III. THẤT BẠI CỦA DOANH NGHIỆP CARREFOUR KHI THÂM NHẬP VÀO THỊ TRƯỜNG NHẬT BẢN
3.3. Nguyên nhân thất bại của Carrefour tại thị trường Nhật Bản
Mặc dù điều hành hơn 12.300 cửa hàng trên toàn thế giới, các bước ban đầu của Carrefour tại Nhật Bản là một thất bại. Chủ yếu là do:
• Sự khác biệt to lớn và không thích ứng kịp về văn hóa tiêu dùng • Thiếu phân tích chuyên sâu về thị trường Nhật Bản
• Thiếu hiểu biết về thị trường đặc biệt là nhu cầu của khách hàng
Tất cả những điều này đều dẫn tới hậu quả là áp dụng sai các chiến lược thu hút khách hàng. Chiến lược bán lẻ của Carrefour là cung cấp giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong nước không những không giúp công ty thu hút được khách hàng mà những lợi thế cạnh tranh của Carrefour trên thị trường nội địa cũng không thể phát huy tại Nhật Bản.
Một nguyên nhân đặc biệt khác là sự sẵn lòng của khách hàng Nhật Bản để thay đổi thói quen mua sắm của họ. Thay đổi thói quen và quan điểm của người tiêu dùng là một quá trình lâu dài. Tại Nhật Bản, sản phẩm và dịch vụ phù hợp, phân tích thị trường, thói quen tiêu dùng kỹ lưỡng và thích nghi với người tiêu dùng là rất quan trọng đối với các doanh nghiệp nước ngoài muốn kinh doanh trên thị trường này.
Thất bại của Walmart trước thị trường Nhật Bản
Đối với người Mỹ, Walmart không chỉ là một thương hiệu, mà còn là biểu tượng cực kỳ lớn trong ngành bán lẻ. Đơn giản là vì Walmart quá mạnh, chiếm lĩnh gần như toàn bộ thị trường của quốc gia này, với doanh thu lên tới cả trăm tỉ đô mỗi năm.
Báo cáo tài chính tính đến thời điểm hiện tại ghi nhận doanh thu trong năm 2018 của Walmart đã lên tới 500 tỉ đô, trong đó thị trường Mỹ chiếm đến 3/4. Còn theo như khảo sát của NPD Group - tập đoàn phân tích dữ liệu tài chính của Hoa Kỳ - thì có tới 95% người Mỹ thực hiện ít nhất một giao dịch từ Walmart trong năm 2016, bao gồm cả giao dịch online.
Một đế chế hùng mạnh với doanh thu hàng trăm tỉ, nhưng khi tiến vào thị trường Nhật Bản, mọi thứ không được như mong đợi. Hồi tháng 6/2018, Walmart thông báo rằng họ đang tìm đối tác để bán lại Seiyu - công ty con của họ tại thị trường Nhật.
Được biết, Seiyu là một chuỗi siêu thị đã được Walmart mua lại với mục đích thâu tóm thị trường bán buôn - bán lẻ của đảo quốc Mặt trời mọc. Nhưng đến tháng 6/2018, các trang tin như Japan Times, Nikkei Asia... đồng loạt đưa tin về sự tháo chạy của Walmart, rằng Seiyu gặp khó khăn trước hàng loạt đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường.
Nguyên nhân thất bại:
Walmart vươn vòi bạch tuộc đến Nhật Bản từ năm 2002, thông qua thương vụ mua lại một ít cổ phần từ Seiyu. Kể từ đó, đế chế bán lẻ hùng mạnh từ Hoa Kỳ đã đầu tư hàng tỉ đô vào Nhật Bản, để rồi chính thức biến Seiyu thành một công ty con từ năm 2008.
Nhưng thực tế thì trước khi hoàn toàn bị kiểm soát bởi Walmart, Seiyu đã cho thấy những bất ổn trong quá trình hoạt động. Theo báo cáo của Financial Times, Seiyu đã lỗ ròng khoảng 195 triệu đô trong năm 2007.
Sức ép từ hai phía
Từ khi bước chân vào Nhật Bản, Wal-Mart đã phải đối mặt với sức ép từ hai phía: người Nhật và người Mỹ. Trước khi nắm cổ phần chi phối tại Seiyu, năm 2004, Wal-Mart đã thuyết phục ban quản trị của Seiyu sa thải 1.500 người, (tương đương 25% nhân viên tại trụ sở chính). Kiểu sa thải hàng loạt này rất hiếm khi xảy ra tại Nhật. Mặt khác, lệnh sa thải được thực hiện theo yêu cầu của cổ đông nước ngòai, càng khiến người Nhật có cái nhìn không mấy thiện cảm về Wal-Mart. Người Nhật chỉ trích Wal-Mart luôn cố gắng áp dụng mô hình kiểu Mỹ vào Seiyu, ráo riết cắt giảm đội ngũ phân phối trung gian khiến đời sống các nhà quản lý cửa hàng trở nên khó khăn hơn khi phải mở cửa suốt ngày. Họ kêu ca Wal-Mart đang đưa vào các sản phẩm từ Trung Quốc và các quốc gia khác, vốn không phù hợp với thị hiếu tiêu dùng Nhật Bản và không đạt tiêu chuẩn. “Seiyu đã hòan tòan thay đổi dưới thời của Wal-Mart”, Tạp chí của Nikkei Business trích dẫn lời một quản lý cửa hàng.
Nhiều ý kiến cho rằng, mô hình siêu thị giá rẻ của Wal-Mart chỉ áp dụng được tại các thị trường đang phát triển như Trung Quốc và Mexico, chứ không phải ở Nhật, nơi người tiêu dùng sẵn sàng trả giá cao nhất để sở hữu một món hàng hòan hảo. “Wal-Mart cần thay đổi chiến lược, nhưng mọi thứ đã quá trễ. Tốt nhất là hãy rút chân ra khỏi thị trường này và tập trung vào Trung Quốc”, đó là nhận định của ông Tadayuki Suzuki. Ông Suzuki từng là nhà phân tích ngành bán lẻ tại Merrill Lynch và hiện đang điều hành công ty Tư vấn Bán lẻ Clio Research.
Trước kết quả kinh doanh không mấy khả quan tại Nhật Bản, trong khi chi phí đầu tư bỏ ra quá lớn, các cổ đông đang gây sức ép buộc Wal-Mart phải rút khỏi thị trường này. Thậm chí các nhà phân tích tại phố Wall cũng cho rằng, đây là điều nên làm. Trong một báo cáo gần đây, Tập đòan Tài chính Morgan Stanlay nhận định: “Hầu như không có dấu hiệu nào cho thấy Wal-Mart sẽ thành công tại Nhật Bản, trừ phi có
chiến lược phù hợp. Đây có thể lại là một sai lầm khác sau thất bại tại Đức và Hàn Quốc”.
Sai lầm trong cách quản lý
Theo các nhà phân tích, vấn đề còn nằm ở mô hình quản lý của Wal-Mart. Hầu hết các công ty Mỹ đang thành công tại Nhật Bản như McDonald’s đều giao cho các lãnh đạo cấp cao lâu năm người Nhật quản lý các chi nhánh, cho phép họ có “quyền tự trị” ở mức độ nhất định. Nhưng Wal-Mart làm điều ngược lại, giao quyền quản lý cho một nhóm lãnh đạo người nước ngoài. Năm 2000, Wal-Mart mời ông Ed Kolodzieski về quản lý siêu thị Seiyu. Nhưng ông này không hề biết tiếng Nhật, lại hiểu biết rất ít về thị hiếu của người tiêu dùng Nhật Bản. Và công việc của Kolodzieski tại Seiyu là làm theo chỉ đạo của trụ sở chính ở Mỹ. Ông Craig Johnson, chủ tịch công ty tư vấn Customer Growth Partners, cho biết: “Các chi nhánh trên thế giới của Wal-Mart đều được quản lý theo kiểu tập trung, dưới sự chỉ huy của trụ sở chính tại Mỹ”. Chính kiểu quản lý này đã khiến Wal-Mart xa rời người tiêu dùng Nhật Bản.
Tuy nhiên, Wal-Mart không phải không chú trọng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Nhật. Hơn ¾ trong số 392 cửa hàng tại Nhật Bản hiện đều được trang bị Smart System, hệ thống máy tính thông minh trong các siêu thị của Wal-Mart. Công ty còn xây dựng một trung tâm phân phối kiểu Mỹ tại Misato, ngoại ô Tokyo, với hệ thống băng tải tự động dài gần 5.000 m, có thể xử lý tất cả sản phẩm ở mọi nhiệt độ. Hệ thống này được kết nối với hệ thông quản lý bán lẻ Retail Link của Wal-Mart ở Mỹ, cho phép trụ sở chính và các nhà bán lẻ có thể nhìn thấy mặt hàng nào đang được bán tại siêu thị.
Tuy nhiên, ông Todayuki Suzuki, với kinh nghiệm làm việc lâu năm tại chuỗi siêu thị Seiyu cho biết, hệ thống của Wal-Mart không tương thích với Seiyu. Hệ thống này chỉ tìm kiếm nguồn hàng rẻ nhất, chất lượng tốt nhất trên thế giới, trong khi người tiêu dùng Nhật đặc biệt ưa chuộng các sản phẩm “made in Japan”, nhất là thực phẩm. Sau nhiều năm làm ăn trì trệ, doanh số của Seiyu chỉ tăng 0,6% trong năm tài chính 2006, nhưng vẫn lỗ 479,5 triệu USD.
Còn quản lý Kolodzieski thì cho biết, ông vẫn còn nhiều thứ phải học trong khi Wal-Mart mới chỉ ở giai đoạn đầu để đưa Seiyu phù hợp với hệ thống toàn cầu của Tập đoàn.
Các chuyên gia ngành bán lẻ vẫn đang dõi theo doanh thu, lợi nhuận và đặc biệt là quyết định của Wal-Mart vào cuối năm nay về việc tăng số cổ phần nắm giữ tại Seiyu. Nếu Wal-Mart từ chối tăng cổ phần tại Seiyu, đây sẽ là dấu hiệu cho thấy niềm hứng thú của Tập đoàn với Nhật Bản đang giảm dần. Nếu tăng vốn, nghĩa là Wal-Mart không bỏ cuộc.
Chắc chắn, với nguồn tài chính dồi dào và nắm trong tay công nghệ hiện đại, Wal-Mart hoàn toàn có thể tiếp tục canh bạc này. Nhưng để đi đến thắng lợi cuối cùng, Wal-Mart phải giành được sự ủng hộ của nhân viên và khách hàng. Ông Suzuki cho biết, mặc cho những nổ lực nối kết của Tập đoàn, các nhân viên đều không tin tưởng Wal-Mart. Chủ tịch Customer Growth Parners, ông Craig Johnson nói thêm: “Wal- Mart phải thay đổi rất nhiều mới có thể chinh phục khách hàng tại đây. Và quá trình này sẽ mất một thời gian dài”. Ít nhất đến bây giờ, Wal-Mart đã có một bài học đắt giá tại đất nước mà mọi bước đi của doanh nghiệp đều bị dòm ngó và chỉ trích.
Bài học rút ra: Châu Á không phải là một nơi "dễ xơi"
Các tập đoàn lớn quốc tế thường xuyên đánh giá thấp thị trường Châu Á bởi vì mức sống thấp tại đây, nhưng ngoài cạnh tranh về giá, những yếu tố sau cũng quan trọng không kém:
- Thói quen mua sắm. - Thu nhập trung bình. - Sự khác biệt về văn hóa.
Walmart không phải là tập đoàn lớn quốc tế đầu tiên chịu thất bại tại Châu Á. Những "tấm gương" khác có thể kể đến như eBay vì không nắm rõ bản chất thương mại địa phương bằng TaoBao, hay chuỗi nội thất Home Depot cũng muối mặt rút lui vì người dùng Trung Quốc không thích tự lắp ráp sản phẩm.
Sự khác biệt giữa thị trường phương Đông và phương Tây lớn đến mức các tập đoàn quốc tế phải cực kỳ cẩn trọng trước khi đưa ra bất kì quyết định nào. Đặc biệt là khi hình ảnh thương hiệu gần như không thay đổi được nếu đã phạm phải sai lầm. Tính đến nay, những thương hiệu quốc tế thành công ở Châu Á đều dựa vào khả năng nội địa hóa của mình, chẳng hạn như McDonalds, Coca-Cola, P&G hay Unilever ... Tất cả những tên tuổi lớn này đều phải "xuống nước" hợp tác với những đối tác địa phương để bảo toàn tính phù hợp của cả chuỗi cung ứng. Loại bỏ vũ khí chính của mình để tìm ra một hướng đi thích hợp sẽ là phương án đảm bảo thành công ở phương Đông.
3.4. Bài học rút ra
Các nhà bán lẻ khác nên xem xét khi họ lên kế hoạch cho các chiến lược quốc tế hóa và mở rộng. Mỗi yếu tố được thực hiện riêng lẻ hoặc kết hợp với một hoặc nhiều yếu tố khác có thể mang lại cái nhìn sâu sắc có lợi cho các nhà bán lẻ, giúp họ xác định và phòng tránh rủi ro thất bại tiềm tàng trong tham vọng quốc tế hóa của chính họ và lập kế hoạch tiếp theo.
❖ Thích ứng với văn hóa và thị trường
Nếu một công ty không thể phối hợp và điều chỉnh các chiến lược trong nước của họ theo văn hóa thị trường của nước ngoài và các chuẩn mực xã hội sẽ gần như không thể mở rộng kinh doanh ở thị trường nước ngoài. Tất cả các nhà bán lẻ chuẩn bị thâm nhập thị trường quốc tế cần nghiên cứu nghiêm túc những rủi ro mà họ sẽ gặp phải, bao gồm mức độ thích ứng với sự khác biệt văn hóa. Thật dễ dàng để các công ty đánh giá quá cao sự hấp dẫn của họ đối với mong đợi của người tiêu dung như ở thị trường nội địa của họ. Các công ty phải thực hiện các bước để có được nhận thức về văn hóa và chuẩn mực xã hội của nước chủ nhà bằng các phương pháp như tuyển dụng nhân tài địa phương có trình độ cao và sau đó thực sự lắng nghe và học hỏi từ nguồn lao động này, nghiên cứu kỳ vọng của người tiêu dùng về các nhà bán lẻ hiện tại trên thị trường cũng như cách họ không được phục vụ đầy đủ và khám phá các cách để kết nối cửa hàng bán lẻ với văn hóa địa phương thông qua lựa chọn sản phẩm, dịch vụ khách hàng và sự tham gia của cộng đồng.
Trường hợp của Carrefour tại Nhật Bản còn nhấn mạnh tầm quan trọng của sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các hoạt động và chiến lược của bên cung và cầu trong việc đạt được thành công ở thị trường nước ngoài. Phía cung ứng đề cập đến các hệ thống phân phối và đạt được hiệu quả hoạt động trong khi phía cầu đề cập đến việc xây dựng thương hiệu.
❖ Đạt được lợi thế cạnh tranh trong thị trường mới.
Carrefour gặp khó khăn khi nhân rộng lợi thế cạnh tranh của họ ở thị trường Nhật Bản, đặc biệt là những vấn đề liên quan đến giá cả và nền kinh tế quy mô mà họ thích ở thị trường nội địa. Nếu các doanh nghiệp thấy rằng mình không thể tái tạo những lợi thế tương tự, cần phải nghiêm túc xem xét tính ổn định của việc thâm nhập vào thị trường cụ thể đó, xác định được những lợi thế khác nhau nhưng có giá trị
tương đương mà mình có thể phát triển trong thị trường mới để có thể giúp doanh nghiệp mình đảm bảo thâm nhập thị trường thành công.
❖ Đạt được tư duy và chiến lược toàn cầu:
Nghiên cứu mở rộng về tư duy toàn cầu (ví dụ: Bartlett và Ghoshal, 2000; Begley và Boyd, 2003; Gupta và Govindarajan, 2002) có thể giúp các công ty tìm cách cải thiện mức độ cạnh tranh toàn cầu. Carrefour tại Nhật Bản bị thiếu tư duy toàn cầu và chiến lược quan trọng để thâm nhập thị trường toàn cầu một cách cạnh tranh. Carrefour đã đặt niềm tin sai lầm vào chiến lược toàn cầu của họ, điều đó ngăn họ thực hiện các bước thích hợp để thành công thị trường khi họ tìm cách mở rộng sang Nhật Bản. Tất cả các nhà bán lẻ, ngay cả những người chỉ hoạt động ở thị trường nội địa, cần xem xét rằng họ đang hoạt động một nền kinh tế toàn cầu và tìm cách để đạt được một tư duy toàn cầu mạnh mẽ trong tổ chức của họ để cạnh tranh. Sự phụ thuộc vào thành công trong quá khứ mà không có nhận thức và lập kế hoạch cho những thách thức và cạnh tranh trong tương lai là hữu ích. Các công ty chưa biết ngày hôm nay có thể là đối thủ cạnh tranh chính vào ngày mai. Các nhà bán lẻ có thể làm việc hướng tới các chính sách nội bộ mạnh mẽ hơn, thúc đẩy tư duy toàn cầu. Họ có thể tìm kiếm những nhân viên có đầu óc toàn cầu để thuê cũng như phát triển các cách để đào tạo nhân viên hiện tại theo hướng hiểu biết toàn cầu và văn hóa. Cuối cùng, họ có thể đặt mục tiêu cạnh tranh toàn cầu và nỗ lực phát triển ý định chiến lược nhằm thúc đẩy thành tựu trên thị trường toàn cầu. Sự chuẩn bị kém về tư duy, chiến lược, kiến thức, sự linh hoạt và năng lực toàn cầu làm giảm khả năng cạnh tranh thành công của các doanh nghiệp.
KẾT LUẬN
Trong bối cảnh hội nhập như hiện nay, việc thâm nhập vào thị trường Quốc tế luôn là một nhiệm vụ quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình. Mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được thị trường cụ thể, về đối tượng khách hàng, quy mô, đối thủ cạnh tranh cũng như xác định được thời điểm thích hợp để ra mắt sản phẩm tại thị trường nước ngoài.
Trong bài tiểu luận này, nhóm đã trình bày 3 trường hợp thất bại của 3 doanh nghiệp ở 3 lĩnh vực, với chiến lược, phân khúc khách hàng rất khác nhau khi thâm nhập thị trường Quốc tế. Những trường hợp thất bại này đến từ nhiều nguyên nhân, nhưng đều có điểm chung là doanh nghiệp vẫn chưa hiểu hết về văn hóa, thói quen