Quản trị học căn bản

Chương NHÀ QUẨN TRỊ VÀ MỒI TRƯỜNG CỦA HỌ MI c ĐÍCH YÊU CẦU Sau học xong chương bạn p h ả i có khả năng: • Dính nghĩa tổ chức mơi trường thuật ngữ hệ thống • Mơ tả mơi trường bên mà nh quản trị phải hoạt động • Trình bày q trình lực lượng lao động đa văn hóa dang trỏ thành thực tế tổ chức Mỹ • So sánh ba kỹ cần thiết cho việc thực quản trị có ềiiệu q u ả • Nhận dạng vai trò khác mà nhà quản trị ỉrong tổ chức phải nấm giữ Nhiều lực lượng khác bên bên tổ chúc 'ó ảnh hưởng đến kết công tác n hà quản trị Những chức lăng quăn trị lập k ế hoạch, tổ chức, lãn h đạo kiểm tra phải đươc thực điều kiện không ngừng biến đổi Cho dù điều phối viên, cố vấn hay huấn luyện viên có trở nên phổ biến tổ chJc th ì chức nàng quản t ộ v ẫn phải thực Những nhà iịuản trị phải tiếp xúc với mơi trường bên ngồi lẫn mơi trường bên Môi tr n g h ên n g o i bao gồm tấ t lực lượng tác động lên tổ chjfc từ bên Khách hàng, đối thủ cạnh tra n h , người cung ứng Tà nguồn nhân lực sô’ tro n g lực lượng hiển nhiên mơi trường bên ngồi tổ chức N hững lực lượng khác không hiền nhiên gồm có lực lượng cơng nghệ, kinh tế, trị, pháp lý, quy tắc, văn hóa, xã hội quốc tế 45 M ôi tr n g bên tr o n g bao gồm lực lượng hằn g ngày tổ chức nơi mà nhà quản trị thực h iện chức năn g m ình Ví dụ, cấp thực quản trị tổ chức phải làm công việc quản trị: Những người quản trị cấp tối cao làm việc khác với n h quản trị cấp trung gian, n h quản trị cấp trung gian lại làm việc khác với n h quản tr ị cấp sở Việc đôi phó với u cầu quản trị mơi trường bên tro n g đòi hỏi Iihữrig n hà quản trị phải có kỹ náng khác phải đóng vai trò khác Những đòi hỏi kỹ năn g việc th ể VEii trò lực lượng quan trọng môi trường bên ta th ấ y phần trìn h bày MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI Các cá nhân thường nhìn m ột tổ chức góc độ nhữiig phần tử hoạt động tồn bên tro n g tể chức đó; Các cơng n h ân , n h quản trị, tra n g th iết bị, cơng cụ, quy trìn h phân tử khác kết hợp lại để tạo sản phẩm hay dịch vụ tổ chức Tuy nhiên, cách nhìn bị hạn chế cách tệ hại Một tra n h hoàn chỉnh b ất kỳ tổ chức phải bao gồm mơi trường bên ngồi nó, vũ đài to lớn tồn bên tổ chức bao gồm nhiều lực lượng khác có ảnh hưởng đến cấu, trìn h th n h tích tổ chức Những lực lượng có th ể trực tiếp, có ản h hưởng tức th i trực tiếp đến tổ chức, hay có th ể gián tiếp, có ảnh hưởng đến bầu khơng khí mà tổ chức hoạt động (và điều kiện trở thành lực lượng trực tiêp) Trong mức độ lực lượng trực tiếp gián tiếp khơng th ể dự đốn khơng th ể kiểm sốt được, chúng thường m ạnh mẽ, có ảnh hưởng lớn đến th n h tích tìn h trạ n g lành m ạnh tổ chức Để cho tổ chức th àn h cơng n hà quản trị phải nhận thức lực lượng bên ngồi này, nắm vữiìg mối liên hệ qua lại chúng hiểu ản h hưởng thực tiềm ẩn chúng đến tổ chức Trước h ế t n h quản trị phải quản trị tổ chức (vằ inột số trường hợp đến mơi trường) nhằm giảm đến mức tơì thiểu tác động xấu lực lượng môi trường tăng đa nhữrig ảiih hưởng tốt đến tổ chức Các lự c lư ợ n g trự c tiếp ' ' ' NhữHg>li^ ferực-tiếp chủ-yếu >của ínồi4rưỊÈag bê« ngơài QÌia tổ chức khách hàng mà tổ chức phải làm hài lòng, đôi 46 thủ cmh tra n h m tố chức phải cạnh tra n h có hiệu để giành lấy khách hàng, người cung ứng cung cấp cho tố chức nguồn tài ngayồn th iế t yếu nguồn nhân lực - người mơi trường bên ngồi đẽ từ ció tơ chức phải rút lực lượng lao động làm việc có hiệu cua II.2-1 m inh họa lực lượng trực tiếp H.2-L N h ữ n g lự c lượng trực tiế p tro n g m ôi trư n g b ê n n g o i củ a m ột tổ ch ứ c N hững lực lượng trực tiếp có ảnh hưởng tức đến tổ chức Khách hàng • Sinh viên • Bệnh nhân • Công dân Nguồn nhan lực ‘ , Quản trị tổ chức Đ ối thủ ' cạnh tranh • bên ngồi • bên / Những người ^ cung ứng • Nguyên vật liệu • Ngân quỹ • Năng lượng : ^ a n g thiết Khách h n g Khách hàng mua sản phẩm hay dịch vụ tổ đanli chừ mới; nhà quán trị cấp tối cao có th ể thương lương yơ\ mot dại diện cua cơng đồn ^ Cấp q u ả n tr ị cá c vai trò q u a n tr ị c ấ p cua n h quan t n tổ chức clo có ảnh hương đến tầm quan trọng cùa vai trò quản trị Hiển nhiên nhà quản trị câp tối cao phải dành nhiêu thời gian cho vai t.r‘0 tliu trướng đanh dự so VƠI giám sát viên cấp sở Các vai trò mối liên lac cua nhùng Iihà quan trị cấp tôl cao trung gian liên quaii đến cá nhan nhóm người bên ngồi tổ chức, vaỉ trò mơi liên lạc cấp sở ngồi dcín VỊ, :rong tổ chức Những nhà quản trị cấp tối cao theo dõi biến động cáa niỏi trường có,thế ảnh hưởng đên tồn tơ chức Nhưng nhà quản trị cấp trung gian theo dõi biên động mơi trường có the ảnh hưởiig đến chức nãng cụ th ể m họ quản trị (ví dụ m arketing) Còn céc giám sát viên cấp sở quan tâm đến có anh hương đến phận Tuy nhiên, quỹ thời gian vai trò khác hoạt động triể n k h vai trò có th ể khác nhau, tấ t n h quản trị đóng vai trò liên kêt cac cá nhân, thông tin định, TĨM TẮT NHỮNG ĐIỂM chủ chố t • Mơi trường bên ngồi n hà quản trị bao gơm lực Uíợng trưc tiếp gián tiếp Những lực lượng trực tiêp cótác đọng tức th ì trực tiếp đến tổ chức N hững lực lượng gián tiếp có ảnh 71 hưởng đến bầu khơng khí mà n hà quản trị hoạt động thường có tiềm n ăn g chuyển th n h lực lượng trực tiêp • Các lực lượng trực tiếp bao gồm khách hàng, 'đối thù cạnh tra n h người cung ứng nguồn nhân lực tổ chức Các lực lượng gián tiếp bao gồm công nghệ, kinh tế, lực lượng trị, pháp lý điều tiết, lực lượng văn hóa xã hội lực lượng quốc tế Để đảm bảo tổ chức thành đạt ban lãnh đạo phải nhận thức rõ lực lượng này, hiểu rõ tác động thực tiềm ẩn chúng quản trị tổ chức nhằm giảm đến mức tối thiểu tác động tiêu cực tăng tối da tác động tích cực chúng đến tổ chức • Hầu h ết tổ chức hoạt động n h ấ t ba câ'p khác chồng chéo lên Cấp tác nghiệp tập trung vào thực cơng việc có hiệu quả, cho dù tổ chức sản xuất sản phẩm hay cung ứng dịch vụ N hiệm vụ câp tìm cách phân bổ tơt nhâ"t ngiiồn tài nguyên để sản xuất đầu mong muốn Cấp kỹ th u ật tập trung vào việc điều phôi hoạt động cấp tác nghiệp làm mối liên lạc người sản xuất sản phẩm hay dịch vụ người sử dụng đầu Câp chiến lược xác định mục tiêu phương hướng lâu dài tồ' chức, tức phương thức tổ chức tác động qua lại với mơi trường • Các th u ật ngữ n h quản trị cấp tối cao, cấp trung gian cấp sở có liên quan ch ặt chẽ tương ứng với cap chiến ỉược kỹ th u ật tác nghiệp Đồng thời (xem H.2-5) chúng giúp hiểu rõ hoạt động khác nhà quản trị Ba kỹ cần th iế t đế' đảm bảo quản tr; có hiệu quả: kỹ giao tiếp với người, kỹ n ăn g kỹ th u ậ t kỹ bao quát Tuy nhiên, H.2-6 cho thấy, cần có cách kết hợp khác kỹ tùy theo câp quản trị tố chức • Nhĩíng n h quản trị tấ t cấp thực nhiều nhiệm vụ khác Cụ th ể họ p h ải thực h iện 10 vai trò khác liên quan ch ặt chẽ với 10 vai trò có th ể phân thành ba nhóm: Những vai trò liên kết cá nhân (thủ trương danh dự, người lãn h đạo, mơi liên lạc), vai trò quyet đinh (người trì, người xử lý xáo trộn, người phân bổ nguồn tài nguyên, người thương lượng) vai trò thơng tin ' ' ' ' tìheodõã.nigười-phổ^biệrí, ủglíờí {ỉhăt'n|ơhX ' ' ' ' ' ' ' 72 CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ ÔN TẬP Tại nhà quản trị lại phải lo rằn g việc thu nhỏ quy mơ có tác động tiêu cực đến lòng tru n g th n h với công ty? NhCfng biến đổi nhân học đòi hỏi nhà quản trị phải động hcto làm việc với nhóm cơng tác đa dạng văn hóa? Nếu bạn eố gắng xác định n h quản trị cấp cao nhà trường m bạn quan tâm , b ạn tìm kiếm chức danh nào? Nếu bạn phải xác định chức danh vào cơng việc họ làm, th ì bạn tìm kiếm gì? Hãy trình bày kỹ giao tiếp với người, kỹ kỹ thuật kỹ bao quát cần thiết cho giảng viên trường đại học Theo ý kiến bạn cách kết hợp kỹ th ế tốt? Theo bạn có th ể dạy kỹ năn g giao tiếp với người l)ao quát kỹ cố hữu? Có điểm khác biệt cơng việc n hà quản trị cấp tối cao, tru n g gian sở trường cao đẳng hay đại học m bạn quan tâm ? Hãy sử dụng toàn trường đại học hay trường cao đẳng làm sở đé phân tích, với giám đơ'c hay hiệu trưởng n h trường đại diện quản trị cấp tôl cao Khi bạn xác định công việc n h (Ịuản trị khác này, th ì liệu có xác khơng khẳng định họ cần phải có cách k ết hợp khác ba kỹ C[uản trị đó? Hãy giải thích Như chương đă trìn h bày, lực lượng trực tiếp mơi trường bên ngồi đặt cho tổ chức rấ t nhiều th ách '.hức Theo quan điểm b ạn th ì th ách thức gay go n h ấ t cho a h quản trị? H ãy giải thích Một số nhà quan sát khẳng định rằn g tâm quan trọng lực ưọmg khác mơi trường bên ngồi kiểu ngành nghề :nột k.hác Bạn có đồng ý khơng? Hãy trìn h bày Kếu bạn vấn m ột cương vị tro n g cơng ty lưtợc hỏi rằn g tạ i công ty cần th iế t phải biết rõ lực lượng :ủa Eiơi trường, bạn trả lời th ế nào? 10 Cố n ộ t số nhà quan sát quản trị k h ẳn g định rằn g cách phân loại 10 '^aii trò quản trị M intzberg khơng hồn chỉnh Vậy th ì ihià Ịuản trị phải đảm nhiệm vai trò khác nữa? 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO Gloria Lau, "U niversity E xtension”, Forbes, October 21, 1996 A lexander H iam and c D Scheine, "The Portable MBA in M arketing" (New York: Jo h n Wiley, 1992), pp 111-113 Nike, Inc., 1993 A nnual Reportj pp 1-5 Lawrence M ishe and Ja re d B erstein, The State o f W orking America (M m onk, NY: Economic Policy Institute, 1993), p.343 Praveen R N ayyar, ”0 n the M easurem ent of Com petitive Strategy: Evidence from a Large M ultiproduct u s Firm ", Academ y o f M anagem ent Journal, December 1993, pp 1652-1669 Jo h n H Sheridan, "Betting on a Single Source", Indu stry V/eek, Febuary 1, 1988, p 31ff John p Fernandez, The D iversity Advantage (New York: Lexington Books, 1993) Lotle Bailyn, B reaking the M old (New York: Free P ress, 1993), Cuộc nói chuyện qua điện thoại với Bộ Thương Mại Hoa Kỳ, December 1993 10 Charles F Hendricks, The Rightsừing Remedy (Burr Ridge, IL; EPRO, 19í)2) 11 Statistical A bstract o f the United States 1992 (W ashington, DC: u s D epartm ent of Commerce, 1993), p 389 12 Anne Fisher, "Wanted: Aging Baby-Boomers", Fortune, Septem ber 30, 1996, p 204 13 Douglas T H all and Victoria A P ark er, "The Role of Workplace Flexibility in M anaging D iversity”, Organizational DynamicSy Sum m er 1993, pp 5-18 14 Jon Woronoff, The Japanese M anagem ent M ystique (Salem, MA: Probus, 1992), pp 190-195 15 Tom P eters, Liberation M anagem ent (New York: Alfred A Knopf, 1992), pp 428-429 16 Sách dẫn 17 Fred s Steingold, The Em ployer s Legal Handbook (Berkeley, CA: Nolo Press, 1996) 18 Joseph F M cKenna, "America's Most Adm ired ' ' " 'D ec e m te r'e f P 993'pp.'22-32r 74 \ Industry Week, 19 Bruce Sm art, Beyond Compliance (W ashington, DC; W orld Resources Institute, 1992)^ pp 1-6 20 Ste}>hen Schmidheing, Changing Course (Cambridge, MA: M IT Press, 1992), p 134 21 Donna J Wood, Business and Society (New York: H arp er Collins, 1994), pp 737-739 22 Brry G Sheckley, Lois Lam din and M orris T Keeton, E m ployability in a High Performance Economy (Chicago: The Council for Adult and E xperim ential Learning, 1993) 23 Paul w B eam ish, "The C haracteristics of Jo in t V entures in the People's Republic of china", Journal o f International M arketing 1, No 2(1993), pp 29-48 24 Janies E Austin, M anaging in Developing Countries (New York: Free Press, 1990) 25 Valerie Zeithaml, A P arasuram an, and L Berry, D elivering Service Quclity (New York: Free P ress, 1990; David E Bowen, R ichard B Chase Thomas G Cummings, and Associates, Service M anagem ent Effectiveness (San Francisco, CA; Jossey-B ass, 1990) 26 George Stalk, Philip Evans, and Law rence Schuman, "Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy", Harvard Business Review, M arch-April 1992, pp 57-69 27 Fred Luthans, "Successful vs Exfcutive, May 1988, pp 127-132 Effective Real M anagers", The 28 Sheckley, Lamdin, and K eeton, E m ployability in a H igh Performance Eccnomy, pp 103-118 29 Carol M Cropper, "Health" Forbes, Ja n u a ry 3, 1994, p 158 30 I’htlippe Mao, "Capital Goods", Forbes, Ja n u a ry 3, 1994, pp 111-113 31: Tim Sm art, "Jack W elch's E ncore”, B usiness Week, October 26, 1996, pp 155-160 32 Những vai trò quản lý n h ậ n dạng mô tả lần đầu H eary Mintzberg, "The M anager’s Job: Folklore and Fact", H arvard Buiiness Review July-August 1975, pp 49-61 Cũng có th ể xem Ja y w Lorsch, Jam es p Baughm an, Ja m es Reece, and H enry M intzberg, Understanding M anagem ent (New York: H arp er & Row, 1978) 33 David B Yaffle, Strategic M anagem ent in Inform ation Technology (Englewood Cliffs, NJ: P ren tice H all, 1994), pp 1-9 ^5 ... nhà quản trị thực h iện chức năn g m ình Ví dụ, cấp thực quản trị tổ chức phải làm công việc quản trị: Những người quản trị cấp tối cao làm việc khác với n h quản trị cấp trung gian, n h quản trị. .. hàng đầu n h quản trị câp khác mọt tổ chức Ví dụ, th u ật ngừ sử dụng rộng rãi tổ chức Lac gồm cấp quản trị cao, cấp quản trị trung gian cap quản trị BỞ H.2'4 cho thấy cấp quản trị cao tương... thuộc vào cấp quản trị họ tổ chức Cấp quản trị tối cao Cấp quản trị trung gian Cấp quản trị sở Cấp chiến lược -► Cấp kỹ thuật Cấp tác nghiệp Công nhân vièn 63 Tuy th u ật ngừ cấp quản trị tôl cao,