Quản trị chuỗi cung ứng đối với mặt hàng giày thể thao của công ty nike tại thị trường việt nam (LV thạc sĩ)

3 EDI Electronic Data Interchange Trao đổi dữ liệu điện tử 4 EOQ Economic Order Quantity Số lượng đơn hàng sinh lợi 5 ERP Enterprise Resource Planning Hệ thống hoạch định tài nguyên doan

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

- -LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ĐỐI VỚI MẶT HÀNG GIÀY THỂ THAO CỦA

CÔNG TY NIKE TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

QUÁCH NGỌC HÂN

TP Hồ Chí Minh - Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

sự hướng dẫn khoa học của PGS TS Bùi Ngọc Sơn Các số liệu, bảng biểu phục vụcho việc phân tích, nhận xét, đánh giá, các thông tin trích dẫn trong Luận văn dochính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau đã được chỉ rõ nguồn gốc trong phầntài liệu tham khảo Nội dung và kết quả nghiên cứu trong Luận văn là trung thực vàchưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác cũng như mọi sự giúp đỡcho việc thực hiện Luận văn này đã được ghi nhận và cảm ơn

TP.HCM, ngày 05 tháng 09 năm 2017

Học viên thực hiện Luận văn

Quách Ngọc Hân

MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu và tính mới của đề tài 3

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 7

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8

5 Phương pháp nghiên cứu 9

6 Kết cấu của luận văn 9

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG GIÀY THỂ THAO……….11

1.1 Khái quát chung về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng 11

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng 11

1.1.2 Cấu trúc và mô hình chuỗi cung ứng 12

1.1.3 Thành phần của chuỗi cung ứng 15

1.2 Nội dung hoạt động quản trị chuỗi cung ứng 17

1.2.1 Hoạch định nhu cầu và thiết kế sản phẩm 18

1.2.2 Quản trị hoạt động cung ứng và gia công sản xuất 19

1.2.3 Quản trị hoạt động phân phối 21

1.2.4 Quản trị hoạt động bán hàng 22

1.3 Giới thiệu về chuỗi cung ứng ngành Da giày và sản phẩm giày thể thao tại thị trường Việt Nam 24

1.4 Một số kinh nghiệm phát triển hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho công ty Nike tại Việt Nam 26

1.4.1 Kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Dell 26

1.4.2 Kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Adidas 29

1.4.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Nike 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 33

VIỆT NAM 34

2.1 Giới thiệu chung về Nike và mặt hàng giày thể thao Nike 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Nike 34

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của Nike Việt Nam 36

2.1.3 Mặt hàng giày thể thao của công ty Nike tại thị trường Việt Nam37 2.2 Phân tích nội dung các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao của Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2012 – 2016 40

2.2.1 Hoạch định nhu cầu và thiết kế sản phẩm 42

2.2.2 Quản trị hoạt động cung ứng và quá trình gia công sản xuất 44

2.2.3 Quản trị hoạt động phân phối 48

2.2.4 Quản trị hoạt động quản lý bán hàng 56

2.3 Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao của Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2012 – 2016 59

2.3.1 Những thành công đạt được 59

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 61

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 64

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG GIÀY THỂ THAO CỦA CÔNG TY NIKE TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2017-2025 65

3.1 Định hướng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao của Công ty Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2017-2025 65

3.1.1 Các định hướng cơ bản nhằm hoàn thiện hoạt động trong quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao tại thị trường Việt Nam 65

3.1.2 Mục tiêu cho các hoạt động trong quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao của công ty Nike tại thị trường Việt Nam 66

3.1.3 Cơ hội và thách thức cho các hoạt động trong quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao của công ty Nike tại thị trường Việt Nam 66

3.2 Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao của công ty Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2017-2025 70 3.2.1 Giải pháp cho hoạt động hoạch định nhu cầu khách hàng và thiết

kế sản phẩm 71

3.2.2 Giải pháp cho hoạt động quản trị cung ứng và gia công sản xuất 77 3.2.3 Giải pháp cho hoạt động quản trị phân phối 83

3.2.4 Giải pháp cho hoạt động quản trị bán hàng 87

3.3 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao của công ty Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2017-2025 92

3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 92

3.3.2 Kiến nghị đối với các cơ quan ban ngành liên quan 97

3.3.3 Kiến nghị đối với Hiệp hội da giày Việt Nam 97

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 98

KẾT LUẬN 98 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

2 Hình 1.2: Dòng chuỗi cung ứng hội tụ - phân kỳ 13

3 Hình 1.3: Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều ngang 14

4 Hình 1.4: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản 14

5 Hình 1.5: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng điển hình 15

6 Hình 1.6: Thành phần của chuỗi cung ứng 15

7 Hình 1.7: Hệ thống quản lý CTO và MTO của Dell 29

8 Hình 1.8: Thành phần chuỗi cung ứng của Adidas 30

10 Hình 2.1: Chuỗi giá trị mặt hàng giày thể thao của Nike 42

1 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Nike Việt Nam 36

2 Sơ đồ 2.2: Sơ đồ kênh phân phối của Nike tại Việt Nam 52

3 Sơ đồ 2.3: Sơ đồ vận chuyển sản phẩm từ nhà máy đến khách hàng

1 Bảng 2.1: Tiêu chí kiểm soát thanh toán của Nike từ 2012-2016 48

2 Bảng 2.2: Tỷ lệ đơn hàng tương lai phân theo khu vực của Nike

1 Biểu đồ 2.1: Số lượng nhân viên của Nike từ 2012-2016 35

2 Biểu đồ 2.2: Đánh giá của khách hàng cá nhân khi lựa chọn kênh

phân phối sản phẩm giày thể thao Nike 38

3 Biểu đồ 2.3: Đánh giá của khách hàng cá nhân về kênh truyền thông

của sản phẩm giày thể thao Nike tại Việt Nam 39

4 Biểu đồ 2.4: Đánh giá của khách hàng cá nhân về các hình thức

chiêu thị của sản phẩm giày thể thao Nike tại Việt Nam 40

5 Biểu đồ 2.5: Số lượng và tỷ lệ Doanh nghiệp tham gia khảo sát đánh

giá chuỗi cung ứng giày thể thao Nike tại Việt Nam 41

6 Biểu đồ 2.6: Số nhà máy gia công giày toàn cầu cho Nike từ

1 CNTT Công nghệ thông tin

3 EDI Electronic Data Interchange Trao đổi dữ liệu điện tử

4 EOQ Economic Order Quantity Số lượng đơn hàng sinh lợi

5 ERP Enterprise Resource Planning Hệ thống hoạch định tài

nguyên doanh nghiệp

6 IT Information Technology Công nghệ thông tin

7 MRP Materials Requirements Planning Hoạch định nhu cầu nguyên

vật liệu

8 MRPII Manufacturing Resource

Planning

Hoạch định nguồn lực sảnxuất

9 RFID Radio Frequency Identification Công nghệ nhận dạng đối

tượng bằng sóng vô tuyến

10 SCM Supply Chain Management Quản trị chuỗi cung ứng

11 TQM Total Quality Management Quản trị chất lượng toàn diện

12 WMS Warehouse Management system Hệ thống quản lý kho

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN

Quản trị chuỗi cung ứng giày thể thao Nike tại Việt Nam được chia thành 4hoạt động chính: Hoạch định nhu cầu và thiết kế sản phẩm (dự báo lượng cầu, côngsuất sản lượng và thời gian sản xuất sản phẩm, thiết kế và định giá sản phẩm); quảntrị hoạt động cung ứng và quá trình gia công sản xuất (tìm kiếm và tuyển chọn nhàcung cấp, đàm phán hợp đồng, mua hàng và lựa chọn hình thức gia công, quản trịtồn kho và phân chia rủi ro, kiểm soát quá trình thanh toán); quản trị hoạt động phânphối (quản trị đơn đặt hàng, lập lịch biểu giao hàng, vận chuyển hàng hóa) và quản

lý bán hàng (trả hàng và xử lý sản phẩm lỗi, quản trị hệ thống thông tin và ứng dụngcông nghệ, dịch vụ khách hàng và hậu mãi) Để hoàn thiện hoạt động này cần có sựphối hợp giữa nội bộ Nike, các đối tác doanh nghiệp khác và khách hàng, nhóm cácgiải pháp được xây dựng tương ứng với mỗi hoạt động SCM Cụ thể về hoạch địnhnhu cầu và thiết kế sản phẩm gồm thay đổi liên tục tần suất dự báo lượng cầu, thiết

kế công suất, chuẩn hóa quy trình, thời gian và kế hoạch sản xuất, đa dạng hóa thiết

kế và điều chỉnh giá sản phẩm phù hợp; về quản trị cung ứng và gia công sản xuấtgồm xây dựng mạng lưới tương tác nội bộ và kết nối đối tác kinh doanh, chuyển đổi

sang hình thức gia công bậc cao, giảm thiểu tối đa hàng tồn kho, kiểm soát thanhtoán và các khoản phải thu; về quản trị phân phối gồm hoàn thiện quy trình theo dõiđơn hàng, tăng sử dụng các đại lý về Logistics quản trị chuỗi cung ứng, kiểm soátlịch trình giao hàng và phân bổ nguồn phân phối sản phẩm; về quản trị bán hànggồm thực hiện tốt quản lý hàng trả lại (reverse logistics), ứng dụng công nghệ vàthiết lập hệ thống thông tin kết nối, quản trị chất lượng dịch vụ thay vì quản trị chiphí Một số kiến nghị đối với Nhà nước về xây dựng môi trường vĩ mô ổn định,chính sách liên doanh liên kết doanh nghiệp, xây dựng và phát triển cụm côngnghiệp, đào tạo nguồn nhân lực ngành da giày, cùng một số kiến nghị khác đối vớicác cơ quan ban ngành liên quan và Hiệp hội Da - Giày Việt Nam cùng phối hợpthực hiện nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng đối với mặt hàng giàytạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho Nike tại thị trường Việt Nam.

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Khái niệm chuỗi cung ứng ra đời cách đây vài thập niên, lần đầu được biết đến

ở Việt Nam khoảng năm 1980, đã và đang tạo ra một cuộc cách mạng quan trọngđối với nền kinh tế thế giới, khi giờ đây cạnh tranh toàn cầu không chỉ đơn giản góigọn giữa các doanh nghiệp nữa mà thay vào đó là giữa những chuỗi cung ứng vớinhau Theo thông lệ cũ trước đây, doanh nghiệp chỉ quan tâm đến chất lượng thì sảnphẩm hiện tại mang tính toàn cầu với các thành phần có nguồn gốc từ nhiều quốcgia khác nhau, chịu áp lực giảm chi phí và đối mặt với yêu cầu khác biệt hóa cao donhu cầu khách hàng thường xuyên thay đổi dẫn đến doanh nghiệp phải tăng cườngsản xuất và mở rộng thị trường tiêu thụ trong điều kiện cạnh tranh quốc tế gay gắtlàm gia tăng giá trị và vai trò then chốt của chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng được hiểu cơ bản là toàn bộ quá trình từ việc hoạchđịnh nhu cầu, thiết kế sản phẩm, cung cấp đầu vào (5M) đến gia công sản xuất vàtạo ra đầu ra cuối cùng sau đó thông qua hoạt động tiếp thị, truyền thông, bán hàng

và mạng lưới kênh phân phối đến người tiêu dùng là một quy trình khép kín chặt

chẽ và phức tạp Các tập đoàn lớn như Dell, Toyota, Wal-Mart, P&G, Unilever

luôn coi trọng phát triển hoạt động quản trị chuỗi cung ứng (Supply ChainManagement - SCM) và coi đây là một tài sản chiến lược giúp nâng cao năng lựccạnh tranh, phát huy được lợi thế về chi phí và giá thành so với các đối thủ giữ vữnglợi thế người dẫn đầu thị trường

Nike là công ty đầu tiên thuê ngoài trong lĩnh vực sản xuất, không đầu tư nhàmáy sản xuất trực tiếp, mà 100% qui trình được đặt tại các nhà máy gia công bênngoài nước Mỹ tập trung ở khu vực châu Á Trước đây Trung Quốc đứng đầu vềcác hợp đồng gia công thì hiện nay dần chuyển sang thị trường Việt Nam với 44%thị phần so với con số lần lượt là 29% và 21% đến từ Trung Quốc & Indonesia và

còn lại 6% đến từ các nước khác như Argentina, Brazil, Ấn Độ và Mexico (Báo

cáo thường niên của công ty Nike 2016, tr.6) Bằng hình thức gia công xuất khẩu

với nguồn cung ứng nguyên phụ liệu từ nước ngoài và mẫu mã sản xuất theo chỉđịnh nhưng hiện Ngành Da giày Việt Nam đang chiếm 4,3% thị phần thế giới, đứng

thứ 3 khu vực châu Á sau Trung Quốc, Ấn Độ và kim ngạch xuất khẩu da giày ViệtNam đứng thứ 4 toàn cầu với nhu cầu nhập khẩu khoảng 133 tỷ USD, dẫn đầu là thị

trường EU (chiếm 38%), tiếp đến là châu Á (chiếm 36%) và châu Mỹ (23%) (Hiệp

hội Da - Giầy Việt Nam (LEFASO), Tạp chí Da giày & Cuộc sống số 4 (11/2016), tr.6) Ngoài ra, việc tận dụng những ưu đãi cùng tiến trình hội nhập kinh tế như

Hiệp định thương mại Việt Nam - EU cho phép mặt hàng giày dép có mũ bằng cao

su xuất khẩu sang 5 nước Liên minh Kinh tế Á - Âu (Nga, Armenia, Belarus,Kazakhstan và Kyrgyzstan) được hưởng thuế 0%, Hiệp định thương mại xuyênThái Bình Dương (TPP) trong đó 12 nước thuộc TPP đang chiếm 45% tổng kimngạch xuất khẩu giày với triển vọng thuế suất sẽ về 0%, Hiệp định Thương mại tự

do ASEAN cam kết thuế quan thuộc khối ASEAN trở về 0% (Công ty cổ phần

nghiên cứu ngành và tư vấn Việt Nam (VIRAC., JSC), Báo cáo nghiên cứu Ngành

Da giầy Việt Nam quý 2/2016)

Nike bắt đầu thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ năm 1995, khởi điểm với

5 nhà máy gia công đối với mặt hàng giày thể thao Sau hơn 20 năm hiện diện, Nike

đã mở rộng hoạt động kinh doanh lên 15 nhà máy, trở thành doanh nghiệp có vốnđầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) đứng đầu về vốn đầu tư, tốc độ phát triển và mức

độ thâm dụng lao động Trên thực tế, nhờ tích lũy kinh nghiệm, hệ thống công nghệthông tin hiện đại và cập nhật, Nike đã thực hiện rất tốt chuỗi giá trị toàn cầu, baogồm thương hiệu, nhà máy sản xuất, nhà máy nguyên phụ liệu, gia tăng chuỗi liênkết nội địa tức là mua nguyên liệu từ những nhà cung ứng trong nước rồi quản lýhoạt động sản xuất của đối tác thứ ba, triển khai bán hàng trong mạng lưới phânphối nên góp phần nâng cao thị phần và sức cạnh tranh, giảm lệ thuộc nguyên liệu

từ nước ngoài và gặt hái nhiều thành công Tuy nhiên, do kinh nghiệm quản lý chưanhuần nhuyễn, áp lực kiểm soát chặt chẽ, nghiêm ngặt và tư duy chậm đổi mới, bộmáy quản lý cồng kềnh, thiếu triển khai và phối hợp từ các đối tác nên hoạt độngquản trị chuỗi cung ứng giày thể thao của Nike vẫn còn tồn đọng nhiều yếu kém.Thực trạng này đặt ra yêu cầu cấp thiết cần nghiên cứu tình hình thực tế, từ đó đề

xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Nike, do

vậy, tác giả đã chọn đề tài “Quản trị chuỗi cung ứng đối với mặt hàng giày thể

thao của Công ty Nike tại thị trường Việt Nam” làm luận văn tốt nghiệp cao học

kinh tế của mình

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu và tính mới của đề tài

GS TS Đoàn Thị Hồng Vân, TS Nguyễn Xuân Minh, Th.S Kim Ngọc Đạt

(2011), “Quản trị cung ứng”, NXB Tổng hợp TP.HCM gồm 12 chương cung cấp

một cách hệ thống, khoa học, đầy đủ và chi tiết những kiến thức cơ bản về quản trịcung ứng Các tác giả đưa ra những vấn đề lý luận cơ bản về cung ứng và quản trịcung ứng như khái niệm, quá trình hình thành và phát triển, vai trò, ý nghĩa, mụctiêu, xu hướng và các chính sách chủ yếu trong quản trị cung ứng để chứng minhcung ứng là hoạt động không thể thiếu trong mọi tổ chức và cùng với sự phát triểncủa khoa học kỹ thuật thì hoạt động này đang dần hoàn thiện, khi mới khởi đầu đóchỉ là những hoạt động mua bán giản đơn, được thực hiện bằng tay thì hiện tại cungứng được khẳng định là một nghề chuyên môn năng động Tiếp đến các tác giảphân tích cụ thể về tổ chức trong quản trị cung ứng bao gồm tổ chức bộ máy, tổchức công việc và tổ chức nhân sự, căn cứ vào yêu cầu, đặc điểm cụ thể từng doanhnghiệp để lựa chọn mô hình phù hợp, thực hiện tốt hoạt động và mang lại hiệu quảkinh tế cao Trên cơ sở vòng tròn Deming xây dựng quy trình nghiệp vụ cung ứngbao gồm nhiều bước như xác định nhu cầu vật tư, lựa chọn nhà cung cấp, đàm phán,

ký kết hợp đồng cung ứng, tổ chức thực hiện đơn hàng/hợp đồng, nhập kho vật tư –bảo quản – cung cấp đóng vai trò quan trọng và có mối quan hệ mật thiết, bên cạnhthực hiện theo quy trình chung, cần tùy thuộc vào điều kiện cụ thể để xử lý các đơnhàng đặc biệt, đơn hàng khẩn cấp, đơn hàng nhỏ lẻ, đơn hàng dài hạn hoặc đơnhàng quốc gia Để cải thiện năng suất hay sản xuất ra những sản phẩm có tính cạnhtranh cao từ đó tăng doanh số công tác thu mua về trang thiết bị sản xuất, mua dịch

vụ được xem là hoạt động đầu tư cơ bản và là một trong những nhiệm vụ thú vịcũng như nhiều thách thức nhất được giao cho bộ phận mua hàng Nhờ các phươngpháp dự báo dựa trên cơ sở tình hình sử dụng vật tư trong quá khứ và hiện tại, xácđịnh nhu cầu vật tư và dự báo nhu cầu vật tư, làm căn cứ xây dựng kế hoạch cungứng – bước đầu của quá trình cung ứng đảm bảo cung cấp vật tư đầy đủ, chính xác,nhằm đảm bảo nhịp độ sản xuất liên tục và nhịp nhàng Trong điều kiện hội nhập và

toàn cầu hóa thì cung ứng quốc tế, xây dựng các chuỗi cung ứng nội địa, tham giavào chuỗi khu vực và toàn cầu trở thành xu hướng phát triển chủ yếu, nguồn cungcấp và tầm quan trọng của việc lựa chọn nguồn cung cấp, chiến lược và chiến thuậtlựa chọn nhà cung cấp, phát triển và duy trì nguồn cung cấp bền vững và đánh giámột đối tác cung cấp tiềm năng đòi hỏi phương pháp thực hiện được đánh giá côngphu và khoa học Nền kinh tế tri thức, nghiên cứu ứng dụng công nghệ thông tin vàthương mại điện tử trong quản trị cung ứng, sử dụng những công cụ này giúp giảiquyết nhanh chóng đầu vào và đầu ra cho quá trình, tăng sức cạnh tranh của sảnphẩm trên thị trường Đàm phán là một khoa học cũng là một nghệ thuật và đàmphán trong hoạt động cung ứng cũng không là một ngoại lệ, bao gồm nhiều giaiđoạn từ chuẩn bị, tiếp xúc, đàm phán, kết thục – ký kết hợp đồng đến bước rút kinhnghiệm, để thành công trong đàm phán cần có sự chuẩn bị kỹ càng và vận dụng linhhoạt, nhuần nhuyễn những kỹ thuật thích hợp Cung và cầu trên thực tế không phảilúc nào cũng dễ dàng gặp nhau nên cần đến vai trò của dự trữ trong hoạt động cungứng, phân loại dự trữ, chi phí dự trữ và sử dụng một số mô hình quản trị dự trữ đểxác định lượng hàng trên mỗi đơn hàng để đạt mức chi phí thấp nhất và thời điểmđặt hàng hợp lý Cùng với thời gian, vai trò của kho bãi ngày càng được khẳng địnhvới hệ thống kho bãi ngày càng phát triển ứng dụng những kỹ thuật và công nghệhiện đại tiêu biểu như công nghệ RFID và để đưa sản phẩm đến gần hơn với ngườitiêu dùng cuối cùng không thể không quan tâm và đầu tư cho công tác vận tải,những quyết định về điều kiện giao hàng, phương thức vận tải, hãng vận tải, lộ trìnhvận tải giúp giảm chi phí Logistics và tối đa chiến lược vận tải khoa học…

Huỳnh Thị Thu Sương, “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác

trong chuỗi cung ứng đồ gỗ, trường hợp nghiên cứu: Vùng Đông Nam Bộ”, Luận

án Tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh năm 2012 tậptrung nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ,trường hợp nghiên cứu: vùng Đông Nam Bộ vận dụng tổng hợp giữa phương phápđịnh tính như: chuyên gia, suy diễn, sử dụng kỹ thuật định tính và định lượng nhưphỏng vấn sâu cùng với phương pháp định lượng như: phân tích Cronbach Alpha,phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định hồi quy bội (RA)….Mục đích nghiên

cứu của luận án nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng, sự hợp táctrong chuỗi cung ứng, phân tích thực trạng chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp(không tính doanh nghiệp FDI) trong ngành đồ gỗ trên địa bàn TP.HCM, Đồng Nai

và Bình Dương đặt trong mối liên kết hợp tác giữa doanh nghiệp sản xuất với cácnhà cung cấp nguyên liệu và nhà phân phối sản phẩm đầu ra đến tay người tiêudùng, xác định các nhân tố ảnh hưởng và mức độ tác động đến sự hợp tác trongchuỗi, tác giả trên cơ sở lập luận đưa ra các giải pháp phù hợp trong giai đoạn năm

2011 – 2020 nhằm giúp các nhà nghiên cứu, các nhà quản lý doanh nghiệp có cáinhìn đầy đủ và toàn diện hơn về một phương thức tiếp cận và đo lường các nhân tốảnh hưởng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng, tham khảo và ứng dụng trong thựctiễn sản xuất kinh doanh Mô hình nghiên cứu ban đầu gồm 8 nhân tố có ảnh hưởngđến sự hợp tác chuỗi cung ứng sau đó đưa ra được kết quả một mô hình hợp táctrong chuỗi cung ứng đồ gỗ Việt Nam bị chi phối bởi 6 nhân tố bao gồm: nhân tốvăn hóa và nhân tố chiến lược bên cạnh các nhân tố như tín nhiệm, quyền lực, tần

suất, thuần thục thực sự có ý nghĩa khoa học và thực tiễn

Nguyễn Quang Vũ,“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện Quản trị chuỗi cung

ứng của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam đến năm 2020”, Luận văn thạc sĩ kinh tế,

Trường Đại học Kinh tế TPHCM năm 2015 đã nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lýluận về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tập trung vào ngành dệt may như về kháiniệm, cấu trúc, thành phần, mối quan hệ giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị, phânbiệt giữa quản trị chuỗi cung ứng và quản trị Logistics, phân tích và đánh giá thựctrạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam giaiđoạn 2012-2014, xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng hàngmay mặc của công ty Uniqlo bao gồm sự bất ổn về mặt môi trường, công nghệthông tin và các mối quan hệ hợp tác trong chuỗi, sự thỏa mãn của khách hàng Tácgiả ứng dụng mô hình SCOR (Supply Chain Operation Reference) chia hoạt độngSCM thành các công đoạn: Lập kế hoạch (Plan), tìm nguồn cung cấp (Source), sảnxuất (Make), phân phối (Deliver), thu hồi (Return), đánh giá hiệu quả quản trị chuỗicung ứng thông qua 4 tiêu chuẩn: Giao hàng, chất lượng, thời gian và chi phí Cùngdựa trên cơ sở định hướng phát triển chung, mục tiêu hoạt động quản trị chuỗi cung

ứng của Uniqlo đến năm 2020 và dự báo về định hướng và tiềm năng phát triểnngành dệt may Việt Nam đề xuất các nhóm giải pháp cho từng công đoạn của quátrình và các kiến nghị đối với Chính phủ và Hiệp hội dệt may Việt Nam

Mai Thái Sơn,“Giải pháp đẩy mạnh hoạt động quan trị chuỗi cung ứng tại

công ty Decathlon Việt Nam”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Ngoại thương năm

2015 trình bày tổng quan về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng, sự cầnthiết của đẩy mạnh hoạt động SCM, đưa ra bài học kinh nghiệm từ Walmart, phântích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Decathlon ở các công đoạn: hoạch địnhnhu cầu khách hàng, cung ứng (quản lý nguyên phụ liệu, kế hoạch sản xuất, chấtlượng sản phẩm), phân phối (lưu kho thành phẩm, vận chuyển) và bán hàng, trên cơ

sở phân tích SWOT, định hướng phát triển con người và chiến lược tập trung pháttriển thị trường Châu Á của Decathlon đưa ra nhóm giải pháp đẩy mạnh trong từngcông đoạn tương ứng trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty

Nguyễn Tấn Phát, “Giải pháp hoàn thiện việc trưng bày sản phẩm tại cửa

hàng bán lẻ Công ty TNHH Nike Việt Nam”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại

học Kinh tế TPHCM năm 2012 nghiên cứu đánh giá việc trưng bày của công tyNike dựa vào ba yếu tố: độ nhận biết của khách hàng mục tiêu đối với thương hiệu,doanh số bán hàng, suy nghĩ và thái độ của khách hàng đối với sản phẩm, cung cấpnhững kiến thức nền tảng về trưng bày sản phẩm, mục đích, các nhân tố ảnh hưởng,mối quan hệ giữa trưng bày sản phẩm với hành vi khách hàng và chiến lượcMarketing Mix, phân tích thực trạng hoạt động Marketing của Nike về khách hàngmục tiêu, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm, giá, phân phối, chiêu thị, phân tích môitrường, thiết kế ma trận SWOT, đánh giá trưng bày qua quy trình hoạch định, thựchiện, kiểm tra, thiết kế bảng khảo sát gồm 18 câu hỏi về thói quen tiêu dùng củakhách hàng đối với sản phẩm Nike, việc trưng bày của Nike do áp dụng nguyên tắctheo chuẩn toàn cầu giúp khách hàng dễ dàng lựa chọn sản phẩm, nhận diện thươnghiệu, gia tăng lợi nhuận và đồng thời chỉ ra những hạn chế về mặt hàng hóa, diệntích cửa hàng, kiến thức trưng bày của nhân viên bán hàng đã và đang tạo ra rào cảnlớn trong hoạt động Do vậy nhóm giải pháp đề xuất hoàn thiện bao gồm cập nhậtsản phẩm theo mùa vụ, chủ động về lượng hàng tồn, vị trí cửa hàng, hỗ trợ sản

phẩm trang bị cho tượng người mẫu và tạo trải nghiệm khác biệt cho khách hàng sẽmang lại hiệu quả và có giá trị

Nhìn chung, trong những nghiên cứu tiêu biểu đã được phân tích ở trên, cáctác giả nghiên cứu về hoạt động và quy trình quản trị chuỗi cung ứng rất bao quát,đầy đủ và có giá trị học thuật cao, các công trình nghiên cứu khoa học đã được thựchiện bài bản và chuyên sâu đối với lĩnh vực như ngành gỗ, ngành dệt may hoặc sảnphẩm thể thao nói chung Liên quan đến Nike, đề tài được phân tích chỉ dừng lại ởnghiên cứu về một khía cạnh nhỏ trong toàn bộ quy trình chuỗi cung ứng nên mốiquan hệ giữa Nike và các đối tác thể hiện chưa chặt chẽ và tính tương tác còn hạnchế Có thể thấy chưa có đề tài nào nghiên cứu chuyên sâu về hoạt động quản trịchuỗi cung ứng của Nike, do vậy, tác giả hy vọng sẽ khái quát hóa toàn bộ quy trìnhnày, đặc biệt áp dụng riêng cho mặt hàng giày thể thao tại thị trường Việt Nam để

có thể đưa đến những giá trị về mặt khoa học lý luận và thực tiễn áp dụng

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt động quản trị chuỗi cung ứng,luận văn sẽ đi sâu vào phân tích, đánh giá và nêu lên những thành tựu đã đạt đượccũng như những hạn chế và nguyên nhân tồn đọng trong thực tế vận hành, từ đó đềxuất các giải pháp và kiến nghị hữu ích nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗicung ứng đối với mặt hàng giày thể thao của Nike tại thị trường Việt Nam

Để đạt được mục đích trên, luận văn xác định các nhiệm vụ cụ thể sau:

+ Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng,thành phần, cấu trúc, mô hình, giới thiệu kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng củacác tập đoàn lớn để rút ra bài học cho hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hànggiày thể thao của Công ty Nike tại thị trường Việt Nam

+ Thứ hai, trình bày nội dung các hoạt động quản trị chuỗi ứng mặt hàng giày thểthao của Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2012-2016, thống kê, phân tích sốliệu, đánh giá dựa trên kết quả điều tra xã hội học, nhận xét về những thành tựu, xácđịnh những hạn chế và nguyên nhân tồn đọng trong hoạt động của chuỗi

+ Thứ ba, nêu ra định hướng, mục tiêu phát triển, những cơ hội, thách thức tiềmnăng từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cungứng mặt hàng giày thể thao của Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2017-2025

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến hoạt động quản trị chuỗi

cung ứng mặt hàng giày thể thao của công ty Nike tại thị trường Việt Nam, kinhnghiệm của các tập đoàn lớn có cấu trúc và hoạt động quản trị chuỗi cung ứngtương tự như Dell, Adidas và bài học rút ra cho Nike trong chuỗi cung ứng giày

Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về thời gian nghiên cứu: Dữ liệu dùng để phân tích trong luận văn đượcthu thập trong khoảng thời gian 5 năm liên tục từ 2012–2016 để đủ căn cứ và sứcthuyết phục đưa ra những nhận định và đánh giá khách quan, trong đó dữ liệu thứcấp sẵn có từ các báo cáo thường niên của công ty Nike, Tổng cục Hải quan, Tổngcục thống kê, Hiệp hội Da giày, Trung tâm thương mại quốc tế và dữ liệu sơ cấpthu được thông qua các bảng khảo sát 100 khách hàng cá nhân và 150 doanh nghiệpliên quan trong chuỗi, được thiết kế phù hợp với vấn đề cần nghiên cứu Quyết định

số 6209/QĐ-BCT ngày 25 tháng 10 năm 2010, Bộ Công Thương phê duyệt “Quy

hoạch tổng thể phát triển ngành công nghiệp da - giày Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2025” Do đó tác giả sẽ nghiên cứu đề xuất giải pháp và kiến nghị cho

hoạt động chuỗi cung ứng của mặt hàng giày thể thao Nike tương ứng trong giaiđoạn 2017-2025 để phù hợp với ngành và định hướng phát triển chung

- Phạm vi về không gian nghiên cứu: Các khách hàng cá nhân có nhu cầu sử dụngsản phẩm, mạng lưới các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng giày thể thao Nike tạithị trường Việt Nam tập trung nghiên cứu ở khu vực Đông Nam Bộ (Đồng Nai,Bình Dương, Tây Ninh, Long An, TP.HCM…) với sự phát triển rộng khắp vànhanh chóng của các khu công nghiệp, khu gia công xuất khẩu, mức độ đô thị hóacao và lực lượng lao động do tìm kiếm cơ hội việc làm và nâng cao chuyên môn taynghề tập trung về ngày một gia tăng

- Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu cơ sở lý luận của hoạt động quảntrị chuỗi cung ứng thông qua mối quan hệ hợp tác giữa 5 thành phần cơ bản của

chuỗi: doanh nghiệp cung ứng, doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp phân phối, bán

lẻ và khách hàng, sử dụng mô hình SCOR kết hợp trao đổi chia sẻ với các đối tácliên quan trong chuỗi phân chia hoạt động SCM thành 4 công đoạn chính: hoạchđịnh nhu cầu, định giá và thiết kế sản phẩm, quản trị cung ứng và quá trình giacông/sản xuất, quản trị phân phối và quản lý bán hàng để phân tích và đánh giá

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp tổng hợp và thống kê phân tích, mô tả, sosánh, đối chiếu, diễn giải, quy nạp kết hợp lý luận với thực tiễn, phương phápnghiên cứu định tính, tổng hợp thông tin từ sách báo, tạp chí chuyên ngành,Internet; sử dụng các số liệu thống kê thông qua thu thập dữ liệu sẵn có từ các báocáo hoạt động, tiến hành lập bảng biểu, vẽ các sơ đồ minh họa, đồ thị, biểu đồ… để

dễ dàng so sánh và đánh giá nội dung nghiên cứu Tác giả đồng thời kết hợp vớitrực tiếp đi khảo sát tại các nhà máy ở Đồng Nai, Bình Dương, Tây Ninh, TPHCM,Long An… tiếp xúc với các nhân viên thu mua, nhân viên kho, nhân viên xuất nhậpkhẩu và các quản lý cấp trung chia sẻ những thuận lợi và hạn chế trong nội dungcông việc liên quan đến chuỗi cung ứng Tiến hành điều tra xã hội học thông quacông cụ Google Docs - tạo và phân tích bản khảo sát, thiết kế phiếu khảo sát riêngđối với nhóm các khách hàng cá nhân và nhóm Doanh nghiệp liên quan đến chuỗicung ứng của Nike tại Việt Nam, thông qua mạng xã hội, chia sẻ hoặc gửi emailtrực tiếp đến các đối tác này để thực hiện bảng khảo sát, sau đó tổng hợp bằngExcel các kết quả nhận được, từ đó rút ra những nhận xét và đánh giá

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văngồm 3 chương:

- Chương 1: Lý luận chung về quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao

- Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị chuỗi ứng mặt hàng giày thể thao của

Công ty Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2012 - 2016

- Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt

hàng giày thể thao của Công ty Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2017 - 2025

Để hoàn thành luận văn này, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắcđến Quý Thầy, Cô giáo trường Đại học Ngoại Thương – Cơ sở 2 tại TP.HCM đãnhiệt tình giảng dạy và cung cấp những kiến thức nền tảng cho tác giả trong suốtthời gian qua Đặc biệt, tác giả xin cảm ơn PGS TS Bùi Ngọc Sơn là người trựctiếp hướng dẫn tận tình và chỉ bảo tác giả trong suốt thời gian hoàn thành luận văn

Do hạn chế về thời gian, điều kiện nghiên cứu và khả năng kiến thức nên luận vănkhông thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót, vì vậy, tác giả mong nhận đượcnhững ý kiến đóng góp từ phía Quý Thầy, Cô và bạn đọc nhằm giúp cho luận vănđược hoàn thiện hơn

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG

GIÀY THỂ THAO1.1 Khái quát chung về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

1.1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Khái niệm chuỗi cung ứng ra đời cách đây vài thập niên và xuất hiện lần đầutiên tại Việt Nam khoảng năm 1980 Với nhiều cách tiếp cận khác nhau đã dẫn đếnnhiều định nghĩa khác nhau về chuỗi cung ứng có thể kể đến như:

“Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn và phân phối nhằm thựchiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán sảnphẩm/thành phẩm và phân phối chúng cho khách hàng” (Ganesham, Ran and Terry

P Harrison, 1995, An introduction to supply chain management)

“Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay giántiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhàsản xuất và nhà cung cấp, mà còn bao gồm cả nhà vận chuyển, kho bãi, người bán

lẻ và bản thân khách hàng” (Chopra Sunil và Peter Meindl, 2001, Supply chainmanagement: Strategy, planning and operation)

“Chuỗi cung ứng bao gồm các liên kết giữa các tổ chức trong dòng chảy xuôichiều và ngược chiều của sản phẩm, dịch vụ, tài chính, thông tin từ nguồn ban đầuđến khách hàng cuối cùng” (Robert M Monczka, Robert B Handfield, Larry C.Giunipero, James L Patterson, 2009)

Trên cơ sở những định nghĩa trên có thể hiểu đơn giản “Chuỗi cung ứng làmối liên kết thành dòng chảy phối hợp của sản xuất, tồn kho, địa điểm và vậnchuyển giữa các thành viên, từ giai đoạn thu mua nguyên liệu đầu vào, sản xuất chếbiến và phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng”

1.1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Dựa theo những cách tiếp cận khác nhau về chuỗi cung ứng đưa đến nhiềuđịnh nghĩa khác nhau về quản trị chuỗi cung ứng có thể kể đến như:

“Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp các phương pháp được sử dụng để kếthợp một cách có hiệu quả các nhà cung cấp, các nhà sản xuất, các kho hàng và cáccửa hàng để hàng hóa được sản xuất và phân phối đúng số lượng, đúng địa điểm vàđúng thời điểm nhằm giảm thiểu các chi phí hệ thống và thỏa mãn các yêu cầu vềmức độ dịch vụ” (David Simchi-Levi, Philip Kaminsky, Edith Simchi-Levi, 2008)

“Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp các công cụ từ lập kế hoạch và điềukhiển các bước trong mạng lưới từ thu mua nguyên vật liệu, chuyển hóa thành sảnphẩm và vận chuyển sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng” (Joe D Wisner, Keah-Choon Tan, G Keong Leong, 2009, Priciples Supply Chain Management – ABalanced Approach)

“Quản trị chuỗi cung ứng là hoạt động định hướng, quản lý hai chiều và phốihợp của sản phẩm, dịch vụ, thông tin, tài chính thành dòng chảy từ nguyên vật liệuđến người sử dụng cuối cùng” (Robert M Monczka, Robert B Handfield, Larry C.Giunipero, James L Patterson, 2009)

Như vậy “Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là sự phối kết hợp nhiều thủ phápnghệ thuật và khoa học liên quan đến sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận chuyểnnhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liệu thô cấuthành sản phẩm/dịch vụ, cắt giảm chi phí sản xuất, cải thiện năng suất hoạt động,tồn kho an toàn, đưa đúng sản phẩm, đúng số lượng, đúng khách hàng, đúng thờigian và địa điểm, gia tăng lợi nhuận mà không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm,đáp ứng nhịp nhàng và hiệu quả nhu cầu thị trường, tạo lợi thế cạnh tranh bền vữngcho các tổ chức liên quan trong chuỗi”

1.1.2 Cấu trúc và mô hình chuỗi cung ứng

1.1.2.1 Cấu trúc chuỗi cung ứng

a Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều dọc: khi hai hoặc nhiều tổ chức chia sẻ trách

nhiệm, nguồn lực và thông tin cho các bên liên quan, thường áp dụng trong cácngành công nghiệp thâm dụng vốn và công nghệ như sản xuất xe hơi, máy bay, điện

tử Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều dọc gồm:

+ Dòng chuỗi cung ứng xuôi – ngược: khi lấy một tổ chức làm quy chiếu, các hoạtđộng dịch chuyển nguyên vật liệu đến được gọi là ngược dòng; ngược lại các hoạtđộng dịch chuyển vật liệu ra gọi là xuôi dòng.

Hình 1.1: Dòng chuỗi cung ứng xuôi – ngược

(Nguồn: IESCL, 2012, Lý thuyết chuỗi cung ứng, tr.11)

+ Dòng chuỗi cung ứng hội tụ - phân kỳ: Trên thực tế đa số nguyên vật liệu đượcmua từ nhiều nhà cung cấp và sản phẩm được bán cho nhiều khách hàng Chuỗi hội

tụ khi nguyên vật liệu dịch chuyển giữa các nhà cung cấp như nhà lắp ráp bộ phận,cụm chi tiết là nhà cung cấp cấp 1, công ty sản xuất linh kiện là nhà cung cấp cấp 2,nhà cung cấp vật liệu là nhà cung cấp cấp 3 Chuỗi phân kỳ khi sản phẩm dịchchuyển xuyên suốt các khách hàng như trung gian bán sỉ là khách hàng cấp 1, nhàbán lẻ là khách hàng cấp 2 và khách hàng cuối cùng là khách hàng cấp 3

Hình 1.2: Dòng chuỗi cung ứng hội tụ - phân kỳ

(Nguồn: IESCL, 2012, Lý thuyết chuỗi cung ứng, tr.13)

b Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều ngang: khi hai hay nhiều tổ chức thay vì hợp

tác, chia sẻ các thông tin và nguồn lực lại cạnh tranh nhau, chuỗi cung ứng do phíacầu hay người mua quyết định, thường áp dụng trong những ngành công nghiệp sảnxuất hàng tiêu dùng thâm dụng lao động như ngành may mặc, giày dép và các hàngthủ công khác Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều ngang gồm:

+ Dòng vật chất/hàng hóa: Dòng nguyên liệu đi từ nhà cung cấp qua các trung gian,

chuyển đến doanh nghiệp trung tâm để sản xuất ra thành phẩm và cung cấp cho

khách hàng cuối cùng thông qua mạng lưới phân phối

+ Dòng thông tin: Dòng trao đổi 2 chiều giữa các mắt xích, kết nối từ hoạt động đặt

hàng với nhà cung cấp (thị trường nguyên liệu, kế hoạch thu mua sản xuất) đến các

phản hồi từ khách hàng (dự báo thị trường, đặc điểm cung cầu sản phẩm, thị hiếu

người dùng, ý kiến sau khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ)

+ Dòng tài chính: ngược với dòng hàng hóa, dòng tài chính đi từ người mua tới

người bán, liên kết các thành phần trong chuỗi bởi yếu tố lợi nhuận

Hình 1.3: Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều ngang

(Nguồn: IESCL, 2012, Lý thuyết chuỗi cung ứng, tr.16)

1.1.2.2 Mô hình chuỗi cung ứng

a Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản: công ty mua nguyên vật liệu từ một nhà cung

cấp, sản xuất ra sản phẩm tại một địa điểm duy nhất và bán hàng trực tiếp cho người

sử dụng, áp dụng phổ biến ở công ty có quy mô nhỏ

Hình 1.4: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản

(Nguồn: Souviron, 2006, Strategic Supply Chain Planning, tr 23)

b Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng: Công ty tự sản xuất, thu mua nguyên vật liệu

trực tiếp hoặc thông qua trung gian từ các nhà cung cấp, các bộ phận được chế tạo ở

nhiều nhà máy chuyển đến doanh nghiệp sản xuất, sản phẩm phân phối đến nhà bán

sỉ rồi đến nhà bán lẻ và sau cùng đến tay nhiều người tiêu dùng thông qua hợp tác

với các đối tác cung cấp dịch vụ về logistics, hậu cần, tài chính, marketing, công

nghệ thông tin, nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm

N

H À

C

G C

P

N

H À

H H À

G

Hình 1.5: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng điển hình

(Nguồn: Souviron, 2006, Strategic Supply Chain Planning, tr 32)

Hình 1.6: Thành phần của chuỗi cung ứng

(Nguồn: Lambert và cộng sự, 2005, An Evaluation of process oriented supply chain

frameworks, tr 25)

- Nhà cung cấp: có khả năng chuyên môn đặc thù cung ứng đầu vào phục vụ sản

xuất và các dịch vụ như công nghệ thông tin, logistics, nghiên cứu thị trường Ví dụ,

để sản xuất ra một đôi giày Nike Việt Nam cần sử dụng cao su thiên nhiên/tổng

hợp, các hợp chất nhựa, vật liệu đệm bọt, da vải, nylon, polyester và canvas, màng

phim polyurethane, trong đó có các nhà cung cấp tiêu biểu như về đệm Air-Sole

(DOAS/IHM), hộp giày (CLCBD, Tân Á), thùng (AP, CLCBD, Tomoku, Tân Á),

giấy gói (Nam Phương), giấy nhét (Đông Tây Tây Nguyên), dây giày (HongWon,

ChenTai), vải (DongJin, You Young, GJL), da giày (KuoYuen, TongHong,

YoungIl), polymer (nhập khẩu từ Đài Loan), OIA (dịch vụ quản trị chuỗi cung ứng

SCM), Damco (dịch vụ vận chuyển cho thuê kho bãi)…

- Nhà sản xuất: sử dụng các yếu tố đầu vào (nguyên liệu, bán thành phẩm) tận

chuyền chuỗi cung ứng Mỗi công ty sẽ có 3 lựa chọn để sản xuất (1) sở hữu tự vậnhành các nhà máy, (2) gia công nội địa với lợi thế dễ dàng theo dõi, lực lượng laođộng có tay nghề cao, hiểu rõ nội quy lao động nhưng tốn kém chi phí, (3) gia côngngoài tại các nước đang phát triển ưu thế về chi phí nhân công, nguồn nguyên vậtliệu, vận chuyển, giảm rủi ro tồn kho, sự bất ổn về môi trường kinh tế, chính trị và

xã hội trong nước và giải quyết vấn đề cung ứng tại thị trường đầu ra nhưng phảiđối mặt với áp lực về giám sát chất lượng sản phẩm và khả năng kiểm soát về điềukiện làm việc tại các nhà máy gia công Ví dụ danh sách các nhà máy gia công giàythể thao của Nike tại Việt Nam tham khảo tại phụ lục 3

- Nhà phân phối (nhà bán sỉ): thu mua sản phẩm với số lượng lớn, lưu trữ, quản

lý tồn kho, vận chuyển, điều hành cửa hàng và thực hiện các chương trình khuyếnmãi, chăm sóc khách hàng và hạ giá sản phẩm, theo dõi và khuyến khích tạo ra sảnphẩm phù hợp, thích ứng nhu cầu khi mới phôi thai hoặc có thay đổi và là cầu nốiđưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến khách hàng Ví dụ, Uniqlo - công ty thiết kế, maymặc và bán lẻ trang phục của Nhật Bản định hướng thời trang đơn giản và tiện dụngcùng với H&M, Zara là ba thương hiệu thời trang bình dân bán lẻ lớn nhất thế giớivới sở hữu hơn 1.000 cửa hàng Uniqlo kinh doanh theo hai phương thức thươngmại trực tiếp và gián tiếp, ứng với mỗi phương thức có hệ thống phân phối khácnhau: tại thị trường Nhật, Uniqlo hợp tác phân phối với các công ty thương mại lớnnhư Mitsubishi, Marubeni, Itochu Ngược lại tại các quốc gia khác Uniqlo sẽ thôngqua hệ thống quản lý và phân phối của chính công ty Uniqlo

- Nhà bán lẻ: bao gồm hệ thống siêu thị, tạp hóa, cửa hàng trưng bày/giới thiệu

sản phẩm, tồn trữ và bán sản phẩm với số lượng nhỏ hơn, đem đến nhiều sự lựachọn tiện ích, độc đáo cho khách hàng và cung cấp mức độ dịch vụ cao Chẳng hạnNike thông qua chuỗi các cửa hàng độc quyền và nhượng quyền được cấp phép toàncầu để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, như tại Việt Nam sẽ phân phối thôngqua công ty Planet Sports, công ty cổ phần Việt Thái Quốc tế và công ty TNHHDuy Anh cùng danh sách các cửa hàng chính hãng khác tham khảo phụ lục 4

- Người tiêu dùng (khách hàng): đối tượng sử dụng sản phẩm cuối cùng hoặc

dùng để trao đổi mua bán với sản phẩm khác Ví dụ sản phẩm Nike hướng đến phân

khúc khách hàng trẻ trung, năng động, có thu nhập cao, yêu thích thể thao, sảnphẩm chất lượng và các huấn luyện viên, vận động viên dùng cho thi đấu thể thaochuyên nghiệp hoặc phân phối cho các nhà bán buôn/đại lý bán lẻ …

1.2 Nội dung hoạt động quản trị chuỗi cung ứng

Có rất nhiều cách tiếp cận để phân chia quy trình hoạt động quản trị chuỗicung ứng, mỗi quan điểm đều có ưu và nhược điểm riêng, cụ thể có thể kể đến như:

+ Quản trị mối quan hệ với khách hàng, quản trị dịch vụ khách hàng, quản trịmối quan hệ với nhà cung cấp, quản trị nhu cầu, quản trị sản xuất, phát triển và kinhdoanh sản phẩm, tiến trình thực hiện đơn hàng và tiến trình thu hồi (Viện quản trịchuỗi cung ứng, 2000)

+ Lập kế hoạch chuỗi cung ứng, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, phân phối vàthu hồi (Hội đồng chuỗi cung ứng SCOR, 2003)

+ Quản trị mối quan hệ với khách hàng, quản trị phát triển sản phẩm và quảntrị chuỗi cung ứng (Stravistava và cộng sự, 1999)

+ Lập kế hoạch, thu mua, sản xuất, phân phối, thiết kế và thiết kế lại sảnphẩm, quản trị năng lực, tiến trình thiết kế và thiết kế lại, đo lường (Boversox và

cộng sự, 1999) (Nguồn: Dr Javad Feizabadi, 2006, A New Classification of

Supply Chains Based on Resourced Based View in Automotive Industry, tr 56)

Sau khi tác giả phân tích ở nội dung cơ sở lý luận ở phần 1.1 kết hợp nghiêncứu các mô hình SCM trong thực tế điển hình như SCOR - mô hình cung cấpphương pháp chuẩn cho hoạt động SCM chú trọng vào năm quy trình có thể đolường được bao gồm: Lập kế hoạch (Plan), tìm nguồn cung cấp (Source), sản xuất(Make), phân phối (Deliver) và thu hồi (Return) đồng thời thông qua chia sẻ trựctiếp với cán bộ các bộ phận liên quan đến từ các đối tác trong chuỗi và tiến hànhkhảo sát cá nhân, doanh nghiệp đặc trưng trong ngành Da giày đặc biệt sản phẩmgiày thể thao, nhằm mục đích đưa ra phương pháp tiếp cận có hệ thống, rõ ràng vàthuận tiện cho phân tích, tác giả gợi ý 4 công đoạn trong quản trị chuỗi cung ứngbao gồm: hoạch định nhu cầu và thiết kế sản phẩm, quản trị cung ứng và gia côngsản xuất, quản trị phân phối và quản trị bán hàng Cụ thể những nội dung trong từngcông đoạn sẽ được trình bày khái quát hóa như dưới đây:

1.2.1 Hoạch định nhu cầu và thiết kế sản phẩm

1.2.1.1 Dự báo lượng cầu

Dự báo lượng cầu là dự kiến, đánh giá, xác định nhu cầu tương lai của sản

phẩm về chủng loại, số lượng, thời điểm cần hàng, là nền tảng của kế hoạch sảnxuất nội bộ, cơ sở cho hoạch định và ra quyết định kinh doanh nhằm đáp ứng nhucầu thị trường với 4 biến số chính:

+ Nhu cầu của toàn bộ thị trường đối với nhóm sản phẩm/dịch vụ liên quan

+ Nguồn cung quyết định bởi số lượng nhà sản xuất và thời gian sản xuất liên quan + Đặc điểm sản phẩm và các tính năng tác động đến nhu cầu của khách hàng

+ Môi trường cạnh tranh và các hoạt động của công ty đối thủ

1.2.1.2 Công suất sản lượng và thời gian sản xuất sản phẩm

Công suất sản lượng là phân bổ những nguồn lực sẵn có (thiết bị, lao động,

nhà xưởng) vào quá trình sản xuất nhằm sử dụng hiệu quả, cân bằng giữa các mụctiêu và tạo ra lợi nhuận thông qua hoạt động lập kế hoạch sản xuất

Thời gian sản xuất sản phẩm là số ngày/tuần/tháng/năm cần thiết để làm ra

sản phẩm hoàn thiện trên cơ sở sử dụng tối đa hàng tồn kho, giúp tạo ra sản phẩmlinh hoạt, đạt hiệu quả chi phí, có khả năng thành công trên thị trường

1.2.1.3 Thiết kế và định giá sản phẩm

Thiết kế sản phẩm gồm nhiều hoạt động liên kết chặt chẽ từ nghiên cứu, xác

định nhu cầu thị trường, hình thành ý tưởng, khảo sát, thiết kế bản vẽ, lập kế hoạchsản xuất, tổ chức sản xuất thử, đưa sản phẩm vào thử nghiệm, đánh giá kiểm định

và đưa vào sản xuất đại trà dựa trên tính năng yêu cầu và công nghệ sẵn có Quanđiểm chuỗi cung ứng mới cho rằng nên thiết kế những sản phẩm với cơ cấu đơngiản, ít bộ phận cấu thành, chỉ do một nhóm nhà cung cấp chuyên trách phụ trách

Định giá sản phẩm do nhân viên tiếp thị và kinh doanh thực hiện để kích

thích nhu cầu trong các mùa cao điểm, gia tăng tối đa tổng doanh thu/lãi gộp, tăngkhuyến mãi giá, dễ dàng thay đổi quy mô của lực lượng lao động và năng suất sảnxuất; ngược lại do nhân viên sản xuất và tài chính đảm trách trong các mùa thấpđiểm nhằm mang lại mức doanh thu đủ bù đắp chi phí, giảm khuyến mãi, khó thayđổi quy mô của lực lượng lao động và năng suất sản xuất

1.2.2 Quản trị hoạt động cung ứng và gia công sản xuất

1.2.2.1 Tìm kiếm và tuyển chọn nhà cung cấp

Nhà cung cấp được phân loại thành 3 nhóm chính sau:

+ Nhà cung cấp cơ bản: cung cấp những sản phẩm tiêu chuẩn hóa và không có mối

quan hệ đầu tư đặc biệt

+ Nhà cung cấp chính: kiểm soát các công nghệ chủ yếu liên quan đến sản phẩm,

tiếp cận và phối hợp phát triển năng lực công nghệ trong mạng lưới

+ Nhà cung cấp chiến lược: có mối quan hệ đầu tư, hợp tác, phát triển năng lực đặc

biệt thông qua hệ thống hỗ trợ thông tin trực tuyến

Tìm kiếm nhà cung cấp là quá trình xác định các nhà cung cấp chiến lược thu

mua nguyên vật liệu cần thiết, hỗ trợ kế hoạch kinh doanh và vận hành mô hình

Tuyển chọn nhà cung cấp dựa trên năng lực, mức giá, chất lượng sản phẩm,

mức độ dịch vụ, khả năng giao hàng theo tiến độ và các hỗ trợ công nghệ đi kèmvới nguyên tắc thu hẹp dần số lượng, lựa chọn đối tác kinh doanh phù hợp, tạo đònbẩy quyết định quyền lực của người mua, hưởng lợi với mức giá tốt nhất khi muahàng với số lượng lớn Trên thực tế, các nhà cung cấp được lựa chọn vì những cảitiến kĩ thuật giúp giảm chi phí, có sức mạnh tài chính, cùng chia sẻ rủi ro, tọa lạc ở

vị trí địa lý đảm bảo tiến độ giao hàng…

1.2.2.2 Đàm phán hợp đồng, mua hàng và lựa chọn hình thức gia công

Đàm phán hợp đồng là thương lượng các điều khoản liên quan về số lượng,

giá cả, phương thức vận chuyển, thời gian, địa chỉ giao hàng, thanh toán, mức độdịch vụ, quy định thực hiện hợp đồng, tiền phạt do không thực hiện đúng quy địnhtrên cơ sở tối thiểu hóa chi phí, cân bằng giữa đơn giá của các sản phẩm/dịch vụ giatăng hoặc dựa vào mức chênh lệch/thanh toán riêng…

Mua hàng là những hoạt động liên quan đến việc phát hành đơn hàng, liên hệ

các nhà cung cấp, trao đổi thông tin về danh mục sản phẩm và điều kiện hợp đồng,thu mua nguyên liệu trực tiếp cần thiết tạo ra sản phẩm hoặc gián tiếp như dịch vụMRO (bảo trì, sữa chữa và vận hành) và thường xuyên kiểm soát tình hình tiêu thụthực tế để tính toán lại cho phù hợp

Lựa chọn hình thức gia công: chọn lựa giữa các loại hình sau

- CMT (Cut - Make - Trim) là hình thức xuất khẩu đơn giản nhất, DN sản xuất dựa

trên mẫu thiết kế, nguyên liệu sẵn có, chỉ thực hiện hoàn thiện sản phẩm sau đóngười mua tự sắp xếp công tác vận chuyển hàng hóa

- FOB (Free-On-Board) là hình thức xuất khẩu bậc cao hơn CMT, sản xuất theo

kiểu “mua đứt – bán đoạn”, DN chủ động tham gia vào quá trình sản xuất, muanguyên liệu đầu vào cần thiết thay vì được người mua cung cấp bao gồm:

+ FOB cấp I: DN thu mua nguyên liệu đầu vào từ các nhà cung cấp do người muachỉ định và gánh chịu trách nhiệm tài chính thu mua và vận chuyển nguyên liệu + FOB cấp II: DN nhận mẫu thiết kế, tự chịu trách nhiệm tìm nguồn cung cấpnguyên liệu, sản xuất và vận chuyển thành phẩm tới cảng người mua

+ FOB cấp III: DN tự thiết kế, sản xuất thành phẩm, marketing và hậu cần màkhông chịu ràng buộc trước bất kỳ cam kết nào với người mua

- ODM (Orginal Design Manufacturing) là hình thức xuất khẩu cao nhất, DN

tạo ra thiết kế và bán lại cho người mua nắm giữ toàn quyền sở hữu bản quyền,không được tự sản xuất thiết kế tương tự nếu không được người mua ủy quyền 1.2.2.3 Quản trị tồn kho và phân chia rủi ro

Quản trị tồn kho từ những dự báo nhu cầu, giá cả, cân bằng lưu kho, thiết lập

hệ thống theo dõi, quản trị mức độ lưu kho và xác định điểm đặt hàng (số lượng,thời gian) nhằm giảm tối đa chi phí mà vẫn đáp ứng nhu cầu với mức giá tốt nhất,tận dụng hiệu quả kinh tế theo quy mô và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh Hàngtồn kho đóng vai trò quan trọng trong hoạt động trong chuỗi cung ứng vì thườngchiếm tỷ trọng lớn (40-50%) trong tổng tài sản, cho phép sản phẩm sẵn sàng trongkhoảng thời gian hợp lý đáp ứng nhu cầu và ổn định nguồn lực cho toàn hệ thống vàtồn tại dưới nhiều hình thức khác nhau như nguyên vật liệu, sản phẩm dở dang,thành phẩm và có cơ chế quản lý riêng cho từng loại tồn kho

Phân chia rủi ro nhằm hạn chế, loại bỏ, khắc phục các hậu quả rủi ro, tận

dụng tối ưu nguồn lực, giảm đến mức thấp nhất các thiệt hại do luôn có các khảnăng một sự kiện nào đó tác động đến hoạt động chuỗi, đại diện cho tính biến đổihoặc sự không chắc chắn vượt ra khỏi phạm vi mong muốn xuất phát từ thay đổicân bằng cung cầu, mức độ tồn kho, khả năng dự báo

1.2.2.4 Kiểm soát quá trình thanh toán

Kiểm soát quá trình thanh toán liên quan đến quản trị vốn, nguồn tài

trợ tín dụng (quản lý và tìm kiếm khách hàng tiềm năng có khả năng thanh toán)hoặc khoản phải thu (thu hồi công nợ) và giảm tối thiểu lượng tiền mặt bị chiếmdụng vì khi thực hiện hợp đồng cung cấp cũng giống như công ty cho khách hàngvay một khoản doanh thu trong thời gian xác định theo phương thức thanh toán vàkiểm soát thỏa thuận để lắp đầy nhu cầu

1.2.3 Quản trị hoạt động phân phối

1.2.3.1 Quản trị đơn đặt hàng

Quản trị đơn đặt hàng là quá trình duyệt thông tin đơn hàng dựa vào lượng

hàng hóa lưu kho hoặc huy động từ các nhà cung cấp khác Nếu bằng hàng tồn kho,

sẽ lấy đơn hàng điền vào phiếu xuất hàng, phiếu đóng gói, báo giá, hóa đơn còn nếu

từ những nhà cung cấp khác thì sẽ lấy đơn hàng đầu tiên đưa vào nhà cung cấp thaythế Quản trị đơn đặt hàng truyền thống tốn nhiều thời gian do sự di chuyển chậmcủa dòng dữ liệu còn quản trị hiện đại tập trung vào những kỹ thuật giúp dòng dữliệu hiệu quả, nhận diện và ra quyết định nhanh chóng, tự động hóa xử lý tránhnhầm lẫn, thích nghi với tính thay đổi liên tục và kết hợp chức năng với các bộ phậnkhác như tiếp thị, bán hàng, quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM)

1.2.3.2 Lập lịch biểu giao hàng và nguồn phân phối

Lập lịch biểu giao hàng là những quyết định về sử dụng các phương tiện

chuyên chở Có hai hình thức giao hàng chủ yếu:

+ Giao hàng trực tiếp: vận chuyển từ địa điểm sản xuất/tồn kho đến địa điểm sử

dụng bằng cách lựa chọn lộ trình ngắn nhất, xác định số lượng đơn hàng sinh lợi(EOQ), quyết định quy mô và số lần giao hàng cho mỗi địa điểm, khai thác tốt nhấtphương tiện sử dụng Hình thức này vận hành và điều phối đơn giản, cắt giảm hoạtđộng trung gian thông qua vận chuyển những đơn hàng nhỏ đến điểm tập trung, kếthợp thành một đơn hàng lớn hơn để phân phối

+ Giao hàng theo lộ trình định sẵn: vận chuyển từ một địa điểm xuất phát duy nhất

đến nhiều địa điểm nhận khác nhau hoặc từ nhiều địa điểm xuất phát khác nhau đếnmột địa điểm nhận duy nhất, quyết định lượng hàng, tần suất giao hàng và lịch

trình, tuần tự thu gom, lộ trình phân phối và sắp xếp bốc dỡ nhằm đạt được hiệu quảvới chi phí thấp do địa điểm nhận hàng ít và khối lượng giao hàng nhiều hơn

Nguồn phân phối là nơi sản phẩm/dịch vụ được lấy để giao cho khách hàng

+ Những địa điểm cung cấp riêng lẻ: hàng hóa trực tiếp từ nhà sản xuất (nhà

xưởng, nhà máy hay kho hàng) đến người tiêu dùng, thích hợp khi có lượng cầu vềsản phẩm ở mức cao và có thể dự đoán trước

+ Các trung tâm phân phối: nơi tồn trữ, xuất - nhập khối lượng lớn sản phẩm, với

các phương tiện vận chuyển tải trọng lớn, nhiều địa điểm giao nhận hàng khácnhau, có sự tham gia của các công ty logistics, nhà bán buôn, nhà bán lẻ mang lạihiệu quả kinh tế theo quy mô trong vận chuyển đường dài

+ Crossdocking: hàng hóa được tập kết tại một điểm lưu kho hoặc gom hàng nhanh,

tiếp nhận và bốc dỡ những chuyến hàng gồm nhiều sản phẩm riêng lẻ, lưu thôngnhanh hơn nhờ có ít hàng lưu trữ trong kho, giảm chi phí bốc dỡ

1.2.3.3 Vận chuyển hàng hóa

Vận chuyển hàng hóa là hình thức di chuyển của sản phẩm/dịch vụ tương

ứng với từng phương thức phân phối với sự phối hợp xuyên suốt giữa các bộ phận(bán hàng/sản xuất/giao hàng) Các doanh nghiệp sản xuất thường thuê ngoài dịch

vụ hậu cần, bốc dỡ, lưu trữ, vận chuyển hàng hóa đến đại lý hay người tiêu dùng đểtối ưu cung đường vận chuyển, tập trung vào năng lực cốt lõi, tận dụng năng lựcnghiệp vụ của nhà cung cấp dịch vụ nhằm đạt được hiệu quả cao và linh hoạt

1.2.4 Quản trị hoạt động bán hàng

1.2.4.1 Quy trình trả hàng và xử lý sản phẩm lỗi

Quy trình trả hàng và xử lý sản phẩm lỗi là chính sách tiếp nhận và xử lý

những vấn đề phát sinh đối với sản phẩm sau bán hàng đảm bảo quyền lợi củakhách hàng, thường xuất hiện và ở hai dạng chính: xử lý bồi hoàn cho những saihỏng nhỏ, thiếu hụt, dư thừa và tiếp nhận lại toàn bộ lô hàng khi sai hỏng vượt quángưỡng chấp nhận Đây được xem là một hoạt động không đem lại lợi ích và tốn chiphí nhưng là hoạt động chiến lược giúp nâng cao được tính cạnh tranh chuỗi cungứng trong dài hạn, duy trì uy tín thương hiệu, phản ánh trung thực chất lượng dịch

vụ và sự tín nhiệm của khách hàng

1.2.4.2 Quản trị hệ thống thông tin và ứng dụng công nghệ

Hệ thống phần mềm quản lý chuỗi cung ứng (SCM) là tập hợp các công cụquản lý từ lập kế hoạch mua nguyên vật liệu, lựa chọn nhà cung cấp, chuẩn hóa quytrình, lập kế hoạch sản xuất, quản lý giao hàng, quản lý hàng trả lại và hỗ trợ nhậnhàng được thiết kế để kiểm soát hoạt động kinh doanh, thực hiện các giao dịch cungcấp nguyên liệu/hàng hóa trong chuỗi và quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp.Tùy theo nhu cầu ứng dụng theo đặc thù hoạt động của từng doanh nghiệp, các chứcnăng của phần mềm SCM sẽ khác nhau nhưng về cơ bản các tính năng thôngthường bao gồm thực hiện đơn đặt hàng (order fullfilment), vận chuyển(shipping/TMS), kiểm kê hàng tồn kho (inventory), quản lý kho bãi (WMS), quản

lý nguồn cung ứng (supplier sourcing) nhằm đảm bảo dòng thông tin thông suốt, cảitiến, đáp ứng yêu cầu thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh, ra quyết định chínhxác, rút ngắn thời gian chờ, giảm công việc giấy tờ, chứng từ không cần thiết, vậnhành chuỗi cung ứng trôi chảy với hai công cụ chính:

+ Công cụ hỗ trợ giao tiếp: hỗ trợ việc truyền tải thông tin, dữ liệu và giao tiếp giữa

các đối tác thương mại như EDI, Intranet hay Internet…

+ Công cụ hỗ trợ hoạch định: tích hợp công nghệ lập kế hoạch, dự báo nhu cầu và

tìm kiếm nguồn cung như ERP, MRP

1.2.4.3 Dịch vụ khách hàng và hậu mãi

+ Thực hiện đúng các cam kết về hàng hóa liên quan đến chất lượng sản phẩm/dịch

vụ, chính sách bảo hành, đổi trả hàng hóa

+ Tặng quà, vật lưu niệm, viết thư cảm ơn hay gửi tin nhắn tri ân giúp tiến gần hơnvới khách hàng, hướng đến những lần giao dịch sau

+ Chủ động tiếp cận khách hàng bằng cách thường xuyên liên lạc, giải quyết nhữngthắc mắc, tiếp nhận phản hồi, hỗ trợ cần thiết ngay lập tức

+ Chính sách cho khách hàng lâu năm thông qua khuyến mại hoặc những chínhsách ưu đãi để đảm bảo tần suất mua lại sản phẩm cao hơn của đối thủ

+ Giải quyết các khiếu nại khách hàng với đầy đủ sự quan tâm, đem lại cảm giácthoải mái nhất cho khách hàng trong mọi trường hợp, lắng nghe phàn nàn, góp ý,

phối sản phẩm mang đến giá trị lớn hơn thì vẫn hạn chế Thị phần các doanh nghiệp

nội địa nhỏ, chủ yếu gia công theo đơn đặt hàng nước ngoài nhưng nguyên phụ liệu

lệ thuộc nhiều vào nhập khẩu Các thành phần chính như: da, giả da có tỷ lệ nội địathấp và chất lượng của nhiều loại nguyên phụ liệu nội địa hiện chưa đáp ứng đượcyêu cầu như các chỉ tiêu cơ lý, tính thẩm mỹ, độ đều hay bền màu Theo số liệuước tính của Hiệp hội Da giày Việt Nam, DN FDI tuy chỉ chiếm 23% trong tổng số

DN da giày nhưng đáp ứng hơn 65% kim ngạch XK, còn DN trong nước chiếm77% nhưng chỉ đáp ứng 35% kim ngạch XK (Công ty cổ phần nghiên cứu ngành và

tư vấn Việt Nam (VIRAC., JSC), 2016, Báo cáo nghiên cứu Ngành Da giầy ViệtNam quý 2/2016) Ứng dụng lý thuyết đường cong nụ cười có thể chia chuỗi giá trịNgành Da giày ra thành 5 khâu:

Đồ thị 1.1: Đồ thị biểu diễn giá trị gia tăng của chuỗi giá trị Ngành Da giày

(Nguồn: Stan Shih, 1992, The Smiling Curve, tr 18)

+ R&D và thiết kế: là khâu thâm dụng tri thức chiếm tỷ suất lợi nhuận cao Các

nước phát triển hiện nay tập trung chủ yếu vào nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, cạnhtranh thương hiệu và dịch chuyển hoạt động sản xuất sang các nước đang phát triển

+ Thu mua nguyên phụ liệu: là khâu quan trọng hỗ trợ ngành chiếm tỷ trọng lớn và

quyết định đến chất lượng sản phẩm bao gồm nguyên liệu chính (da vải, đế, cao su)

và các phụ liệu (chỉ may, tem nhãn, hộp giày, thùng giấy)

+ Thuê ngoài/Gia công sản xuất: là khâu thâm dụng lao động nhất nhưng lại có tỉ

suất lợi nhuận thấp nhất, tùy theo phương thức xuất khẩu (CMT/FOB/ODM) mà tỷ

lệ giá trị thu về sẽ khác nhau Các nước phát triển thường ký hợp đồng gia công vớicác nước đang phát triển như Việt Nam, Trung Quốc, Indonesia…nhằm tận dụngnguồn lao động, nguyên liệu đầu vào giá rẻ cùng các ưu đãi hỗ trợ khác từ Chínhphủ các nước này

+ Logistics: là khâu thâm dụng tri thức được thực hiện bởi các văn phòng thu

mua/công ty thương mại/nhà bán buôn với vai trò trung gian giữa các nhà máy sảnxuất/gia công, các nhà thầu phụ với các nhà bán lẻ toàn cầu đang nắm giữ phần lớngiá trị trong chuỗi và tạo ra mạng lưới buôn bán với các thương hiệu nổi tiếng

+ Marketing & thương hiệu: là khâu thâm dụng tri thức và mang lại suất sinh lợi

cao nhất, thấu hiểu nhu cầu khách hàng, tạo ra những định hướng thời trang cho cácnhà thiết kế và đang tạo ra nhiều rào cản gia nhập ngành cho các quốc gia mới nổi

Tương ứng chuỗi giá trị ngành Da giày sẽ gắn liền với một nội dung tronghoạt động quản trị chuỗi cung ứng ở phần 1.2, cụ thể R&D và thiết kế - Hoạch địnhnhu cầu và thiết kế sản phẩm, Thu mua nguyên phụ liệu và Thuê ngoài/Gia côngsản xuất - Hoạt động cung ứng và quá trình gia công sản xuất, Logistics - Hoạt độngphân phối, Marketing & thương hiệu - Hoạt động quản lý bán hàng

Sản phẩm giày thể thao ở Việt Nam, bên cạnh thương hiệu Nike sẽ được tácgiả phân tích sâu hơn ở chương 2, có thể kể đến một số thương hiệu phổ biến như:

+ Giày nội địa của Thượng Đình, Donex sports: Với lợi thế sân nhà, hệ thống phân

phối rộng, cạnh tranh cao về giá, phù hợp với thu nhập người Việt, đặc biệt đốitượng có thu nhập thấp và trung bình nhưng chất lượng còn hạn chế, thương hiệuchưa được khẳng định, mẫu mã và mục đích sử dụng chưa chuyên biệt

+ Adidas: sản phẩm phù hợp phục vụ các bộ môn như bóng đá, chạy bộ, quần vợt,

golf và yoga với sự đầu tư về công nghệ, giá bán phù hợp, một số nhà máy gia côngtiêu biểu như Pouyuen, Vĩnh Long, Vietnam Samhoo, An Giang Samhoo…, phânphối tập trung rộng khắp tại các trung tâm thương mại lớn, hình ảnh trưng bàykhông được thể hiện rõ nét như của Nike

+ Under Armour: được mệnh danh là thương hiệu thể thao chuyên dụng nhiều đổi

mới, với công nghệ tiên tiến, phong cách trẻ trung và thuần về trang phục thể thaogây ấn tượng bởi nét sáng tạo, nhân viên thân thiện nhiệt tình tư vấn, trang trí cửahàng đẹp, giá cả khá cạnh tranh, được nhiều vận động viên tầm cỡ chọn lựa với quy

mô rộng khắp cùng tham vọng mở rộng sang Châu Á, tại Việt Nam tháng 9/2015,

UA khai trương cửa hàng đầu tiên tại Parkson Hùng Vương

+ Puma: Từng trải qua một thời kỳ khó khăn về tài chính sau đó phục hồi nhờ sự

phổ biến của các cầu thủ trẻ có ý thức thời trang, hơn 45% doanh thu đến từ châu

Âu, Trung Đông và châu Phi, chủ yếu sản phẩm giày thể thao (50%), Puma cũng làmột thương hiệu được ưa chuộng và khi vào thị trường Việt Nam cũng tìm đượcchỗ đứng riêng nhưng sự phong phú các mặt hàng còn hạn chế

1.4 Một số kinh nghiệm phát triển hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho công ty Nike tại Việt Nam

1.4.1 Kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Dell

1.4.1.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Dell

Dell Inc., do Michael Dell thành lập năm 1984 là đối thủ đáng sợ của cáchãng lớn như Acer, Compaq, Microsoft, Sony…Tập đoàn đa quốc gia có trụ sởchính đặt tại Round Rock, Texas, Hoa Kỳ, chuyên cung cấp danh mục sản phẩmphong phú từ máy tính xách tay, máy tính để bàn, máy chủ, netbook, thiết bị ngoại

vi, máy in, tivi, máy quét, thiết bị lưu trữ, điện thoại thông minh với chất lượng cao,cấu hình đa dạng, giá hấp dẫn, hệ thống bảo hành và hậu mãi chu đáo, toàn diện 1.4.1.2 Thành phần chuỗi cung ứng của Dell

Trước đây chuỗi cung ứng của Dell chỉ gồm 3 thành phần: nhà cung cấp linhkiện, nhà lắp ráp và khách hàng đến năm 2007, Dell đã xây dựng hệ thống nhà phân

phối, nhà sản xuất theo hợp đồng tại các nước chi phí thấp và hợp tác với các nhàbán lẻ phân phối sản phẩm

+ Nhà cung cấp: thiết lập mối quan hệ rất tốt và bền vững với nhà cung cấp nhằm

tiết kiệm chi phí hướng đến lợi nhuận tối đa mà không cần đầu tư hàng tỷ đồng choviệc tự sản xuất các linh kiện Dell yêu cầu các nhà cung cấp chính thiết lập hệthống gần các cơ sở lắp đặt, liên kết với nhà kho, vận chuyển trong thời gian ngắnnhất, dự báo trước nhu cầu, sẵn sàng lắp ráp linh kiện, quản lý lượng hàng tồn trữ,thỏa mãn nhu cầu khách hàng Một số nhà cung cấp tiêu biểu: Intel (Hoa Kỳ) vềchip vi xử lý cho máy tính, bo mạch chủ, ổ nhớ flash, mạng và thiết bị, AMD (HoaKỳ) về chip Opteron, Microsoft (Hoa Kỳ) về nền tảng hệ điều hành Windows,Philips electronics NV (Hà Lan) về đèn chân không và màn hình phẳng, thiết bị lưutrữ, giải pháp kết nối và linh kiện, Compal & Wistron về thiết kế gốc (ODM-Original designed Manufacturer), ASUS, MSI (Đài Loan), Nvidia (Hoa Kỳ),Hitachi (Nhật), Samsung (Hàn Quốc), FedEx, UPS và các công ty logistics về nhận,lưu kho và vận chuyển linh kiện, thiết bị

+ Nhà lắp ráp: các nhà máy ở Ailen, Ấn Độ, Trung Quốc, Brazil, Malaysia, Phần

Lan lắp ráp các linh kiện để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh, sửa chữa trong trường hợp

hư hỏng

+ Nhà phân phối: thông qua các đối tác phân phối giao hàng trực tiếp và các trung

tâm bảo hành rộng khắp tại Hoa Kỳ, Philippines, Malaysia, Trung Quốc, Ấn Độ…

+ Nhà bán lẻ: mở rộng mạng lưới dịch vụ chăm sóc khách hàng cùng điện thoại tư

vấn bảo đảm giảm được 75% những sự cố liên quan đến sản phẩm hoặc hỗ trợ giaodịch qua website chính thức http://www.dell.com, hệ thống catalogue điện tử, xử lýđơn hàng tự động và hệ thống đấu giá điện tử tại http://www.dellauction.com

+ Khách hàng: Nhóm B2B (Yahoo, AmazonWeb Services, Bing (Microsoft),

Windows Azure và Ask.com, British Airways) chiếm phần lớn doanh thu và nhómB2C được chuẩn hóa quy trình (catalogue, giỏ mua hàng, thanh toán bằng thẻ tíndụng) cùng dịch vụ hỗ trợ khách hàng đặc biệt (Premier Dell service)

1.4.1.3 Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Dell

Chiến lược cung ứng toàn cầu tập trung vào 2 mục tiêu chính: giá cạnh tranh

và đáp ứng nhu cầu, không tự mình sản xuất ra bất kỳ một linh kiện máy tính nào,

mà chỉ lắp ráp từ các nhà cung ứng rộng khắp thế giới Đối với các nước có LPIthấp, Dell sử dụng chiến lược tập trung vào chi phí, ủy quyền cho các nhà phân phốiđại diện và bảo hành sản phẩm còn các nước có LPI cao, Dell theo đuổi chiến lượchỗn hợp theo vùng hoặc theo từng quốc gia bằng cách đặt các nhà máy lắp ráp tạimột số quốc gia trọng điểm, các công ty con đảm nhận việc phân phối và bảo hành

+ Đối tác điện tử (e-Collaboration): được Dell xây dựng để giữ nhu cầu liên lạc và

phối hợp với hơn 15.000 nhà cung cấp dịch vụ/đối tác trên khắp thế giới

+ Các nỗ lực hội nhập (B2Bi): Dell sử dụng PowerEdge servers dựa trên kiến trúc

của Intel và hệ thống giải pháp phần mềm webMethods B2B integration để kết nốicác hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP), hệ thống mua hàng trực tuyếnvới các đối tác sản xuất và thương mại khác

+ Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Service): với công cụ quản trị quan hệ

khách hàng (CRM-Customer Relationship Management), dịch vụ hỗ trợ trực tuyếnqua mạng 24/7, dịch vụ quay số trực tiếp với chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật, thông tintình trạng đơn hàng thực hiện, diễn đàn trao đổi công nghệ thông tin, phần mềm xử

lý dữ liệu (Data Mining Tools) hoặc Service Tag (Thẻ nhận biết máy tính) phân tíchnhu cầu và hành vi của khách hàng và nhận diện sản phẩm của chính công ty

+ Thương mại điện tử trong nội bộ doanh nghiệp (Intra e-business): hợp tác với

Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung ứng (SCM), tự động hóa việclập kế hoạch sản xuất, dự đoán nhu cầu, quản trị tồn kho, mô hình e-supply chaintăng cường khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), rút ngắn thời gian từkhi đặt hàng đến khi giao hàng (order-to-delivery), thích nghi với môi trường kinhdoanh và công nghệ biến đổi giúp duy trì được hiệu quả hoạt động cao nhất

+ Mô hình quản trị chuỗi cung ứng:

 Khách hàng được yêu cầu cấu hình máy (CTO-Configuration to Order)

 Sản xuất theo đơn đặt hàng (MTO-Make to Order)

Hình 1.7: Hệ thống quản lý CTO và MTO của Dell

(Nguồn: Janat Shah, 2009, Supply Chain Management: Text and cases, tr 28)

1.4.2 Kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Adidas

1.4.2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Adidas

Adidas AG là một tập đoàn đa quốc gia của Đức chuyên thiết kế và sản xuấtquần áo, giày dép, thiết bị thể thao, đồ dùng vệ sinh và phụ kiện được Adolf Dasslerthành lập vào năm 1924 với tên ban đầu Gebruder Dassler Schuhfabrik HiệnAdidas là nhà sản xuất đồ thể thao lớn nhất ở Đức và châu Âu, đứng thứ hai thế giớisau Nike Tên thương hiệu Adidas chính thức được sử dụng từ năm 1948 và biểutượng 3 vạch song song được đăng ký bảo hộ từ năm 1949 mang ý nghĩa của chiếnthắng và đại diện cho tính chuyên nghiệp trong thể thao Năm 2016, Adidas thiết kế

và tung ra thị trường trên 600 mẫu giày, 1.500 mẫu quần áo/trang phục, đạt mứctiêu thụ 89 triệu đôi giày/năm và trên 150 triệu bộ quần áo/năm

1.4.2.2 Thành phần chuỗi cung ứng của Adidas:

Hình 1.8: Thành phần chuỗi cung ứng của Adidas

(Nguồn: Susheel Racherla, 2013, Adidas supply chain management, tr 7)

Chuỗi cung ứng toàn cầu và đa tầng, với nhiều đối tác kinh doanh khác nhau:

+ Nhà cung cấp: gồm nhà cung cấp chính và nhà thầu phụ thực hiện các hoạt động

sản xuất do nhà cung cấp chính không có khả năng làm hoặc sản xuất/cung cấp

(nguyên liệu/hàng hoá/dịch vụ) cho nhà cung cấp chính Tại Việt Nam, những nhà

cung cấp cho Adidas như Chen Tai, Chunshin, Coats Phong Phú, Da Luem,

Vietnam Dasheng, Dong Jin, PrimeAsia (S.E Asia) Leather, Sunjin Vina, Tong

Hong Tannery (Vietnam), Vietnam Paiho, Youngil Vietnam, Hung Fu Leather…

+ Nhà sản xuất: thông qua hợp đồng gia công với hơn 1.200 nhà máy độc lập tại 63

quốc gia toàn cầu, tập trung ở Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia, Việt Nam…Các nhà

máy gia công tiêu biểu ở Việt Nam như Chí Hùng, Hwa Seung Vina, Pouyuen,

Vietnam Samho, Vĩnh Long Footwear…

+ Nhà phân phối: ký hợp đồng đại lý cấp phép với gần 50 đối tác thu mua sản

phẩm từ khắp các nhà máy gia công toàn cầu Tại Việt Nam, công ty TNHH Adidas

Việt Nam được uỷ quyền là nhà nhập khẩu/phân phối sản phẩm và công ty TNHH

Việt Pháp với thương hiệu Vifasport cũng đã trở thành đối tác phân phối sản phẩm

+ Nhà bán lẻ: thông qua các đại lý/các công ty độc lập làm trung gian, tại Việt

Nam, Adidas vận hành các cửa hàng ở các thành phố lớn như TP.HCM, Hà Nội,Hải Phòng, Khánh Hòa, Huế, Đà Nẵng, Nghệ An, Đồng Nai, Buôn Mê Thuộc…

+ Khách hàng: nhắm đến 3 nhóm khách hàng chính: các vận động viên ở mọi cấp

độ (Sport Performance), thời trang thể thao theo cảm hứng trang phục dạo phố(Sport Heritage) và những khách hàng trẻ thích những sản phẩm trang phục thể thaohợp thời trang và sang trọng (Sport Style) (Báo cáo thường niên công ty Adidasnăm 2016, “How we create value”)

1.4.2.3 Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Adidas

+ Mô hình cung cấp trực tiếp với các nhà cung cấp cốt lõi, hoạt động phát triển sảnphẩm, thương mại hoá, phân phối, giám sát sản xuất hàng may mặc, giày dép vàphụ kiện, dòng sản phẩm Reebok/Taylor, phân khúc sản phẩm golf của Adidas doGlobal Operations tập trung giám sát

+ Mô hình cung cấp gián tiếp thông qua các đại lý cấp phép, đại lý đặt hàng hoặcđại lý trung gian và website trực tuyến

+ Phương thức vận chuyển tiêu chuẩn (Vận chuyển nhanh/“Adidas Shipping”)+ Theo dõi đơn hàng từ trạng thái: Nhận - Chuyển - Đã giao - Trả lại - Hoàn thành+ Quản lý hàng trả về: thông qua dịch vụ FedEx/UPS/USPS hàng trả về được nhậntrong vòng 45 ngày kể từ ngày gửi đi, theo dõi và chờ đợi, nhận và xử lý quy trìnhtrong khoảng thời gian tối thiểu 14 ngày

1.4.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Nike

1.4.3.1 Quản lý nhu cầu

Quản lý nhu cầu dựa trên cân đối giữa cung và cầu: Nếu cầu vượt quá cung

sẽ làm việc với đối tác thứ ba thực hiện xúc tiến với ý tưởng kinh doanh độc đáo,cung ứng sản phẩm theo yêu cầu của từng đơn hàng cụ thể thay vì sản xuất hàngloạt, dẫn đầu thị trường, vượt lên các đối thủ cạnh tranh Ngược lại nếu nguồn cungkhông được giải quyết sẽ xem xét các giải pháp từ phía nguồn cầu thông qua hợptác nội bộ, thay đổi kế hoạch chiêu thị trên cổng thương mại điện tử, chuyển đổinhu cầu cho phù hợp với nguồn cung sẵn có và đưa ra những dự báo chính xác, kết