THỰC TRẠNG CHUYỂN GIAO NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY HONDA

THỰC TRẠNG CHUYỂN GIAO NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY HONDA. Toàn cầu hoá kinh tế thế giới mang lại cho các quốc gia đang phát triển trong đó có Việt Nam nhiều cơ hội phát triển kinh tế thông qua đầu tư trực tiếp nước ngoài. Theo số liệu thống kê của Cục đầu tư nước ngoài, FIA Việt Nam tính đến ngày 2032017 tổng số dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài tại Việt Nam là 23.071 dự án còn hiệu lực đến từ các doanh nghiệp của 114 quốc gia trên thế giới, với tổng số vốn đăng ký 300,7 tỷ USD, đầu tư vào 1921 ngành kinh tế, trong đó 59,3% tổng vốn đầu tư tập trung vào lĩnh vực công nghiệp chế biến, chế tạo còn lại là số vốn được đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh khác như bất động sản chiếm 17,48%, sản xuất, phân phối điện khí nước chiếm 4,29% tổng vốn đầu tư. Với mức độ đầu tư nước ngoài rất lớn, và sự xuất hiện của ngày càng nhiều hơn các công ty đa quốc gia tại Việt Nam có thể khẳng định vai trò đặc biệt quan trọng của đầu tư nước ngoài và các công ty ĐQG đối với phát triển kinh tế của Việt Nam. Đầu tư vào Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, các công ty ĐQG có thể tận dụng lợi thế về nguồn nhân lực dồi dào với chi phí thấp. Tuy nhiên, chi phí nhân sự rẻ và nguồn lao động dồi dào không có nghĩa là lao động người Việt sẽ có thể thực hiện, đảm nhận, gánh vác hết tất mọi vị trí công việc trong những dự án có vốn đầu tư nước ngoài, đặc biệt là những dự án sản xuất đòi hỏi trình độ kỹ thuật, công nghệ mới và tay nghề cao. Trong tất cả các ngành nghề hiện nay, số lượng nhân sự lành nghề, đáp ứng được các tiêu chuẩn cao trong công việc chưa đủ, kể cả ở những vị trí công việc chuyên môn đến vị trí quản lý cấp cao. Lực lượng lao động thiếu nhiều kỹ năng cần thiết cho công việc, ý thức trách nhiệm chưa cao và chậm thích nghi với môi trường làm việc mới. Năng lực đổi mới sáng tạo khoa học công nghệ của lao động có trình độ cao còn nhiều hạn chế, và điều này là một báo động về nguồn nhân lực không đáp ứng được các yêu cầu hội nhập kinh tế thế giới. Chuyển giao nhân lực quốc tế là cần thiết đối với với các công ty ĐQG tại Việt Nam khi mà nguồn nhân lực người Việt vẫn chưa đủ để đáp ứng nhu cầu về nhân sự chất lượng cao. Sử dụng nhân lực có chất lượng đến từ các quốc gia nước ngoài là một giải pháp hiệu quả trong việc giải quyết thiếu hụt nhân sự có đủ chất lượng đáp ứng các vị trí quản lý và chuyên biệt ở các công ty ĐQG. Để có thể có được nhân sự đảm nhận những vị trí công việc ở nước ngoài hiệu quả thì việc lựa chọn nhân lực chuyển giao rất quan trọng và cấp thiết. I. Cơ sở lí luận 1. Các khái niệm cơ bản • Nhân lực quốc tế là được hiểu là những nhân lực thực hiện nhiệm vụ quốc tế của các tổ chức, doanh nghiệp có tính chất quốc tế  Đặc điểm: o Có toàn bộ đặc điểm của nhân lực o Nhân lực quốc tế đa dạng về văn hóa, dân tộc, màu da, tôn giáo o Nhân lực quốc tế thường có trình độ năng lực chuyên môn và khả năng ngoại ngữ khác nhau o Nhân lực quốc tế có những yêu cầu đặc biệt khi làm nhiệm vụ quốc tế o Nhân lực thực hiện nhiệm vụ quốc tế thường đinlafm nhiệm vụ quốc tế trong một khoảng thời gian, sau đó được hồi hương hoặc luân chuyên sang các khu vực, quốc gia khác sau khi làm nhiệm vụ • Quản trị nhân lực quốc tế là quản trị nhân lực hướng tới đối tượng là các công ty đa quốc gia có chi nhánh nằm ngoài đất mẹ. Quản trị nhân lực quốc tế là tổng hợp của hoạt động quản trị liên quan đến các chức năng,nhiệm vụ của quản trị nhân lực như thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nhân lực  Đặc điểm o Nhiều hoạt động quản trị nhân lực hơn o Cần thiết mở rộng tầm nhìn o Tham gia nhiều hơn vào cuộc sống của nhân lực o Thay đổi trong việc tập trung vào lực lượng lao dộng hỗn hợp o Rủi ro o Ảnh hưởng từ nhiều yếu tố bên ngoài • Tuyển dụng nhân lực quốc tế là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thực hiện nhiệm vụ quốc tế • Nhân lực chuyển giao là chỉ người lao động đang tạm thời cứ trú và làm việc tại nước ngoài đẹp thực hiện các nhiệm vụ quốc tế. 2.Tuyển dụng nhân lực quốc tế(nhân lực chuyển giao) 2.1. Xác định nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao a. Các động cơ, mục tiêu cơ bản của chuyển giao nhân lược quốc tế Thứ nhất, lấp chỗ trống các vị trí, liên quan đến việc chuyển giao kiến thức kỹ thuật và quản lý. Động cơ này khá quan trọng đối với các nước đang phát triển, nới các công dân địa phương có thể không đi tiêu chuẩn,nhưng việc chuyển giao kiến thức cụ thể cần thiết cho các công ty con ở các nước phát triển. Nhân lực chuyển giao có thế được xem như là người mang chìa khóa về kiến thức Thứ hai là phát triển quản lí. Việc chuyển giao cung cấp cho nhà quản lí kinh nghiệm quốc tế và phát triển anhcô ấy cho các nhiệm vụ quan trọng trong tương lai ở các công ty con ở nước ngoài hoặc với công ty mẹ. Loại chuyển giao này sẽ được thực hiện ngay cả khi công dân nước sở tại đủ điều kiện có sẵn Thứ ba, mục tiêu cuối cùng là phát triển tổ chức. Động cơ này bao gồm hai yếu tố :hoàn nhập cả nhân lực chuyển giao và người quản lí địa phương vào văn hóa doanh nghiệp và tạo ra một mạng thông tin bằng việc cung cấp liên kết giữa các công ty con và trị sở chính b. Các nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao Xét ở góc độ doanh nghiệp, các doanh nghiệp có thể tuyển nhân lực từ các nguồn trong doanh nghiệp hoặc ngoài doanh nghiệp vào vị trí cần tuyển ở các chi nhánh nước ngoài  Nhân lược trong doanh nghiệp Đối với cô doanh nghiệp lớn có nhiều cơ hội để tuyển chọn cán bộ quản lí cho nhiwxng vị trí còn bỏ trống. Các ứng viên có khả năng trong doanh nghiệp là những nhà quản lí đã từng tham gia vào các giai đoạn của dự án kinh doanh quốc tế như giai đoạn xác định địa điểm mới cho sản xuất hay một thị trường tiềm năng. Họ đã có những tiếp xúc quan trọng ở nước sở tại hoặc đã từng cọ xát với nền văn hóa nước đó. Trên thực tế, nhân lực nguồn bên trong cũng có thể là nhân lực đến từ chính quốc, nhân lực nước sở tại hoặc nhân lực từ nước thứ ba  Nhân lực bên ngoài doanh nghiệp • Những người mới tốt nghiệp các trường đại học : các doanh nghiệp còn tuyển nhân lực là những người mới tốt nghiệp ra trường. Đó là những người đến từ nước khác và học tại các trường đại học của nước có trụ sở chính của doanh nghiệp. Đây là một thực tiễn phổ biến đối vớ các doanh nghiệp ở một số nước kinh tế phát triển. Trong vòng một năm, những người mới đưa nhận vào làm việc này sẽ đào tạo chung về chuyên môn, sau đó sẽ được giao trọng trách ở các vị trí tại chi nhánh ở nước họ. Nói chung, họ hiểu văn hóa của doanh nghiệp và thách thức mà doanh nghiệp tiến hành kinh doanh, họ quen với nền văn hóa của thị trường mục tiêu như thông lệ truyền thống và ngôn ngữ. • Những cán bộ quản lí có trình độ là người địa phương: Các doanh nghiệp còn có thể tuyển các nhà quản lí địa phương có tài năng. Tuyến cán bộ quản lý địa phương là việc làm cần thiết khi sự thành công của kinh doanh phụ thuộc vào sự hiểu biết về văn hóa địa phương. Họ có mối quan hệ thân thiết với các quan chức chính phủ làm cho thủ tục xin phép hoạt động kinh doanh được nhanh chóng. Trong một số trường hợp, chính phủ địa phương buộc các doanh nghiệp nước ngoài phải tuueern cán bộ quản lí tài năng trong nước cũng như trường hợp chính phủ nước sở tại có quy định một tỉ lệ nhân công nhất định phải là người địa phương • Đối với lao động phi quản lí, các doanh nghiệp thường tuyển nhân sự địa phương vì vị trí lao đọng đó không yêu cầu cao về kỹ năng chuyên môn và nhu cầu đào tạo. Các chuyên gia từ chính quốc thường được cử đến để dạy nghề cho những người ở các vị trí đòi hỏi chuyên môn cao hơn. Thông qua các chính phủ sở tại sẽ quy định một tỉ lệ nhân sự địa phương nhát định làm việc cho chi nhánh của nước ngoài nhằm giảm bớt tình trạng thất nghiệp. Mặt khác một số quốc gia cho phép nhập khẩu lao động phi quản lí. Xét ở góc độ quốc gia, nhân lực chuyển giao có thể được lựa chọn từ ba nguồn và mỗi nguồn đều có ưu và nhược điểm riêng:  Nhân lực đến từ chính quốc PCNs: Là những người được gửi từ nước mà ở đó có trụ sở chính của công ty  Ưu điểm: • Quen thuộc với mục tiêu, chính sách và thực tiễn công ty mẹ • Năng lực quản lý và kỹ thuật • Liên lạc hiệu quả và giao tiếp với nhân viên văn phòng tại chính quốc • Dễ dàng thực hiện

dự

án còn hiệu lực đến từ các doanh nghiệp của 114 quốc gia trên thế giới, với tổng sốvốn đăng ký 300,7 tỷ USD, đầu tư vào 19/21 ngành kinh tế, trong đó 59,3% tổng vốn đầu tư tập trung vào lĩnh vực công nghiệp chế biến, chế tạo còn lại là số vốn được đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh khác như bất động sản chiếm 17,48%, sảnxuất, phân phối điện khí nước chiếm 4,29% tổng vốn đầu tư Với mức độ đầu tư nước ngoài rất lớn, và sự xuất hiện của ngày càng nhiều hơn các công ty đa quốc gia tại Việt Nam có thể khẳng định vai trò đặc biệt quan trọng của đầu tư nướcngoài và các công ty ĐQG đối với phát triển kinh tế của Việt Nam

Đầu tư vào Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, các công ty ĐQG có thể tận dụng lợi thế về nguồn nhân lực dồi dào với chi phí thấp Tuy nhiên, chi phí nhân sự rẻ và nguồn lao động dồi dào không có nghĩa là lao động người Việt sẽ có thể thực hiện, đảm nhận, gánh vác hết tất mọi vị trí công việc trong những dự án cóvốn đầu tư nước ngoài, đặc biệt là những dự án sản xuất đòi hỏi trình độ kỹ thuật, công nghệ mới và tay nghề cao Trong tất cả các ngành nghề hiện nay, số lượng nhân sự lành nghề, đáp ứng được các tiêu chuẩn cao trong công việc chưa đủ, kể cả

ở những vị trí công việc chuyên môn đến vị trí quản lý cấp cao Lực lượng laođộng thiếu nhiều kỹ năng cần thiết cho công việc, ý thức trách nhiệm chưa cao vàchậm thích nghi với môi trường làm việc mới Năng lực đổi mới sáng tạo khoa họccông nghệ của lao động có trình độ cao còn nhiều hạn chế, và điều này là một báođộng về nguồn nhân lực không đáp ứng được các yêu cầu hội nhập kinh tế thế giới

Chuyển giao nhân lực quốc tế là cần thiết đối với với các công ty ĐQG tạiViệt Nam khi mà nguồn nhân lực người Việt vẫn chưa đủ để đáp ứng nhu cầu vềnhân sự chất lượng cao Sử dụng nhân lực có chất lượng đến từ các quốc gia nướcngoài là một giải

pháp hiệu quả trong việc giải quyết thiếu hụt nhân sự có đủ chất lượng đáp ứng các

vị trí quản lý và chuyên biệt ở các công ty ĐQG Để có thể có được nhân sự đảmnhận những vị trí công việc ở nước ngoài hiệu quả thì việc lựa chọn nhân lựcchuyển giao rất quan trọng và cấp thiết

I Cơ sở lí luận

1 Các khái niệm cơ bản

 Nhân lực quốc tế là được hiểu là những nhân lực thực hiện nhiệm vụ quốc

tế của các tổ chức, doanh nghiệp có tính chất quốc tế

 Đặc điểm:

o Có toàn bộ đặc điểm của nhân lực

o Nhân lực quốc tế đa dạng về văn hóa, dân tộc, màu da, tôn giáo

o Nhân lực quốc tế thường có trình độ năng lực chuyên môn và khảnăng ngoại ngữ khác nhau

o Nhân lực quốc tế có những yêu cầu đặc biệt khi làm nhiệm vụquốc tế

o Nhân lực thực hiện nhiệm vụ quốc tế thường đinlafm nhiệm vụquốc tế trong một khoảng thời gian, sau đó được hồi hương hoặcluân chuyên sang các khu vực, quốc gia khác sau khi làm nhiệm vụ

 Quản trị nhân lực quốc tế là quản trị nhân lực hướng tới đối tượng là cáccông ty đa quốc gia có chi nhánh nằm ngoài đất mẹ

Quản trị nhân lực quốc tế là tổng hợp của hoạt động quản trị liên quan đếncác chức năng,nhiệm vụ của quản trị nhân lực như thu hút, đào tạo và pháttriển, duy trì nhân lực

 Đặc điểm

o Nhiều hoạt động quản trị nhân lực hơn

o Cần thiết mở rộng tầm nhìn

o Tham gia nhiều hơn vào cuộc sống của nhân lực

o Thay đổi trong việc tập trung vào lực lượng lao dộng hỗn hợp

o Rủi ro

o Ảnh hưởng từ nhiều yếu tố bên ngoài

 Tuyển dụng nhân lực quốc tế là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực đểthực hiện nhiệm vụ quốc tế

 Nhân lực chuyển giao là chỉ người lao động đang tạm thời cứ trú và làm việctại nước ngoài đẹp thực hiện các nhiệm vụ quốc tế

2.Tuyển dụng nhân lực quốc tế(nhân lực chuyển giao)

2.1 Xác định nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao

a Các động cơ, mục tiêu cơ bản của chuyển giao nhân lược quốc tế

Thứ nhất, lấp chỗ trống các vị trí, liên quan đến việc chuyển giao kiến thức kỹthuật và quản lý Động cơ này khá quan trọng đối với các nước đang phát triển,

nới các công dân địa phương có thể không đi tiêu chuẩn,nhưng việc chuyển giaokiến thức cụ thể cần thiết cho các công ty con ở các nước phát triển Nhân lựcchuyển giao có thế được xem như là người mang chìa khóa về kiến thức

Thứ hai là phát triển quản lí Việc chuyển giao cung cấp cho nhà quản lí kinhnghiệm quốc tế và phát triển anh/cô ấy cho các nhiệm vụ quan trọng trong tươnglai ở các công ty con ở nước ngoài hoặc với công ty mẹ Loại chuyển giao này sẽđược thực hiện ngay cả khi công dân nước sở tại đủ điều kiện có sẵn

Thứ ba, mục tiêu cuối cùng là phát triển tổ chức Động cơ này bao gồm hai yếu

tố :hoàn nhập cả nhân lực chuyển giao và người quản lí địa phương vào văn hóadoanh nghiệp và tạo ra một mạng thông tin bằng việc cung cấp liên kết giữa cáccông ty con và trị sở chính

b Các nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao

Xét ở góc độ doanh nghiệp, các doanh nghiệp có thể tuyển nhân lực từ các nguồntrong doanh nghiệp hoặc ngoài doanh nghiệp vào vị trí cần tuyển ở các chi nhánhnước ngoài

 Nhân lược trong doanh nghiệp

Đối với cô doanh nghiệp lớn có nhiều cơ hội để tuyển chọn cán bộ quản lí chonhiwxng vị trí còn bỏ trống Các ứng viên có khả năng trong doanh nghiệp lànhững nhà quản lí đã từng tham gia vào các giai đoạn của dự án kinh doanh quốc

tế như giai đoạn xác định địa điểm mới cho sản xuất hay một thị trường tiềmnăng Họ đã có những tiếp xúc quan trọng ở nước sở tại hoặc đã từng cọ xát vớinền văn hóa nước đó Trên thực tế, nhân lực nguồn bên trong cũng có thể là nhânlực đến từ chính quốc, nhân lực nước sở tại hoặc nhân lực từ nước thứ ba

 Nhân lực bên ngoài doanh nghiệp

 Những người mới tốt nghiệp các trường đại học : các doanh nghiệp còntuyển nhân lực là những người mới tốt nghiệp ra trường Đó là nhữngngười đến từ nước khác và học tại các trường đại học của nước có trụ sởchính của doanh nghiệp Đây là một thực tiễn phổ biến đối vớ các doanhnghiệp ở một số nước kinh tế phát triển Trong vòng một năm, nhữngngười mới đưa nhận vào làm việc này sẽ đào tạo chung về chuyên môn, sau

đó sẽ được giao trọng trách ở các vị trí tại chi nhánh ở nước họ Nói chung,

họ hiểu văn hóa của doanh nghiệp và thách thức mà doanh nghiệp tiếnhành kinh doanh, họ quen với nền văn hóa của thị trường mục tiêu nhưthông lệ truyền thống và ngôn ngữ

 Những cán bộ quản lí có trình độ là người địa phương: Các doanh nghiệpcòn có thể tuyển các nhà quản lí địa phương có tài năng Tuyến cán bộ quản

lý địa phương là việc làm cần thiết khi sự thành công của kinh doanh phụthuộc vào sự hiểu biết về văn hóa địa phương Họ có mối quan hệ thânthiết với các quan chức chính phủ làm cho thủ tục xin phép hoạt động kinhdoanh được nhanh chóng Trong một số trường hợp, chính phủ địaphương buộc các doanh nghiệp nước ngoài phải tuueern cán bộ quản lí tàinăng trong nước cũng như trường hợp chính phủ nước sở tại có quy địnhmột tỉ lệ nhân công nhất định phải là người địa phương

 Đối với lao động phi quản lí, các doanh nghiệp thường tuyển nhân sự địaphương vì vị trí lao đọng đó không yêu cầu cao về kỹ năng chuyên môn vànhu cầu đào tạo Các chuyên gia từ chính quốc thường được cử đến để dạynghề cho những người ở các vị trí đòi hỏi chuyên môn cao hơn Thông quacác chính phủ sở tại sẽ quy định một tỉ lệ nhân sự địa phương nhát địnhlàm việc cho chi nhánh của nước ngoài nhằm giảm bớt tình trạng thấtnghiệp Mặt khác một số quốc gia cho phép nhập khẩu lao động phi quản lí.Xét ở góc độ quốc gia, nhân lực chuyển giao có thể được lựa chọn từ ba nguồn

và mỗi nguồn đều có ưu và nhược điểm riêng:

 Nhân lực đến từ chính quốc - PCNs: Là những người được gửi từ nước mà

ở đó có trụ sở chính của công ty

 Ưu điểm:

 Quen thuộc với mục tiêu, chính sách và thực tiễn công ty mẹ

 Năng lực quản lý và kỹ thuật

 Liên lạc hiệu quả và giao tiếp với nhân viên văn phòng tại chính quốc

 Dễ dàng thực hiện kiểm soát các hoạt động của công ty con

 Nhược điểm:

 Khó khăn trong việc thích nghi với ngoại ngữ và môi trường kinh tế xã hội,chính trị, văn hóa và pháp li ở nước sở tại

 Chi phí quá cao trong việc lựa chọn,đào tạo và duy trì nhân lực chuyển giao

và gia đình của họ ở nước ngoài

 Khó khăn trong việc địa phương hóa hoạt động và thúc đẩy các công dânđịa phương giữ vị trí hàng đầu tại các công ty con nước ngoài

 Các vấn đề điều chỉnh gia đình,đặc biệt là liên quan đến sự thất nghiệp củanhững người trong gia đình nhân lực chuyển giao

 Nhân lực đến từ nước sở tại – HCNs : Là những nhân lực địa phương

 Ưu điểm

 Quen thuộc với môi trường kinh tế xã hội, chính trị và pháp lý và với cáchoạt động kinh doanh tại nước sở tại

 Chi phí phát sinh thường thấp hơn khi thuê so với PCNs và TCNs

 Cung cấp cơ hộ thăm tiến cho công dân địa phương và do đó tăng cam kết

 Giao tiếp gặp khó khăn trong công việc với nhân viên tại nước chính quốc

 Thiếu cơ hội để quốc gia chính quốc có được trải nghiệm quốc tế và đa vănhóa

 Nhân lực đến từ nước thứ ba – TCNs : Là những người đến từ một nướckhông phải từ nơi công ty mẹ đóng trụ sở chính cũng không phải là nước

mà công ty con đang hoạt động

 Ưu điểm :

 Có thể thỏa hiệp tốt nhất giữa việc đảm bảo chuyên môn kỹ thuật và quản

lý cần thiết và thích ứng với môi trường kinh tế xã hội và văn hóa nướcngoài

 TCNs thường là nhân lược quốc tế chuyên nghiệp

 TCNs thường rẻ hơn để duy trì so với PCNs

 Nhược điểm

 Độ nhạy cảm của quốc gia sở tại với công dân của quốc gia cụ thể

 Công dân địa phương bị cản frowr trong nỗ lược nâng cấp bậc của mình vàđảm nhận các vị trí chịu trách nhiệm cao trong các công ty con đa quốc gia

C, Các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn các nguồn nhân lực quốc tế:

 Nhiều công ty có khuynh hướng sử dụng những lao động chính quốc đểnắm giữ các vị trí chủ chốt tại trụ sở chính và các công ty con và các ràngbuộc áp đặt bởi chính chủ nhà có thể hạn chế nghiêm trọng khả năng củaMNE trong việc thuê được ứng cử viên phù hợp

 Scullion và Collins đã lưu ý rằng hầu hết nhân lực quốc tế được luân chuyểnnội bộ hơn so với tuyển từ bên ngoài, vì vậy nhiệm vụ thuyết phục các nhàquản lí để giới thiệu hoặc đồng ý luân chuyển nhân viên tốt nhất của họ chocác công việc quốc tế ở đơn vị quốc tế khác vẫn là vấn đề quan trọng đối vớicác nhà quản lí nhân sự quốc tế

 Trong một quá trình đánh giá hiệu suất nhằm lựa chọn cho nhiệm vụ quốc

tế, báo cáo cá nhân, phỏng vấn với đồng nghiệp và kế hoạch nghề nghiệpnội bộ có thể được sử dụng làm nguồn thông tin để giảm sự không chắcchắn

 Đối với các vị trí HCNs và PCNs thì có một số ảnh hưởng như :đặc điểmquốc gia/công ty mẹ, đối với đặc điểm của nước sở tại, đối với đặc điểmcông ty con

2.2 Xác định tiêu chí tuyển dụng nhân lực chuyển giao

A, năng lực chuyên môn và sự tự tin trong công việc:

Đây là một trong những yếu tố quyết định thành công chính Nó có thể quan trọnghơn ở nước ngoài bởi vì cá nhân với một khoảng cách từ trụ sở,thường là chuyêngia về năng lực chuyên môn kĩ thuật và không thể tham khảo dễ đang với cácđồng nghiệp và cấp trên về các vấn đề liên quan đến công việc Họ phải thườngxuyên có quyết định độc lập và kịp thời mà không có được sự cố vấn như các nhàquản trị ở chính quốc

Để đánh giá năng lực chuyên môn và sự tự tin của nhân lực được tuNên chọn,thường sanh nghiệp đánh giá thông qua kinh nghiệm công tác cá nhân dự tuyển

và sở thích của họ Thỉnh thoảng doanh nghiệp có xem xét đến những công việc

mà người dự tuyển đã tham gia về sự thể hiện tính đốc lập trong công việc, tínhchất độc lập của công việc Cá nhân có sở thích làm công việc đòi hỏi tính độc lậpđược công ty chú ý trước tiên trong việc tuyển chọn

Các công ty đa quốc gia thường có quan điểm khác nhau về bằng cấp đào tạo củanhà quản trị Một số doanh nghiệp coi trọng điều đó vì họ cho rằng bằng cấp đạihọc mặc dù không chuyên sâu vào công việc được giao song cá nhân này lại có tưduy và phương pháp tiếp cận khoa học

Tuy vậy, một vấn đề lớn mà các công ty đa quốc gia cần quan tâm là một số nước

có đưa ra tiêu chuẩn bằng cấp bắt buộc đối với người nhập cư hoặc có chính sách

ưu tiên đối với những lao động có bằng cấp

B, Đặc điểm cá nhân hoặc khả năng quan hệ

Điều này Def cập đến khả năng của cá nhân để phối hợp hiệu quả với cấp trên củamình, đồng nghiệp, cấp dưới, đối tác kinh doanh và khách hàng Trong các côngviệc ở nước ngoài,biên này ảnh hưởng rất lớn đến xác xuất thành công Yếu tố nàykhông bị giới hạn bởi kiến thức cơ bản của một nên văn hóa khác Điều quantrọng là khả năng sống và làm việc với những người có hệ thống giá trị, niềm tin,phong tục, cách cư xử và cách thức tiến hành kinh doanh có thể rất khác với củariêng mình

C Sức khỏe:

Sức khỏe của cá nhân được tuyển chọn rất được các doanh nghiệp quan tâm,vìchỉ khi có sức khỏe thể chất và tinh thần tốt mới tạo điều kiện cho quản trị viênđiều chỉnh thích nghi với môi trường sống và làm việc mới có những khác biệtđáng kể và thành công trong công việc có tính độc lập ở hải ngoại

D Khả năng đối phó với các biến môi trường

Trong hoạt động nội địa l, khả năng xác định và đối phó với những hạn chế môitrường như chính phủ, công đoàn là rất quan trọng để thực hiện công việc mộtcách hiệu quả Yêu cầu tương tự này không kém quan trọng để thực hiện côngviệc ở nước ngoài, nhưng các cấu trúc chính trị, pháp lý và kinh tế xã hội tạo thànhmôi trường vĩ mô ở nước sở tại có thế khác với các hệ thống mà người lao động

đã quen thuộc Nhân lực chuyển giao phải hiểu hệ thống này và hoạt động bêntrong chúng

Các cán bộ quản lý chi nhánh người nước thành đạt thường dễ dàng thích nghi vớicuộc sống ở nước ngoài, thâm chí nhiều khi học còn thích thú Nhưng cá nhânnhư vậy có khả năng thích nghi nhanh chóng với các điều kiện kinh doanh ở nướcngoài nơi họ được bổ nhiệm công tác Ngày nay các công ty đa quốc gia rất cầnnhững cán bộ quản lý như vậy Họ góp phần tạo ra số lượng nhất định cán bộquản lý chi nhánh nước ngoài luôn sẵn sàng đi bất cứ đâu mà chỉ cần báo trướctrong thời gian rất ngắn Trong thời gian đầu của công tác ở hải ngoại, thường cáccán bộ quản lý không hài lòng với công việc của mịn, tuy nghiên thời gian kế tiếp

họ phải điều chỉnh để thích ứng với sự thay đổi môi trường văn hóa mới

Cú sốc văn hóa là một quá trình tâm lý tác động đến những người sống và làmviêkc ở nước ngoài, mà đặc trưng cử nó là nhớ nhà, dễ cáu ,căng thẳng và suy sụp.Con người thường gặp khó khăn đi sống trong một nền văn hóa khác Vì vậy yếu

tố quan trọng để lựa chọn những cán bộ quản lý chi nhánh ở nước ngoài là mức

độ thích nghi với nền văn hóa khác biệt có thể, họ phải về mức trước thời hạn dokết quả làm việc không đạt yêu cầu Nhiều doanh nghiệp đầu tư vào các chươngtrình đào tạo về văn hóa cho các nhân lược đi công tác ở nước ngoài nhằng hạnchế sự trả giá đó

Thực tế các công ty đa quốc gia thường đánh giá khả năng thích nghi dựa vào cáccăn cứ ,kinh nghiệm làm việc cá nhân đến từ một nền văn hóa khác, nhữngchuyến du lịch nước ngoài, khả năng về ngoại ngữ, khả năng giải quyết vấn đề ở

cá các cấp độ khác nhau, tính nhạy cảm đối với những thay đổi của môi trường

E Tình trạng gia đình:

Điều này đề cập đến khả năng của gia đình nhân lực chuyển giao điều chỉnh đểsống trong môi trường nước ngoài Các nhà nghiên cứu và các học viên ngày càngnhận thức được tầm quan trọng của yếu tố này đến thực hiện hiệu quả ở nướcngoài Tình hình thường trở nên phức tạp hơn nếu vơ, chồng đã phải từ bỏ mộtcông việc hoặc thậm chí là một nghề nghiệp để đi cùng với người bạn đời củamình ở nước ngoài

Việc kiểm tra mức độ thích nghi văn hóa của các thành viên trong gia đình cùng điđến nơi làm việc mới cũng rất quan trọng Nếu một thành viên trong gia đình

không thể thích ứng được môi trường văn hóa mới,thì đó sẽ là mọt trong nhữngnguyên nhân cơ bản nhất dẫn đến thất bại của cán bộ quản lí chi nhánh nướcngoài

Quá trình tuyển chọn nhân lực chuyển giao nên tập trung một cách rõ ràng vàonhững điểm mạnh và điểm yếu của họ về khía cạnh đã đề cập ở trên

F Sức khỏe:

Sức khỏe của cá nhân được tuyển chọn rất được các doanh nghiệp quan tâm vìchỉ khi có sức khỏe thể chất và tinh thần tốt mới tạo điều kiện cho nhà quản trịviên điều chỉnh thích nghi với môi trường sống và làm việc mới có những khác biệtđáng kể và thành công trong công việc có tính độc lập ở hải ngoại

G Ngôn ngữ:

Kỹ năng ngôn ngữ có thể yêu cầu quan trong đối với một số vị trí ở nước ngoài,nhưng ít hơn ở một số vị trí khác, mặc dù một số người cho rằng kiến thức vềngôn ngữ của nước chủ nhà là một khía cạnh quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suấtcủa nhân lược quốc tế, bất kể vị trí Khả năng ngôn ngữ địa phương là một khíacạnh thường được liên kết với khả năng đa văn hóa Làm chủ ngôn ngữ địaphương thường không phải là khía cạnh quan trọng nhất đối với ngôn ngữ Mộtthành phần khác của ngôn ngữ ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn là vai trò củangôn ngữ chung của công ty Nhiều công ty đa quốc gia áp dụng một ngôn ngữchung của công ty một cách chuẩn hóa các hệ thống báo cáo và các thủ tục Đâykhông phải là vấn đề lưa J chọn PCNs trong công ty đa quốc gia từ thế giới Anglo-Saxon nơi ngôn ngữ công ty được chọn vẫn giống như ngôn ngữ của chính quốc.Tuy nhiên nó trở thành vấn đề tuyển chọn nhân lực quốc tế cho các công ty đaquốc gia có sử dụng tiếng Anh làm ngôn ngữ của công ty từ các quốc gia khôngnói tiếng Anh, trừ khi sở tại là một quốc gia có ngôn ngữ được chia sẻ

2.3 Lựa chọn nhân lược chuyển giao :

Khi các tiêu chí lựa chọn cho các vị trí đã được xác định,quy trình lựa chọn cầnđược đưa ra để đo lường các tiêu chí này Phổ biến trong MNE quá trình lựa chọnthông qua sơ tuyển hồ sơ, phỏng vấn và tổ chức kiểm tra

Việc đánh giá trong một thời gian dài và các cuộc phỏng vấn được khuyến khích

để lựa chọn nhân sự cho các vị trí quốc tế Trong trường hợp này một ban tuyểnchọn có thể được sử dụng để phỏng vấn các ứng viên và đánh giá sự phù hợp của

họ cho các bài tập quốc tế Vì vậy các câu hỏi nên giải quyết các chi tiết cụ thể củamôi trường làm việc của các nhà quản lí quốc tế Kinh nghiệm quốc tế trước, khảnăng điều chỉnh môi trường nước ngoài, kỹ năng mềm trong bối cảnh loen vănhóa như khả năng giao tiếp đa văn hóa và tính cách của ứng viên có thể là trọngtâm của các cuộc phỏng vấn này

Bên cạnh việc thực hành lựa chọn trập trung vào các ứng viên,các cuộc phỏng vấncũng có thể được tiến hành với người phối ngẫu của người nước ngoài tương lai

1.Giới thiệu Công ty Honda

Công ty Động cơ Honda

Công ty Động cơ Honda được thành lập ngày 24 tháng 9 năm 1948 ÔngSoichiro Honda đã nhân cơ hội nước Nhật có nhu cầu đi lại nhiều, cho dù nền kinh

tế Nhật vốn bị hủy hoại nặng nề sau Chiến tranh thế giới thứ hai; lúc ấy rất thiếuthốn nhiên liệu và tiền bạc, để thành lập công ty Công ty đã gắn động cơ vào xeđạp tạo ra một phương tiện đi lại hiệu quả và rẻ tiền

Sau chiến tranh, cơ sở sản xuất pít-tông Honda gần như bị phá hủy SoichiroHonda lập một công ty mới mà tiếng Nhật gọi là "Công ty trách nhiệm hữu hạnnghiên cứu Honda" Cơ sở đầu tiên của công ty có cái tên phô trương này thật rachỉ là một nhà xưởng bình thường làm bằng gỗ và cũng là nơi ông Honda cùngcộng sự gắn động cơ cho xe đạp Điều thú vị là cái tên công ty theo tiếng Nhật nàyvẫn được giữ đến nay để vinh danh nỗ lực của Soichiro Honda Công ty HondaHoa Kỳ được thành lập năm 1958

Honda bắt đầu sản xuất từ xe máy tới xe tay ga Soichiro Honda nhanhchóng phục hồi lại công ty sau những thua lỗ trong thời chiến Cuối thập niên

1960, Honda chiếm lĩnh thị trường xe máy thế giới Đến thập niên 1970 công ty trở