Tiểu luận marketing quốc tế phân tích kinh nghiệm marketing toàn cầu của hyundai

MỤC LỤC 1 TỔNG QUAN VỀ HYUNDAI. 4 1.1 Lịch sử hãng xe Huyndai: 4 1.2 Cơ cấu tổ chức. 5 1.3 Triết lý kinh doanh. 6 1.3.1 Management Philosophy: 6 1.3.2 Core Values: 6 1.3.3 Vision: 7 1.4 Giá trị thương hiệu 7 1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh gần đây 9 2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA HYUNDAI 10 2.1 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược HD 10 2.1.1 Môi trường vi mô. 10 2.1.2 Môi trường vĩ mô 14 2.2 Chiến lược kinh doanh toàn cầu và quá trình toàn cầu hóa của Hyundai 15 2.2.1 Phát triển liên doanh với các nhà sản xuất xe nước ngoài 15 2.2.2 Đa dạng hóa thị trường nước ngoài 16 2.2.3 Hợp lý hóa sản xuất 16 2.2.4 Cải thiện công nghệ 17 2.2.5 Mở rộng mạng lưới bán hàng 17 2.2.6 Thay đổi hệ thống sản xuất 18 2.2.7 Thất bại trong lần đầu tiên thâm nhập vào Bromont 18 2.2.8 Liên doanh đầu tư ở các nước kém phát triển 20 2.2.9 Chuyển sang chiến lược đa khu vực vào cuối những năm 1990 21 2.2.10 KẾT LUẬN 23 3 CHIẾN LƯỢC MARKETING TOÀN CẦU HYUNDAI 24 3.1 Chiến lược sản phẩm 24 3.1.1 Chiến lược chung: 24 3.1.2 Chiến lược phù hợp địa phương: 24 3.2 Chiến lược giá 25 3.3 Chiến lược phân phối 26 3.4 Chiến lược xúc tiến. 27 3.4.1 Chiến lược marketing xây dựng giá trị: 27 3.4.2 Quảng cáo : 28 3.4.3 Quan hệ công chúng 29 4 KINH NGHIỆM MARKETING TOÀN CẦU CỦA HYUNDAI 31 4.1 Thất bại của Hyundai. 31 4.1.1 Sai lầm tại thị trường Mỹ 1986 31 4.1.2 Thất bại tại Nhật Bản 122006 Xe hơi Sotana. 31 4.1.3 Thất bại tại Nhật Bản 122009. 33 4.2 Thành công của Hyundai trên thị trường toàn cầu. 34 4.2.1 Lội ngược dòng và chiến thắng tại thị trường Mỹ. 34 4.2.2 Thành công của Hyundai từ Marketing du kích 36 4.2.3 Luôn luôn cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và thành công của xe Hyundai i10 tại Châu Âu và Ấn Độ. 37 4.3 Bài học kinh nghiệm Marketing toàn cầu 37 4.3.1 Tìm hiểu kỹ thị trường, thấu hiểu khách hàng mục tiêu: 37 4.3.2 Bài học về chất lượng và xây dựng giá trị thương hiệu. 38 4.3.3 Luôn luôn sáng tạo và nắm bắt để xây dựng những chiến lược Marketing đúng đắn và hiệu quả. 38 5 KẾT LUẬN 39 6 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC 40

PHÂN TÍCH KINH NGHIỆM MARKETING

TOÀN CẦU CỦA HYUNDAI

Danh sách nhóm:

M C L C ỤC LỤC ỤC LỤC

1 TỔNG QUAN VỀ HYUNDAI 4

1.1 Lịch sử hãng xe Huyndai: 4

1.2 Cơ cấu tổ chức 5

1.3 Triết lý kinh doanh 6

1.3.1 Management Philosophy: 6

1.3.2 Core Values: 6

1.3.3 Vision: 7

1.4 Giá trị thương hiệu 7

1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh gần đây 9

2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA HYUNDAI 10

2.1 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược HD 10

2.1.1 Môi trường vi mô 10

2.1.2 Môi trường vĩ mô 14

2.2 Chiến lược kinh doanh toàn cầu và quá trình toàn cầu hóa của Hyundai 15

2.2.1 Phát triển liên doanh với các nhà sản xuất xe nước ngoài 15

2.2.2 Đa dạng hóa thị trường nước ngoài 16

2.2.3 Hợp lý hóa sản xuất 16

2.2.4 Cải thiện công nghệ 17

2.2.5 Mở rộng mạng lưới bán hàng 17

2.2.6 Thay đổi hệ thống sản xuất 18

2.2.7 Thất bại trong lần đầu tiên thâm nhập vào Bromont 18

2.2.8 Liên doanh đầu tư ở các nước kém phát triển 20

2.2.9 Chuyển sang chiến lược đa khu vực vào cuối những năm 1990 21

2.2.10 KẾT LUẬN 23

3 CHIẾN LƯỢC MARKETING TOÀN CẦU HYUNDAI 24

3.1 Chiến lược sản phẩm 24

3.1.1 Chiến lược chung: 24

3.3 Chiến lược phân phối 26

3.4 Chiến lược xúc tiến 27

3.4.1 Chiến lược marketing xây dựng giá trị: 27

3.4.2 Quảng cáo : 28

3.4.3 Quan hệ công chúng 29

4 KINH NGHIỆM MARKETING TOÀN CẦU CỦA HYUNDAI 31

4.1 Thất bại của Hyundai 31

4.1.1 Sai lầm tại thị trường Mỹ 1986 31

4.1.2 Thất bại tại Nhật Bản 12/2006- Xe hơi Sotana 31

4.1.3 Thất bại tại Nhật Bản 12/2009 33

4.2 Thành công của Hyundai trên thị trường toàn cầu 34

4.2.1 Lội ngược dòng và chiến thắng tại thị trường Mỹ 34

4.2.2 Thành công của Hyundai từ Marketing du kích 36

4.2.3 Luôn luôn cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và thành công của xe Hyundai i10 tại Châu Âu và Ấn Độ 37

4.3 Bài học kinh nghiệm Marketing toàn cầu 37

4.3.1 Tìm hiểu kỹ thị trường, thấu hiểu khách hàng mục tiêu: 37

4.3.2 Bài học về chất lượng và xây dựng giá trị thương hiệu 38

4.3.3 Luôn luôn sáng tạo và nắm bắt để xây dựng những chiến lược Marketing đúng đắn và hiệu quả 38

5 KẾT LUẬN 39

6 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC 40

1 TỔNG QUAN VỀ HYUNDAI.

1.1 Lịch sử hãng xe Huyndai:

Hyundai Motor Company - thuộc Hyundai KiaAutomotive Group - là hãng sản xuất ôtô lớn nhất HànQuốc và đứng thứ 8 thế giới về giá trị thương hiệutrong ngành công nghiệp ô tô

Đặt trụ sở chính ở Seoul, Hyundai điều hành nhà máysản xuất ôtô lớn nhất thế giới tại Ulsan với công suấtlên tới 1.6 triệu xe/năm Biếu tượng logo của Hyndai,chữ “H” được viết cách điệu, tượng trưng cho hình ảnhcông ty và khách hàng đang bắt tay nhau Trong tiếngHàn, Hyndai có nghĩa là “hiện đại”

Lịch sử thành lập:

Năm 1947, Chung Ju-yung đã sáng lập ra Công ty xây dựng và cơ khí Hyundai Phải đến năm

1967, Công ty ôtô Hyundai mới được thành lập Năm 1968, Hyndai hợp tác với Ford MotorCompany cho ra đời model đầu tiên của công ty là Cortina Pony, chiếc xe Hàn Quốc đầu tiên xuấtxưởng vào năm 1975, được thiết kế bởi Giorgio Giugiaro theo phong cách Ý, với công nghệ dẫnđộng do Mitsubishi Motors cung cấp Những năm sau đó, sản phẩm của Hyndai được xuất khẩu

sang Ecuado và nhanh chóng tiếp cận thị trường các nước Benelux (Belgium, Netherlands, và

Luxembourg) Năm 1991, Hyundai đã mở đường độc quyền công nghệ cho mình khi phát triểnthành công động cơ xăng, I4 Alpha và có hộp truyền động

Đến năm 1986, xe của Hyndai bắt đầu được bán tại Mỹ Nhờ giá cả phải chăng, model Excel đã lọtvào top “10 xe được ưa chuộng nhất” do tạp chí Fortune bình chọn Năm 1988, công ty bắt đầu sảnxuất các model với công nghệ của riêng mình, khởi đầu là chiếc Sonata loại midsize đến nay vẫncòn được sản xuất

Năm 1996, Hyundai Motors India Limited được thành lập, đặt xưởng sản xuất tại Irrungattukatoi

gần Chennai, Ấn Độ

Năm 1998, Hyndai bắt đầu nỗ lực xây dựng hình ảnh của mình như một thương hiệu toàn cầu Mộtnăm sau, Chung Ju Yung quyết định trao quyền lãnh đạo Hyndai Motor cho con trai mình là

Tập đoàn đã tăng thời gian bảo hành lên tới 10 năm hay 160.000 km đối với xe bán tại Mỹ, đồngthời phát động chiến dịch marketing quy mô lớn.

Trong cuộc khảo sát về chất lượng xe hơi của tổ chức J.D Power and Associates năm 2004,Hyundai đã vượt qua nhiều đối thủ tiếng tăm và giữ vị trí thứ 2 Hiện nay Hyndai nằm trong top

100 thương hiệu ôtô lớn nhất thế giới, xếp thứ 65 (2010) Từ năm 2002 Hyndai cũng là một trongnhững nhà tài trợ chính thức cho giải World Cup của FIFA

Sự xuất hiện của model midsize SUV Santa Fe năm 2007 đã đem đến cho Hyundai thành côngvang dội và giành giải thưởng “2007 Top Safety Pick” của IIHS

Tại triển lãm ôtô quốc tế Bắc Mỹ 2008, Hyundai đã trình làng model Hyundai Genesis Coupe dẫnđộng bánh sau Phiên bản mới này đã có mặt tại các đại lý trong nước vào hè 2008 vừa qua và sẽ

có mặt tại thị trường Mỹ vào mùa xuân năm 2009

Hyundai tuyên bố sẽ cho ra mắt phiên bản hatchback 5 cửa của model Elantra compact sedan vàonăm 2009 với tên gọi Elantra Touring

1.2 Cơ cấu tổ chức.

Hội đồng quản trị của Huyndai gồm hai ban chính là Audit Committee và RecommendationComitte on Candidates for Outside Directors Các quyết định kinh doanh quan trọng sẽ được thảoluận và phê duyệt bởi hội đồng quản trị và các cổ đông trong đại hội cổ đông Các thành viên trong

bộ phận kế toán và quản trị các hoạt động kinh doanh cũng phải chịu sự giám sát thông qua mộtcuộc kiểm toán của các chuyên gia độc lập Hội đồng quản trị gồm bốn giám đốc điều hành và 5giám đốc bên ngoài những người là chuyên gia hàng đầu trong các lĩnh vực liên quan đến ngànhcông nghiệp ôtô

1.3 Triết lý kinh doanh.

Triết lý kinh doanh của Hyundai bao gồm: Triết lý quản lý, Những giá trị cốt lõi và Tầm nhìn

1.3.1 Management Philosophy:

Triết lý quản trị của Huyndai: “Realize the dream of mankind by creating a new future throughingenious thinking and continuously challenging new frontier” – thực hiện giấc mơ cùa loài ngườibằng cách tạo ra những tương lai mới thông qua suy nghĩ độc đáo và tiếp tục những thách thứctrong biên giới mới Triết lý trên trả lời cho câu hỏi tại sao Huyndai tồn tại và là một nguyên lý màđược khắc sâu vào trong tâm trí và hành động của mỗi nhân viên

1.3.2 Core Values:

Hyundai có 5 giá trị cốt lõi đã được xác định như là một phần của triết lý của công ty và nó đã tồntại trong suốt lịch sử của Hyundai, và là những nguyên tắc mà tất cả nhân viên hứa sẽ tiếp tục thúcđẩy trong tập đoàn Hyundai

Customer: Thúc đẩy một nền văn hóa doanh nghiệp theo định hướng khách hàng bằng cách cung

cấp chất lượng tốt nhất và giá trị hoàn hảo cho khách hàng

Thử Thách: Không bao giờ tự mãn, nắm lấy mọi cơ hội để thách thức lơn hơn, và tự tin để đạt

được mục tiêu với niềm đam mê vững chắc và sự suy nghĩ khéo léo

Hợp tác: Tạo ra một sức mạnh tổng hợp thông qua một cảm giác “bên nhau” được đẩy mạnh bằng

các thông tin liên lạc và hợp tác lẫn nhau trong công ty và các đối tác của Hyundai

Toàn cầu: Tôn trọng sự đa dạng của văn hóa và phong tục, phấn đấu trở thành một tập đoàn toàn

cầu được tôn trọng

1.3.3 Vision:

Tầm nhìn khẩu hiệu: "Đối tác trọn đời trong ngành ô tô và hơn thế nữa '

"Để trở thành một đối tác suốt đời tin cậy của khách hàng của Hyundai, chúng tôi sẽ mang lại mộtviễn cảnh mới xe ô tô thông qua các giải pháp di động sáng tạo dựa trên con người làm trung tâm,thân thiện với môi trường công nghệ và dịch vụ "

1.4 Giá trị thương hiệu

Năm 2009:

Hãng tư vấn thương hiệu toàn cầu Interbrand kết hợp với tuần báo kinh tế nổi tiếng thế giớiBusinessweek công bố danh sách 100 thương hiệu hàng đầu của năm 2009 Do tác động của khủnghoảng kinh tế, bình quân giá trị của 100 thương hiệu nói chung giảm 4,6% và công nghiệp ôtô nóiriêng giảm 7,6% Định giá thương hiệu 4,6 tỷ USD sụt 5% so với nămtrước, Hyundai có mức giảmthấp nhất trong số các hãng xe

Từ vị trí 72 năm ngoái, giá trị thương hiệu Hyundai nâng lên 3 bậc ở vị trí 69 Interbrand cho

biết :”Nhờ những sản phẩm thu hút như Genesis hay các chương trình makerting sáng tạo nhưAssurance, Hyundai đang tạo sự chú ý lớn trên thị trường toàn cầu” Hyundai đang ngày càngchứng tỏ vị thế của mình trong làng xe thế giới Xuất hiện lần đầu tiên trong cuộc bình chọn 100thương hiệu hàng đầu thế giới năm 2005, Hyundai đã đứng thứ 84 và đều đều thăng hạng nhữngnăm tiếp theo

Khi nhiều hãng xe lâm vào tình cảnh thê thảm do cơn bão khủng hoảng, Hyundai nổi lên như mộthiện tượng Không những không bị thua lỗ mà hãng còn có lợi nhuận ròng đạt 1.036 tỷ won (832triệu USD), tăng 10,4% so với 6 tháng đầu năm ngoái Hãng xe Hàn dễ dàng “vượt mặt” Fordđứng vị trí hãng xe lớn thứ 4 thế giới về doanh số tiêu thụ Thắng lợi lớn này xuất phát từ tốc độtăng trưởng mạnh mẽ của hãng tại thị trường các nước phát triển như Mỹ, châu Âu, đặc biệt là Ấn

Tỷ lệ tăng giảm giá trị thương hiệu so với năm 2008

Xếp hạng trong

100 thương hiệu hàng đầu năm 2009

Bằng sự nỗ lực của mình, Hyundai đã tăng 4 bậc trên bảng xếp hạng, từ vị trí thứ 69 lên vị trí thứ

65 trong năm 2010, và giá trị thương hiệu tăng lên từ 4,6 tỷ lên 5,033 tỷ USD

Dưới đây là thứ hạng cụ thể của từng thương hiệu ô tô, xe máy trong bảng xếp hạng 100 thương hiệu lớn nhất thế giới năm 2010:

Thứ hạng

năm 2010

Thứ hạng năm 2009 Thương hiệu Xuất xứ

thương hiệu (triệu USD)

Thay đổi giá trị thương hiệu

Doanh thu tăng 15,4% lên 36,8 nghìn tỷ so với năm ngoái, trong khi đó lợi nhuận kinh doanh cũngtăng 44,4% lên 3,2 nghìn tỷ won Lợi nhuận ròng tăng 77,8% lên 5,3 nghìn tỷ won, nguyên nhân

do hiệu suất được tăng lên mạnh mẽ tại các nhà máy ở nước ngoài và các công ty con củaHyundai

Mặc dù có những khó khăn trong điều kiện kinh doanh gần đây, Hyundai đã đạt được một số sựkiện quan trọng đáng kể trong các thị trường lớn năm 2010 Tại Mỹ, Hyundai đã đạt được cả tăngtrưởng về số lượng lẫn chất lượng.Doanh số của Hyundai đã vượt qua 500.000 chiếc kể từ lần đầutiên khi thâm nhập thị trường Mỹ vào năm 1986 Sự trung thành thương hiệu Hyundai cũng tănglên đáng kể, xếp hạng cao nhất chưa từng có, xếp ở vị trí số 3 trong JD Power and AssociatesCustomer Retention Study 2010, đó là thành quả của việc quản lý chất lương nghiêm ngặt của tậpđoàn này

Bằng cách giới thiệu mẫu xe mới được thiết kế đặc biệt cho khách hàng địa phương, doanh số bánhàng của Hyundai ở Trung Quốc và Ấn Độ cũng ở mức cao mọi thời đại, đạt hơn 700.000 xe( Trung quốc) và 600.000 đơn (Ấn độ)

Năm 2011, Hyundai có kế hoạch củng cố khả năng cạnh tranh nội bộ của mình và cố gắng đạtđược mục tiêu doanh số toàn cầu là 3,9 triệu xe

Năm 2011:

Trong bối cảnh ảm đạm tại thị trường nội địa, hãng xe số 1 Hàn Quốc Hyundai Motor vẫn gặt háiđược tăng trưởng lợi nhuận lên tới 46% trong quý đầu tiên của năm nhờ chính sách định hướngphát triển hướng ngoại rất linh hoạt

Dựa trên các tiêu chuẩn báo cáo tài chính quốc tế, và IFRS, tính đến ngày 31/3/2011, tổng lợinhuận quý I của tập đoàn là 1,75 tỉ USD, tăng 46% so với con số hơn 1,19 tỉ USD của cùng kỳnăm ngoái, đồng thời nâng giá trị cổ phiếu của hãng trên thị trường tăng hơn 7,3% so với thờiđiểm cuối năm 2010 Doanh thu thuần của Hyundai tăng 21% so với cùng kỳ năm trước, đạt 17 tỉUSD, tổng doanh số bán hàng toàn cầu là 919.130 chiếc, tăng 9,2% trong khi doanh số riêng tại thịtrường nội địa giảm 0,8%.

Trong báo cáo chi tiết về tình hình kinh doanh quý I, hãng nhận định mức lợi nhuận hết sức ấntượng này chủ yếu đạt được nhờ sự tăng trưởng tại thị trường nước ngoài, bao gồm các khâu từ sảnxuất đến hoạt động marketing Trong nhiều năm gần đây, khi nhận thấy thị trường Hàn Quốc códấu hiệu giảm sút, Hyundai đã chuyển hướng sang đẩy mạnh phát triển “êkip ngoại” Hiện tậpđoàn sở hữu 1 hệ thống hùng mạnh các nhà máy đặt tại Trung Quốc, Ấn Độ, Hoa Kỳ, Cộng hoàSéc, Thổ Nhĩ Kỳ, Nga, và đang tiến hành xây dựng nhà máy đầu tiên ở Brazil

Không chỉ vậy, cuộc khủng hoảng tài chính 2008-2010 và trận động đất lịch sử gần đây tại NhậtBản có thể được xem là một thời cơ vàng để Hyundai Motor vượt qua những đối thủ lớn Quý Ivừa qua, sau khi đưa thêm vào thị trường các mẫu xe mới như mẫu sedan cao cấp Grandeur, mẫuAccent cỡ nhỏ, Hyundai đã chính thức vượt mặt Honda về doanh số bán hàng toàn cầu Honda,hãng ôtô lớn thứ ba của Nhật Bản, trong báo cáo kết quả kinh doanh quý I/2011 cho biết lợi nhuậnsụt giảm 38%, doanh thu giảm 2,9%, tổng doanh số bán hàng toàn cầu giảm 1,6% khi chỉ còn ởmức 860.000 chiếc

Mặc dù tại Mỹ – thị trường quan trọng nhất thế giới, tính đến hết quý I Honda vẫn xếp trênHyundai (không kể Kia) 2 bậc, thị phần của 2 hãng lần lượt là 10,1% và 4,7% nhưng Hyundaiđang chứng tỏ lợi thế hơn hẳn bởi hãng này đạt mức tăng trưởng thị phần 0,3% so với cùng kỳnăm ngoái trong khi Honda vẫn đang giậm chân tại chỗ

Mọi thước đo về năng lực cạnh tranh đang ủng hộ hãng xe Hàn Quốc và với kết quả sáng lạn trongquý đầu tiên, mục tiêu doanh số 3.9 triệu xe trong năm nay hoàn toàn nằm trong tầm với của hãng

2.1 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược HD

2.1.1 Môi trường vi mô.

• Nguồn lực bên trong:

Hiện tại tổng số nhân viên trực tiếp từ các cơ sở sở của Hyundai là khoảng 78.000 nhân viên Nếutính cả các nhân viên trong các công ty liên doanh con số này sẽ vượt ngưỡng hàng trăm ngàn.Hyundai hiện đang có 6 viện nghiên cứu và phát triển ( R&D ) trên toàn cầu, được đặt tại Hàn

Quốc, Mỹ, Nhật Bản, Ấn độ, Đức

Huyndai có hệ thống 9 nhà máy nằm khắp các nước trên thế giới, với năng suất lớn, và có vị trínhất định trong ngành công nghiệp sản xuất xe trong khu vực

1 Nhà máy ô tô lớn nhất- Ulsan:

Là một trong những nhà máy sản xuất chính của Huyndai có diện tích 5,050,000 m2, với 5nhà máy nhỏ riêng biệt, hơn 34,000 công nhân, năng suất 5,400 chiếc/ngày Hơn nữa, nhàmáy sở hữu một cảng riêng nơi 3 tàu 50,000 tấn có thể nhổ neo cùng lúc Nhà máy Ulsancòn được gọi là nhà máy Forest, nơi có 580,000 cây bao quanh tạo tạo phong cảnh và tínhhiện đại cho Ulsan

2 Nhà máy sản xuất cao cấp phục vụ cho xuất khấu- Asan:

Sức chứa 30,000 đơn vị, nhà máy Asan hoàn toàn độc lập trong việc sản xuất, sản phẩmxuất khẩu chính là xe khách loại lớn Asan đem đến một không gian làm việc tươi sang,hứng khởi và hướng đến lợi ích của người lao động

3 Nhà máy sản xuất xe thương mại hạng nặng- Jeonju:

Sức sản xuất là 125,000 đơn vị, nhà máy Jeonju chuyên sản xuất xe buýt cỡ lớn, xe tải vàđặc biệt là các phương tiện trên 2.5 tấn

4 Nhà máy Alabama Hoa Kỳ:

Trong vòng 1 năm sau khi đưa vào hoạt động, nhà máy Alabama đã đạt được những thànhtựu đáng kể, đứng thứ 10 về chất lượng sản xuất trong 37 nhà máy tại Nam Mỹ Tập trungsản xuất các phương tiện hạng nặng, và tiếp tục phát triển danh tiếng như một nhà máyhàng đầu bằng việc áp dụng những công nghệ và kỹ thuật mới nhất cho dây chuyền sảnxuất của nó

5 Nhà máy Trung Quốc:

Sau nhà máy đầu tiên, nhà máy thứ hai với năng suất 300,000 đơn vị nâng năng suất của nólên đến mức 600,000 đơn vị/năm.Nhà máy có một vị trí vững chắc nhờ có một lượng cổphần lớn trên thị trường ô tô Trung Quốc, nơi kinh tế ngày càng lớn mạnh

6 Nhà máy Ấn Độ:

Tập trung vào R&D, thử nghiệm, sản xuất, và bán sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầucủa thị trường Ấn Độ.Nhà máy Ấn Độ đã xây dựng nhà máy thứ hai vào năm 2008 vơinăng suất 600,000 đơn vị Nó phục vụ như một nhà máy toàn cầu về các loại xe hạng nặng,như mẫu xe dành riêng cho thị trường nước ngoài i10, và chiến dịch Châu Ấu với mẫu xei20 Nhà máy đã đạt được những thành tựu nhất định trên thị trường Ấn Độ, lập kỷ lục sảnxuất 2,5000,000 sản phẩm và bán 1,000,000 sản phẩm trong thời gian ngắn nhất và nắmgiữ 20% cổ phiếu trên thị trường, 60% lượng xe xuất khẩu

7 Nhà máy Turkey và Czech Republic:

Turkey: sự mở rộng của nhà máy vào 3/2007 đã làm tăng năng suất của nhà máy từ 60,000lên 100,000 sản phẩm Nằm ở vị trí chiến lược nối Châu Ấu, Châu Phi và Trung Đông, nhàmáy Turkey giữ vai trò quan trọng để tăng cường xuất khẩu từ khu vực sang địa phươngvới mẫu Accent và i20

Czech Republic: 19 tháng sau khi đổi mới, nhà máy được đưa vào sản xuất vào 11/2008.Czech Republic tập trung vào chiến lược địa phương hóa hoàn toàn bằng việc phát triểncác thiết bị để đáp ứng tiêu dùng tại Châu Âu.Nhà máy đặt lợi ích vào chiến dịch địaphương vào trung tâm Châu Âu

8 Nhà máy Nga:

Đưa vào hoạt động vào tháng 1/2011, là nhà máy ô tô duy nhất tại Nga đảm nhận toàn bộquy trình sản xuất thành một chiếc xe hoàn chỉnh Với năng suất ban đầu là 100,000 sảnphẩm và có thể tăng lên150,000 Sở hữu những chuyên gia được đào tạo tại Hàn Quốc vànhà máy Czech Republic, nhà máy tại Nga tập trung sản xuất mẫu xe C-class với thiết kếmạnh mẽ nhằm đáp ứng nhu cầu tại địa phương

9 Nhà máy Brazil:

Có một vị trí vững chắc tại thị trường lớn nhất ở vùng trung tâm của Mỹ La Tinh, nhà máygiữ một vai trò quan trọng để tăng doanh số trong khu vực Nhà máy đang sản xuất nhữngchiếc xe hạng phong cách và tiết kiệm nhiên liệu cho thị trường Brazil, góp phần tăng sốlượng cổ phiếu trong khu vực

• Đối thủ cạnh tranh.

Với mỗi dòng xe mỗi phân khúc, mỗi thị trường Hyundai sẽ gặp phải những đối thủ cạnh tranh rấtmạnh, đó là những tập đoàn sản xuất ô tô lớn trên thế giới Hyundai có thế mạnh về những loại xecỡ trung và bình dân nên có thể kể đến những đối thủ cạnh tranh nổi bật sau:

Hãng TOYOTA

Đây là hãng xe phổ biến trên toàn thế giới bởi số lượng xe bán ra và cũng bởi vì hãng sản xuất vàbán xe tại hầu hết mọi quốc gia Toyota chủ yếu sản xuất phân khúc xe thương mại loại nhẹ và xekhách Với các thương hiệu nổi tiếng như Daihatsu, Hino, Lexus, Scion hay Toyota, nhà sản xuất ô

tô khổng lồ này đã và đang cung cấp cho khách hàng của mình những chiếc xe sang trọng, thoảimái và tiện nghi Nhờ có những lợi thế vượt trội kể trên nên khó có hãng xe nào có thể đánh bật vịtrí đầu bảng của Toyota tính tới thời điểm này

Hãng General Motors.

Nhà sản xuất ô tô của Mỹ này chính là hãng xe lớn thứ hai trên thế giới do thị phần của nó đã bịsuy giảm sau các cuộc khủng hoảng tài chính và sau khi tuyên bố phá sản Hiện tại, GM đang dồntoàn lực vào các thương hiệu trọng điểm như Chevrolet, Buick, GMC và Cadillac Thị trường lớnnhất của hãng chính là khu vực Bắc & Nam Mỹ và Trung Quốc Tuy nhiên, hãng cũng đang cốgắng xâm nhập vào các thị trường tiềm năng khác như Ấn Độ, Đức, Tây Ban Nha

Hãng Ford

Ford chính là hãng đã giới thiệu các biện pháp mang tính cách mạng trong việc sản xuất ô tô trêndiện rộng Tại Mỹ, đây chính là hãng xe lớn thứ ba, chỉ sau Toyota và General Motors Ford,Lincoln, Mercury và Volvo chính là 3 thương hiệu nổi tiếng của hãng xe này Chiếm đa số thịphần ở Bắc Mỹ và ở Mỹ, tập đoàn Ford Motors đang từng bước nhanh chóng mở rộng vị thếcủamình trên toàn cầu với thương hiệu Ford

Hãng BMW

Nổi tiếng với việc sản xuất các dòng xe sang trọng nên có lẽ nhiều người không còn xa lạ vớithương hiệu MINI hay Rolls-Royce của hãng xe Đức – BMW này BMW 3 là một trong nhữngmodel nổi tiếng của hãng xe này Hãng hiện đang nhanh chóng tìm kiếm các khách hàng mới bằngcách mở các công ty con ở Nam Phi, Ấn Độ, Mỹ, Trung Quốc, Canada, Áo và Ai Cập

Tata, chúng ta không thể không nhắc đến mẫu xe nhỏ, giá rẻ từng tạo nên một cơn “sốt” trên thịtrường toàn cầu thời gian gần đây, đó là model Tata Nano với mức giá chỉ khoảng 2.146 USD.Ngoài Ấn Độ, Tata cũng xây dựng thêm các nhà máy ở Argentina, Bắc Mỹ và Thái Lan để sảnxuất dòng xe ăn khách này.

Hãng Honda

Nhà sản xuất ô tô lớn thứ 6 trên toàn thế giới này nổi tiếng với những dòng xe cỡ trung, và tiếtkiệm nhiên liệu Tại Mỹ và nhiều nơi khác trên thế giới, những dòng xe như Civic, Fit, Accord,Odyssey, Insight hay CR-V của hãng này rất phổ biến

2.1.2 Môi trường vĩ mô

• Chính trị và luật pháp.

Thời đại ngày nay là thời đại của Toàn Cầu Hoá và Hội Nhập.Tất cả các nước dần xích lại gầnnhau hơn.Các khối liên minh khu vực được thành lập và mở rộng ra với mục đích làm thế đốitrọng với các nền kinh tế lớn.Đối với các liên minh khu vực, tổng thống, thủ tướng từ các nướcluôn họp bàn, đề ra các biện pháp nâng cao sức mạnh của các nước trong liên minh và cả khối liênminh nói chung

Nền kinh tế mậu dịch tự do là cái đích mà các nhà kinh tế lớn mong muốn Ngày nay các quốc giatrên thế giới đang cố gắng xây dựng một nền kinh tế thị trường, ít can thiệp từ chính phủ, nhà nước

và một nền kinh tế thế giới tự do có thể

Tuy vậy, thực tế vẫn tồn tại các đạo luật bảo vệ mậu dịch khu vực, bảo hộ các nhà sản xuất trongnước, các hàng rào thuế quan, hạn ngạch không thống nhất, khác nhau ở từng quốc gia Ở một sốquốc gia, nhà nước còn can thiệp quá sâu vào thị trường Vẫn còn tồn tại sự phân biệt đối xử nhàsản xuất này với nhà sản xuất khác, trong và ngoài nước, khu vực này với khu vực khác

Vấn đề năng lượng ngày càng trở nên nóng bỏng trên toàn cầu Các quốc gia luôn cố gắng bảo vệcác nguồn tài nguyên của nhau và một số quốc gia còn dùng chính trị bằng phương pháp hoà bìnhđến vũ lực để cạnh tranh với quốc gia khác nhằm mục đích chiếm các nguồn tài nguyên thiênnhiên quý giá cho chính quốc gia mình

Hiện tại môi trường con người đang ở mức báo động, hàng loạt các hành động biện pháp đã được

đề ra nhằm bảo vệ môi trường như hạn chế sử dụng túi nilông vì thời gian phân huỷ của túi nilông

là quá lâu, hạn chế khí thải, khuyến khích sử dụng năng lượng tự nhiên như gió, mặt trời… cáccuộc họp liên hiệp thượng đỉnh luôn cảnh báo về vấn để ô nhiễm môi trường toàn cầu Hầu hết cácquốc gia đã, đang rồi sẽ phải đề ra các bộ luật các chương trình hành động bảo vệ môi trường mộtcách chặt chẽ.Tất cả những chương trinh này sẽ ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp mọi doanhnghiệp

• Văn hoá, xã hội.

Xu hướng quan niệm ngày nay tại các quốc gia đã dần thay đổi một phần khác với truyền thốngngày xưa, hội nhập và bị ảnh hưởng dần bởi các phần còn lại trên thế giới Ngày nay khi khoa họccông nghệ giữ một vị trí quan trọng trong đời sống thì các vật dụng hiện đại nhỏ gọn, tiết kiệmđang ngày càng trở nên được ưa chuộng hơn nhất là khi mà kinh tế toàn cầu đang trong tình trạngkhủng hoảng như hiện nay Hầu hết người tiêu dùng ưa chuông sản phẩm tiết kiệm về chi phí, nhỏnhắn xinh xắn, tiện dụng

Với nhận thức trình độ ngày càng cao, con người càng đặt nặng vấn đề yếu tố môi trường, sứckhoẻ lên hàng đầu.Những sản phẩm xanh, thân thiện với môi trường đang là những sản phẩm được

ưa chuộng hơn.Yếu tố xanh sạch, có lợi cho sức khoẻ được các nhà sản xuất, kinh doanh chọn làkhiá cạnh mạnh để quảng cáo, nâng cao danh tiếng của mình

• Khoa học và công nghệ

Nhiều công nghệ sản xuất mới dần được ra đời thay thế lẫn nhau Nếu trước kia xe hơi chạy bằnghơi nước, rồi đến hệ thống diesel thì nay công nghệ hybrid lên ngôi nhưng về sau rồi sẽ lai đượcthay thế bằng các công nghệ khác tiên tiến hơn phù hợp hơn với lựa chọn, nhu cầu, xu hướng tiêudùng, xu hướng ước muốn của khách hàng

Xu hướng phát triển khoa học công nghệ ngày nay phục vụ, hỗ trợ giúp xu hướng suy nghĩ conngười ngày nay thành hiện thực Đó là phải thân thiện với môi trường, thân thiện với người dùng,nhỏ gọn, tiện dụng và gây sự thích thú Tóm lại, trong môi trường kinh doanh phát triển đa dạng vàsức cạnh tranh cao thì khoa học công nghệ là một công cụ đắc lực, yếu tố sống còn giúp cho cácnhà sản xuất tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mình trong thế kỷ mới này

2.2 Chiến lược kinh doanh toàn cầu và quá trình toàn cầu hóa của Hyundai

Toàn cầu hóa là một khía cạnh quan trọng của ngành công nghiệp ô tô.Trong những thập kỷ qua,ngành công nghiệp ô tô được coi là một trong những nguồn động lực chính trong việc toàn cầuhóa Các nhà sản xuất xe hơi lớn đã chia các mô hình tòan cầu hóa thành ba giai đoạn Giai đoạnđầu tiên là xuất khẩu Ở giai đoạn này mục tiêu là để tạo ra mẫu xe hơi phù hợp trên toàn thế giới.Giai đoạn thứ hai của toàn cầu hóa diễn ra sau khi mở rộng xuất khẩu.Trong giai đoạn này việcchính yếu là mở rộng xuất khẩu ra những thị trường lớn.Ở giai đoạn cuối, một mặt phải hoàn thiệnviệc mở rộng ra những thị trường lớn, mặt khác cần phải thành lập một mạng lưới kinh doanh toàncầu

2.2.1 Phát triển liên doanh với các nhà sản xuất xe nước ngoài

Xuất khẩu là động cơ chính đem đến sự thành công hiện tại của ngành công nghiệp xe cơ giới HànQuốc Hyundai đã xuất khẩu tổng cộng 560.169 đơn vị, tăng 13% so với con số 494.479 năm

1995 Trong những năm 1980, Hyundai đã bắt đầu khám phá các chiến lược để tăng cường khảnăng tiếp cận thị trường nước ngoài

Chiến lược quốc tế trong giai đoạn đầu là phát triển liên doanh với các nhà sản xuất xe hơi tiên tiếncủa nước ngoài, việc này cho phép họ phát triển một thị trường kinh doanh xe trên toàn thế giới.

Sự tăng trưởng trong sản xuất và xuất khẩu đòi hỏi phải liên kết chặt chẽ vớithiết kế sản phẩm vàcông nghệ xử lý tiên tiến.Đối với dự án này, Hyundai đã bắt đầu hợp tác kỹ thuật với Mitsubishi

Họ sử dụng các bộ phận khung gầm và các bộ phận khó sản xuất, như bánh răng và động cơ, trựctiếp từ Mitsubishi, nhưng đầu xi-lanh, puli, đồ nội thất và hệ thống dẫn nhiệt là từ nội địa Hyundaicũng cho xây dựng một nhà máy mới cho xe bánh lăn đầu tiên tại Hàn Quốc và tạo ra "hiện tượngExcel" trong năm 1985,thành công tại thị trường Hoa Kỳ vào năm 1986

2.2.2 Đa dạng hóa thị trường nước ngoài

Trong giai đoạn tiếp theo, Hyundai đã nhìn thấy sự cần thiết phải đa dạng hóa thị trường nướcngoài Nỗ lực của họ càng tăng sau thất bại tại thị trường Mỹ cuối những năm 1980 và độ bão hòacủa thị trường trong nước Doanh số bán hàng năm 1996 là 133.009 đơn vị ở Bắc Mỹchiếm 24%lượng xe xuất khẩu, 178.328 đơn vị ở châu Âu chiếm 32% và 248.832 đơn vị ở những khu vực cònlại chiếm 44%

Khi thị trường xe trong nước lớn mạnh, Hyundai đã cố gắng tìm hiểu thị trường nước ngoài nhiềuhơn thông qua việc mở rộng các cơ sở sản xuất xe hơi ở nước ngoài Đặc biệt, các nước đang pháttriển trở thành thị trường tiềm năng cho các nhà sản xuất ô tô Hàn Quốc, bởi tình trạng gần nhưbão hòa của thị trường xe hơi trong nước, chi phí lao động rẻ của những nước đang phát triển vàcác rào cản thương mại chặt chẽ của các nước tiên tiến trong việc nhập khẩu ô tô Hyundai đã tậptrung nỗ lực vào việc phát triển các thị trường nước ngoài bởi vì họ biết rằng họ không thể phụthuộc vào thị trường nội địa nếu muốn phát triển bền vững

2.2.3 Hợp lý hóa sản xuất

Hyundai bắt đầu đối mặt với sự tăng cường cạnh tranh toàn cầu cả trong và ngoài nước từ nhữngnăm 1990 Kể từ cuối những năm 1980, Hyundai đã phát triển một hệ thống sản xuất để nâng caochất lượng và năng suất Hyundai bắt đầu hợp lý hóa việc tổ chức hoạt động bằng cách sử dụngthông tin và công nghệ truyền thong hiện đại như "mạng giá trị gia tăng" Họ xây dựng hợp lý việc

tổ chức hoạt động qua 329 nhà cung cấp Với sự phát triển của hệ thống này, Hyundai hoàn toàn

có thể kiểm soát dây chuyền vận chuyển, cũng như tăng tính linh hoạt của kế hoạch vận chuyển.Kết quả của việc đổi mới hệ thống phân phối JIT làm thời gian phân phối giảm đáng kể từ ngàytháng sang từng giờ Đến năm 1993, 76,4% các đơn hangđã được phân phối hàng ngày,17,1%được phân phối hàng tuần và 6,5% là hàng tháng Lượng hàng tồn kho trung bình của Huyndai là0,6 ngày kể từ ngày sản xuất

Là một bước đầu tiên hướng tới mối quan hệ hợp tác, Hyundai và các nhà cung cấp bắt đầu phântích giá trị liên doanh Sự thay đổi này chuyển những mối quan hệ đơn phương sang quan hệ songphương trong việc ký kết các hợp đồng thầu và đã công nhận vai trò chiến lược của các nhà thầutrong việc quyết định chất lượng và chi phíxe hơi

Năm 1985, Hyundai đã giới thiệu một hệ thống các công ty con theo kiểu Nhật Bản và bắt đầu vớimột hiệp hội các nhà cung cấp, khoảng 265 công ty vào năm 1994 Tổ chức này là cơ chế quantrọng nhất cho sự hợp tác và phát triển nguồn cung.Hyundai được coi là một trong những nhà cảicách trong việc sử dụng hiệp hội các nhà cung cấp, nhờ đó chi phí và chất lượng có thể kiểm soátthông qua tổ chức này Hyundai đã thiết lập một cấu trúc phân cấp ban, thông qua đó thông tinđược thường xuyên trao đổi, các nhà cung cấp có thể thiết kế lại các thành phần tổ chức với nhữngthông tin cần thiết được cung cấp bởi Hyundai.

Mặt khác, Hyundai đã chấp nhận rằng mục đích của nỗ lực liên doanh là để các nhà cung cấp cảithiện lợi nhuận và giảm chi phí Hyundai bắt đầu đầu tư vào công ty con vì nhiều nhà sản xuất vừa

và nhỏ không đủ khả năng để hiện đại hóa quá trình sản xuất Hyundai đã cho những lời khuyên về

kỹ thuật, quản lý, và cung cấp tài chính cũng như máy móc cho các công ty con thông qua hiệp hộicác nhà cung cấp Năm 1993, Hyundai cung cấp 40 tỷ Won cho quỹ hoạt động, 1 tỷ won cho việcphát triển, 8 tỷ won để mua thiết bị, 1 tỷ Won để đảm bảo thanh toán

Sự tham gia của những công ty con trong quá trình thiết kế đã giúp giảm thiểu chi phí và thờigian.Huyndai có một nhà máy với khoảng 50 kỹ sư từ 50 công ty con làm việc tại các cơ sở này vàthêm 50 kỹ sư từ các nhà cung cấp khác phối hợp với các kỹ sư của Hyundai Ngoài ra, mục tiêuchi phí kỹ thuật cũng hữu ích trong việc giảm chi phí phát triển

2.2.4 Cải thiện công nghệ

Cải thiện công nghệ là một trong những điều kiện tiên quyết để tồn tại trong thị trường cạnh tranhthế giới Hyundai đã đưa vào hoạt động 6 viện nghiên cứu ở Hàn Quốc và ở nước ngoài Họ đẩymạnh thiết lập các cơ sở R & D để tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển giao công nghệ tiên tiếncho các nhà sản xuất xe hơi trong nước Viện nghiên cứu này hoạt động như một cơ sở để trao đổi

R & D với các viện khác, phát triển các mẫu xe mới vàhệ thống điện tử, phân tích và đánh giánhững dòng ô tô tiên tiến của Nhật Bản

Tại Los Angeles, họ đã xây dựng một trung tâm thiết kế và kỹ thuật tại Ann Arbor, Michigan vàonăm 1986 để cung cấp cho công ty mẹ những công nghệ mới nhất và phát triển ô tô nhằm đáp ứngnhu cầu đa dạng của khách hàng địa phương Các viện nghiên cứu trong nước của nó như: Trungtâm nghiên cứu Mabookri, viện nghiên cứu xe khách Ulsan, viện nghiên cứu xe khách Namyang,Viện nghiên cứu phương tiện thương mại Chunju, và Trung tâm thiết kế Namyang Huyndai đã chicho những trung tâm nghiên cứu này 1.350 tỷ won(10% tổng doanh thu) để phát triển các dự án R

& D trong năm 1997

2.2.5 Mở rộng mạng lưới bán hàng

Để trở thành một trong những nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới, Hyundai đã tạo ra một mạnglưới bán hàng rộng khắp gồm 2 đại diện ở Bắc Mỹ, 37 đại diện ở châu Âu, 40 đại diện ở châu MỹLatinh, 44 đại diện tại Trung Đông / Châu Phi, và 29 đại diện ở châu Á / Thái Bình Dương.Huyndai Hoa Kỳ sẽ chịu trách nhiệm về doanh số bán hàng ở Bắc Mỹ Doanh số bán hàng ởCanada thuộc trách nhiệm bởi Hyundai Canada, là một chi nhánh của Hyundai Hoa Kỳ Để cải

thiện doanh số bán hàng lâu dài tại thị trường Mỹ, Hyundai thành lập Công ty Tài chính HyundaiMotor vào năm 1990 Họ cũng thành lập công ty phân phối ở Đức, liên doanh với một đối tác địaphương, để thúc đẩy hoạt động marketing ở Tây Âu.

Song song với việc mở rộng mạng lưới đại lý ở nước ngoài từ 2.968 đến 3.200, họ cũng sẽ mởrộng 3700 chi nhánh dịch vụ hậu mãi trên toàn thế giới Năm 1996, Hyundai đã đầu tư 30 triệuUSD để xây dựng một trong những trung tâm vận chuyển hiện đại nhất tại thành phốLummen,Bỉ.Trung tâm cung cấp các bộ phận xe hơi và dịch vụ trên toàn châu Âu Trước khi thành lập trungtâm, linh kiện xe hơi và các bộ phận được cung cấp từ Ulsan theo yêu cầu của nhà phân phối châu

Âu Hyundai có thể rút ngắn thời gian giao hàng từ 56 ngày còn 8 ngày với những đơn đặt hàngthường và từ 10 ngày còn 2 ngày với những đơn đặt hàng khẩn cấp Hyundai cũng điều hành một

số trung tâm lắp ráp ở Bắc Mỹ Ngoài ra, Huyndai cũng thuê một công ty dịch vụ vận tải của Mỹ

để phụ trách hoạt động kho bãi, vận chuyển, thủ tục hải quan và quản lý chứng khoán Hyundaithiết lập hệ thống đào tạo bảo trì mạng ở 7 khu vực và 9 nước: Bắc Mỹ (Mỹ và Canada), miềnTrung / Nam Mỹ (Chile), Tây Âu (Đức), Đông Âu (Slovenia), Đông Á (Trung Quốc và Thái Lan),Trung Đông (UAE),và châu Phi (Nam Phi)

2.2.6 Thay đổi hệ thống sản xuất

Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường thế giới đã đem đến sự thay đổi của hệ thống sản xuất Hệthống sản xuất thông thường đã nhanh chóng bị thay thể bởi chi phí lao động tăng và chất lượngkém Các giải pháp cấp thiết đã được đưa ra trong việc giảm chi phí đơn vị bằng cách tăng khốilượng sản xuất, tự động hóa, và hạn chế phế thải Việc thiết kế hiệu quả, sản xuất các loại xe chấtlượng cao và phân khúc thị trường cũng là một chiến lược Dưới sức ép của các quan hệ đối khánggiữa quản lý và lao động, Hyundai đã xây dựng một nhà máy lắp ráp mới tại Greenfield nằm ởAsan Nhà máy Asan với công suất sản xuất 300.000 xe khách cỡ lớn đã được xây dựng vào năm

1996 Chính sách này đã làm suy yếu các công đoàn lao động Mặt khác, Hyundai cũng cho sảnxuất những dòng xe hơi đặc trưng tại 2 nhà máy Asan và Ulsan

Cùng với việc phát triển những mối liên kết toàn cầu và tiếp tục toàn cầu hóa để đạt những tiến bộ,thì thị trường nội địa và nước ngoài đã bắt đầu cạnh tranh với nhau.Ngày nay, không có nhà sảnxuất ô tônào có thể thống trị thế giới Trong thực tế, áp lực cạnh tranh buộc tất cả các nhà sản xuất

ô tô trên thế giới phải áp dụng các quy trình sản xuất tối ưu và không ngừng đổi mới sản phẩm Do

đó, Hyundai đang cố gắng bảo tồn những đặc trưng thiết yếu của mô hình phát triển để duy trì khảnăng cạnh tranh của họ, cùng với chiến lược toàn cầu hóa cả trong và ngoài nước

2.2.7 Thất bại trong lần đầu tiên thâm nhập vào Bromont

Sau khi đạt đến một quy mô nhất định, chiến lược phát triển của Hyundai chuyển hướng sangxuấtkhẩu vào Bắc Mỹ Lần đầu tiên bước vào thị trường Canada vào năm 1984, và thị trường Mỹ vàonăm 1986 Cho đến năm 1988, Hyundai được hưởng lợi từ một nền giáo dục tốt, lực lượng laođộng kỷ luật và hợp tác chặt chẽ với quản lý, chấp nhận mức lương thấp cũng như các điều kiện

USD, và được đưa vào hoạt động năm 1988.Mục đích của việc này là để tiếp cận gần hơn với thịtrường Bắc Mỹ hấp dẫn.Tuy nhiên, "Hiệp định kiềm hãm tự nguyện" (VRA) giữa Nhật Bản và Mỹ

đã dẫn đến việc xây dựng một nhà máy sản xuất lắp ráp cho xe khách ở Canada Đây là dự án đầu

tư đầu tiên của một nhà sản xuất xe hơi thuộc NIEs ở một quốc gia tiên tiến Việc này dẫn đếnnhững thất bại của Huyndai tại thị trường Canada và Bắc Mỹ, buộc Huyndai phải quay trở lại mụctiêu sản xuất tại nhà máy Bromont, đến năm 1991 nhà máy Bromont đóng cửa

Rất nhiều lý do được đưa ra để giải thích cho quyết định đóng cửa nhà máy Bromont của Huyndai

Lý do chính của việc đóng cửa là do nhà máy hoạt động kém năng suất và chất lượng không đảmbảo Tổng số sản xuất của nhà máy này vào năm 1990 và 1991 là 27.409 và 28.201, thấp hơnnhiều so với năng lực và kỳ vọng mà Huyndai đã đưa ra Vào thời điểm đó, nhà máy có lực lượnglao động là 1.200 công nhân, tuy nhiên, nhà máy không tham gia đổi mới hệ thống sản xuất đểtăng sự linh hoạt trong cách làm việc nhóm Hệ thống sản xuất của nhà máy cũng được đặc trưngbởi hệ thống sản xuất Fordist, nghĩa là dây chuyền sản xuất bị giới hạn bởi sự linh hoạt chuyểnđổi, không cố gắng sử dụng các khái niệm mới để tăng hiệu quả và chất lượng trong sản xuất Saumột khởi đầu đầy hứa hẹn vào giữa thập niên 80, doanh số bán hàng Hyundai đã chậm lại donhững vấn đề của dịch vụ hậu mãi, chất lượng và mẫu mã kém Kể từ năm 1987, tranh chấp laođộng trong nhà máy chính ở Hàn Quốc ngày càng trở nên gay gắt, dẫn đến đình công và giảm mấtchi phí cơ hội Vì vậy, Huyndai không thể cung cấp bộ phận lắp ráp cho nhà máy ở Bromont, gâytrở ngại cho việc tăng hiệu quả sử dụng và năng suất của nhà máy Không có nhà cung cấp HànQuốc nào đầu tư vào Bromont bởi họ không muốn chấp nhận rủi ro do nhu cầu hạn chế tại đây.Mặt khác do khách hàng không muốn sử dụng những sản phẩm mà chi phí sản xuất thấp từ các thịtrường mới nổi lên như Nam Á Vào cuối năm 1996, máy móc, thiết bị của nhà máy Bromont đượcchuyển tới Ấn Độ, nơi mà Hyundai thành lập nhà máy sản xuất xe hơi đầu tiên ở nước ngoài.Tuy chiến lược thâm nhập trên chưa hoàn thiện, Hyundai đã chọn một cách tiếp cận gián tiếp saukhi rút khỏi thị trường Bắc Mỹ, đơn giản bởi Huyndai chưa đủ khả năng để xây dựng một thươnghiệu trong lòng người tiêu dùng Bắc Mỹ

Khía cạnh mới của chiến lược toàn cầu hóa là đẩy mạnh xuất khẩu vào các thị trường nước ngoàimới nổi.Theo chiến lược này, các chiến lược chức năng, như thiết kế sản phẩm và R & D, vẫn tậptrung tại trụ sở của công ty.Động lực chính của chiến lược này nhằm tiếp cận thị trường mớinổinơi có thể có những hàng rào thuế quan và phi thuế quan Trong giai đoạn đầu tiên của quátrình toàn cầu hóa (1987- 1995) Hyundai đã chuyển từ chiến lược xuất khẩu trên toàn thế giớisang thị trường nội địa đa dạng dựa trên việc sản xuất ở các vùng khác nhau

Kể từ giữa những năm 1990, Hyundai đòi hỏi một chiến lược toàn cầu hóa hoàn toàn mới do áplực cạnh tranh ngày càng tăng ở cả thị trường trong nước và nước ngoài Sự mất mát ở thị trườngBắc Mỹ cũng đã mang lại những hiệu quả nhất định trong việc tăng cường quốc tế hóa.Chiến lượcquốc tế hóa được tập trung nỗ lực vào việc đa dạng hóa các thị trường quốc tế Đó là, đa dạng hoáxuất khẩu vào những nước đang phát triển ở Châu Á và Nam Mỹ Bên cạnh đó, các nhà sản xuất

xe hơi Hàn Quốc đã nhìn thấy sự cần thiết phải mở rộng vào thị trường châu Âu Để thúc đẩy xuất

khẩu, các nhà sản xuất ô tô Hàn Quốc đã cải thiện chất lượng và tăng cường tiếp thị ở Mỹ và cácnước Tây Âu Những năm 1990, Hàn quốc sẽ gia tăng các xe chẩt lượng cao giá rẻ để cạnh tranhlại với những chiếc xe Tây Âu đắt đỏ Hiện nay, các nước châu Âu là thị trường lớn thứ hai choviệc lắp ráp xe hơi Hàn Quốc.

2.2.8 Liên doanh đầu tư ở các nước kém phát triển

Một chiến lược toàn cầu hóa khác là việc đẩy mạnh liên doanh đầu tư ngành công nghiệp ô tô ởcác nước kém phát triển để tránh những va chạm thương mại Hyundai thực hiện song song 2 môhình trên, đồng thời, họ sẽ tiếp tục các hình thức của một doanh nghiệp không đồng nhất, như hợptác những dự án, cấp giấy phép sản xuất hoặc liên doanh Mặt khác, Hyundai thiết lập liên doanhmới thông qua việc mua lại nhữngxe hơi đã được lắp ráp ở địa phương hoặc thông qua đầu tư trựctiếp Trong nửa cuối những năm 1990, cơ cấu sản xuất quốc tế được phân thành 2 cực:

Một cực là sự hợp tác hoạt động giữa vùng Nam Á, Trung Quốc, và các nước Châu Âu.Cực thứhai là những nước Châu Mỹ La Tinh như Venezuala

Sau những bước đầu thành công tại thị trường Bắc Mỹ, và thất bại nặng nề ở nhà máyBromont.Hiện tại, Huyndai được coi như một công ty liên doanh và cấp giấy phép sản xuất chokhu vực bên ngoài

Huyndai bắt đầu quốc tế hóa ngành công nghiệp sản xuất ô tô tại Nam Á, Ai Cập (20,000 đơnvị/năm), Botswana (20,000 đơn vị/năm), Zimbabwe (10,000 đơn vị/năm), Thái Lan (10,000 đơnvị/năm), Philippines (12,000 đơn vị/năm), Malaysia (12,000 đơn vị/năm), Indonesia (10,000 đơnvị/năm), Venezuela (10,000 đơn vị/năm), Việt nam (20,000 đơn vị/năm), và Trung Quốc (60,000đơn vị/năm)

Nhà máy CKD của Huyndai tại Botswana chỉ là nơi lắp ráp cho các nhà sản xuất xe hơi nướcngoài tại Botswana Nó có khả năng sản xuất khoảng 40,000 đơn vị Năm 1996, Hyundai đã sảnxuất khoảng 15.000 đơn vị tại cơ sở SKD ở Nam Phi, tiêu thụ 95% sản lượng Công ty cũng đã dựkiến tổ chức lắp ráp tại nhà máy ở Accent, Elantra / Lantra và Sonata Mô hình này đượctung ravào năm 1998 Manufacturas Automotriz Venezuela SA, đối tác địa phương của Hyundai và cũng

là nhà đầu tư duy nhất trong nhà máy Điều này đem Hyundai đến gần hơn với thị trường MỹLatin.Nhà máy CKD lắp ráp Excel với tốc độ hàng năm là 10.000 đơn vị HMC cung cấp các bộphận cốt lõi như các động cơ và thiết bị dẫn truyền, trong khi lốp xe, pin và cửa xe (chiếm 30%cấu tạo) được cung cấp tại địa phương

Nhà máy Thổ Nhĩ Kỳ dự kiến bắt đầu sản xuất 50.000 đơn vị Accent và H-100 (Xe buýt nhỏ) vàonăm 1997.Đến năm 2000, năng lực sản xuất của nhà máy dự kiến sẽ mở rộng đến 120.000 đơnvị.Hyundai dự định sẽ hoạt động nhà máy sản xuất Lantra để đa dạng hóa mô hình line-up trongkhu vực