LV Thạc sỹ_tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty TNHH ERICSSON tại việt nam

CAM KẾT Tôi xin cam kết nội dung luận văn chưa nộp cho chương trình cấp cao học chương trình đào tạo cấp khác Tơi xin cam kết thêm luận văn nỗ lực cá nhân Các kết phân tích, kết luận luận văn kết làm việc cá nhân Học viên Phạm Kim Tuấn - ii- LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành tỏ lòng biết ơn thầy, cô Viện Quản trị kinh doanh, người tận tình giúp đỡ tơi có kiến thức trải nghiệm trình học tập Xin cảm ơn sâu sắc Cô giáo hướng dẫn Tiến sĩ Đào Thị Thanh Lam… Từ tượng thực tế công ty Ericsson Việt Nam nơi làm việc, Cô Lam giúp định hướng đề tài nghiên cứu, sở lý thuyếtlý luận khảo sát thực tế Cô Lam cung cấp nhiều tài liệu để làm sở thực luận văn Xin cảm ơn Anh Rukunuzzaman Inam… - trưởng phận tối ưu mạng, Anh Dale Brown… - trưởng dự án Vietnam Mobile người quản lý trực tiếp công ty Ericsson Việt Nam Các Anh tạo điều kiện mặt thời gian để tơi hồn thành luận văn Xin cảm ơn bạn, đồng nghiệp công ty Ericsson Việt Nam giúp đỡ giành thời gian trả lời vấn, khảo sát để tơi có số liệu cho việc phân tích luận văn Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình, ơng bà nội ngoại cháu Phạm Tuấn Minh… , đặc biệt bà ngoại cháu Tuấn Minh… vợ Nguyễn Thuý Hằng…… tạo thời gian động viên tơi q trình viết luận văn - ii- - i- MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG iv DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ v GIỚI THIỆU 1 Sự cần thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu 4.1 Quy trình nghiên cứu 4.2 Dữ liệu nghiên cứu Kết cấu luận văn CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1 Khái niệm động lực làm việc yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc 1.2.1 Học thuyết Maslow hệ thống nhu cầu 1.2.2 Học thuyết hai nhân tố Herzberg .12 1.3 Các phương hướng tạo động lực làm việc 18 1.3.1 Xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực công việc cho nhân viên 18 1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ 18 1.3.3 Kích thích làm việc 18 1.4 Tham khảo mơ hình thực tế đánh giá động lực làm việc nhân viên.19 1.5 Áp dụng lý thuyết vào trường hợp ETV 20 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY ERICSSON VIỆT NAM 22 2.1 Giới thiệu công ty ETV 22 2.1.1 Thông tin chung ETV 22 2.1.2 Cơ cấu tổ chức nhân ETV .25 - ii- 2.2 Thực trạng việc tạo động lực làm việc cho nhân viên ETV 31 2.2.1 Tổng quan kết khảo sát .31 2.2.2 Phân tích nhân tố trì ETV 35 2.2.3 Phân tích yếu tố động viên ETV 42 2.2.4 Tổng hợp kết khảo sát 60 CHƯƠNG 3: CÁC KHUYẾN NGHỊ CHO VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN ERICSSON VIỆT NAM 64 3.1 Chiến lược phát triển ETV (đến 2012) 64 3.2 Các khuyến nghị cho ETV 64 3.2.1 Giải dứt điểm vấn đề gửi xe nhân viên 64 3.2.2 Quản trị việc luân chuyển nhân viên tốt 65 3.2.3 Xây dựng mối quan hệ phận tốt 65 3.2.4 Khen thưởng công nhận hiệu .66 3.2.5 Trao nhiều trách nhiệm cho nhân viên 68 3.2.6 Cải thiện đào tạo phát triển 68 3.2.7 Tạo nhiều hội thăng tiến 69 3.2.8 Cấp quản lý trực tiếp với nhân viên tạo động lực làm việc 69 KẾT LUẬN 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO 71 PHỤ LỤC 72 PHỤ LỤC 74 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ GIỚI THIỆU Sự cần thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu 10 Phạm vi nghiên cứu 10 - iii- Phương pháp nghiên cứu 11 4.1 Quy trình nghiên cứu .11 4.2 Dữ liệu nghiên cứu 12 Kết cấu luận văn 14 CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ THUYẾT TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 15 1.1 Khái niệm động lực làm việc yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 15 1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc 16 1.2.1 Học thuyết Maslow hệ thống nhu cầu 16 1.2.2 Học thuyết hai nhân tố Herzberg .20 1.2.2.1 Nhân tố động viên Herzberg 21 1.2.2.2 Nhân tố trì Herzberg 22 1.3 Các phương hướng tạo động lực làm việc 26 1.3.1 Xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực công việc cho nhân viên 26 1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ 26 1.3.3 Kích thích làm việc 26 1.4 Tham khảo mô hình thực tế đánh giá động lực làm việc nhân viên.27 1.5 Áp dụng lý thuyết vào trường hợp ETV 28 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY ERICSSON VIỆT NAM 30 2.1 Giới thiệu công ty ETV 30 2.1.1 Thông tin chung ETV 30 2.1.2 Cơ cấu tổ chức nhân ETV .33 2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức .33 2.1.2.2 Cơ cấu nhân 36 2.2 Thực trạng việc tạo động lực làm việc cho nhân viên ETV 39 2.2.1 Tổng quan kết khảo sát .39 2.2.2 Phân tích nhân tố trì ETV 43 - iv- 2.2.3 Phân tích yếu tố động viên ETV 50 2.2.4 Tổng hợp kết khảo sát 69 CHƯƠNG 3: CÁC KHUYẾN NGHỊ CHO VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN ERICSSON VIỆT NAM 72 3.1 Chiến lược phát triển ETV (đến 2012) 72 3.2 Các khuyến nghị cho ETV 72 3.2.1 Giải dứt điểm vấn đề gửi xe nhân viên 72 3.2.2 Quản trị việc luân chuyển nhân viên tốt 73 3.2.3 Xây dựng mối quan hệ phận tốt 73 3.2.4 Khen thưởng công nhận hiệu .74 3.2.5 Trao nhiều trách nhiệm cho nhân viên 76 3.2.6 Cải thiện đào tạo phát triển 76 3.2.7 Tạo nhiều hội thăng tiến 77 3.2.8 Cấp quản lý trực tiếp với nhân viên tạo động lực làm việc 77 KẾT LUẬN 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO .79 PHỤ LỤC 80 PHỤ LỤC 82 - v- DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CU ETV ETV/HN IPM ICT KAM RASO TT VNPT Khối khách hàng Công ty Ericsson Việt Nam Công ty Ericsson Việt Nam Hà Nội Quản lý năng lực cá nhân Thơng tin truyền thơng Nhóm quản lý định hướng Khu vực Đông Nam Á Châu Đại Dương Trung tâm Tập đồn bưu viễn thơng Việt Nam DANH MỤC CÁC BẢNG - vi- Bảng 0.1: Danh sách số người vấn .4 Bảng 0.2: Số lượng email gửi cho nhân viên phận .6 Bảng 1: Danh sách vấn 12 Bảng 2: Số lượng khảo sát gửi cho nhân viên phận 14 1113 Bảng 1: Áp dụng lí thuyết Maslow quản trị nguồn nhân lực 11 Bảng 1: Áp dụng lí thuyết Maslow quản trị nguồn nhân lực 19 18 Bảng 1: Ericsson chia thành 10 khu vực 26 Bảng 2: Cơ cấu nhân theo giới tính ETV ETV/HN 28 Bảng 3: Cơ cấu nhân theo độ tuổi khu vực .28 Bảng 4: Cơ cấu nhân theo khu vực kinh nghiệm 29 Bảng 5: Tỉ lệ phần trăm nhóm theo cấu kinh nghiệm .32 Bảng 6: Mức độ quan trọng yếu tố trì động viên .32 Bảng 7: Mức độ hài lòng nhân viên điều kiện làm việc 35 Bảng 8: Danh sách phần thưởng ETV từ năm 2006 44 Bảng 9: Số nhân viên tham gia dự án (theo cấu hôn nhân) 51 Bảng 10: Số nhân viên tham gia dự án ( theo cấu kinh nghiệm) 52 Bảng 11: Chương trình đạo tạo cho nhân viên ETV 55 Bảng 12: Các khoá học kỹ thuật nâng cao, năm 2009 .57 Bảng 13: Số nhân viên mong muốn đào tạo mở rộng, chuyên sâu 59 -95- -96- -97- -98- TÓM TẮT LUẬN VĂN Công ty TNHH Ericsson Việt Nam công ty thành viên công ty đa quốc gia Ericsson Được thành lập vào năm 1993, hoạt động lĩnh vực viễn thơng, cung cấp hệ thống phần cứng mạng viễn thơng dịch vụ tích hợp Tỉ lệ nghỉ việc cơng ty tính đến tháng 3/2010 26%, cao 16% so với tỉ lệ an tồn Có 59% nhân viên 1.5 năm kinh nghiệm nghỉ việc Tinh thần làm việc nhân viên giảm, nhân viên làm muộn sớm Xuất phát từ thực tế trên, học viên thực nghiên cứu đề tài: “Tạo động lực làm việc cho nhân viên trách nhiệm hữu hạn Ericsson Việt Nam” Học viên lựa chọn học thuyết tạo động lực cho nhân viên hai học thuyết lựa chọn học thuyết nhu cầu Maslow học thuyết hai nhân tố Herzberg Qua vấn khảo sát điều tra, học viên có số liệu trạng việc tạo động lực cho nhân viên Ericsson Kết cho thấy, 32% số người hỏi khơng có động lực làm việc Từ phân tích chi tiết kết khảo sát, học viên đưa khuyến nghị cho Ericsson Việt Nam nhằm nâng cao việc tạo động lực cho nhân viên Cụ thể, nội dung luận văn gồm chương sau: Chương 1: Cơ sở lý thuyếtlý luận việc tạo động lực làm việc Nội dung chương trình bày khái niệm động lực làm việc,các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Các học thuyết tạo động lực làm việc bao gồm học thuyết nhu cầu Maslow học thuyết hai nhân tố Herzberg Các phương hướng tạo động lực Tham khảo mơ hình thực tế cơng ty TNS áp dụng Ericsson Việt Nam Áp dụng lý thuyết vào trường hợp công ty Ericsson Việt Nam Chương 2: Phân tích thực trạng việc tạo động lực làm việc cơng ty Ericsson VN -99- Trong chương có hai phần Phần giới thiệu cơng ty Ericsson Việt Nam Phần hai trình bày thực trạng việc tạo động lực cho nhân viên Ericsson Việt Nam Phân tích điểm mạnh điểm yếu nguyên nhân điểm yếu Ericsson Việt Nam việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Chương 3: Các giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao việc tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty Ericsson Việt Nam Từ phân tích kết chương 2, học viên đưa khuyến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên đề xuất giải pháp loại bỏ yếu tố làm cho nhân viên chán nản công việc CHƯƠNG CỞ SỞ LÝ THUYẾTLÝ LUẬN TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1 Khái niệm động lực làm việc yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Như vậy, tạo động lực làm việc khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt nhu cầu chưa thoả mãn Đứng phương diện tổ chức, “việc tạo động lực cho nhân viên hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu người lao động để tạo nên chuyển biến hành vi họ hướng theo mục tiêu tổ chức” 1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc Có nhiều học thuyết tạo động lực làm việc Tất học thuyết có kết luận chung là: việc tăng cường động lực với người lao động dẫn - 100 đến nâng cao thành tích lao động thắng lợi lớn tổ chức Trong phạm vi luận văn này, học viên lựa chọn hai học thuyết tiếng Học thuyết Maslow hệ thống nhu cầu học thuyết hai nhân tố Herzberg 1.2.1 Học thuyết Maslow hệ thống nhu cầu Theo lý thuyết, nhu cầu người xếp theo hệ thống trật tự thứ bậc, đó, nhu cầu mức độ cao muốn xuất nhu cầu mức độ thấp phải thỏa mãn Khi nhu cầu thoả mãn nhu cầu trở nên quan trọng Sự thoả mãn nhu cầu cá nhân theo thứ bậc khơng có nhu cầu thoả mãn hồn tồn nhu cầu thoả mãn khơng cịn tạo động lực Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý phải hiểu nhân viên đâu thứ bậc hướng vào thoả mãn nhu cầu bậc 1.2.2 Học thuyết hai nhân tố Herzberg Phát Herzberg tạo ngạc nhiên lớn làm đảo lộn nhận thức thông thường người Mọi người thường cho đối ngược với thỏa mãn bất mãn ngược lại Tức có hai tình trạng thỏa mãn bất mãn Herzberg cho có số nhân tố liên quan tới thỏa mãn cơng tác, cịn gọi nhân tố động viên nhân tố khác biệt với yếu tố liên quan tới bất mãn - gọi nhân tố trì hay lưỡng tính Đối với nhân tố động viên giải tốt tạo thỏa mãn từ động viên người lao động làm việc tích cực chăm Nhưng giải khơng tốt tạo tình trạng không thỏa mãn chưa bất mãn Trong nhân tố trì, giải - 101 không tốt tạo bất mãn Nhưng giải tốt tạo tình trạng khơng bất mãn chưa có tình trạng thỏa mãn 1.2.2.1 Nhân tố động viên Herzberg Theo Herzberg khuyến nghị, công việc hàng ngày nên thường xuyên mở rộng công việc, luân chuyển công việc làm phong phú cho công công việc Các nhân tố liên quan đến thỏa mãn cơng việc nhân tố bên Có năm yếu tố bao gồm: thành đạt, ghi nhận, thân công việc, trách nhiệm hội phát triển 1.2.2.2 Nhân tố trì Herzberg Những yếu tố mà Herzberg phát có tác dụng gây bất mãn không làm tăng động lực làm việc gọi yếu tố trì Một cách gọi khác mà Herzberg dùng “các yếu tố vệ sinh” Những yếu tố trì làm giảm hiệu cơng việc khơng làm tăng Tương tự việc thiếu bảo dưỡng gây hỏng thiết bị bảo dưỡng thường xuyên khơng thể làm tăng hiệu làm việc Các nhân tố trì (Hygiene Factors) nhân tố bên ngồi, bao gồm yếu tố là: điều kiện làm việc, sách quy định quản lý doanh nghiệp, giám sát công việc, mối quan hệ, tiền lương, địa vị công việc ổn định 1.3 Các phương hướng tạo động lực làm việc 1.3.1 Xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực công việc cho nhân viên 1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ 1.3.3 Kích thích làm việc 1.4 Tham khảo mơ hình thực tế đánh giá động lực làm việc nhân viên - 102 1.5 Áp dụng lý thuyết vào trường hợp ETV Trong phạm vi nghiên cứu, yếu tố trì đề cập đến luận văn bao gồm có yếu tố sau: điều kiện làm việc, sách quản trị, giám sát, quan hệ, lương phúc lợi Các yếu tố động viên bao gồm yếu tố sau: thành đạt, công nhận, thân công việc, trách nhiệm, hội phát triển Với tính chất cơng việc dự án ETV, dự án diễn thời gian tháng đến năm Cấp quản lý thường ký hợp đồng từ tháng đến năm Như nhân viên người Việt Nam làm việc với nhiều cấp quản lý trực tiếp Để chi tiết yếu tố ghi nhận, học viên mở rộng thêm yếu tố bổ xung yếu tố lãnh đạo (cấp quản lý trực tiếp) trường hợp ETV CHƯƠNG THỰC TRẠNG VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY ERICSSON VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu công ty ETV 2.1.1 Thông tin chung ETV 2.1.2 Cơ cấu tổ chức nhân ETV 2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức 2.1.2.2 Cơ cấu nhân 2.2 Thực trạng việc tạo động lực làm việc cho nhân viên ETV 2.2.1 Tổng quan kết khảo sát Có nhiều cách để phân tích kết với cấu nhân viên, học viên lựa chọn phân tích kết kết hợp với cấu theo kinh nghiệm ETV Theo mơ hình tổng hợp cơng ty TNS (hình 1.4, trang 28) Dựa tổng hợp hai câu hỏi C.14 mức độ hài lịng với cơng việc C.15 cống hiến nhân viên Kết cho thấy: Mức độ hài lòng nhân viên ETV: có 68% nhân viên hài lịng với cơng việc nhiên 47% - 103 số có động lực làm việc Có 32% người thuộc vào nhóm “nản lịng” 2.2.2 Phân tích yếu tố trì ETV (1) Điều kiện làm việc Như vậy, kết đồng nhân viên Hầu hết người hài lòng với điều kiện làm việc ETV Duy có yếu tố gửi xe cho nhân viên, đàm phán chưa tốt phận nhân với ban quản lý nhà Viettower việc diễn lâu (2) Chính sách quy định quản lý Tóm lại, sách quy định quản lý đánh giá tốt Các chiến lược chung phù hợp với chiến lược phận Quản lý chung công ty không gây trở ngại công việc nhân viên (3) Sự giám sát Nhìn chung giám sát không gây cản trở công việc Công việc thực theo phân công cấp quản lý (4) Các mối quan hệ Tóm lại, mối quan hệ đồng nghiệp, nhân viên với cấp quản lý nhân viên ETV với khách hàng tốt Tuy nhiên mối quan hệ phòng ban lại có vấn đề Nguyên nhân hạn chế ngơn ngữ tiếng Anh, quy trình làm việc phòng ban chưa cập nhật thống Ngoài mối quan hệ cấp quản lý trực tiếp chưa tốt nên tạo không thoải mái nhân viên cấp (5) Lương phúc lợi - 104 Tóm lại, lương phúc lợi đạt mức hài lịng trung bình nhân viên Phúc lợi nhân viên thực tốt Chế độ tăng lương, thưởng đạt mức hài lịng trung bình số 3.2 2.2.3 Phân tích yếu tố động viên ETV (1) Thành đạt Tóm lại, nhân viên khơng hài lịng với thành đạt ETV Do thiếu vị trí quản lý dành cho người Việt, sáng kiến ý tưởng khơng lưu ý khuyến khích phát triển (2) Sự ghi nhận Nhìn chung, cấp quản lý trực tiếp ETV đánh giá tốt cách giao việc, gây áp lực tạo tiến độ cơng việc, định, xây dựng nhóm làm việc Các yếu tố đánh giá chưa hài lòng bao gồm uỷ quyền hay giao trách nhiệm nhiều cho nhân viên, khuyến khích khen thưởng nhân viên, giúp đỡ nhân viên gặp khó khăn Lý thay đổi cấp quản lý trực tiếp, văn hố đa quốc gia Tóm lại, ghi nhận công việc thực chưa tốt ETV Sự ghi nhận cấp quản lý nhân viên, đồng nghiệp với đạt mức trung bình Lý sáng kiến ý tưởng công việc không đề cao Hơn hình thức khen thưởng cơng khai thực không thường xuyên trọng trường hợp xuất sắc, phần thưởng trọng với thành tích xuất sắc Việc đánh giá cơng việc thực với chu kỳ thời gian chưa hợp lý, với thời gian năm lâu thời gian dự án Phương pháp đánh giá chưa đạt hài lòng cao nhân viên, việc đo lường chưa đạt mức chi tiết - 105 (3) Công việc hàng ngày Tóm lại, cơng việc hàng ngày nhìn chung đánh giá hài lòng với yếu tố đạt mức hài lòng Được đánh giá cao phản hồi thông tin công việc, trách nhiệm công việc tiến độ công việc tốt Với tính chất dự án cơng việc nay, hầu hết nhân viên làm việc năm có nhu cầu luân chuyển dự án Tuy nhiên khơng có cá nhân hay phận chịu trách nhiệm việc luân chuyển công việc cho nhân viên Các nhân viên gia nhập có nhu cầu tham gia dự án từ đầu đến cuối Nhu cầu luân chuyển thực nhu cầu nhân viên (4) Trách nhiệm Nhìn chung, nhân viên giao trách nhiệm cách rõ ràng chi tiết Giữa nhân viên cấp quản lý có mơ tả cơng việc hợp lý, nhiên độ hài lòng chưa cao (3.35) Nguyên nhân nhân viên nhận trách nhiệm từ cấp quản lý trực tiếp (5) Đào tạo phát triển Tóm lại, đào tạo phát triển vấn đề cơng ty Có yếu tố có yếu tố đạt điểm hài lịng thấp (3.2) yếu tố khơng hài lịng hội thăng tiến có điểm thấp (1.92) Hình thức đào tạo trực tuyến khơng cịn đáp ứng đủ nhu cầu nhân viên Lý nhân viên cần đào tạo theo hình thức chia sẻ kinh nghiệm kết hợp với học việc lĩnh vực đào tạo cần mở rộng có nhiều khoá học chuyên sâu Các nhân viên năm kinh nghiệm cần đào tạo chuyên sâu nhân viên năm kinh nghiệm cần đào tạo mở rộng - 106 2.2.4 Tổng hợp kết khảo sát Như vậy, nói chán nản 32% thuộc yếu tố sau: thành đạt cơng việc, ghi nhận hình thức khen thưởng chưa thường xuyên, chưa giao nhiều trách nhiệm công việc, hội thăng tiến yếu tố bổ xung cấp quản lý trực tiếp (chưa gắn bó, động viên khuyến khích nhân viên) CHƯƠNG CÁC KHUYẾN NGHỊ CHO VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN ERICSSON VIỆT NAM 3.1 Chiến lược phát triển ETV (1) Tăng thị phần Việt Nam, mở rộng thị trường sang nước Lào Campuchia (2) Chiếm vị trí tốt đối thủ cạnh tranh thông qua việc quản lý dịch vụ (Managed services) chuyên nghiệp, cố vấn cho khách hàng (các giải pháp công nghệ) dựa vào mạnh kỹ thuật Ericsson nguồn nhân lực sáng tạo, nhiều kinh nghiệm 3.2 Các khuyến nghị cho ETV 3.2.1 Giải dứt điểm vấn đề gửi xe nhân viên Tại thời điểm khảo sát, ban quản lý tồ nhà phận nhân cơng ty ETV chưa đạt thoả thuận số lượng hình thức gửi xe tầng hầm nhà Viet Tower, 198B Tây Sơn nên nhân viên tạm thời phải gửi xe khu vực quanh Do thời gian làm việc lâu (khoảng tháng) nên gây tâm lý không thoải mái cho nhân viên Bộ phận nhân ETV nên làm việc dứt điểm để chấm dứt tình trạng trên, quyền lợi liên quan chủ yếu đến nhân viên người Việt - 107 3.2.2 Quản trị việc luân chuyển nhân viên tốt Việc luân chuyển công việc mong muốn hầu hết nhân viên từ năm trở lên Luân chuyển nhằm mục đích tích luỹ kinh nghiệm kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân phù hợp với hoàn cảnh cá nhân Theo phân tích phần trước, luân chuyển chủ yếu diễn phận vận hành vận hành Như vậy, người đứng đầu phận vận hành phải có trách nhiệm thu xếp việc luân chuyển nhân phận với Bên cạnh đó, vào kỳ IPM cấp quản lý trực tiếp cần trao đổi thẳng thắn với nhân viên nhu cầu luân chuyển công việc tương lai gần để nhân viên cấp quản lý có kế hoạch chủ động Trong trường hợp có nhiều nhân viên có nguyện vọng cấp quản lý cần xếp thứ tự ưu tiên, với trưởng dự án lên kế hoạch phương án nhân để có phương án tối ưu Giống IPM, nhân viên trình bày nguyện vọng với cấp quản lý vào lúc giữ thông tin bảo mật nhân viên khác 3.2.3 Xây dựng mối quan hệ phận tốt Các phận có quy trình xử lý cơng việc riêng Các trưởng phận, dự án phải thống chức năng, nhiệm vụ phận với phận khác để tránh bị trùng lặp không rõ ràng Với môi trường làm việc Việt Nam, quy trình cần phải bổ xung, sửa đổi phù hợp Để xây dựng tốt mối quan hệ phận, cần phải xây dựng tốt mối quan hệ trưởng phòng, phận Để xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tốt, cần phải có kênh thơng tin riêng tổ chức Kênh kênh thông tin hai chiều, kênh thông tin chiều xuống truyền đạt thông tin cấp quản lý cho nhân viên; kênh thông tin chiều lên để truyền đạt phản hồi nhân viên với cấp (T411, chương 13, Phát triển mối quan hệ nhân viên Managing Human Resources) Các khuyến nghị ETV là: - 108 - Tạo điều kiện để nhân viên bày tỏ ý kiến tốt Các trưởng phận phải sẵn sàng đón nhận phản hồi nhân viên hình thức nào, ví dụ email riêng, thu xếp gặp riêng với nhân viên - Trách nhiệm mối quan hệ: Thuộc phận nhân cấp lãnh đạo trực tiếp, ETV Line Manager Xây dựng mối quan hệ quản lý 3.2.4 Khen thưởng công nhận hiệu Để thực việc khen thưởng cơng nhận tốt hơn, ETV tổ chức theo hình thức sau: (theo Corporate leadership council, 2006): - Phần thưởng cá nhân hóa, khơng phải tiền - Chương trình giải thưởng cần đơn giản, nhanh chóng - Cấp quản lý trực tiếp phải tham gia vào chương trình - Nhân viên cần có có mặt tích cực chương trình - Xây dựng văn hố trao giải - Trao giải cho kiện 3.2.5 Trao nhiều trách nhiệm cho nhân viên Theo học thuyết Maslow, thang bậc nhu cầu cao tự thể bao gồm giao trách nhiệm, uỷ quyền, mở rộng công việc Với nhân viên ETV nay, trách nhiệm nằm chủ yếu chuyên gia Như vậy, công việc cần giao với nhiều trách nhiệm cho nhân viên người Việt có lực Mở rộng cơng việc việc tham gia nhiều dự án 3.2.6 Cải thiện đào tạo phát triển Để đào tạo có hiệu hơn, học viên đề nghị đưa thêm chương trình đạo tạo bắt buộc gồm chia sẻ kinh nghiệm định kỳ - với đồng nghiệp; tham gia tạo câu hỏi hay trả lời câu hỏi diễn đàn Những tiêu chí nên đưa vào - 109 mô tả công việc yếu tố để đánh giá kết cơng việc.Thêm khố học tiếng Anh cho nhân viên người Việt 3.2.7 Tạo nhiều hội thăng tiến Hiện nay, với nhân viên có lực trách nhiệm nhận quyền hạn khơng tương xứng Các vị trí quản lý cấp thấp khơng sử dụng, ví dụ trưởng nhóm Các phận hầu hết quản lý Line Manager (quản lý nhân sự) Project Manager (quản lý cơng việc) Để tạo nhiều hội vị trí, ETV cần đưa thêm nhiều chức danh quản lý cấp thấp Qua trình làm việc, tích luỹ kinh nghiệm nhân viên có lực có hội thăng tiến lên vị trí cao Hơn nên đề bạt nhân viên người Việt có lực, làm việc lâu năm vào vị trí quản lý Việt Nam 3.2.8 Cấp quản lý trực tiếp với nhân viên tạo động lực làm việc Để có mơi trường làm việc động, khích lệ lãnh đạo người có vai trị quan trọng đầu tầu Các vị trí quản lý ETV chưa thực đáp ứng nhu cầu nhân viên Cấp quản lý trực tiếp ETV, cụ thể cấp quản lý trực tiếp Line-Manager cần xây dựng chương trình động viên cho nhân viên Cấp quản lý trực tiếp cần khuyến khích nhân viên phát triển sáng kiến Quan trọng cả, việc xây dựng bảng mô tả công việc, lộ trình phát triển cá nhân cần phải coi nhiệm vụ quan trọng cấp lãnh đạo Để đạt được, cấp quản lý trực tiếp phải thường xuyên trao đổi trực tiếp với nhân viên Số lượng buổi IPM ít, nên tăng cường thành tháng lần theo mong muốn số đông nhân viên tham gia khảo sát Nhân viên cần có trách nhiệm nêu yêu cầu để cấp quản lý trực tiếp biết Cấp quản lý trực tiếp cần xây dựng khơng khí làm việc tích cực ... lực nhân viên công ty - Đưa kiến nghị nhằm tạo động lực cho nhân viên làm việc công ty Phạm vi nghiên cứu: - Nghiên cứu thực nhân viên thuộc khối kỹ thuật Công ty TNHH Ericsson làm việc trụ sở... viết luận văn làm việc công ty TNHH Ericsson VN nên lựa chọn công ty làm việc để nghiên cứu - Cơng ty TNHH Ericsson Việt NamETV hoạt động lĩnh vực viễn thông từ năm 19953 Công ty cung cấp sản... Ericsson VNViệt Nam Chương 3: Các giải pháp khuyếniến nghị cho việc nhằm nâng caotạo tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty TNHH Ericsson VNViệt Nam 3.1 Giải pháp điều chỉnh cấu nhân 3.2