ Để đẩy mạnh doanh số, Apple đưa chương trình khuyến hấp dẫn chương trình đổi điện thoại cũ lấy iPhone hãng Kế hoạch tốn vịng tháng, tháng 12 tháng Apple thu hút lượng lớn khách hàng tiềm năng, người có mức lương trung bình 400 USD/tháng Ví dụ, khách hàng sở hữu iPhone 4s trị giá 525 USD việc tốn trước 150 USD Số tiền cịn lại trả vòng tháng với mức giá khơng lãi 62,5 USD/tháng Ngồi ra, Apple mở rộng kênh phân phối, đặc biệt thành phố hạng hai Ấn Độ nơi dòng điện thoại giá rẻ chiếm ưu Sự kết hợp chiến dịch giúp tăng doanh số bán hàng Apple Ấn Độ thêm 400% năm 2013 Năm 2015 Apple đầu tư vào kênh phân phối thành phố nước này, hãng bắt đầu bán phiên cũ iPhone Mặc dù công ty bán triệu iPhone, chiếm khoảng 3% thị trường smartphone Ấn Độ quý 4/2015 Cũng năm 2015, Apple xin phủ Ấn Độ cấp phép bán smartphone tân trang sau nhiều lần bị từ chối Bộ Môi trường Ấn Độ lo ngại vấn đề rác thải điện tử, họ nghi ngờ điện thoại tân trang điện thoại hết quãng đời sử dụng Tuy nhiên, điện thoại tân trang Apple lại khác với công ty điện thoại cũ khác quốc gia đông dân thứ hai giới này, Apple chứng nhận điện thoại, cấp mã IMEI xuất xưởng cho Iphone Những điện thoại tân trang Apple tham gia vào chương trình thương mại Trade Up mà Apple tung gần Với chương trình này, Apple giảm giá điện thoại khách hàng đổi từ phiên cũ thiết bị, bao gồm iPhone 1.3 Nguyên nhân thất bại Apple thị trường Ấn Độ Trong suốt nhiều năm qua, chiến lược Apple phát hành sản phẩm cao cấp đạt doanh số tốt hầu hết quốc gia Tuy nhiên nói đến phát triển thị trường Ấn Độ, cơng ty từ chối sửa đổi chiến lược mình, dẫn đến tổn thương doanh số a) Sự nhạy cảm giá: Dù có dân số tỉ 3, thị trường người dùng Ấn Độ lại nhạy cảm giá với 70% lượng smartphone bán có mức giá 150 đơ-la (theo Counterpoint Research) Chưa kể số liệu nghiên cứu từ Pew Research có 2% dân số nước có mức thu nhập 20 đơ-la/ngày Trong đó, phiên smartphone rẻ Apple iPhone 5s có giá 330 đơ-la, nghĩa gấp đơi khả chi trả trung bình đại đa số người tiêu dùng Dĩ nhiên, chuyên gia nghiên cứu thị trường Apple đến thật Ngoài ra, Ip X Mỹ có giá 999 ấn độ có giá 1300 tiền thuế tỷ giá đồng đô la Mỹ so với đồng rúp Để giảm thiểu tình trạng này, Apple mở nhà máy sản xuất Ấn Độ cho vào vận hành vào năm 2017 với mục đích sản xuất điện thoại Iphone low-end Tờ The Washington Post trước động thái bình luận cho hình thức marketing cách hạ thấp giá trị sản phẩm sỉ nhục người tiêu dùng Ấn Độ Thêm vào đó, thất bại cịn nằm việc Apple đánh giá thấp thị trường động thái thay đổi chiến lược xúc tiến thành cơng trước thị trường Trung Quốc Theo World Bank, GDP bình quân đầu người năm 2018 Trung Quốc 18000 Ấn Độ khoảng 7700 USD Đó chưa kể đến khoảng cách chênh lệch giàu nghèo Ấn Độ vượt xa so với Trung Quốc, khả người dân có mức thu nhập trung bình chi trả cho Iphone đắt đỏ thấp b) Sản phẩm Dù Apple thương hiệu cao cấp, với 50 triệu người sử dụng smartphone Ấn Độ vào năm 2018 họ thường ý tới tính sản phẩm khía cạnh Iphone dường khơng vượt trội hẳn so với sản phẩm khác Hầu hết người dân Ấn Độ cịn khơng sử dụng smart phone, họ quen với sử dụng loại điện thoại gọi Jiophone với thiết kế nhỏ gọn Thêm vào việc thành công thị trường khác khiến Apple chủ quan dường khơng có thay đổi khác biệt sản phẩm Trong Ấn Đọ quốc gia với đa dạng văn hóa, tơn giáo ngơn ngữ Apple khơng đáp ứng Ví dụ app store u cầu thẻ tín dụng để tốn có 1% dân số Ấn Độ sử dụng loại thẻ Thiếu hụt tính Apple Pay hay Apple Map Thêm vào Apple music dường yếu so với đối thủ cạnh tranh địa phương Saavn hay Gaana Hay ví dụ khác Siri, giọng Anh Ấn thường khác so với Anh Mỹ thường khó việc nhận giọng nói đáp ứng yêu cầu người sử dụng Các sản phẩm Mac lại đắt so với sản phẩm máy tính hành Ấn Độ Đó chưa kể đến việc thuyết phục lượng lớn khách hàng tiềm năng, người quen thuộc với việc sử dụng hệ điều hành Android chuyển sang sử dụng IOS Và khó hệ sinh thái Google ngày mở rộng với Google Assistant, Google Document, Play store Google Home c) Khó khăn việc phân phối sản phẩm Tại Ấn Độ, công ty không thành công việc mở cửa hàng riêng hạn chế phủ - vốn quy định 30% thành phần sản xuất phải đến từ Ấn Độ Vấn đề thời gian dài hãng không đặt nhà máy sản xuất Ấn Độ yếu tố ảnh hưởng đến hội bối cảnh số công ty sản xuất smartphone khác nhanh chân việc xây dựng nhà máy sản xuất Gần 1/2 smartphone bán quý 4/2015 sản xuất Ấn Độ, số lượng bán tăng lên nhờ khoản trợ cấp từ phủ Ấn Độ Chiến dịch phân phối Apple mang tính tập trung hãng có 500 địa điểm bán lẻ khắp 19 quốc gia Điểm đặc biệt Apple xây dựng tòa nhà lớn thủy tinh, tân trang nhà hát cổ xưa hay thiết kế tòa nhà với lối kiến trúc độc đáo, tất ý nghĩa với thị trường Ấn Độ người dân mua điện thoại chủ yếu hàng vừa nhỏ, nơi mà nhãn hàng thường khơng có quyền kiểm sốt, hồn tồn trái ngược với hình thức phân phối Apple Với mơ hình phân phối vậy, số đối thủ cạnh tranh Vivo hay Oppo lại có chiến dịch thơng minh thu hút lượng lớn đại lý nhỏ lẻ phân phối sản phẩm cách trích % lợi nhuận cao cho họ Bởi thương hiệu nhận Ấn Độ quốc gia đông dân, người dân có xu hướng có mức độ nhận biết thường xuyên sản phẩm mua đại lý cấp cao thành phố lớn thường không tiếp cận đại đa số người dân d) Đối thủ canh tranh Trong năm 2018, Apple gần ngã ngựa thị trường smartphone đông thứ ba giới chí cịn khơng lọt vào top thị phần, dù cố gắng chiến giành thị phần trước đối thủ đến từ châu Á Một đối thủ nặng kí đến từ Trung Quốc Xiaomi Dù Xiaomi gia nhập thị trường vào năm 2014, muộn Apple chí cịn cơng hẳn thương hiệu Lý Xiaomi ưa chuộng tới họ tung thị trường loạt điện thoại chất lượng tốt giá hợp lý giúp Xiaomi có tên đồ thị trường điện thoại thơng minh Giá tiền điện thoại mềm Iphone nhiều nằm khả người dân có mức thu nhập trung bình chi trả Ngoài 10 trở xuống Năm 2000, luật cửa hàng bán lẻ quy mô lớn ban hành để điều chỉnh cửa hàng bách hóa Đây hội tuyệt vời cho nhà bán lẻ nước mở cửa hàng Nhật Bản có Carrefour Trong năm 2000, Carrefour tuyên bố kế hoạch mở 13 cửa hàng Nhật Bản để tiếp tục chiến lược mở rộng kinh doanh khắp châu Á b) Thâm nhập thị trường Carrefour tuyên bố kế hoạch mở 13 cửa hàng Nhật Bản, nhiên có cửa hàng mở Carrefour mở cửa hàng Makuhari, thành phố khu vực Tokyo rộng lớn hơn, vào ngày tháng 12 năm 2000 Tiếp đó, Carrefour mở hai cửa hàng Minami-Machida, vùng ngoại ô đặc trưng Tokyo Koumyouike, vùng ngoại ô Osaka sau Carrefour phát triển để có tám cửa hàng c) Thói quen mua sắm người tiêu dùng Nhật Bản • Mua sắm thường xuyên với số lượng nhỏ: người tiêu dùng Nhật Bản biết đến với sở thích mua thứ họ cần với số lượng nhỏ việc mua sắm thường xun, diễn hàng ngày • Có ý thức rõ thương hiệu • Khơng nhạy cảm nước châu Á khác • Quan tâm nhiều chất lượng sản phẩm d) Doanh nghiệp cạnh tranh thị trường Nhật Bản với Carrefour  AEON MALL: AEON tập đoàn thương mại bán lẻ lớn giới với 179 liên doanh nước Nhật Bản Được thành lập từ năm 1758, với lịch sử trải dài 250 năm, Tập đoàn AEON nhà bán lẻ lâu đời Nhật Bản Trong suốt q trình hoạt động mình, Tập đồn AEON trì cam kết khơng thay đổi ln đặt tiêu chí “Khách hàng hết” Nguyên tắc Tập đoàn AEON hướng tới xã hội thịnh vượng, ổn định hịa bình thơng qua hoạt động bán lẻ Với trách nhiệm đó, Tập đồn AEON có lòng tin khách hàng mở rộng hoạt động kinh doanh khơng Nhật Bản mà cịn quốc gia khác khu vực Châu Á khoảng thời gian dài 26 Ngày nay, Tập đồn AEON cơng ty kinh doanh bán lẻ lớn với số liên kết ấn tượng qui mô hiệu hoạt động Nhật Bản quốc gia khác  Tesco: Được coi gã khổng lồ bán lẻ nước Anh, song đặt chân đến đất nước mặt trời mọc, Tesco phải rút lui tháo chạy Nhật Bản thị trường bán lẻ đặc biệt tập đoàn bán lẻ nước ngoài, Carrefour rút lui Việc tung mơ hình cửa hàng Express Tesco bước hợp lý mơ hình thành công thị trường khác Tuy nhiên, chạm phải cạnh tranh mạnh mẽ chuỗi cửa hàng tiện lợi địa phương 7-Eleven, Lawson, FamilyMart Ministop Hơn nữa, chuỗi cửa hàng mở rộng vào khu dân cư với mơ hình cửa hàng giảm giá, Lawson Store 100 ví dụ Tesco đánh cược vào chiến lược hàng hóa nhãn hiệu riêng, nhiên, đối thủ cạnh tranh Seven & I, AEON nâng cao chất lượng số lượng nhãn hiệu riêng họ tốt nhiều e) Chiến lược MKT thị trường Carrefour xem cửa hàng trung tâm mua sắm hồn chỉnh với nhiều loại hàng hóa mà người sử dụng hàng ngày ❖ Sản phẩm: Thương hiệu cho vấn đề đặc biệt phức tạp thị trường Nhật Bản chứng minh vấn đề lớn với Carrefour khơng có quán mong đợi người tiêu dùng dịch vụ sản phẩm Người Nhật có ý thức thương hiệu trải nghiệm trước họ với nhà bán lẻ Pháp Phần lớn định hình thương hiệu tiêu dùng xa xỉ Chanel Louis Vuitton Người tiêu dùng tìm kiếm thiết kế may mặc, mỹ phẩm phụ kiện với giá cạnh tranh với ngon Pháp Họ hy vọng Carrefour mang đến trải nghiệm đặc biệt mua sắm cửa hàng 'Pháp, người tiêu dùng Nhật Bản, hình ảnh Pháp thương hiệu mạnh gia nhập thị trường, người tiêu dùng dự đoán Carrefour đại diện cho sản phẩm cao cấp Pháp Carrefour tính toán sai mong muốn người tiêu dùng Nhật Bản Carrefour không nhận quan tâm người tiêu dùng địa phương sản phẩm đến từ 27 Pháp mà thay vào cơng ty thực chiến lược tiêu chuẩn hóa sản phẩm nội địa Carrefour theo đuổi thích nghi hồn tồn cách bán thêm sản phẩm Nhật Bản làm khách hàng khiến Carrefour khó phân biệt với siêu thị khác Nhật Bản Trong siêu thị Carrefour 90% sản phẩm cung cấp từ địa phương, lại vài sản phẩm nhập sản phẩm sản xuất thương hiệu nước chiếm khoảng 10% tất không gian kệ Carrefour cố gắng tự nhúng siêu thị 'Nhật Bản' địa phương với giá thấp Tuy nhiên, với hầu hết sản phẩm hàng hóa địa phương có sẵn cửa hàng nào, Carrefour phân biệt với siêu thị đối thủ khác Nhật Bản làm hài lòng khách hàng hy vọng nhiều sản phẩm châu Âu khơng có cửa hàng Nhật Bản Hậu là, chiến lược nội địa hóa mức dẫn đến doanh thu bán hàng đáng thất vọng Nhật Bản Trái ngược với hầu hết người tiêu dùng châu Âu thường mua sắm cửa hàng lớn hàng tuần với khối lượng lớn Người Nhật quen với việc làm nhiều cửa hàng nhỏ, mua số lượng nhỏ thực phẩm tươi hàng ngày tần suất mua sắm thấp thực phẩm chế biến Điều có nghĩa chất lượng thực phẩm đặc biệt độ tươi thường ưu tiên giá Điều thể nghiên cứu so sánh giá chất lượng nước tiên tiến Về tầm quan trọng giá cả, Pháp 57% Nhật 49% Trong chất lượng, 37% người Pháp cho thấy quan trọng cịn Nhật Bản số 64% (theo Sato, 2004) Thêm vào đó, tủ lạnh hộ gia đình Nhật Bản thường nhỏ khơng gian lưu trữ nên họ có xu hướng mua với số lượng xác mà họ yêu cầu Họ quen với việc mua trái sản phẩm riêng lẻ đóng gói sẵn, người Nhật quen với việc biết giá sản phẩm Trong đó, định dạng cửa hàng lớn Carrefour lại cung cấp sản phẩm phù hợp với việc mua số lượng lớn với tần suất thấp khuyến khích chuyến thăm thường xuyên Các thực phẩm cung cấp với số lượng lớn khách hàng phải tự cân khơng đóng gói sẵn Thực phẩm phần lớn hàng đông lạnh, thực phẩm tươi sống Vì vậy, tin tức nổ Carrefour bị bắt bán thịt lợn Mỹ với nhãn hiệu Nhật Bản chí cịn có tin tức họ bị phát bán giăm bơng cũ, số khách hàng ngày trở nên 28 Các sản phẩm phần không tùy chỉnh đủ để phù hợp với thị hiếu, mong muốn hành vi mua sắm người tiêu dùng Nhật Bản góp phần dẫn đến thất bại Carrefour thị trường Nhật ❖ Giá Cũng thị trường khác, Carrefour áp dụng chiến lược chi phí thấp thị trường Nhật Bản Carrefour tin chiến lược chi phí thấp họ thành công thị trường chiến lược chứng minh thị trường khác đó, họ ưu tiên thực chiến lược tiêu chuẩn hóa sản phẩm nội địa hóa để đưa mức giá thấp cách thực chiến lược hợp tác quốc tế họ với nhà cung cấp địa phương để bán sản phẩm nội địa Tuy nhiên, người tiêu dùng Nhật Bản lại không nhạy cảm giá coi trọng khơng khí địa điểm cửa hàng thời trang, dịch vụ khách hàng cao so với giá Nhật Bản thị trường thương hiệu xa xỉ mạnh giới, với vài hộ gia đình có thu nhập thấp dẫn đến thị trường nhỏ cho mặt hàng giảm giá Người tiêu dùng Nhật Bản có xu hướng có ý thức thương hiệu, sản phẩm thực phẩm hàng ngày Họ thường liên kết giá rẻ với chất lượng giá rẻ việc giảm giá thường xuyên phản tác dụng thị trường Thay vào thích nhà bán lẻ cung cấp trải nghiệm mua sắm sản phẩm giải trí đặc biệt, làm phong phú sống họ Hơn nữa, Nhật Bản nơi nhà bán lẻ nước thiết lập mức giá thấp cho nhà bán lẻ quốc tế, Carrefour khơng thể đạt lợi cạnh tranh giá thị trường sản phẩm địa phương bão hòa Một vấn đề khác mà Carrefour phải đối mặt liên quan đến nhận thức truyền thống người Nhật thương hiệu Pháp Tại Nhật Bản, sản phẩm Pháp chủ yếu gắn liền với hàng hóa cao cấp Chiến lược bán sản phẩm giá thấp Carrefour phản trực giác Nó khơng phù hợp với kỳ vọng thị trường ❖ Phân phối: Một thách thức quan trọng mà Carrefour phải đối mặt thâm nhập thị trường Nhật Bản hệ thống phân phối độc đáo Nhật Bản "Hệ thống phân phối Nhật Bản cho phức tạp đến mức người cho hiểu được" Theo truyền thống, nhà bán lẻ Nhật Bản có nguồn sản phẩm 29 thông qua nhiều nhà bán buôn, công ty vận tải thay giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất Điều làm tăng chi phí trung gian dẫn đến giá tiêu dùng cao Ở thị trường khác, Carrefour áp dụng mơ hình mua trực tiếp, cho phép họ đạt mức giá thấp cách giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất, bán với giá thấp với khối lượng cao có nghĩa Carrefour gây áp lực để giảm giá lên nhà sản xuất Tuy nhiên, Carrefour gặp khó khăn việc thuyết phục nhà sản xuất Nhật Bản áp dụng mơ hình thiếu vị trí độc quyền Nhật Bản- lợi mà công ty đạt thị trường khác Do đó, nguồn cung cửa hàng cung cấp nhà sản xuất hàng đầu nước bị hạn chế từ đầu Carrefour gặp khó khăn việc có hợp đồng cung cấp Cũng số nhà bán buôn ký hợp đồng với Carrefour sau từ chối áp lực mà họ nhận từ nhà bán lẻ lớn, Carrefour theo đuổi sách giá mạnh Do đó, nguồn cung cịn lại đến từ nhà bán buôn hạng trung Để tiếp tục thực chiến lược chi phí thấp, Carrefour giữ tỷ lệ phần trăm định cho thương hiệu bán chạy tất cửa hàng Nhưng điều lại gây thiếu hụt sản phẩm thương hiệu quốc gia mà người tiêu dùng Nhật Bản yêu cầu Carrefour ban đầu lên kế hoạch mở 13 cửa hàng vào cuối năm 2003, nhằm mục đích thiết lập chỗ đứng vững quốc gia Tuy nhiên, họ trải qua khó khăn đáng kể mua đất hạn chế quy hoạch cửa hàng lớn, đảm bảo nhà bán lẻ nhỏ hoạt động, nước tiên tiến khác, đấu tranh để tồn Cũng kích thước đất họ yêu cầu để tạo điều kiện cho mô hình 'siêu thị' mà phần lớn tất tầng chứng tỏ vừa khó khăn vừa tốn để có đất Những yếu tố khiến họ mở rộng với tốc độ dự kiến Carrefour đạt kinh tế có quy mơ đủ lớn để cạnh tranh thị trường Để đạt quy mô đủ thị trường nước ngoài, Carrefour xây dựng cửa hàng ngoại ô thành phố lớn, phân chia địa điểm cửa hàng họ Osaka Tokyo để thu hút khách hàng từ thành phố đồng thời ngăn chặn người ngoại ô hướng thành phố có kế hoạch mở rộng nhanh chóng Tuy nhiên với hoạt động hiệu cửa hàng cách tiếp cận phân chia để mở rộng ngăn không cho họ phát triển thị phần hợp lý thị 30 trường khu vực Điều dẫn đến việc địa điểm không đạt thị phần mạnh mẽ ❖ Xúc tiến bán hàng Người tiêu dung Nhật Bản quen mua sắm hàng nhỏ Tuy nhiên, cửa hàng lối lớn khách hàng Nhật Bản Hệ thống cửa hàng bố trí theo hệ thống giao thông chiều để ngăn chặn tắc nghẽn giúp khách hàng di chuyển quanh nhiên thiết kế lại buộc khách hàng phải khắp cửa hàng, điều không phù hợp với người già Hơn nữa, vấn đề không nằm kích thước cửa hàng mà cịn kệ hàng Các kệ cao lớn khiến thứ dường xa Ngay xe đẩy mua sắm to nặng, khó điều khiển khơng thích nghi với người Nhật bình thường Những điều ngược lại hoạt động mua sắm người Nhật Các dấu hiệu đề cập đến lối bên cửa hàng tiếng Anh Phần lớn nhân viên Carrefours Nhật Bản người Pháp, nhân viên quản lý chủ yếu bao gồm giám đốc điều hành nước ngồi, khơng nói tiếng Nhật Điều mang lại vấn đề giao tiếp quốc gia nơi có ba phần năm dân số nói tiếng Anh 3.3 Nguyên nhân thất bại Carrefour thị trường Nhật Bản Mặc dù điều hành 12.300 cửa hàng toàn giới, bước ban đầu Carrefour Nhật Bản thất bại Chủ yếu do: • • • Sự khác biệt to lớn khơng thích ứng kịp văn hóa tiêu dùng Thiếu phân tích chun sâu thị trường Nhật Bản Thiếu hiểu biết thị trường đặc biệt nhu cầu khách hàng Tất điều dẫn tới hậu áp dụng sai chiến lược thu hút khách hàng Chiến lược bán lẻ Carrefour cung cấp giá thấp so với đối thủ cạnh tranh nước không giúp công ty thu hút khách hàng mà lợi cạnh tranh Carrefour thị trường nội địa phát huy Nhật Bản Một nguyên nhân đặc biệt khác sẵn lòng khách hàng Nhật Bản để thay đổi thói quen mua sắm họ Thay đổi thói quen quan điểm người tiêu dùng trình lâu dài Tại Nhật Bản, sản phẩm dịch vụ phù hợp, phân tích thị trường, thói quen tiêu dùng kỹ lưỡng thích nghi với người tiêu dùng quan trọng doanh nghiệp nước muốn kinh doanh thị trường So sánh với thất bại doanh nghiệp cạnh tranh 31 Thất bại Walmart trước thị trường Nhật Bản Đối với người Mỹ, Walmart không thương hiệu, mà biểu tượng lớn ngành bán lẻ Đơn giản Walmart mạnh, chiếm lĩnh gần toàn thị trường quốc gia này, với doanh thu lên tới trăm tỉ năm Báo cáo tài tính đến thời điểm ghi nhận doanh thu năm 2018 Walmart lên tới 500 tỉ đơ, thị trường Mỹ chiếm đến 3/4 Còn theo khảo sát NPD Group - tập đồn phân tích liệu tài Hoa Kỳ - có tới 95% người Mỹ thực giao dịch từ Walmart năm 2016, bao gồm giao dịch online Một đế chế hùng mạnh với doanh thu hàng trăm tỉ, tiến vào thị trường Nhật Bản, thứ không mong đợi Hồi tháng 6/2018, Walmart thơng báo họ tìm đối tác để bán lại Seiyu - công ty họ thị trường Nhật Được biết, Seiyu chuỗi siêu thị Walmart mua lại với mục đích thâu tóm thị trường bán bn - bán lẻ đảo quốc Mặt trời mọc Nhưng đến tháng 6/2018, trang tin Japan Times, Nikkei Asia đồng loạt đưa tin tháo chạy Walmart, Seiyu gặp khó khăn trước hàng loạt đối thủ cạnh tranh lớn thị trường  Nguyên nhân thất bại: Thâu tóm bất thành 32 Walmart vươn vòi bạch tuộc đến Nhật Bản từ năm 2002, thông qua thương vụ mua lại cổ phần từ Seiyu Kể từ đó, đế chế bán lẻ hùng mạnh từ Hoa Kỳ đầu tư hàng tỉ đô vào Nhật Bản, để thức biến Seiyu thành cơng ty từ năm 2008 Nhưng thực tế trước hồn tồn bị kiểm soát Walmart, Seiyu cho thấy bất ổn trình hoạt động Theo báo cáo Financial Times, Seiyu lỗ ròng khoảng 195 triệu năm 2007 Sức ép từ hai phía Từ bước chân vào Nhật Bản, Wal-Mart phải đối mặt với sức ép từ hai phía: người Nhật người Mỹ Trước nắm cổ phần chi phối Seiyu, năm 2004, Wal-Mart thuyết phục ban quản trị Seiyu sa thải 1.500 người, (tương đương 25% nhân viên trụ sở chính) Kiểu sa thải hàng loạt xảy Nhật Mặt khác, lệnh sa thải thực theo yêu cầu cổ đơng nước ngịai, khiến người Nhật có nhìn khơng thiện cảm Wal-Mart Người Nhật trích Wal-Mart ln cố gắng áp dụng mơ hình kiểu Mỹ vào Seiyu, riết cắt giảm đội ngũ phân phối trung gian khiến đời sống nhà quản lý cửa hàng trở nên khó khăn phải mở cửa suốt ngày Họ kêu ca Wal-Mart đưa vào sản phẩm từ Trung Quốc quốc gia khác, vốn không phù hợp với thị hiếu tiêu dùng Nhật Bản khơng đạt tiêu chuẩn “Seiyu hịan tịan thay đổi thời Wal-Mart”, Tạp chí Nikkei Business trích dẫn lời quản lý cửa hàng Nhiều ý kiến cho rằng, mơ hình siêu thị giá rẻ Wal-Mart áp dụng thị trường phát triển Trung Quốc Mexico, Nhật, nơi người tiêu dùng sẵn sàng trả giá cao để sở hữu hàng hòan hảo “Wal-Mart cần thay đổi chiến lược, thứ trễ Tốt rút chân khỏi thị trường tập trung vào Trung Quốc”, nhận định ơng Tadayuki Suzuki Ơng Suzuki nhà phân tích ngành bán lẻ Merrill Lynch điều hành công ty Tư vấn Bán lẻ Clio Research Trước kết kinh doanh không khả quan Nhật Bản, chi phí đầu tư bỏ q lớn, cổ đơng gây sức ép buộc Wal-Mart phải rút khỏi thị trường Thậm chí nhà phân tích phố Wall cho rằng, điều nên làm Trong báo cáo gần đây, Tập địan Tài Morgan Stanlay nhận định: “Hầu khơng có dấu hiệu cho thấy Wal-Mart thành công Nhật Bản, có 33 chiến lược phù hợp Đây lại sai lầm khác sau thất bại Đức Hàn Quốc” Sai lầm cách quản lý Theo nhà phân tích, vấn đề cịn nằm mơ hình quản lý Wal-Mart Hầu hết cơng ty Mỹ thành công Nhật Bản McDonald’s giao cho lãnh đạo cấp cao lâu năm người Nhật quản lý chi nhánh, cho phép họ có “quyền tự trị” mức độ định Nhưng Wal-Mart làm điều ngược lại, giao quyền quản lý cho nhóm lãnh đạo người nước ngồi Năm 2000, Wal-Mart mời ông Ed Kolodzieski quản lý siêu thị Seiyu Nhưng ông tiếng Nhật, lại hiểu biết thị hiếu người tiêu dùng Nhật Bản Và công việc Kolodzieski Seiyu làm theo đạo trụ sở Mỹ Ông Craig Johnson, chủ tịch công ty tư vấn Customer Growth Partners, cho biết: “Các chi nhánh giới Wal-Mart quản lý theo kiểu tập trung, huy trụ sở Mỹ” Chính kiểu quản lý khiến Wal-Mart xa rời người tiêu dùng Nhật Bản Tuy nhiên, Wal-Mart không trọng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Nhật Hơn ¾ số 392 cửa hàng Nhật Bản trang bị Smart System, hệ thống máy tính thơng minh siêu thị Wal-Mart Cơng ty cịn xây dựng trung tâm phân phối kiểu Mỹ Misato, ngoại ô Tokyo, với hệ thống băng tải tự động dài gần 5.000 m, xử lý tất sản phẩm nhiệt độ Hệ thống kết nối với hệ thông quản lý bán lẻ Retail Link Wal-Mart Mỹ, cho phép trụ sở nhà bán lẻ nhìn thấy mặt hàng bán siêu thị Tuy nhiên, ông Todayuki Suzuki, với kinh nghiệm làm việc lâu năm chuỗi siêu thị Seiyu cho biết, hệ thống Wal-Mart khơng tương thích với Seiyu Hệ thống tìm kiếm nguồn hàng rẻ nhất, chất lượng tốt giới, người tiêu dùng Nhật đặc biệt ưa chuộng sản phẩm “made in Japan”, thực phẩm Sau nhiều năm làm ăn trì trệ, doanh số Seiyu tăng 0,6% năm tài 2006, lỗ 479,5 triệu USD Cịn quản lý Kolodzieski cho biết, ông nhiều thứ phải học Wal-Mart giai đoạn đầu để đưa Seiyu phù hợp với hệ thống toàn cầu Tập đoàn 34 Các chuyên gia ngành bán lẻ dõi theo doanh thu, lợi nhuận đặc biệt định Wal-Mart vào cuối năm việc tăng số cổ phần nắm giữ Seiyu Nếu Wal-Mart từ chối tăng cổ phần Seiyu, dấu hiệu cho thấy niềm hứng thú Tập đoàn với Nhật Bản giảm dần Nếu tăng vốn, nghĩa Wal-Mart khơng bỏ Chắc chắn, với nguồn tài dồi nắm tay công nghệ đại, Wal-Mart hồn tồn tiếp tục canh bạc Nhưng để đến thắng lợi cuối cùng, Wal-Mart phải giành ủng hộ nhân viên khách hàng Ông Suzuki cho biết, mặc cho nổ lực nối kết Tập đồn, nhân viên khơng tin tưởng Wal-Mart Chủ tịch Customer Growth Parners, ông Craig Johnson nói thêm: “WalMart phải thay đổi nhiều chinh phục khách hàng Và trình thời gian dài” Ít đến bây giờ, Wal-Mart có học đắt giá đất nước mà bước doanh nghiệp bị dịm ngó trích Bài học rút ra: Châu Á nơi "dễ xơi" Các tập đoàn lớn quốc tế thường xuyên đánh giá thấp thị trường Châu Á mức sống thấp đây, cạnh tranh giá, yếu tố sau quan trọng khơng kém: - Thói quen mua sắm - Thu nhập trung bình - Sự khác biệt văn hóa Walmart khơng phải tập đồn lớn quốc tế chịu thất bại Châu Á Những "tấm gương" khác kể đến eBay khơng nắm rõ chất thương mại địa phương TaoBao, hay chuỗi nội thất Home Depot muối mặt rút lui người dùng Trung Quốc khơng thích tự lắp ráp sản phẩm Sự khác biệt thị trường phương Đông phương Tây lớn đến mức tập đoàn quốc tế phải cẩn trọng trước đưa định Đặc biệt hình ảnh thương hiệu gần khơng thay đổi phạm phải sai lầm Tính đến nay, thương hiệu quốc tế thành công Châu Á dựa vào khả nội địa hóa mình, chẳng hạn McDonalds, Coca-Cola, P&G hay Unilever Tất tên tuổi lớn phải "xuống nước" hợp tác với đối tác địa phương để bảo tồn tính phù hợp chuỗi cung ứng Loại bỏ vũ khí để tìm hướng thích hợp phương án đảm bảo thành công phương Đông 35 3.4 Bài học rút Các nhà bán lẻ khác nên xem xét họ lên kế hoạch cho chiến lược quốc tế hóa mở rộng Mỗi yếu tố thực riêng lẻ kết hợp với nhiều yếu tố khác mang lại nhìn sâu sắc có lợi cho nhà bán lẻ, giúp họ xác định phòng tránh rủi ro thất bại tiềm tàng tham vọng quốc tế hóa họ lập kế hoạch ❖ Thích ứng với văn hóa thị trường Nếu cơng ty phối hợp điều chỉnh chiến lược nước họ theo văn hóa thị trường nước chuẩn mực xã hội gần mở rộng kinh doanh thị trường nước Tất nhà bán lẻ chuẩn bị thâm nhập thị trường quốc tế cần nghiên cứu nghiêm túc rủi ro mà họ gặp phải, bao gồm mức độ thích ứng với khác biệt văn hóa Thật dễ dàng để cơng ty đánh giá cao hấp dẫn họ mong đợi người tiêu dung thị trường nội địa họ Các công ty phải thực bước để có nhận thức văn hóa chuẩn mực xã hội nước chủ nhà phương pháp tuyển dụng nhân tài địa phương có trình độ cao sau thực lắng nghe học hỏi từ nguồn lao động này, nghiên cứu kỳ vọng người tiêu dùng nhà bán lẻ thị trường cách họ không phục vụ đầy đủ khám phá cách để kết nối cửa hàng bán lẻ với văn hóa địa phương thơng qua lựa chọn sản phẩm, dịch vụ khách hàng tham gia cộng đồng Trường hợp Carrefour Nhật Bản nhấn mạnh tầm quan trọng phụ thuộc lẫn hoạt động chiến lược bên cung cầu việc đạt thành công thị trường nước ngồi Phía cung ứng đề cập đến hệ thống phân phối đạt hiệu hoạt động phía cầu đề cập đến việc xây dựng thương hiệu ❖ Đạt lợi cạnh tranh thị trường Carrefour gặp khó khăn nhân rộng lợi cạnh tranh họ thị trường Nhật Bản, đặc biệt vấn đề liên quan đến giá kinh tế quy mô mà họ thích thị trường nội địa Nếu doanh nghiệp thấy khơng thể tái tạo lợi tương tự, cần phải nghiêm túc xem xét tính ổn định việc thâm nhập vào thị trường cụ thể đó, xác định lợi khác có giá trị 36 tương đương mà phát triển thị trường để giúp doanh nghiệp đảm bảo thâm nhập thị trường thành cơng ❖ Đạt tư chiến lược tồn cầu: Nghiên cứu mở rộng tư toàn cầu (ví dụ: Bartlett Ghoshal, 2000; Begley Boyd, 2003; Gupta Govindarajan, 2002) giúp cơng ty tìm cách cải thiện mức độ cạnh tranh tồn cầu Carrefour Nhật Bản bị thiếu tư toàn cầu chiến lược quan trọng để thâm nhập thị trường toàn cầu cách cạnh tranh Carrefour đặt niềm tin sai lầm vào chiến lược toàn cầu họ, điều ngăn họ thực bước thích hợp để thành cơng thị trường họ tìm cách mở rộng sang Nhật Bản Tất nhà bán lẻ, người hoạt động thị trường nội địa, cần xem xét họ hoạt động kinh tế tồn cầu tìm cách để đạt tư toàn cầu mạnh mẽ tổ chức họ để cạnh tranh Sự phụ thuộc vào thành cơng q khứ mà khơng có nhận thức lập kế hoạch cho thách thức cạnh tranh tương lai hữu ích Các cơng ty chưa biết ngày hơm đối thủ cạnh tranh vào ngày mai Các nhà bán lẻ làm việc hướng tới sách nội mạnh mẽ hơn, thúc đẩy tư toàn cầu Họ tìm kiếm nhân viên có đầu óc tồn cầu để th phát triển cách để đào tạo nhân viên theo hướng hiểu biết tồn cầu văn hóa Cuối cùng, họ đặt mục tiêu cạnh tranh tồn cầu nỗ lực phát triển ý định chiến lược nhằm thúc đẩy thành tựu thị trường toàn cầu Sự chuẩn bị tư duy, chiến lược, kiến thức, linh hoạt lực toàn cầu làm giảm khả cạnh tranh thành công doanh nghiệp 37 KẾT LUẬN Trong bối cảnh hội nhập nay, việc thâm nhập vào thị trường Quốc tế nhiệm vụ quan trọng doanh nghiệp việc nâng cao hiệu kinh doanh Mỗi doanh nghiệp cần phải xác định thị trường cụ thể, đối tượng khách hàng, quy mô, đối thủ cạnh tranh xác định thời điểm thích hợp để mắt sản phẩm thị trường nước ngồi Trong tiểu luận này, nhóm trình bày trường hợp thất bại doanh nghiệp lĩnh vực, với chiến lược, phân khúc khách hàng khác thâm nhập thị trường Quốc tế Những trường hợp thất bại đến từ nhiều nguyên nhân, có điểm chung doanh nghiệp chưa hiểu hết văn hóa, thói quen tiêu dùng thị trường mà họ muốn thâm nhập, dẫn đến thiệt hại lớn tài hình ảnh Một nguyên nhân bật khác sai lầm việc xây dựng mơ hình kinh doanh, thân doanh nghiệp chưa đánh giá tiềm lực thị trường Quốc tế Những lý kể số sai lầm mà doanh nghiệp gặp phải dẫn đến thất bại tiếp cận thị trường Nhóm hy vọng tiểu luận vấn đề chung cần lưu ý, học kinh nghiệm giải pháp đề xuất cần thiết doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường quốc tế 38 TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU TIẾNG ANH About Danone Truy xuất từ Ajita Shashidhar, 25/02/2018, Missing the plot - Why Danone exited the Indian dairy business Truy xuất từ Carrefour Group Truy xuất từ < http://www.carrefour.com/? fbclid=IwAR18_HohOO8PULPDCNJOR989rA0KruMPPzNoHyUUQ4LCEOU4aEo mxguxy64 Jay Sang Ryu& Jeff J Simpson, 1/11/2011, Retail internationalization: Lessons from “Big Three” global retailers’ failure cases Truy xuất từ < http://www.jbrmr.com/cdn/article_file/i-14_c-108.pdf? fbclid=IwAR3NnrscJDOSkgcqUmK8v7UjVn3OfmxggZ4KMdsAvi_dv5GCVV9dWx RHh1M> Let’s reclaim goodness DANONE Truy xuất từ