Quản lý nhân lực tại trung tâm y tế huyện kim sơn, tỉnh ninh bình

như: Luận văn thạc sỹ Thực trạng nguồn nhân lực tại các cơ sở Y tế dự phòng tỉnh Thái Nguyên của Vũ Thị Thanh Hoa trường đại học Y Dược, đại học Thái Nguyên, năm 2014 : Trong luận văn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-NGÔ ANH NAM

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM Y TẾ HUYỆN

KIM SƠN TỈNH NINH BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

HÀ NỘI - 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGÔ ANH NAM

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM Y TẾ HUYỆN

KIM SƠN TỈNH NINH BÌNH

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn "Quản lý nhân lực tại Trung tâm Y tế

huyện Kim Sơn tỉnh Ninh Bình" là kết quả của quá trình học tập, nghiên

cứu khoa học độc lập, nghiêm túc

Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy và được

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS Phạm Thị Hồng Điệp người đã hết sức tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và định hướng cho tôi chọn đề tài nghiên cứu, cơ sở lý luận cũng như khảo sát thực tế trong quá trình thực hiện viết luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo tại Trường Đại học Kinh

tế - ĐHQGHN đã dạy dỗ tôi, cung cấp cho tôi những kiến thức trong suốt quá trình học tập để tôi có thể hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn tới ban lãnh đạo, các bạn đồng nghiệp tại Trung tâm Y tế huyện Kim Sơn tỉnh Ninh Bình đã tạo điều kiện, cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin cho tôi nghiên cứu, tham khảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn, để tôi có số liệu cho việc phân tích luận văn này

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn với gia đình tôi, đã động viên, khuyến khích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tôi

có thể hoàn thành tốt bài luận văn này

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

T c giả lu n v n

Ngô Anh Nam

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

Mở đầu 1

CHƯƠNG 1 4

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CƠ SỞ Y TẾ CÔNG LẬP 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến đề tài luận văn 4

1.1.2 Nhận xét chung về các đề tài và khoảng trống cần nghiên cứu 6

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong cơ sở Y tế công lập 6

1.2.1 Khái niệm, sự cần thiết của quản lý nhân lực trong tổ chức 6

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong tổ chức y tế công lập 9

1.2.3 Những nhân tố ảnh hưởng tới quản lý nhân lực 27

1.2.4 Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong tổ chức 33

1.3 Kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong cơ sở Y tế công lập và bài học cho TTYT huyện Kim Sơn 35

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Bệnh viện Phong - Da liễu Trung ương Quy Hoà 35

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Bệnh viện Đa khoa huyện Gia Viễn 35

1.3.3 Bài học kinh nghiệm rút ra từ mô hình quản lý nhân lực tại một số cơ 37

CHƯƠNG 2 39

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 39

2.1 Phương pháp thu thập thông tin 39

2.2 Phương pháp xử lý thông tin 39

2.2.1 Phương pháp thốngkê mô tả 39

2.2.2 Phương pháp phân tích tổng hợp 40

2.2.3 Phương pháp so sánh 41

CHƯƠNG 3 43

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM Y TẾ HUYỆN KIM SƠN 43 3.1 Giới thiệu về Trung tâm Y tế huyện Kim Sơn và những yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại trung tâm 43

3.1.1 Khái quát về Trung tâm Y tế huyện Kim Sơn 43

3.1.2 Tình hình nhân lực của trung tâm 44

3.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản lý nhân lực tại Trung tâm Y tế huyện Kim Sơn 46 3.2 Tình hình quản lý nhân lực của Trung tâm Y tế huyện Kim Sơn 48

3.2.1 Hoạch định nhân lực 49

3.2.2 Tuyển dụng và sử dụng nhân lực 50

3.2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực 51

3.2.4 Chế độ đãi ngộ với người lao động 52

3.3 Đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm 56

3.3.1 Những kết quả đạt được 56

3.3.2 Hạn chế 57

3.3.3 Những nguyên nhân của sự hạn chế 58

CHƯƠNG 4 60

QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM Y TẾ HUYỆN KIM SƠN 60

4.1 Bối cảnh mới tác động đến công tác quản lý nhân lực và định hướng phát triển của Trung tâm Y tế huyện Kim Sơn 60

4.1.1 Bối cảnh mới 60

4.1.2 Định hướng hoàn thiện công tác quản lý của Trung tâm Y tế huyện Kim Sơn 61

4.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản lý nhân lực tại Trung tâm Y tế huyện Kim Sơn……… 62

4.2.1 Hoàn thiện quy hoạch nhân lực của đơn vị 62

4.2.2 Tăng cường đào tạo nâng cao trình độ 63

4.2.3 Nâng cao chế độ phúc lợi, đảm bảo cuộc sống cho cán bộ 65

4.2.4 Nâng cao điểu kiện làm việc 67

KẾT LUẬN 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 3.1 Tình hình lao động của đơn vị giai đoạn 2016 -

4 Bảng 3.4 Công tác đào tạo nhân lực tại đơn vị 57

6 Bảng 3.6 Bảng lương nhân viên nghiệp vụ 59

8 Bảng 3.8 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá công việc từ năm 2016- 2018 61

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Quá trình đánh giá thực hiện công việc 34

2 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức Trung tâm Y tế huyện Kim Sơn 50

Mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhân lực luôn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức, một ngành hay một địa phương Ngành y tế có nhiệm vụ chăm sóc sức khỏe cho toàn bộ nhân lực quốc gia, đóng vai trò quyết định trực tiếp tới hiệu quả phòng, chống dịch bệnh và khám, chữa bệnh cho nhân dân, quyết định đến sự phát triển bền vững của ngành y tế nói riêng và phát triển kinh tế - xã

hội của đất nước nói chung

Hiện nay công tác đào tạo, tuyển dụng và sử dụng nhân lực cho Trung tâm Y tế huyện Kim Sơn nói riêng và hệ thống YTDP nói chung đang là vấn

đề cấp thiết trong xây dựng Quy hoạch, Chiến lược và Chính sách của ngành

y tế Nhiều năm vừa qua, các chương trình đào tạo nhân lực YTDP tại các cơ

sở đào tạo chưa thực sự thu hút học viên theo học, lộ trình đào tạo chưa có sự thống nhất, liên kết giữa lý thuyết và thực hành Bên cạnh đó, chế độ đãi ngộ, phúc lợi dành cho nhân viên ngành YTDP còn thấp, chưa tương xứng thỏa đáng với đặc thù của ngành y tế Những điều đó đã dẫn đến hiện trạng cơ cấu cán bộ công tác tại các đơn vị chưa hợp lý, thiếu những cán bộ được đào tạo bài bản chính quy, có kiến thức chuyên môn sâu rộng về các lĩnh vực y học

dự phòng (YHDP), nhiều cán bộ được đào tạo các chuyên ngành chưa phù hợp với yêu cầu công việc, học viên ra trường không muốn về công tác ở các

cơ sở YTDP và cán bộ không yên tâm gắn bó với công tác dự phòng

Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn đặt ra như trên tôi chọn đề tài: “Quản lý nhân lực tại Trung tâm Y tế huyện Kim Sơn tỉnh Ninh Bình” với mong

muốn sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của Trung tâm Y tế huyện Kim Sơn

2 Câu hỏi nghiên cứu

Ban lãnh đạo đơn vị cần có những giải pháp gì để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm Y tế huyện Kim Sơn?

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu

Nghiên cứu thực trạng của công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm Y

tế huyện Kim Sơn tỉnh Ninh Bình, từ đó đề xuất ra giải pháp nhằm nâng cao

hiệu quả của công tác quản lý nhân lực tại đơn vị

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực tại cơ sở Y

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu: Vấn đề quản lý nhân lực tại cơ sở Y tế công lập Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi thời gian: Số liệu thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2014 đến năm 2018

Phạm vi không gian: Luận văn tiến hành nghiên cứu vấn đề quản

lý nhân lực tại Trung tâm Y tế huyện Kim Sơn tỉnh Ninh Bình

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung cụ thể của đề tài như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản

lý nhân lực tại cơ sở Y tế công lập

Chương 2 : Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 : Thực trạng quản lý nhân lực tại trung tâm Y tế huyện Kim Sơn tỉnh Ninh Bình

Chương 4 : Quan điểm và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại trung tâm

Y tế huyện Kim Sơn tỉnh Ninh Bình

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CƠ SỞ Y TẾ CÔNG LẬP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Các công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến đề tài luận văn

Nhân lực là chủ đề được quan tâm nghiên cứu khá sâu rộng, có thể kể tới một vài công trình nghiên cứu khoa học, luận văn, đề tài, như:

Luận văn thạc sỹ Thực trạng nguồn nhân lực tại các cơ sở Y tế dự

phòng tỉnh Thái Nguyên của Vũ Thị Thanh Hoa (trường đại học Y Dược, đại

học Thái Nguyên, năm 2014) : Trong luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận

về nhân lực và quản lý nhân lực, nêu ra được các nôi dung có liên quan đến nhân lực, thực trạng hiện đang tồn tại ở các cơ sở Y tế dự phòng tỉnh Thái Nguyên, các kết quả đã đạt được, những hạn chế cần khắc phục của công tác quản lý nhân lực Tuy nhiên luận văn này cũng mới chỉ dừng lại ở việc đưa ra thực trạng của các cơ sở Y tế dự phòng

Một số bài viết tiếp cận theo hướng đổi mới công tác quản lý nhân lực

như: “Đổi mới quản lý nhà nước về NL ở Việt Nam: Thực trạng và giải

pháp”, Ngô Minh Tuấn (2015) Trong bài viết này đề cập tới những khía cạnh

chính là: Định hướng phát triển, điều tiết nguồn nhân lưc, can thiệp trực tiếp, thanh kiểm tra, giám sát thực thi chính sách pháp luật về phát triển nguồn nhân lực để phân tích thực trạng quản lý nhà nước và phát triển nguồn nhân lực

Một số nghiên cứu về kinh nghiệm thu hút NNL trong khu vực công

“Một số kinh nghiệm về thu hút NNL trong khu vực công”, Nguyễn Duy

Tuấn, Dương Thùy Linh, (2014) Trong nghiên cứu này đã phân tích, chỉ rõ kinh nghiệm thu hút nguồn nhân lực có chất lượng vào khu vực công của các

nước tiên tiến, đưa ra những giải pháp là: Chính sách tuyển dụng; chính sách

về lương (có phần lương mềm); chính sách đào tạo phát triển năng lực Nghiên cứu cũng cung cấp cho những gợi ý để xây dựng chính sách thu hút NNL

Luận văn thạc sỹ Quản lý nguồn nhân lực tại Sở Nội vụ tỉnh Hà Giang

của Lại Thị Minh Nhâm (trường Đại học Kinh tế, ĐHQGHN, năm 2015): Trong luận văn đã đưa ra được tổng quan cơ sở lý luận, thực tiễn về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực, hiện trạng nguồn nhân lực tại Sở Nội vụ tỉnh Hà Giang, những kết quả đã đạt được, đồng thời chỉ ra những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân, từ đó đề xuất ra những giải pháp khắc phục hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị, đồng thời cũng đề xuất một số kiến nghi đối với Nhà nước về công tác quản lý nguồn nhân lực Tuy nhiên việc áp dụng vào mô hình của trung tâm Y tế dự phòng thì không phù hợp cơ cấu tổ chức, bộ máy và tính chất công việc cũng như chuyên môn có sự khác biệt

Nghiên cứu của tác giả Tăng Thị Thanh Hòa “QLNL của Tổng cục

Thống kê” đã chỉ ra được sự khác nhau giữa các khái niệm liên quan tới nhân

lực, đồng thời cũng đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực Nêu ra được thực trạng, hạn chế còn tồn tại và những kết quả đạt được của công tác quản lý nhân lực Nghiên cứu đã đề xuất một số giải pháp tăng cường công tác quản lý nhân lực của Tổng cục Thống kê Tuy vậy khi áp dụng đối với đơn vị y tế công lập lại không phù hợp do có những đặc thù riêng

Luận văn Hoàn thiện công tác QLNL tại Công ty TNHH một thành viên

hóa chất 21, Phương Thị Mai (trường Đại học Bách khoa Hà nội, năm 2013):

Luận văn đã phân biệt được các khái niệm về nhân lực và quản lý nhân lực Tổng quan được cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực, chỉ ra những thực trạng nhân lực đang tồn tại của Công ty TNHH một thành viên hóa chất 21 Luận

văn cũng đưa ra những kết quả đã đạt được, những điểm còn hạn chế trong công tác quản lý nhân lực, đồng thời đưa ra những giải pháp để tăng cường công tác quản lý nhân lực của Công ty TNHH một thành viên hóa chất 21

Bài viết của Vũ Sinh Nam (Viện Vệ sinh Dịch tễ Trung ương), Nguyễn Thanh Long (bộ Y tế) “Nhân lực y tế dự phòng: thực trạng, thách thức và giải pháp”, (2014) Bài viết này đưa ra thực trạng quản lý và phát triển nguồn nhân lực ngành Y tế dự phòng dựa trên các khía cạnh chính: thực trạng của ngành

Y tế dự phòng, các thách thức và nêu ra giải pháp, khuyến nghị

Bài viết Đào tạo và quản lý nhân lực Y tế của tác giả Phạm Mạnh

Hùng, 2017 Bài viết đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đưa ra dự báo nhu cầu nhân lực, phân công công việc, vị trí trong ngành Y tế

Luận văn thạc sỹ Quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện hữu nghị VIệt

Đức của Hoàng Anh Tuấn (Học viện Khoa học Xã hội, năm 2017): Luận văn

đã nêu ra được những điểm còn hạn chế cũng như đưa ra giải pháp khắc phục những tồn tại trong công tác quản lý nhân lực tại Bệnh viện

1.1.2 Nhận xét chung về các đề tài và khoảng trống cần nghiên cứu

Những công trình khoa học trên đây đã bàn nhiều tới vấn đề phát triển, quản lý nhân lực trong các tổ chức công thông qua việc đánh giá kết quả hoạt động, phương hướng xây dựng Một số công trình bàn đến nâng cao chất lượng nhân lực thông qua thông qua công tác đào tạo, hướng dẫn chuyên môn Tuy nhiên, tại mỗi cơ sở sẽ có những đặc điểm, khó khăn, thuận lợi nhất

định Do đó, đề tài “Quản lý nhân lực tại Trung tâm Y tế huyện Kim Sơn tỉnh

Ninh Bình” cần thiết được nghiên cứu và không trùng lặp với các công trình trước đó

1.2 Cơ sở lý lu n về quản lý nhân lực trong cơ sở Y tế công l p

1.2.1 Khái niệm, sự cần thiết của quản lý nhân lực trong tổ chức

Nhân lực y tế

Nguồn lực con người hay còn gọi là nguồn nhân lực được hiểu là tổng hòa trong thể thống nhất hữu cơ giữa tính năng động và năng lực xã hội của con người Nhân lực y tế là nguồn lực con người đặc biệt Theo quan điểm của WHO, nhân lực y tế bao gồm tất cả những người chịu trách nhiệm thực hiện các can thiệp trong lĩnh vực y tế kể cả trong khu vực y tế công và khu vực y tế tư nhân Như vậy, khái niệm về nhân lực y tế là khá rộng bởi nó bao gồm cả những người cung cấp dịch vụ y tế, những người làm công tác quản lý

và cả nhân viên giúp việc không trực tiếp cung cấp các dịch vụ y tế Nhân lực

y tế chính thức và không chính thức (những người chăm sóc sức khỏe gia đình như tình nguyện viên xã hội, ); kể cả những người làm việc trong ngành

y tế và trong những ngành khác (như quân đội, trường học hay các doanh nghiệp) đều được nhóm vào nhân lực ngành y tế

Ở Việt Nam, khái niệm về nhân lực y tế cũng được xem xét dựa trên quan điểm của WHO Theo đó, các nhóm đối tượng là nhân lực y tế sẽ bao gồm các cán bộ, nhân viên y tế thuộc biên chế và hợp đồng hiện đang công tác trong hệ thống y tế công lập, các cơ sở đào tạo, nghiên cứu khoa học y dược và tất cả những người đang tham gia vào các hoạt động như quản lý, cung ứng dịch vụ chăm sóc sức khỏe nhân dân (nhân lực y tế tư nhân, các cộng tác viên y tế…) Như vậy, nhân lực y tế có thể hiểu là tổng thể những người với những năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) thống nhất hữu

cơ với tính năng động xã hội (năng lực hành nghề, khả năng cạnh tranh, khả năng thích ứng và phát triển…) đã, đang và sẽ tham gia vào hoạt động chăm sóc sức khỏe cho cộng đồng

Quản lý nhân lực y tế

Khái niệm quản lý nhân lực y tế thực chất cũng xuất phát từ khái niệm quản lý nhân lực Quản lý nhân lực là quá trình thu hút, tuyển chọn, đào tạo,

đánh giá và khen thưởng người lao động, đồng thời cũng xem xét các mối quan hệ lãnh đạo và văn hóa trong tổ chức nhằm thực hiện tốt các yêu cầu của người lao động trên cơ sở phù hợp pháp luật lao động (Phạm Thị Ngọc Mai, Quản lý nguồn nhân lực ngành y tế - trường hợp nghiên cứu tỉnh Gia Lai, 2017)

Từ đó, quản lý nhân lực y tế chính là việc thực hiện các khâu tuyển dụng cán bộ công chức ngành y tế Nhà nước theo tiêu chuẩn và nội dung công việc, sắp xếp và giao nhiệm vụ; theo dõi, kiểm tra, đánh giá hiệu quả công việc của họ; đồng thời thực hiện tốt yêu cầu của người lao động theo đúng chế

độ, chính sách của Đảng và Nhà nước

Mục tiêu của công tác quản lý nhân lực y tế :

Mục tiêu tổng thể :

Đảm bảo lực lượng nhân lực y tế phát triển một cách toàn diện, ổn định

để có thể đạt được hiệu quả công việc cao góp phần thực hiện sứ mạng chăm sóc sức khỏe cho nhân dân

Mục tiêu cụ thể :

Một là, đảm bảo quy mô đội ngũ nhân lực y tế một cách phù hợp, cân đối với chất lương nhân lực ngày càng cao để đáp ứng yêu cầu công viêc Quản lý nhân lực phải đưa ra các chiến lược với tầm nhìn rõ ràng, các kế hoạch có hệ thống, các phương pháp tiếp cận hiệu quả để phát triển nhân lực

y tế Từ đó, quản lý nhân lực có tác dụng giúp người lao động thực hiện công việc trong một môi trường chuyên nghiệp, khuyến khích họ phấn đấu vì sự phát triển của tổ chức

Hai là, đảm bảo được sự ổn định của nhân lực lao động trong ngành Quản lý nhân lực với các chính sách cân đối cung cầu, tập trung cho đào tạo,

bố trí hợp lý lao động, đãi ngộ và phát triển nhân viên nhằm mục tiêu giảm thiểu tình trạng dịch chuyển nhân lực y tế khỏi ngành, chuyển khỏi nơi làm

việc, hoặc chuyển từ khu vực công sang khu vực tư – nơi có điều kiện làm việc tốt hơn

Ba là, đảm bảo sự thỏa mãn cho đội ngũ nhân lực y tế đối với công việc, thông qua chính sách khuyến khích về vật chất và tinh thần; chính sách gia tăng quyền tự chủ, kích thích sự sáng tạo Từ đó, khiến người lao động hài lòng trong công việc và thật sự gắn kết với tổ chức

Bốn là, đem tới sự hài lòng cho người sử dụng dịch vụ y tế, đồng thời nâng cao chất lượng phục vụ bệnh nhân Theo đó, quản lý nhân lực sẽ quy hoạch, phát triển, duy trì kiến thức và kỹ năng của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động nhằm cung cấp và duy trì đội ngũ nhân lực y tế có trách nhiệm, có trình độ Nhờ vậy, dịch vụ y tế sẽ trở nên công bằng và chất lượng hơn, đồng thời tạo ra sự khác biệt giữa những tổ chức y tế hoạt động hiệu quả và những tổ chức không hiệu quả

Nghiên cứu quản lý nhân lực giúp các nhà quản lý nâng cao được kỹ năng giao tiếp, động viên, thúc đẩy người lao động làm việc, cống hiến hết mình, đồng thời cũng đánh giá người lao động chính xác, phối hợp hài hoà mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao chất lượng và hiệu quả của tổ chức

Đối với cơ sở Y tế công lập, quản lý nhân lực cũng là vấn đề cần thiết của quản lý vì nó ảnh hưởng quyết định tới các mục tiêu, kế hoạch đề ra Công tác quản lý nhân lực được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra được một đội ngũ CBCNV nhiệt tình, hăng hái, gắn bó lâu dài với công việc

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong tổ chức y tế công lập

Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lưc là quá trình dự báo nhu cầu tăng hay giảm về nhân

sự của một tổ chức trong những thời điểm nhất định để tiến hành các bươc tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó

Hoạch định nhân lực là công tác đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng nhân lực với những kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc nhằm đạt được mục tiêu đề ra

Như vậy lâp kế hoạch nhân lực là dự báo nhu cầu về nhân lực của tổ chức trong tương lai và cung cấp nhân sự để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ vào các thời điểm quan trọng để tạo thuận lợi cho mục tiêu của tổ chức

Hoạch định nhu cầu nhân lực bao gồm các bước:

Xác định số lượng người cần thiết, trình độ của nhân lực thế nào để thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức

Xác định lưc lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức

Lựa chọn, tìm ra các giải pháp tối ưu để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại từng thời điểm thích hợp trong tương lai

Mục đích của công tác hoạch định nhân lực:

Tối đa hiệu quả sử dụng nhân lực và đảm bảo cho sự phát triển liên tục của nó

Đảm bảo đủ người, đúng vị trí theo nhu cầu của đơn vị, đảm bảo đúng thời gian để thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Kết hợp các hoạt động về nhân lực song hành cùng với các mục tiêu của tổ chức

Nâng cao năng suất lao động của tổ chức

Dự báo về nhu cầu nhân lực trong tương lai của tổ chức, đồng thời cung cấp nhân sự để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ lực lượng lao động vào các thời điểm quan trọng góp phần tạo thuận lợi cho mục tiêu của tổ chức

Như vậy, hoạch đinh nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa thời điểm hiện tại và định hướng trong tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động dự đoán trước được các khó khăn và đề ra các biện

pháp nhằm giải quyết các khó khăn về nhu cầu nhân lực Đồng thời, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức có cái nhìn bao quát hơn, thấy rõ những hạn chế đồng thời cũng nhìn ra cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện

có Nói tóm lại, hoạch định nhân lực là một hoạt động tối cần thiết, gắn bó chặt chẽ với chiến lược của đơn vị

Quy trình hoạch định nhân lực

Bước 1: Dự báo nhu cầu của tổ chức về nhân lực

Để đưa ra được dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, cần phải xác định rõ trong tương lai, tổ chức:

Mong muồn đạt được mục tiêu gì?

Cần làm gì để đạt được những mục tiêu đó?

Trong tương lai sẽ cung cấp những dịch vụ nào?

Sản xuất quy mô nhu thế nào?

Sau khi tổng hợp, thống kê những thông tin này, tiến hành xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức, bao gồm:

Số lượng: cần bao nhiêu nhân viên cho những vị trí công việc? Chất lượng: nhân viên cần những phẩm chất và kỹ năng gì? Thời gian: khi nào thì cần?

Các chính sách trong công tác quản lý nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, kỷluật, khen thưởng )

Yếu tố phân tích về mặt quá trình:

Mức độ hấp dẫn, thu hút của công việc đối với người lao động

Sự thỏa mãn đối với công việc của người lao động

Môi trường, văn hóa làm việc của tổ chức

Phong cách quản lý của người lãnh đạo

Mục tiêu mà tổ chức đã vạch ra thể hiện tính cụ thể, rõ rang hay chưa Nhưng rào cản hoặc hạn chế còn đang tồn tại của tổ chức

Việc cải tiến, thay đổi các hoạt động quản lý trong tổ chức

Bước 3: Đưa ra quyết định thay đổi số lượng nguồn nhân lực

Trong bước này, cần so sánh nhu cầu nhân lực với tình hình nhân lực hiện tại của đơn vị để xác định liệu nhân lực liệu có đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của tổ chức Sau đó, tổ chức sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nhân lực nhằm giúp đơn vị điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực Bước 4: Lập kế hoạch chi tiết, rõ ràng

Kế hoạch thực hiện bao gồm những nội dung chủ yếu như:

Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;

Kế hoạch thay đổi, bố trí lại cơ cấu của tổ chức;

Kế hoạch đề bạt, thăng tiến và luân chuyển nhân viên;

Kế hoạch tinh gọn bộ máy, giảm lao động dư thừa

Bước 5: Đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch

Mục đích của hoạt động đánh giá, kiểm tra là xác định các sai lệch giữa

kế hoạch đề ra và thực tế thực hiện các hoạt động đó, nguyên nhân dẫn đến các sai lệch và đưa ra các giải pháp hoàn thiện

Quá trình đánh giá công tác thực hiện kế hoạch cần:

Xác định được đâu là sai lệch giữa mục tiêu đã đề ra với quá trình thực hiện kế hoạch;

Phân tích nguyên nhân vì sao có những sai lệch đó;

Đề ra các biện pháp nhằm điều chỉnh và hoàn thiện;

Sau khi đã thực hiện việc hoạch định nhân lực cần thiết trong tương lai,

tổ chức cần phải tiến hành tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nhân lực luôn sẵn sàng khi cần

Các đánh giá bằng phương pháp định lượng thường sẽ có tính khách quan hơn và giúp cho tổ chức có thể nhìn ra được các sai khác giữa kế hoạch

và thực tế một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, năng suất lao động, đặc biệt với những nhân viên mới tuyển; chi tuyển dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc…

Tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực là khâu quan trọng tìm người có đủ năng lực, phù hợp với vị trí công việc cho tổ chức Do đó để hoạt động tuyển dụng mang lại hiệu quả cao các nhà tuyển dụng luôn phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng bước trong quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng bao gồm các bước:

Bước 1: Công tác chuẩn bị tuyển dụng

Đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình tuyển dụng nhân lực Muốn tuyển chọn được những ứng viên có năng lực, phù hợp với vị trí công việc, nhà tuyển dụng cần phải chuẩn bị thật kỹ các công việc như:

Lên kế hoạch tuyển dụng nhân lực: thành lập ban tuyển dụng, thời hạn, kinh phí…

Xem xét, tìm hiểu các quy định, chính sách của nhà nước; văn bản của

tổ chức có liên quan đến việc tuyển dụng

Thiết lập khung tiêu chuẩn tuyển chọn ứng viên…

Bước 2: Đưa ra thông báo về việc tuyển dụng

Nhà tuyển dụng sẽ sử dụng các kênh khác nhau để thông báo tuyển dụng: website việc làm, thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng, … Thông báo tuyển dụng cần phải có đầy đủ các nội dung như: thông tin cơ bản về số lượng cần tuyển, mô tả công việc, yêu cầu công việc, hồ sơ…

Bước 3: Tiếp nhận, nghiên cứu hồ sơ

Sau khi đăng tin thông báo tuyển dụng, nhà tuyển dụng sẽ nhận được

hồ sơ của các ứng viên gửi về, cả bản cứng và bản mềm Nhà tuyển dụng cần phải tiến hành chọn lọc những hồ sơ phù hợp để lên kế hoạch phỏng vấn

Bước 4: Tiến hành phỏng vấn sơ bộ

Khi đã chọn được những hồ sơ đủ điều kiện, nhà tuyển dụng sẽ tiến hành phỏng vấn sơ bộ qua điện thoại hoặc hẹn phỏng vấn trực tiếp Bước phỏng vấn sơ bộ này giúp nhà tuyển dụng lọc lại hồ sơ 1 lần nữa, loại những những ứng viên không phù hợp với yê cầu công việc

Bước 5: Làm bài test

Trong bước này, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá năng lực thực tế của các ứng viên thông qua các bài kiểm tra chuyên môn, IQ, logic, trình độ ngoại ngữ Qua đó, tìm được những ứng viên có tiềm năng nhất

Bước 6: Phỏng vấn lại lần 2

Ở vòng phỏng vấn này, nhà tuyển dụng sẽ xem xét và đánh giá các ứng viên ở nhiều góc độ khác nhau, tìm hiểu thêm các thông tin về tính cách, phẩm chất cá nhân có phù hợp với môi trường làm việc, vị trí công việc hay không Đồng thời, đối với nhứng ứng viên được chọn thử viêc nhà tuyển dụng cũng cần trao đổi về lương, thưởng, chế độ đãi ngộ của đơn vi để ứng viên được biết và đưa ra quyết định có muốn gắn bó cùng đơn vị hay không

Bước 7: Tiến hành khám sức khỏe với những ứng viên trúng tuyển

Nhiều đơn vi, tổ chức thường tổ chức khám sức khỏe ứng viên trước khi ra quyết đinh tuyển dụng Thông qua việc kiểm tra sức khỏe mà nhà tuyển dụng có thể đưa ra quyết định có nên tuyển hay không, bởi vì dù có trình độ cao nhưng không đảm bảo sức khỏe thì cũng không thể đảm đương được công việc Hơn nữa, tổ chức có thể tránh được trường hợp ứng viên khi được tuyển dụng vào tổ chức có những đòi hỏi không chính đáng về đền bù sức khỏe mà không phải do môi trường làm việc của tổ chức gây ra

Bước 8: Tập sự thử việc

Các ứng viên phải trải qua một giai đoạn tiếp xúc thực tế, làm quen với công việc, đó là giai đoạn thử việc Đây là cơ hội để ứng viên thể hiện khả năng, trình độ chuyên môn của mình có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không, từ đó nhà tuyển dụng đưa ra quyết đinh cuối cùng

Bước 9: Quyết định tuyển dụng

Sau giai đoạn thử việc, nhà tuyển dụng sẽ đưa ra quyết định cuối cùng

để chọn ra những người phù hợp nhất đồng thời loại bỏ những ứng viên không phù hợp, không đáp ứng được yêu cầu công việc Sau khi quyết định tuyển dụng, bước cuối cùng trong quy trình tuyển dụng đó chính là ký kết hợp đồng Bộ phận hành chính – nhân lực sẽ thực hiện các thủ tục cần thiết để ký hợp đồng làm việc với nhân viên mới

Bố trí và sử dụng nhân lực

Bố trí nhân lực là sắp xếp nhân lực vào vị trí công việc phù hợp của tổ chức Sử dụng nhân lực là quá trình khai thác, làm phát huy tối đa khả năng, hiệu quả làm việc của người lao động nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

Căn cứ mục tiêu, chiến lược, quy mô của tổ chức, và hơn hết là thực trạng nhân lực hiện tại của đơn vị để xác định xem đơn vị cần có bao nhiêu cán bộ và nhân viên cho các chức danh cụ thể?Với những tiêu chuẩn gì? Vào thời điểm nào? Chính vì vậy, người lãnh đạo phải biết dự tính, có tầm nhìn xa

để trả lời được câu hỏi làm thế nào để có những nhân lực phù hợp? Và làm cách nào để mỗi cá nhân trong tổ chức có thể phát huy hết năng lực sở trường của họ?

Việc bố trí và sử dụng nhân lực có quan hệ chặt chẽ với nhau giúp tạo

ra một khối sức mạnh thống nhất cho tổ chức, phát huy được sở trường của mỗi người, từ đó thúc đẩy nâng cao năng suất lao động

 Mục tiêu của công tác bố trí và sử dụng nhân lực

Mục tiêu cần đạt được trong bố trí và sử dụng nhân lực là:

Đảm bảo đủ số lượng tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực theo yêu cầu của tổ chức Đối với một tổ chức, bài toán đảm bảo số lượng nhân lực

là bài toán cơ bản nhất

Đảm bảo phân công đúng người đúng việc, đúng với năng lực, sở

trường và nguyện vọng của người lao động

Đảm bảo đúng theo yêu cầu của công việc, đúng theo nhu cầu của từng

bộ phận sử dụng lao động

Đảm bảo đúng thời hạn: có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong công tác sử dụng lao động Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong quá trình làm việc do các yếu tố như hưu trí, bỏ việc… Hoặc nhiều trường hợp cần đa dạng hóa các loại hình hợp đồng nhằm đáp ứng nhu cầu của công việc mang tính chất thời điểm

 Các nguyên tắc sử dụng và bố trí nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực phải có tính toán trước:

Tổ chức cần phải có kế hoạch cụ thể trong sử dụng và bố trí lao động

để đảm bảo bố trí đúng người đúng việc Quy hoạch cán bộ chính là việc xác định trước những người có đủ năng lực, khả năng đảm nhiệm những trọng trách trong những thay đổi về nhân lực trong thời gian tới của tổ chức Khi dự trù nhân lực, đơn vị cần phải có sự tính toán trước cả về số lượng lẫn chất

lượng Ngoài năng lực chuyên môn, công tác sử dụng và bố trí nhân lực phải coi trọng phẩm chất đạo đức Phẩm chất đạo đức cá nhân là điều đặc biệt cần lưu tâm trong bố trí và sử dụng nhân lực Tuyển chọn, sử dụng được những người có phẩm chất đạo đức tốt sẽ giúp tổ chức giữ được thế ổn định phát triển lâu dài

Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo tính khoa học của tổ chức Việc bố trí, sử dụng nhân lực phải căn cứ vào yêu cầu kết quả phải đạt

được của công việc Các cá nhân phải làm gia tăng năng suất của tập thể, vì vậy cần phân công đúng người, đúng việc, tạo lập được các nhóm làm việc bổ

sung và hỗ trợ lẫn nhau Để đảm bảo năng suất lao động, việc bố trí và sử

dụng nhân lực cần phải đảm bảo một số nguyên tắc:

Đảm bảo tính thống nhất về quy trình nghiệp vụ trong toàn hệ bộ thống

tổ chức;

Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân trong nhóm và giữa các nhóm với nhau Dựa vào nguyên tắc đó, mục tiêu, quyền hạn, nghĩa vụ của mỗi cá nhân, vị trí, bộ phận của cá nhân trong tổ chức phải được xác định rõ ràng;

Việc bố trí cán bộ phải phù hợp với năng lực của nhà quản lý, đồng thời việc bố trí cũng phải phù hợp với năng lực của nhân viên, điều kiện làm việc…để đảm bảo việc bố trí cán bộ không gây ra sự quá tải hay lãng phí nguồn tài nguyên của tổ chức

Bố trí và sử dụng nhân lực làm việc theo nhóm hiệu quả

Con người sẽ làm việc tích cực, nâng cao năng suất khi có động lực thúc đẩy, động lực càng lớn thì sẽ càng đẩy năng suất lao động lên cao hơn

Bố trí nhân lực phải đảm bảo cho sự phát triển của từng cá nhân và sự hiệu quả trong công việc

Khi bố trí và sử dụng nhân lực cần bố trí theo chuyên môn, nguyện

vọng của từng cá nhân nhằm tạo cho mỗi nhân viên thấy hứng thú khi thực

hiện công việc của mình Hơn nữa khi sử dụng nhân lực cũng cần phải lấy chữ tín và lòng tin nền móng xây dựng mối quan hệ giữa người lao đọng và người sử dụng lao động Tuyển được người có năng lực, bố trí được họ vào những công việc thích hợp đã là điều khó, nhưng điều khó lớn nhất đối với tổ

chức và nhà quản lý là tạo được sự tin tưởng họ một cách đầy đủ

Công t c đào tạo, ph t triển nhân lực

Khái niệm

Đào tạo và phát triển nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng, trình độ nhân lực của tổ chức, là điều kiện tối quan trọng để các tổ chức có thể phát triển Vì vậy trong tổ chức, công tác đào tao và phát triển cần phải được thực hiên một cách có tổ chức và kế hoạch

Phát triển nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng hợp các hoạt động học tập

có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động (Quản trị nhân lực, 2015, trang 153)

Mục tiêu và vai trò của công tác đào tạo, phát triển nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nhân lực là tạo được hiệu quả tối đa từ việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình, đồng thời nâng cao năng lực của chính bản than người lao động, cũng chính là nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Công tác đào tạo và phát triển nhân lực có vai trò cực kì quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức:

Đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của công việc hay nói cách khác

là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức

Đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển, nâng cao trình độ của người lao

Nâng cao tính ổn định của tổ chức

Duy trì và liên tục nâng cao chất lượng nhân lực

Tạo điều kiện cho việc áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào

tổ chức

Đối với người lao động, vai trò của công tácđào tạo và phát triển thể hiện ở:

Tạo ra sự liên kết gắn bó giữa người lao động và tổ chức

Hình thành tính chuyên nghiệp của người lao động

Nâng cao được sự thích ứng giữa người lao động và công việc ở thời điểm hiện tại cũng như trong tương lai

Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng được nâng cao trình độ, phát triển của người lao động

Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy đa chiều trong công việc của họ, từ đó là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực

Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Là xác định thời điểm khi nào, ở bộ phận nào cần đào tạo, đào tạo những kỹ năng nào, cho loai lao đông nào và bao nhiêu người Nhu cầu đào tạo được xác định dựa vào việc phân tích nhu cầu nhân lực thực tế của tổ chức, các yêu cầu về kỹ năng, trình độ cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động

Bước 2: Xác định mục tiêu cần đào tạo

Xác định rõ mục tiêu đạt được sau khi đào tạo là gì Những mục tiêu đó

gồm những kỹ năng cụ thể nào, trình độ kỹ năng đó ra sao được sau đào tạo;

Số lượng và cơ cấu học viên; Quá trình đào tạo bao lâu

Bước 3: Lựa chọn đối tượng phù hợp để đào tạo

Chọn đúng đối tượng cần được đào tạo để đạt hiệu quả cao nhất, tránh lãng phí tài nguyên của tổ chức

Bước 4: Xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo và lựa chọn những phương pháp đào tạo phù hợp

Chương trình đào tạo là tập hợp các môn học và bài học sẽ được dậy, cần xác định rõ những kiến thức, kỹ năng nào phù hợp để giảng dậy và dậy trong thời gian bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn ra những phương pháp đào tạo phù hợp

Bước 5: Dự trù chi phí dành cho công tác đào tạo

Chi phí dành cho công tác đào tạo được quyết định việc lựa chọn phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học và giảng dạy

Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Có thể lựa chọn các giáo viên từ những cán bộ đang công tác trực tiếp tại tổ chức hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, các trung tâm đào tạo uy tín ) Để thiết kế được một nội dung chương trình đào tạo phù hợp và hiệu quả nhất với thực tế tại đơn vị, có thể kết hợp giữa việc thuê giáo viên ngoài và những người đã có kinh nghiệm công tác lâu năm trong tổ chức

Việc kết hợp này giúp cho người học có thể tiếp cận với những kiến thức mới

dễ dàng hơn nhưng đồng thời không xa rời với thực tiễn tại đơn vị Các giáo viên cũng cần phải được tập huấn để có thể nắm bắt được mục tiêu cũng như

cơ cấu của chương trình đào tạo chung

Bước 7: Đánh giá chương trình và hiệu quả của công tác đào tạo

Kết quả của chương trình đào tạo có thể được đánh giá dựa theo các tiêu chí như: có đạt được mục tiêu đề ra của chương trình đào tạo hay không? Những ưu nhược điểm của chương trình đào tạo, hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua việc đánh giá chi phí dành cho chương trình và kết quả của chương trình, từ đó so sánh được chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo

Kết quả thu được của chương trình đào tạo sẽ bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn, hài lòng của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức học được vào thực tế, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực…

Đãi ngộ và tạo động lực thúc đẩy làm việc

Công tác đãi ngộ nhằm kích thích, tao động lực cho người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc và thực hiện mục tiêu của tổ chức Đãi ngộ cho người lao động được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ về vật chất và đãi ngộ về tinh thần

Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ về vật chất là động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm viêc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm cao, phấn đấu nâng cao hiệu quả, chất lượng của công việc

Tiền lương và thu nhập bình quân của người lao động

Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải, vật chất từ người sử dụng lao động của họ thanh toán

Thu nhập của người lao động là các khoản mà họ nhận được do sự tham gia vào quá trình lao động sản xuất của tổ chức trong một thời kỳ nhất định (thường được tính theo tháng), bao gồm:

Tiền lương, thưởng và các khoản phụ cấp, thu nhập khác có tính chất như lương, gồm tiền lương, tiền công, các khoản phụ cấp và tiền thưởng trong lương; các khoản phụ cấp và thu nhập khác của người lao động như: phụ cấp

đi lại, , tiền công tác phí, ăn giữa ca, phụ cấp tiền điện thoại di động, điện thoại cố định tại nhà riêng (trường hợp thuê dịch vụ ăn uống bên ngoài không tính vào yếu tố này), trợ cấp thuê nhà và các khoản phụ cấp thường xuyên, không thường xuyên khác cho người lao động

Tổ chức có thể chi trả cho người lao động có thể bằng tiền hoặc bằng hiện vật như thực phẩm, đồ uống, nhiên liệu, quần áo (trừ quần áo bảo hộ lao động)

Bảo hiểm xã hội trả thay lương: là khoản bảo hiểm xã hội mà tổ chức chi trả cho người lao động trong thời gian nghỉ ốm đau, tai nạn lao động, thai sản (theo chế độ qui định hiện hành)

Thu nhập của người lao động trong tổ chức là một trong những tiêu chí phản ánh kết quả lao động, làm việc của tổ chức, đồng thời cũng phản ánh tình hình phân phối thu nhập trong tổ chức, là một căn cứ quan trọng để xây dựng và ban hành các chính sách tiền lương, tiền công, bảo đảm hài hoà lợi ích giữa tổ chức với người lao động

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong tổ chức:

Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ được tính dựa vào thời gian tham gia công việc của mỗi cá nhân Có thể trả lương theo giờ, theo ngày, theo tháng hoặc theo năm Hình thức tính lương này thường được áp dụng cho các cấp bậc quản lý hay các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc

những nhân viên đang làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức thanh toán lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công, tuy vậy có nhược điểm rất lớn là mang tính bình quân hóa cao, vì vậy sẽ không kích thích được sự sáng tạo của người lao động, xuất hiện tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương không dựa vào thời

gian làm việc mà dựa vào kết quả của người lao động làm ra trong thời gian

đó

Hình thức này gắn liền thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ Vì sẽ kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình

Tùy vào hoàn cảnh cụ thể mà có những hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán

Ngoài tiền lương thì người lao động sẽ nhận được thêm những khoản tiền bổ sung khác như: tiền phụ cấp, tiền trợ cấp, tiền thưởng…

Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần có vai trò quan hết sức trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu tinh thần đa dạng của người lao động Mức sống ngày một được nâng cao, vì thế nhu cầu về tinh thần của con người cũng được nâng dần, khuyến khích, động viên về mặt tinh thần có thể giúp thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Những cách khuyến khích tinh thần:

Sử dụng, bố trí công việc phù hợp đúng với khả năng, nguyện vọng của người lao động, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới sẽ tạo cho người lao động sự gần gũi, gắn kết với người quản lý

Hạn chế sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới, tạo điều kiện để mọi người cùng tham gia các hoạt động sinh hoạt, giải trí Tránh tạo ra sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ

Đãi ngộ, kích thích về tinh thần đôi khi có vai trò quan trọng hơn kích thích về vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như khen ngợi, tuyên dương…

Thực hiện đánh giá nhân viên thường xuyên để có thể phát hiện ra tiềm năng bồi dưỡng, đồng thời cũng phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên kịp thời sửa chữa

Không ngừng cải thiện, nâng cao điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe cũng như tạo tâm trạng vui tười thoải mái cho người lao động

Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý, tạo

sự thoải mái cho người lao động, như vậy sẽ nâng cao được hiệu quả trong công việc Về góc độ tâm lý, người nhân viên sẽ tự cảm thấy có trách nhiệm hơn vì được cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc dù trong bất cứ hoàn cảnh nào

Đẩy mạnh, phát triển phong trào thi đua trong đơn vị Thi đua là đòn bẩy để kích thích và phát huy tích sự chủ động, sang tạo trong công việc của người lao động

Đ nh gi hiệu quả thực hiện công việc

Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

Công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ

thống tình hình công việc của người quản lý đối với người lao động dựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và đã được thảo luận về sự đánh giá

đó với người lao động

Đánh giá thực hiện công việc giúp cho người quản lý đưa ra những nhận định về năng lực của người lao động, từ đó xây dựng các kế hoạch như đào tạo

và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…

Đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nhân sự và người lãnh đạo có được cái nhìn chính xác, toàn diện về các hoạt động chức năng như tuyển dụng, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác, kiểm tra được mức độ đúng đắn và hiệu quả từ các hoạt động đó, từ đó đưa ra các phương án điều chỉnh sao cho phù hợp Đồng thời, việc sự dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động

có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ làm việc của người lao động cũng như bầu không khí văn hóa trong tổ chức

Quá trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

Việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên có thể tóm tắt trong hình sau:

Hình 1 1: Quá trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc Phân tích công việc Xem xét công việc được thực hiện Đánh giá hoàn thành công việc Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Nội dung và các phương pháp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

 Nội dung đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

Việc đánh giá thành tích gồm các bước sau:

Xác định những mục đich và mục tiêu cần đánh giá

Đưa ra khung tiêu chuẩn đánh giá

Việc đánh giá viên thông qua so sánh các thông tin thu thập được với các tiêu chuẩn đã được đề ra

Đánh giá về năng lực, thái độ, phẩm chất của các nhân viên

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc

 Một số phương pháp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

Phương pháp so sánh từng cặp: phương pháp này có đặc điểm là cần

người đánh giá phải so sánh mỗi nhân viên với những người còn lại trong bộ phận theo từng căp Khi đánh giá, người đánh giá cần phải cân nhắc so sánh hai cá nhân một lúc, từ đó quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn Vị trí của mỗi nhân viên trên bảng xếp hạng được quyết định bởi số lần nhân viên

đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác

Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: ở phương pháp này, người

đánh giá sẽ đưa ra ý kiến đánh giá chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp tới cao về kết quả thực hiện công việc của người lao động Các tiêu chí đánh giá bao gồm các tiêu chí liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu chí không liên quan trực tiếp đến công việc Ưu điểm của việc sử dụng phương pháp này là được xây dựng đơn giản, dễ hiểu và sử dụng thuận tiện

Phương pháp xếp hạng: Trong phương pháp này, các nhân viên trong

nhóm sẽ dựa vào tình hình thực hiện công việc của từng người mà được sắp xếp theo thứ tự từ cao tới thấp Có hai cách xếp hạng trong phương pháp này:

Xếp hạng đơn giản: các nhân viên được xếp hạng từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất một cách tuần tự

Xếp hạng luân phiên: những người cần được đánh giá người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất sẽ được người đánh giá lựa chọn trong danh sách

Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”: Trong phương pháp này, người quản lý bộ phận sẽ ngồi lại với từng nhân viên để xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc trong tương lai Người lãnh đạo sẽ sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của mỗi nhân viên và phản hồi thông tin lại cho họ Khác với các phương pháp trên, phương pháp này tập trung nhấn mạnh vào kết quả

mà nhân viên thực hiện được chứ không quá chú trọng vào các hoạt động thực hiện công việc, vì vậy nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm của từng

cá nhân đối với công việc

Để thực hiện được tốt phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo luận để đi đến thống nhất với nhau về các nội dung:

Các nhân tố chính ảnh hưởng tới công việc của nhân viên

Các mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể cần đạt được cho từng hạng mục của công việc trong chu kỳ đánh giá đã định trước

Xây dựng một bảng kế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu đó Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đã đưa ra trước đó để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, người nhân viên cần luôn tự kiểm tra lại tiến độ công việc của mình một cách định kỳ dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo, nếu cần thiết có thể đưa ra quyết định điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc (Quản trị nhân lực, 2015, trang 139-149)

1.2.3 Những nhân tố ảnh hưởng tới quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực phải chịu nhiều tác động của các yếu tố như kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, công nghệ, thị trường lao động Không nằm ngoài

xu hướng chung đó, quản lý nhân lực y tế cũng chịu ảnh hưởng không nhỏ của các yếu tố môi trường, chính sách, đặc biệt là các yếu tố về pháp luật;

kinh tế, tài chính; quản lý điều hành; giáo dục đào tạo và mối quan hệ với các bên liên quan

Quá trình quản lý nhân lực cần được thực hiện dựa trên cơ sở phân tích các tác động của những yếu tố bao gồm hệ thống quản lý nhân lực, yếu tố lãnh đạo, điều kiện tài chính, mối quan hệ giữa các bên liên quan, giáo dục và các chính sách liên quan tới quản lý Song song với đó, các yếu tố khác như

hệ thống trang thiết bị, công nghệ, các sản phẩm y tế…là những yếu tố không thể thiếu trong quá trình xây dựng, triển khai các chiến lược nhân lực Những nghiên cứu về hệ thống chăm sóc sức khỏe trong bối cảnh toàn cầu cũng chỉ

ra những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến quản lý nhân lực y tế, đó là quy mô,

cơ cấu, sự phân bổ của lực lượng lao động y tế, công tác giáo dục đào tạo, mức độ phát triển của nền kinh tế, nhân khẩu học, địa lý và các yếu tố văn hóa

Như vậy, để đạt được thành công trong quản lý nhân lực y tế, cần phân tích kỹ lưỡng những yếu tố cơ bản sau:

Kinh tế

Tình hình kinh tế ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân lực nói chung và nhân lực y tế nói riêng Mức độ phát triển kinh tế của một quốc gia có mối tương quan chặt chẽ với số lượng nhân viên y tế của quốc gia đó Những quốc gia có tổng số GDP cao sẽ chi tiêu nhiều hơn cho việc phát triển lực lượng lao động y tế

Kinh tế phát triển cũng là yếu tố quan trọng đảm bảo cho nguồn thu ngân sách, củng cố tài khoản y tế quốc gia đảm bảo cho đầu tư và phát triển

triển lực lượng lao động y tế có chuyên môn cao, có tay nghề tốt, có y đức để

có thể tồn tại, phát triển vì mục tiêu chung – mục tiêu chăm sóc sức khỏe cộng đồng Nền kinh tế thị trường với những quy luật cạnh tranh gay gắt cũng tác động không nhỏ đến lao động ngành y tế Nguồn lao động y tế có xu hướng dịch chuyển sang những vùng, những khu vực y tế có chế độ đãi ngộ hấp dẫn hơn Điều này càng đòi hỏi công tác quản lý nhân lực y tế cần có những thay đổi, chuyển biến tích cực nhằm phản ứng tốt với những biến đổi của nền kinh tế

Dân số

Quản lý nhân lực phụ thuộc chặt chẽ vào những vấn đề của dân số Thật vậy, dân số của một quốc gia vừa là lực lượng lao động đầu vào cho ngành y tế, vừa là lực lượng tiêu dùng dịch vụ y tế Vì vậy, yếu tố dân số có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản lý nhân lực y tế

Các yếu tố nhân khẩu học xã hội như phân bố tuổi của dân số cũng đóng một vai trò quan trọng trong hệ thống y tế của một quốc gia Một dân số già dẫn đến sự gia tang mạnh nhu cầu về dịch vụ y tế và nhân viên y tế Một dân số già trong hệ thống chăm sóc sức khỏe đòi hỏi phải đào tạo lực lượng lao động trẻ để bổ sung vào số lượng lớn các vị trí của các nhân viên chăm sóc sức khỏe nghỉ hưu Bên cạnh đó, quy mô, sự phân bố lực lượng lao động nói chung và lực lượng lao động y tế nói riêng sẽ ảnh hưởng tới năng lực cung cấp, thực hiện các dịch vụ y tế của một quốc gia

Sự dịch chuyển lao động y tế cũng là một thách thức không nhỏ cho công tác quản lý nhân lực Bởi điều này gây ra sự mất cân đối về lực lượng lao động y tế, đưa ra những thách thức về sự cải tiến công tác quản lý nhân lực trong việc duy trì và phát triển nhân lực y tế đáp ứng nhu cầu của xã hội

Những biến đổi về quy mô dân số, những động thái thay đổi về sự phân

bổ dân cư, tốc độ đô thị hóa, quá trình di cư, sự thay đổi về cơ cấu giới tính,

độ tuổi, trình độ của dân số là những yếu tố một mặt tạo ra cơ hội và thách thức đối với các điều kiện đảm bảo sức khỏe và tiềm năng trí lực của nhân lực

y tế, mặt khác tạo ra sự thay đổi trong xu hướng tiêu dung dịch vụ y tế Vì vậy, quản lý nhân lực y tế cần cân nhắc đến tác động của yếu tố dân số nhằm phản ứng kịp thời với những thay đổi của yếu tố này

Xu hướng hội nhập, hợp tác quốc tế

Xu hướng hợp tác quốc tế về lao động trong lĩnh vực y tế có ảnh hưởng lớn tới quản lý nhân lực y tế Nhân lực y tế trong giai đoạn này đòi hỏi một sự phát triển mới về chất Điều này đồng nghĩa với sự đổi mới trong công tác quản lý Theo đó, quản lý nhân lực y tế cần tiếp cận với quan điểm hiện đại trên thế giới, đó là nhìn nhận nhân lực y tế như một tài sản quý giá

và gắn kết với chiến lược nhân lực và chiến lược phát triển của ngành Từ đó, xây dựng, phát triển lực lượng nhân lực y tế đảm bảo về số lượng, cơ cấu cũng như chuyên môn, có năng lực hành nghề phù hợp với yêu cầu trong giai đoạn hợp tác quốc tế

Văn hóa

Truyền thống văn hóa, thói quen, niềm tin là yếu tố ảnh hưởng đến năng lực, phẩm chất của người lao động Yếu tố này cũng chịu sự ảnh hưởng, chi phối của điều kiện địa lý mỗi vùng miền Trong bối cảnh tác động qua lại giữa yếu tố văn hóa và địa lý, thị trường lao động cũng bị ảnh hưởng bởi sự phân bố dân cư Ngoài ra, xu hướng, thói quen sử dụng các sản phẩm, dịch vụ

y tế cũng thay đổi theo đặc thù văn hóa, địa lý của từng địa phương Vì vậy, công tác quản lý nhân lực cũng cần lưu ý đến vấn đề đặc trưng văn hóa, điều kiện địa lý ở mỗi vùng miền nhằm xây dựng và triển khai các chính sách một cách phù hợp

Luật pháp, những chính sách của nhà nước thời điểm hiện tại

Sự phù hợp và tính tích cực của luật pháp, cũng như của chiến lược và chính sách của nhà nước đối với ngành y tế chính là điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện hiệu quả công tác quản lý nhân lực y tế Ngược lại, một sự trì trệ trong việc hoạch định và thực thi luật pháp và chính sách của nhà nước về nhân lực y tế sẽ dẫn đến sự cản trở công tác quản lý nguồn lực quan trọng này

Luật pháp, chính sách của Nhà nước có liên quan tới lĩnh vực y tế (luật khám chữa bệnh, luật công chức, luật lao động, các quy định về tiêu chuẩn nghề nghiệp, quy định cấp phép hành nghề y, ) quy định các điều kiện làm việc, tiêu chuẩn công việc; ràng buộc các tổ chức trong việc tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, phát triển nhân lực y tế QLNNL y tế vì vậy cần xem xét hệ thống quy định, chính sách của Nhà nước để thực hiện hiệu quả công tác quản

lý, giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

Hệ thống giáo dục và đào tạo

Hệ thống giáo dục đào tạo nhân lực y tế và mức độ hoàn thiện của hệ thống này sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới số lượng, chất lượng nhân lực, có tính quyết định đến sự thành công của hệ thống y tế Quy mô giáo dục đào tạo càng lớn, trình độ giáo dục, đào tạo càng cao và sự phát triển càng đa dạng thì

số lượng và chất lượng nhân lực càng tăng, cơ cấu nhân lực y tế ngày càng đa dạng, đáp ứng được nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước Vì vậy, đây chính là một yếu tố ảnh hưởng chính đến công tác quản lý nhân lực y tế, đặc biệt ở khía cạnh đào tạo, phát triển nhân lực

Những tiến bộ về khoa học và kỹ thuật trong lĩnh vực y học

Từ thế kỷ 20, thế giới chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ của kỹ thuật y học lâm sàng Sự tiến bộ vượt bậc đó đòi hỏi phải phát triển đội ngũ nhân lực

để tiếp cận với khoa học công nghệ hiện đại Thật vậy, đội ngũ nhân lực y tế được tuyển dụng phải có khả năng sử dụng, vận hành các công nghệ tiên tiến