Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty TNHH samil vina

Từ thực tiễn trên, tác giả quyết định chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty TNHH Samil Vina” để làm luận văn cao học của mìn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-

VŨ NGUYỄN CÔNG THÀNH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SAMIL VINA

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành : 60340102

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 03 năm 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

-

VŨ NGUYỄN CÔNG THÀNH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SAMIL VINA

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày 15 tháng 04 năm 2018

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

5 PGS.TS Dương Cao Thái Nguyên Ủy viên, Thư ký

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP HCM, ngày 05 tháng 05 năm 2018

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Vũ Nguyễn Công Thành Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 01/01/1992 Nơi sinh: Đồng Nai

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh MSHV: 1641820073

I- Tên đề tài:

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty TNHH Samil Vina

II- Nhiệm vụ và nội dung:

- Nghiên cứu, hệ thống hoá lý luận về sự hài lòng của người lao động

- Phân tích, đánh giá thực trạng về sự hài lòng của người lao động tại Công ty TNHH

Samil Vina

III- Ngày giao nhiệm vụ: 09/10/2017

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 05/05/2018

V- Người hướng dẫn: PGS.TS NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu trong luận văn là trung thực, do chính tác giả thu thập và phân tích Nội dung trích dẫn đều chỉ rõ nguồn gốc Những số liệu và kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào khác

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin xin gửi lời cám ơn chân thành nhất đến Ban Giám hiệu, Quý thầy/cô trường Đại học Công nghệ TP Hồ Chí Minh, Quý thầy/cô các trường đại học tham gia giảng dạy lớp Cao học Quản trị kinh doanh – Khóa 1 - 2016 đã nhiệt tình, tận tụy truyền đạt, dạy bảo những kiến thức quý giá, hỗ trợ cho tôi trong suốt thời gian theo học khóa học

Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn đặc biệt, sâu sắc đến thầy PGS.TS Nguyễn Đình Luận Thầy đã ủng hộ, tận tình hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn cao học này

Xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo Công ty trách nhiệm hữu hạn Samil Việt Nam cũng như các bạn bè, đồng nghiệp, gia đình đã hỗ trợ, tạo mọi điều kiện thuận lợi, động viên, giúp đỡ tôi về thời gian, vật chất, tinh thần để tôi hoàn thành được luận văn này

Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Quý thầy/cô cùng toàn thể những ai quan tâm đến vấn đề nghiên cứu của đề tài

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC HÌNH ix

DANH MỤC SƠ ĐỒ x

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.6 Tình hình nghiên cứu 4

1.6.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước 4

1.6.2 Tình hình nghiên cứu trong nước 6

1.7 Đóng góp của đề tài 6

1.8 Kết cấu của đề tài 7

Tóm tắt chương 1 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

2.1 Lý thuyết về sự hài lòng của người lao động 8

2.1.1 Một số lý thuyết về động cơ thúc đẩy 8

2.1.1.1 Lý thuyết cổ điển 8

2.1.1.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người 8

2.1.1.3 Lý thuyết hiện đại về động cơ thúc đẩy 9

2.2.1 Một số lý thuyết về sự hài lòng 20

2.2 Mô hình nghiên cứu liên quan 24

2.2.1 Mô hình các tiêu chí đo lường thỏa mãn MSQ của Weiss (1967) 24

2.2.2 Mô hình giá trị đo lường công việc của Edwin Locke (1976) 24

2.2.3 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999) 25

2.2.4 Mô hình đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin (2009) 25

2.2.5 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn

phòng ở thành phố Hồ Chí Minh (2009) 26

2.2.6 Mô hình đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty cổ phần Fresenius Kabi Bidiphar (2010) 26

2.2.7 Mô hình đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bến Tre (2011) 27

2.3 Mô hình nghiên cứu lý thuyết 27

2.3.1 Quá trình hình thành 27

2.3.2 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất 29

Tóm tắt chương 2 31

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32

3.1 Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu 32

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Samil ViNa 32

3.1.2 Mục đích và lĩnh vực hoạt động 32

3.2 Quy trình nghiên cứu 32

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ 32

3.2.2 Nghiên cứu chính thức 33

3.3 Thang đo 35

3.4 Chọn mẫu 40

3.4.1 Kích thước mẫu 40

3.4.2 Phương pháp chọn mẫu 41

3.5 Kỹ thuật xử lý số liệu 41

3.5.1 Thống kê mô tả và thống kê suy luận 41

3.5.2 Đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của thang đo 42

3.5.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 43

3.5.4 Phân tích tương quan và hồi qui 44

3.5.5 Phân tích phương sai (ANOVA và sâu ANOVA) 46

Tóm tắt chương 3 46

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 48

4.1 Mô tả mẫu 48

4.1.1 Mô tả đặc điểm cá nhân của người lao động: 48

4.1.1.1 Giới tính 48

4.1.1.2 Độ tuổi 48

4.1.1.3 Trình độ học vấn 49

4.1.1.4 Cơ cấu lao động 51

4.1.1.5 Thu nhập 51

4.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo 52

4.2.1 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố 52

4.2.1.1 Cronbach Alpha thang đo “Tính chất công việc” 52

4.2.1.2 Cronbach Anpha thang đo “Phương tiện làm việc và an toàn lao động” 53

4.2.1.3 Cronbach Alpha thang đo “Quan hệ nơi làm việc” 53

4.2.1.4 Cronbach Alpha thang đo “Tiền lương và phúc lợi” 53

4.2.1.5 Cronbach Alpha thang đo “Đánh giá hiệu quả công việc” 54

4.2.1.6 Cronbach Anpha thang đo “Đào tạo và phát triển” 54

4.2.1.7 Cronbach Alpha thang đo “Triển vọng và sự phát triển của Công ty” 54

4.2.1.8 Cronbach Alpha thang đo “Trao đổi thông tin” 55

4.2.1.9 Cronbach Alpha thang đo “Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân” 55

3.2.1.10 Cronbach Alpha thang đo “Hiệu quả hoạt động của Công Đoàn” 56

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 56

4.3.1 Phân tích nhân tố EFA của tập hợp biến quan sát 56

3.3.2 Phân tích nhân tố EFA của tập hợp biến đo lường chung 58

4.4 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 60

4.4.1 Tính toán lại hệ số Cronbach Alpha cho các nhân tố mới rút trích từ phân tích EFA 60

4.4.2 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 60

4.5 Phân tích tương quan và hồi quy 63

4.5.1 Phân tích tương quan 63

4.5.2 Phân tích hồi quy 64

4.5.3 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 70

4.6 Kết quả thống kê mô tả 71

4.6.1 Thống kê mô tả thang đo “Cơ hội phát triển bản thân” 71

4.6.2 Thống kê mô tả thang đo “Tiền lương và phúc lợi” 72

4.6.3 Thống kê mô tả thang đo “Hiệu quả hoạt động của Công Đoàn” 72

4.6.4 Thống kê mô tả thang đo “Trao đổi thông tin” 73

4.6.5 Thống kê mô tả thang đo “Quan hệ nơi làm việc” 73

4.7 Phân tích phương sai 73

4.7.1 Phân tích phương sai giữa giới tính với các thang đo đo lường sự hài lòng của người lao động 74

4.7.3 Phân tích phương sai giữa trình độ học vấn với các thang đo đo lường sự hài lòng của người lao động 75

4.7.4 Phân tích phương sai giữa cơ cấu lao động với các thang đo đo lường sự hài lòng của người lao động 76

4.7.5 Phân tích phương sai giữa thu nhập với các thang đo đo lường sự hài lòng của người lao động 77

Tóm tắt chương 4 77

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 79

5.1 Kết luận 79

5.1.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu chính 80

5.1.1.1 Về mô hình đo lường 80

5.1.1.2 Về mô hình lý thuyết 80

5.1.2 Kết quả đo lường sự hài lòng của người lao động tại Công ty 81

5.2 Hàm ý quản trị nâng cao sự hài lòng của người lao động nhằm duy trì người lao động tại công ty 83

5.3 Tính mới của nghiên cứu 87

5.3.1 So sánh với nghiên cứu sự tác động của giá trị đo lường công việc và phương tiện sử dụng đến độ thỏa mãn của người lao động của Edwin Locke 87

5.3.2 So sánh với nghiên cứu sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bến Tre 87

5.4 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

PHỤ LỤC 92

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Tầm quan trọng của các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động

của Kovach qua các năm 5

Bảng 2.1: Những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên 11

Bảng 2.2: Các nhân tố động viên và duy trì theo Herzberg 12

Bảng 2.3: Nguồn gốc của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất 28

Bảng 3.1 Tiến trình thực hiện nghiên cứu 33

Bảng 3.2: Thang đo “Tính chất công việc” 36

Bảng 3.3: Thang đo “Phương tiện làm việc và an toàn lao động” 36

Bảng 3.7: Thang đo “Quan hệ nơi làm việc” 37

Bảng 3.4: Thang đo “Tiền lương và phúc lợi” 37

Bảng 3.5: Thang đo “Đánh giá hiệu quả công việc” 38

Bảng 3.6: Thang đo “Đào tạo và phát triển” 38

Bảng 3.7: Thang đo “Triển vọng và sự phát triển của Công ty” 39

Bảng 3.8: Thang đo “Trao đổi thông tin” 39

Bảng 3.9: Thang đo “Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân” 39

Bảng 3.10: Thang đo “Hiệu quả hoạt động của Công Đoàn” 40

Bảng 3.11: Thang đo về “Sự hài lòng chung của người lao động đối với tổ chức” 40

Bảng 4.1: Thông tin về giới tính của đối tượng nghiên cứu 48

Bảng 4.2 Thông tin về độ tuổi của đối tượng nghiên cứu 49

Bảng 4.3: Thông tin về trình độ học vấn của đối tượng nghiên cứu 50

Bảng 4.4 Thông tin về cơ cấu lao động của đối tượng nghiên cứu 51

Bảng 4.5 Thông tin về thu nhập của đối tượng nghiên cứu 52

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định tổng hợp độ tin cậy của thang đo 56

Bảng 4.7: Kiểm định KMO và Bartlett's 57

Bảng 4.8: Tổng phương sai giải thích 58

Bảng 4.9: Ma trận xoay nhân tố 58

Bảng 4.10: Tổng hợp các biến nhân tố F j sau khi phân tích EFA 61

Bảng 4.11: Ma trận hệ số tương quan 64

Bảng 4.12: Bảng Model Summary và ANOVA 64

Bảng 4.13: Hệ số hồi quy 65

Bảng 4.14: Tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng 70

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom 16

Hình 2.2: Lý thuyết ERG của Alderfer 18

Hình 2.3: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 19

Hình 2.4: Tiêu chí đo lường thỏa mãn công việc MSQ của Weiss 24

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất 28

Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 34

Hình 4.1: Đồ thị minh họa về giới tính 48

Hình 4.2 Đồ thị minh họa về độ tuổi 49

Hình 4.3 Đồ thị minh họa về trình độ học vấn 50

Hình 4.4 Đồ thị minh họa về cơ cấu lao động 51

Hình 4.5 Đồ thị minh họa về thu nhập lao động 52

Hình 4.6: Mô hình nghiên cứu được điều chỉnh 62

Hình 4.7: Đồ thị phân phối phần dư 68

Hình 4.8: Đồ thị phân tán phần dư 68

Hình 4.9: Mô hình nghiên cứu sau khi điều chỉnh 71

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Sự phân cấp nhu cầu của Maslow 9

Sơ đồ 2.2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 12

Sơ đồ 2.3: Mô hình thuyết thành tựu của McClelland 13

Sơ đồ 2.4: Thuyết công bằng John Stacy Adams 14

Sơ đồ 2.5: Nhu cầu và động cơ 22

Sơ đồ 2.6: Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn 23

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Làm cách nào để người lao động cảm thấy hài lòng, xem công việc, mục tiêu của doanh nghiệp như chính là công việc, mục tiêu của bản thân họ?

Một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Jobsite - trang web về lao động và việc làm của Anh thực hiện, thì có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải

Từ đó, ta thấy rằng vấn đề lao động hiện nay vẫn chưa được quan tâm đúng mức Tại Việt Nam, việc nghiên cứu sự hài lòng của người lao động đối với công việc (nếu có) thì hầu như chỉ được thực hiện nội bộ do bộ phận nhân sự hoặc bộ phận phát triển nguồn nhân lực đảm trách và chỉ mang tính chất định tính, sơ lược Điều này dẫn đến việc đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động không phù hợp, thiếu tính thuyết phục

Cùng với cả nước, tỉnh Đồng Nai đã có bước phát triển kinh tế vượt bậc với 32 khu công nghiệp, 2.379 doanh nghiệp, khoảng 375.000 lao động và đóng góp 66.820 tỷ đồng vào tổng thu nhập quốc nội (GDP) của cả nước (Theo số liệu báo cáo của Tổng cục Thống

kê năm 2015), và công ty TNHH Samil Vina chính là một trong những công ty có vốn đầu

tư nước ngoài lớn tại khu công nghiệp Đồng Nai Hàng năm, công ty TNHH Samil Vina đem lại lợi nhuận cao nhất cho Công ty mẹ tại Hàn Quốc so với các công ty con khác Tuy nhiên, với những thành quả đạt được to lớn như vậy nhưng trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty vẫn còn tồn tại một số vấn đề cần phải khắc phục như:

+ Thứ nhất, tỷ lệ nhảy việc vẫn còn tồn tại: Theo thông tin báo Điện tử của Chính phủ thì hiện nay các doanh nghiệp tại các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Đồng Nai cũng như công ty TNHH Samil Vina đã thực hiện nhiều chính sách thiết thực nhằm giữ chân lao động của mình Tuy nhiên, tình trạng người lao động nhảy việc tại công ty vẫn còn khá phổ biến, do nhiều nguyên nhân như: Người lao động, đặc biệt là công nhân bị

“ép” làm thêm giờ, gây ảnh hưởng đến sức khỏe; Mâu thuẫn giữa người lao động với cấp trên vẫn còn xảy ra; Chính sách thu hút lao động về quê làm việc ở các tỉnh thành khác Đặc biệt là tình trạng thu nhập không theo kịp với tỷ lệ tăng giá Trước kia công ty TNHH Samil Vina là một trong những công ty trả mức lương, thưởng cao Tuy nhiên trong những năm trở lại đây, tốc độ tăng lương, thưởng của Công ty chậm hơn rất nhiều so với những

công ty khác, điều này cũng phần nào làm cho người lao động nhảy việc

+ Thứ hai, môi trường làm việc thiếu chuyên nghiệp, số người bị tai nạn lao động gia tăng qua các năm: Theo Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, trong năm 2015 Đồng Nai tiếp tục là địa phương có số vụ tai nạn lao động tăng cao Đồng Nai đứng thứ tư cả nước về số người chết do tai nạn lao động, trong đó có công ty TNHH Samil Vina, vì nhiều nguyên nhân như: Người lao động chưa được huấn luyện về an toàn lao động, tổ chức lao động không hợp lý, nhiều thiết bị lao động không đảm bảo an toàn, không sử

dụng các trang thiết bị, phương tiện bảo vệ cá nhân, vi phạm quy định về an toàn lao động

+ Thứ ba, công ty TNHH Samil Vina vẫn chưa giải quyết được vấn đề nhà ở cho người lao động: Theo số liệu quản lý nhân sự của Công ty, tỷ lệ lao động nhập cư hiện nay tại công ty TNHH Samil Vina chiếm tới hơn 50% trong tổng số lao động Hàng năm số lượng lao động nhập cư tăng nhanh nhưng trong quy hoạch xây dựng, Công ty vẫn chưa tính tới nhu cầu về chỗ ở cho họ

+ Thứ tư, Công ty chưa có nhiều chính sách đào tạo nhằm nâng cao tay nghề của người lao động và các chính sách đưa ra của Công ty phần nào kìm hãm vấn đề tự học tập của họ: Thực trạng này đã và đang xảy ra ở hầu hết các công ty có vốn đầu tư nước ngoài Công ty tuyển dụng lao động có trình độ học vấn phù hợp với vị trí công việc đang thiếu Chính vì vậy Công ty chỉ chấp nhận trả lương cho người lao động với bằng cấp đầu tiên

mà họ nộp xin vào làm việc tại Công ty Người lao động muốn nâng cao bằng cấp của mình để được trả lương cao hơn thì rất khó và phải thông qua người quản lý trực tiếp của mình Nếu người quản lý trực tiếp không đồng ý thì một là họ ở lại Công ty với mức lương

cũ, hai là phải rời bỏ Công ty và sang làm việc tại một Công ty khác Điều này cho thấy rằng nếu người lao động muốn đi học thêm nữa để nâng cao bằng cấp, trình độ thì họ phải đắn đo, suy nghĩ rất nhiều

Từ thực tiễn trên, tác giả quyết định chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự

hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty TNHH Samil Vina” để làm luận

văn cao học của mình

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty TNHH Samil Vina

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Luận văn sẽ lần lượt thực hiện 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về sự hài lòng và các yếu tố tác động đến sự hài lòng của người lao động đang làm việc tại công ty TNHH Samil Vina duy trì người lao động

- Đánh giá khái quát sự hài lòng của người lao động tại công ty TNHH Samil Vina thông qua điều tra thực tế bằng bảng câu hỏi định lượng Từ đó xác định các nhân tố nào

là quan trọng tác động đến sự hài lòng của người lao động

- Đề xuất hàm ý quản trị để nâng cao sự hài lòng của người lao động đang làm việc tại công ty TNHH Samil Vina

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

(1) Các yếu tố nào thực sự tác động đến sự hài lòng của người lao động đang làm việc tại công ty TNHH Samil Vina?

(2) Sự hài lòng của người lao động đang làm việc tại công ty TNHH Samil Vina đang ở mức độ nào?

(3) Các nhân tố tác động mạnh nhất đến sự hài lòng của người lao động tại Công ty

họ đang làm là gì?

(4) Những giải pháp nào đưa ra thật sự hiệu quả trong tình hình sử dụng lao động tại công ty TNHH Samil Vina hiện nay?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn thực hiện điều tra trực tiếp tại công ty TNHH Samil Vina để nghiên cứu đối tượng người lao động trong việc đánh giá mức độ hài lòng của họ

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Người lao động được khảo sát là những người lao động trực tiếp

và lao động gián tiếp đang làm việc tại công ty TNHH Samil Vina (bao gồm công nhân sản xuất, nhân viên kỹ thuật, nhân viên văn phòng…), không bao gồm những người quản

lý và người chủ doanh nghiệp

Về thời gian: Công tác khảo sát số liệu sơ cấp nhằm phục vụ nghiên cứu luận văn

được thực hiện trong 2 tháng (tháng 6 và tháng 7 năm 2017) Ngoài ra công tác thu thập

số liệu thứ cấp (số liệu thống kê của Cục thống kê tỉnh Đồng Nai, Ban quản lý lao động tỉnh Đồng Nai, tại Công ty) được sử dụng trong thời gian phù hợp với thời điểm nghiên cứu của luận văn

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Phương pháp luận

Luận văn sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, điều tra xã hội học, mô hình hoá trên nguyên tắc gắn lý luận với thực tiễn tiễn doanh nghiệp

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu

+ Phương pháp nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm, thảo luận

tay đôi với người lao động

+ Phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi chính thức và phân tích số liệu điều tra bằng phần mềm SPSS 20.0

1.6 Tình hình nghiên cứu

Trên thế giới đã có rất nhiều công trình, sách giáo khoa, tài liệu nghiên cứu đề cập đến sự hài lòng của người lao động với những phương pháp nghiên cứu và cách tiếp cận vấn đề khác nhau nên đưa đến những kết luận khác nhau

1.6.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Ở nước ngoài, công tác thực hiện nghiên cứu các đề tài mang tính định lượng đã xuất hiện rất lâu đời và nó được xem như là một công cụ không thể thiếu đối với các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức có quy mô lớn Điển hình như nghiên cứu năm 1946 bởi The Labor Relations Institutes of New York đã chỉ ra mười yếu tố động viên xếp theo tầm quan trọng giảm dần: (1) Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm, (2) Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức, (3) Sự đồng cảm với cá nhân người lao động, (4) Đảm bảo việc làm, (5) Thu nhập cao, (6) Công việc thú vị, (7) Thăng tiến và phát triển trong tổ chức, (8) Trung thành cá nhân đối với công nhân viên, (9) Điều kiện làm việc tốt và (10)

Kỷ luật làm việc đúng mức

Năm 1976, Edwin Locke đã đưa ra mô hình giá trị đo lường công việc Theo ông,

có 8 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động trong công việc xếp theo thứ tự giảm dần: (1) Công việc, (2) Tiền lương và phúc lợi, (3) Thăng tiến, (4) Đánh giá hiệu quả, (5) Điều kiện làm việc, (6) Đồng nghiệp, (7) Quản lý/giám sát, (8) Công đoàn

Nghiên cứu của Kovach năm 1980 và 1986 (Kovach, 1980 & 1986) Ông chỉ ra 10 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động Tuy nhiên, chỉ sau 6 năm khi ông thực hiện nghiên cứu lần 2, mức độ quan trọng của các nhân tố đã có sự thay đổi nhỏ Cụ thể như sau:

Bảng 1 Tầm quan trọng của các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của người

lao động của Kovach qua các năm

So sánh các kết quả của năm lần nghiên cứu 1946, 1976, 1980, 1986 và 2002 đã khám phá ra rằng một vài yếu tố tác động đến sự hài lòng của người lao động vẫn có giá trị theo thời gian, tuy nhiên phần lớn các yếu tố được cho là quan trọng đã thay đổi theo thời gian Nếu như năm 1946 yếu tố quan trọng hàng đầu là “Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm” và “Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức”, “Tiền lương” xếp thứ 5 thì đến năm 1976 xếp hàng đầu là “Công việc”, tiếp theo là “Tiền lương và phúc lợi”, năm

1980 và 1986 xếp hàng đầu là “Công việc thú vị”, tiếp theo là “Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm”, Năm 2002, người lao động quan tâm hàng đầu là “Tiền lương”, tiếp theo là “Điều kiện vật chất”

Trên đây là những cuộc nghiên cứu của các tác giả ngoài nước tiêu biểu qua từng thời kỳ với những điều kiện văn hóa, kinh tế, chính trị, xã hội…không giống như Việt Nam Còn cuộc nghiên cứu tại công ty TNHH Samil ViNa trong thời điểm hiện nay chắc chắn sẽ có những kết quả khác biệt và thú vị

1.6.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam đã có một số các công trình nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng của người lao động như:

Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” của Trần Kim Dung (1999) Thông qua số liệu

sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp; 558 phiếu điều tra cá nhân về quan điểm của nhân viên và 125 phiếu điều tra về đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ nhân viên

du lịch trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh Mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp được đánh giá theo 5 bậc: Từ 5 là rất tốt đến 1 là rất kém Kết quả cho thấy nhân viên có mức độ hài lòng chung trong doanh nghiệp là trên trung bình (Mean = 3.52) Sự khác biệt

về mức độ hài lòng của nhân viên theo trình độ văn hóa, tuổi tác, giới tính, loại hình sở hữu của doanh nghiệp không lớn Trong đó, những người có trình độ văn hóa, chức vụ và tuổi tác cao hơn thường có mức độ hài lòng cao hơn Cuộc điều tra còn tiến hành nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của bốn nhóm yếu tố chính đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với doanh nghiệp: (1) Công việc, (2) Cơ hội đào tạo, thăng tiến, (3) Môi trường, không khí làm việc, và (4) Thu nhập Tác giả đã dùng phương pháp phân tích tương quan và hồi quy để tìm mối quan hệ ảnh hưởng giữa các yếu tố đến mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp Yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên không phải

là thu nhập mà lại là môi trường không khí làm việc trong doanh nghiệp Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội đào tạo, thăng tiến, mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

Ngoài những công trình nghiên cứu đã trình bày còn có rất nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến một số vấn đề về nội dung đề tài này Tuy nhiên các công trình nghiên cứu này đề cập đến phương pháp tiếp cận nghiên cứu chung, các kết quả nghiên cứu tình huống cụ thể ở các ngành nghề khác nhau nhưng cũng chắc chắn rằng chưa có công trình nào nghiên cứu tại công ty TNHH Samil ViNa bằng phương pháp định tính kết hợp định lượng Vì vậy, luận văn này sẽ có những điểm khác biệt so với các nghiên cứu trước đây về ngành nghề, thời gian và địa điểm nghiên cứu

1.7 Đóng góp của đề tài

Đóng góp về mặt lý luận: Đề tài được thực hiện với hy vọng sẽ đóng góp một

phần vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự hài lòng của người lao động Mặt khác, đề

tài còn bổ sung như một tài liệu tham khảo cho sinh viên, học viên, các nhà nghiên cứu để

sử dụng trong các nghiên cứu tiếp theo về lĩnh vực này

Đóng góp về mặt thực tiễn:

(1) Giúp cho công ty TNHH Samil Vina cũng như các công ty trong khu công nghiệp có được một thang đo đo lường sự hài lòng của người lao động để từ đó phần nào biết được các nhân tố tác động đến sự hài lòng của người lao động

(2) Tiếp cận được phương pháp nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của người lao động với nhiều yếu tố khác nhau trên cơ sở xử lý các số liệu điều tra thực tế bằng cả phương pháp định tính và định lượng

(3) Giúp cho Ban quản lý lao động tỉnh Đồng Nai cũng như nhà quản lý công ty TNHH Samil Vina phát hiện ra những mặt hạn chế trong chính sách đãi ngộ hiện tại đối với người lao động Qua đó có thể đưa ra các quyết định phù hợp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của người lao động tại Công ty

1.8 Kết cấu của đề tài

Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục…Luận văn được cấu thành bởi 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Kết luận và hàm ý quản trị

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Lý thuyết về sự hài lòng của người lao động

2.1.1 Một số lý thuyết về động cơ thúc đẩy

2.1.1.1 Lý thuyết cổ điển

Lý thuyết cổ điển về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ 20 Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải đảm bảo công nhân sẽ thực hiện những công việc lặp đi, lặp lại dù nhàm chán nhưng có thể đạt được hiệu quả cao nhất Để đảm bảo điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách tốt nhất để chỉ bảo, huấn luyện cho công nhân, và những lợi ích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên, kích thích công nhân làm việc

Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao động trong xí nghiệp là lười biếng, thiếu kiến thức, và các nhà quản trị rành rẽ về công việc hơn công nhân Người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh

tế, và bản thân họ cũng không có gì để đóng góp cho xí nghiệp ngoài sức lao động của họ Thực tiễn quản trị tại nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm này cũng có phần đúng của nó,

và sự kích thích bằng tiền bạc thường cũng khiến nhân viên làm việc tích cực hơn

2.1.1.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người

Các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng những quan hệ xã hội trong lúc làm việc

đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự hăng hái làm việc của công nhân Thực tế nhiều khi người công nhân làm việc vì những thôi thúc của hoàn cảnh xã hội, họ muốn làm việc

vì chứng minh mình không thua kém người khác Lý thuyết này cũng cho thấy con người kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu Từ nhận thức đó, các nhà quản trị theo lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến công việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong doanh nghiệp, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của doanh nghiệp

2.1.1.3 Lý thuyết hiện đại về động cơ thúc đẩy

a Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1954)

Theo Abraham Maslow, khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ để thúc đẩy nữa Ông cho rằng nhu cầu của con người phù hợp với

sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất và ông chia nhu cầu của con người thành 5 cấp bậc từ thấp đến cao, được thể hiện trong sơ đồ 1.3 dưới đây:

Sơ đồ 2.1: Sự phân cấp nhu cầu của Maslow

[Nguồn: Abraham Maslow, 1954]

+ Nhu cầu sinh học (vật chất ): Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì cuộc sống của con người: Nhu cầu không khí, nước uống, thức ăn, đồ mặc, nhà ở…)

+ Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc, mất tài sản…

+ Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn

bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển

+ Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu hướng tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn đến sự thỏa mãn như: Quyền lực, uy tín, địa vị

và lòng tự tin

+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành một mục tiêu nào đó

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: Cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấp thấp

là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội,

nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi các nhu cầu cấp cao được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người

Maslow cho rằng, các nhu cầu ở cấp thấp thường dễ hơn thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao, vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể thỏa mãn từ bên ngoài Ông còn cho rằng các nhu cầu thỏa mãn từ cấp thấp là động lực thúc đẩy con người và nó là nhân tố động viên con người rất quan trọng Khi các nhu cầu này được thỏa mãn không còn là yếu

tố động viên được nữa, các nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã chỉ ra rằng, muốn động viên nhân viên, đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ đó, các nhà quản trị phải đưa ra giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đồng thời đảm bảo các mục tiêu tổ chức được thực thiện Do đó, các nhà quản trị phải liên tục rà soát xem những nhu cầu nào sẽ thúc đẩy nhân viên và bằng cách nào để thúc đẩy họ

Để có thể hiểu loại nhu cầu nào thúc đẩy nhân viên là một công việc không dễ dàng Nhất là khi nhà quản trị và nhân viên thuộc quyền không cùng quốc tịch hay nền văn hóa thì vấn đề lại càng trở nên khó khăn hơn Vì vậy, tại các công ty có vốn đầu tư nước ngoài đầu tư vào Việt Nam hiện nay, xu thế dùng người Việt để lãnh đạo người Việt ngày càng nhiều Bởi vì chỉ có người Việt mới thực sự hiểu rõ nhân viên trong công ty cần gì và cần phải làm gì để gia tăng sự hài lòng của họ một cách thiết thực nhất

Lý thuyết về hệ thống thứ bậc của nhu cầu được những nhà quản trị thực tiễn chấp nhận rộng rãi và tham khảo nhiều Mặc dù nó không cho ta một sự hiểu biết đầy đủ về hành vi của con người hay những phương tiện để động viên con người, nó vẫn cung cấp một điểm xuất phát tuyệt vời cho các nhà nghiên cứu về quản trị Hệ thống thứ bậc đó rất

dễ hiểu, có rất nhiều điều hấp dẫn của đời thường, và chỉ ra một số những yếu tố thôi thúc con người trong các tổ chức Bảng 1.1 nêu một vài ví dụ cách làm việc mà những nhà quản trị có thể tác động đến từng loại trong năm loại nhu cầu này

Bảng 2.1: Những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

Loại nhu cầu Những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

An toàn

An toàn lao động Bảo hiểm tai nạn lao động, trợ cấp thất nghiệp

[Nguồn: Abraham Maslow, 1954]

b Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Herzberg đã đề nghị các chuyên gia làm việc trong xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của ông đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng

ta Chúng ta cho rằng đối nghịch với sự thỏa mãn là sự bất mãn và ngược lại Từ những thông tin thu thập được ông chỉ ra rằng đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà

là không thỏa mãn, đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là động viên khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn hay còn gọi là các nhân tố duy trì Đối với các nhân

tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra sự không thỏa mãn chứ chưa chắc bất mãn Trong khi đó, đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã thỏa mãn Ông đã liệt kê các nhân tố như sau:

Bảng 2.2: Các nhân tố động viên và duy trì theo Herzberg Nhân tố động viên (Motivation Factor) Nhân tố duy trì (Hygiene Factor)

§ Thành tựu

§ Công nhận thành tựu

§ Trách nhiệm công việc

§ Quan tâm công việc

§ Tiến bộ công việc mức độ cao hơn

§ Tăng trưởng, trưởng thành

§ Điều kiện công việc

Một số phối hợp giữa nhân tố động viên và nhân tố duy trì

Ø Động lực tốt + duy trì tốt: Tình huống lý tưởng, nhân viên được động viên nhiều hơn, ít có bị phàn nàn

Ø Động lực kém + duy trì tốt: Tình huống nhân viên có ít bị phàn nàn nhưng không được động viên Công việc chỉ nhận đúng tiền lương

Ø Động lực tốt + duy trì kém: Tình huống nhân viên được động viên nhiều nhưng cũng bị phàn nàn nhiều Tiền lương và điều kiện làm việc không tương xứng

Ø Động lực kém + duy trì kém: Tình huống xấu nhất, nhân viên chẳng những không được động viên, mà còn bị phàn nàn nhiều

(Employees dissatisfied and unmotivated)

Nhân viên không còn bất mãn nhưng không

có động lực làm việc

(Employees not dissatisfied and unmotivated)

Nhân viên không còn bất mãn và có động

lực làm việc

(Employees not dissatisfied and motivated)

Nhân tố duy trì

Nhân tố động viên

c Lý thuyết thành tựu của James L McClelland (1961)

Lý thuyết thành tựu của McClelland tập trung tạo động lực làm việc và cải thiện quá trình thực hiện công việc do đem lại sự thỏa mãn nhu cầu thành tựu của con người Ông sử dụng phương pháp TAT (Thematic Appreciation Test) để đo lường nhu cầu con người và đã tìm ra con người có ba nhu cầu cơ bản:

+ Nhu cầu thành tựu (Need for achievement): Nhu cầu thành tựu thể hiện thông qua thái độ luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Những người có nhu cầu thành tựu muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại và nhận thức rằng thành công hay thất bại của

họ là do năng lực chính bản thân họ

+ Nhu cầu quyền lực (Need for power): Kiểu người có nhu cầu quyền lực mong muốn quyền lực, một là quyền lực cá nhân (không tốt cho tổ chức), hai là quyền lực tập thể (tốt cho tổ chức) Nên mang lại cho những người tìm kiếm quyền lực tập thể các cơ hội quản lý

+ Nhu cầu liên minh (Need for affiliation): Kiểu người có tính liên minh cao, mong muốn có các mối quan hệ hòa thuận, và có nhu cầu cần người khác chấp nhận, vì thế người quản lý nên cố tạo một môi trường làm việc hợp tác cho họ

Sơ đồ 2.3: Mô hình thuyết thành tựu của McClelland

[Nguồn: James L McClelland, 1961]

Lý thuyết thành tựu của McClelland được ứng dụng trong thỏa mãn nhu cầu của người lao động nhằm tạo động lực làm việc Nhu cầu thành tựu có mật độ phân phối càng

lớn thì mức độ tạo động lực đem lại hiệu quả công việc của người lao động càng cao, động viên người lao động làm việc tốt hơn so với nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh

d Thuyết về sự công bằng của John Stacy Adams (1963)

John Stacy Adams cho rằng người lao động luôn muốn được đối xử công bằng Họ

có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân) Hơn nữa, họ thường so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác (còn gọi là công bằng xã hội) Sau đây là sơ đồ hệ thống các yếu tố công bằng trong tổ chức:

Sơ đồ 2.4: Thuyết công bằng John Stacy Adams

[Nguồn: John Stacy Adams, 1963]

Khi so sánh, đánh giá những đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng mà người lao động nhận được có thể xảy ra ba trường hợp:

+ Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc không hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc

+ Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

+ Nếu người lao động nhận thức rằng nều phần thưởng đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng và do đó, về lâu dài, phần thưởng

sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Năng suất cao hơn

Phần thưởng, đãi ngộ

Năng suất thấp hơn

Tương xứng

Năng suất như cũ

Điều này cho thấy con người có xu hướng đánh giá cao cống hiến, đóng góp của mình và phần thưởng, đãi ngộ của người khác Thuyết công bằng cho thấy con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng đối xử không công bằng thì họ có xu hướng tự thiết lập sự công bằng cho mình Khi đối mặt với sự không công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Nhưng nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại, thậm chí họ nghỉ việc

Vì vậy, các nhà quản lý không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không

có ý kiến cần phải luôn quan tâm đến nhận thức, những nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn

e Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom đánh giá động lực làm việc để thỏa mãn công việc dựa trên những mong đợi về kết quả công việc của bản thân Mô hình này do Victor Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác (Porter

và Lawler, 1968) Thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo công thức:

+ Kỳ vọng (thực hiện công việc): Niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt được mục tiêu?)

+ Phương tiện (niềm tin): Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được sự đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

+ Hấp lực (phần thưởng): Sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (phần thưởng cho tôi là gì?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng tiến có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ… sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa

là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên nếu nhân viên đó biết được rằng Công

ty sẽ đi tuyển người từ bên ngoài để lấp đi các vị trí trống hoặc các vị trí quản lý chứ

Kỳ vọng x Phương tiện x Hấp lực = Động lực

không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Hình 2.1: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom

[Nguồn: Victor Vroom, 1964]

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom được ứng dụng trong việc đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của người lao động dựa trên sự nhận thức của họ, cho nên cần có những thang đo nhân tố phù hợp mà tổ chức cần xây dựng dựa trên đặc điểm:

Ø Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc:

+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc

+ Đào tạo nhân viên tốt

+ “ Phân vai” rõ trong công việc

+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi…

Ø Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả:

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc…

ĐỘNG LỰC (Motivation)

NĂNG LỰC &

ĐẶC ĐIỂM

NHẬN THỨC VAI TRÒ

& CƠ HỘI

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (Job performance)

NỖ LỰC

(Effort)

THỰC HIỆN (Performance) PHẦN THƯỞNG (Reward)

KỲ VỌNG

(Instrumentality)

HẤP LỰC VỀ PHẦN THƯỞNG (Valence of reward)

X X

Ø Tăng mức thỏa mãn:

+ Đảm bảo các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần)

+ Cá biệt hóa phần thưởng

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả…

f Lý thuyết ERG của Clayton P Alderfer (1969)

Mô hình này được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này Lý thuyết ERG của Alderfer xác định những tác động đến nhu cầu ảnh hưởng đến hành vi của người lao động Lý thuyết này được phân loại thành 3 nhóm nhu cầu:

+ Nhu cầu tồn tại (existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

+ Nhu cầu liên đới (relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

+ Nhu cầu phát triển (growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển

Giống như lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, lý thuyết này có ba cấp độ nhu cầu khác nhau nhưng những nhu cầu của người lao động cũng có thể xuất hiện ở cả ba cấp

độ cùng lúc, đồng thời nhu cầu này có thể bù đắp đắp cho nhu cầu kia nếu nhu cầu đó chưa thỏa mãn người lao động Chẳng hạn, một người lao động không thỏa mãn về mức

độ khó khăn của công việc mà họ đang làm nhưng ngược lại họ được bù đắp trong việc nhận tiền lương và phúc lợi tương xứng Như vậy, quan điểm về lý thuyết ERG của Alderfer khác hẳn quan điểm lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, ba nhu cầu được xem xét theo ba khía cạnh khác nhau đối với người lao động, nhu cầu của họ đều xuất hiệu trong cả ba khía cạnh cùng lúc về nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên đới, nhu cầu phát triển

Hình 2.2: Lý thuyết ERG của Alderfer

[Nguồn: Clayton P Alderfer, 1969]

g Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1975)

Richard Hackman và Grey Oldham đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mô hình đặc điểm công việc tạo ra động lực làm việc từ bản chất bên trong để có hiệu quả công việc tốt nhất Các nhà nghiên cứu sau này, Smith & Cronje (1999) và Robbins & Judge (2007), mô tả 3 nhân tố chính trong mô hình như sau: Sự trải nghiệm rất thú vị trong công việc mang ý nghĩa và quan trọng đối với người lao động; Sự trải nghiệm cần có trách nhiệm gắn bó với kết quả công việc của người lao động; Nhận thức về kết quả công việc

Những đặc điểm ảnh hưởng đến 3 nhân tố chính trong mô hình:

+ Sự trải nghiệm rất thú vị trong công việc: Đa dạng kỹ năng, xác định tính chất công việc, tầm quan trọng công việc

+ Sự trải nghiệm cần có trách nhiệm với kết quả công việc: Quyền quyết định độc lập và suy xét chín chắn trong lên kế hoạch và xác định các thủ tục để hoàn thành công việc

+ Nhận thức về kết quả công việc: Phản hồi quá trình thực hiện công việc cho cấp trên, từ đó cấp trên ghi nhận, đánh giá thành tựu của người lao động cũng như phê bình, góp ý nhằm khắc phục sai sót trong công việc

Mục tiêu của mô hình này tạo điều kiện thúc đẩy động lực bên trong và làm gia tăng sự thỏa mãn công việc của người lao động như tạo động lực làm việc nội tại cao, thỏa mãn tăng trưởng cao, thỏa mãn công việc cao, hiệu suất công việc cao

Hình 2.3: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

[Nguồn: Hackman & Oldham, 1975]

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham đã đưa ra cách tính trọng số động viên tiềm năng của người lao động MPS (Motivating Potential Score) Nếu thấy chỉ

số MPS thấp thì rõ ràng người lao động không có động lực làm việc, cần phải thiết kế và sắp xếp công việc lại, nếu chỉ số MPS cao thì người lao động đang được tích lũy động lực làm việc

Nhận thức và rèn luyện kỹ năng cho nhu cầu tăng trưởng

Trải nghiệm cần

có trách nhiệm với kết quả công việc

Đa dạng kỹ năng

Xác định công việc

Tầm quan trọng

Quyền quyết định

Phản hồi về công việc

Phản hồi của nhân viên

Thái độ cư xử với người

khác

Trải nghiệm rất thú vị trong công việc

Nhận thức về kết quả công việc

Ø Tạo động lực làm việc nội tại cao

Ø Thỏa mãn tăng trưởng cao

Ø Thỏa mãn công việc cao

Ø Hiệu suất công việc cao

Đặc điểm

công việc cốt

lõi

Kết quả công việc

Tâm trạng tâm lý cần thiết

F A S I V

3

.

=

Trong đó: MPS: Trọng số động viên tiềm năng

V: Đa dạng kỹ năng

I: Xác định tính chất công việc S: Tầm quan trọng công việc A: Quyền quyết định

F: Phản hồi

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham được ứng dụng trong đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động nhằm tạo động lực làm việc

h Mô hình tổng thể hành vi tổ chức Kreitner & Kinicki (2007)

Trong mô hình tổng thể hành vi tổ chức của Kreitner & Kinicki, kết quả cá nhân gồm 2 bộ phận cấu thành: Thực hiện công việc (Job performance); Sự tận tâm với tổ chức (Organizational Commitment)

Theo lý thuyết nghiên cứu của mô hình, hầu hết người lao động đều có 2 mục tiêu

cơ bản trong công việc của họ: (a) Một nhóm người lao động cố gắng thực hiện tốt công việc của họ; (b) Nhóm còn lại được quan tâm như là thành viên trong tổ chức Mức độ thực hiện công việc và sự tận tâm với tổ chức còn tùy thuộc vào cơ chế cá nhân tác động đến người lao động Như vậy, mô hình tổng thể về hành vi tổ chức phân tích sự thỏa mãn công việc chỉ là một cơ chế cá nhân đánh giá kết quả cá nhân của người lao động, mà còn phải xem xét tiếp khía cạnh khác trong cơ chế cá nhân: Vấn đề chấp nhận áp lực công việc, vấn đề tạo động lực làm việc, vấn đề đạo đức và tính pháp lý của doanh nghiệp, vấn

đề học hỏi và thực hiện quyết định của nhân viên

Các đặc điểm hành vi ảnh hưởng đến cơ chế cá nhân: (a) Cơ chế tổ chức (văn hóa

tổ chức, cơ cấu tổ chức); (b) Cơ chế nhóm (phong cách và hành vi lãnh đạo, quyền lực và sức ảnh hưởng của lãnh đạo, tiến trình làm việc theo nhóm, đặc điểm nhóm); (c) Đặc điểm

cá nhân (tính cách & giá trị văn hóa, năng lực)

2.2.1 Một số lý thuyết về sự hài lòng

Theo từ điện bách khoa toàn thư (From Wikipedia)cho rằng sự hài lòng là trạng thái dễ xúc cảm do một sự đánh giá, một phản ứng xúc động, một thái độ của con người Tuy nhiên, định nghĩa của từ điển Wikipedia chỉ là một khía cạnh đo lường sự hài lòng nói

chung, do vậy cần xem xét thêm những khía cạnh khác nhau về sự hài lòng của người lao động nói riêng

Sự hài lòng được quyết định bởi sự khác nhau giữa những gì người ta muốn và những gì người ta nhận được Tức là hài lòng hay không hài lòng chỉ xảy ra khi những mong đợi được đáp ứng hay không được đáp ứng (Edwin, 1976)

Sự hài lòng là một biểu hiện của thái độ và thái độ này có được từ những mục tiêu giá trị nhận thức là cảm xúc, niềm tin hay hành vi Tóm lại, hài lòng là trạng thái thái độ tích cực hướng tới công việc và thái độ đó, bắt nguồn từ sự cảm nhận, niềm tin và hành vi của chúng ta (Weiss, 2002)

Sự hài lòng là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ vọng của người đó (Philip Kotler, 2004)

Sự hài lòng trong công việc là biểu hiện tâm lý của con người đối với công việc (Schultz, 1982)

Sự hài lòng trong công việc là một phản ứng tình cảm thể hiện mức độ người đó yêu thích công việc của họ (Siegal và Lance, 1987)

Sự hài lòng công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào (Spector, 1997)

Sự hài lòng công việc chỉ phản ánh một phần về thái độ đối với công việc mà người lao động yêu thích cũng như mức độ hài lòng trong các thang đo nhân tố đánh giá: Thanh toán lương, cơ hội thăng tiến, giám sát, quan hệ đồng nghiệp và thang đo nhân tố khác mà

họ mong đợi Sự thỏa mãn công việc chỉ xem là một cơ chế cá nhân trong mô hình tổng thể hành vi của tổ chức nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng đến thực hiện công việc và sự tận tâm đối với tổ chức (Kreitner và Kinicki, 2007)

Tóm lại, có rất nhiều định nghĩa về sự hài lòng của người lao động Nhìn chung, theo tác giả, sự hài lòng là một trạng thái tình cảm thể hiện sự thoải mái, sự thích thú Một người lao động khi cảm thấy hài lòng, có thể họ sẽ có ý định tham gia vào làm việc một cách tốt hơn, nỗ lực hơn, từ đó góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển

Vậy, làm cách nào mà nhân viên cảm thấy hài lòng, xem công việc của công ty giống như công việc của chính bản thân mình?

Thực tế đã chứng minh rằng, muốn nhân viên được hài lòng, làm việc hiệu quả hơn thì chúng ta nên tìm hiểu nhu cầu của họ là gì?

Nhu cầu là một số tình trạng bên trong mà những tình trạng này làm cho những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo nên sự căng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các cá nhân Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến sự giảm căng thẳng Nhu cầu ở mỗi người khác nhau về cường độ, mức độ, đồng thời các loại nhu cầu chiếm ưu thế cũng khác nhau ở mỗi người

Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó Chẳng hạn, theo Maslow (1954), ông chia nhu cầu con người thành 5 cấp bậc từ thấp đến cao: Nhu cầu tối thiểu, nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện Ngược lại, khi cuộc sống đầy đủ hơn, con người không còn phải lo “cái ăn, cái mặc” hàng ngày nữa thì nhu cầu tối thiểu ngày càng mờ nhạt và nhường chỗ cho các nhu cầu khác

Nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời điểm nhất định và quyết định hành động của con người chính là động cơ Một nhu cầu muốn trở thành động cơ thì nó phải có sự kết hợp giữa ba yếu tố: (1) Sự mong muốn đạt được; (2) Tính khả thi hay nhu cầu có khả năng thực hiện; (3) Điều kiện môi trường xung quanh cho phép Động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu con người và nó là lý do của hành vi

Sơ đồ 2.5: Nhu cầu và động cơ

[Nguồn: Mai Văn Bưu & Phan Kim Chiến, 199]

Như vậy, nhu cầu hay động cơ là một tổ chức cơ động, hướng dẫn và thúc đẩy hành

vi Đơn vị cơ sở của hành vi là một hành động Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động Mỗi cá nhân đều có hàng trăm nhu cầu, các nhu cầu này luôn cạnh tranh, đòi hỏi đối với hành vi của họ Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn tới hành động Bất

cứ lúc nào con người đều có thể quyết định thay đổi hành động hay tổ hợp hành động để bắt đầu làm việc khác

Sự mong muốn

Tính khả thi

Môi trường xung quanh Nhu cầu của

Hình thành nên Nguyên nhân

Những

Nhu Cầu

Những Mong Muốn

Trạng Thái Căng Thẳng

Những Hành Động

Sự Thỏa Mãn

Sơ đồ 2.6: Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn

[Nguồn: Harold Koontz và cộng sự, 1999]

Qua sơ đồ trên ta thấy khi cá nhân đạt được mục đích, các nhu cầu đã được thỏa mãn sẽ bớt căng thẳng và thông thường không còn thúc đẩy các cá nhân tìm kiếm mục đích để thỏa mãn chúng, hay khi nhu cầu được thỏa mãn, nó không còn là yếu tố tạo ra

động cơ của hành vi nữa

Nhưng động cơ bị cản trở và sự thất bại liên tục trong việc lặp lại hành vi có thể dẫn đến việc lặp lại hành vi một cách bất hợp lý Hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc hình thành mục đích thay thế hoặc giảm sức mạnh của nhu cầu Song, hành vi phi lý có thể xảy ra dưới một vài hình thức khi bị cản trở việc đạt mục tiêu vẫn tiếp tục diễn ra và sự vỡ mộng tăng lên, có thể tăng tới mức cá nhân đó mắc phải những hành vi ngỗ ngược, phá hủy (gây sự, đập phá), cá nhân sẽ hướng sự thù hằn của họ chống lại đối tượng hoặc người

mà họ cảm thấy là nguyên nhân làm họ vỡ mộng

Như vậy có thể nói rằng động cơ mạnh nhất của một cá nhân là hướng tới việc đạt được mục đích đã tạo ra hành vi, hành vi này là hành động hướng đích Với các nhà quản

lý, quá trình diễn ra giữa hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích theo chu

kỳ trở thành thách đố Cụ thể là khi người lao động tăng khả năng để đạt mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại và tạo môi trường cho phép thay đổi liên tục các mục đích, đồng thời tạo ra cơ hội tăng trưởng và phát triển Trong quá trình này, cấp quản lý không phải luôn luôn tạo mục đích cho người lao động của họ mà quan trọng hơn là phải tạo được môi trường thuận lợi cho cấp dưới có thể thiết lập mục đích riêng của họ

Rõ ràng, khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó với công việc hơn, họ sẽ cố gắng nhiều hơn để thực hiện các hành động hướng đích Mục đích phải được thiết lập ở mức độ vừa đủ cao để người ta phải cố gắng mới đạt được, nhưng lại phải đủ thấp để có thể đạt tới được

2.2 Mô hình nghiên cứu liên quan

2.2.1 Mô hình các tiêu chí đo lường thỏa mãn MSQ của Weiss (1967)

Các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp của trường Đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua bảng câu hỏi đo lường sự thỏa mãn Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire), đưa ra 2 khía cạnh phân tích thang đo nhân tố: Các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên trong và các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên ngoài Ngoài ra, đưa ra tiêu chí chung để đo lường mức hài lòng của người lao động

Hình 2.4: Tiêu chí đo lường thỏa mãn công việc MSQ của Weiss

[Nguồn: Weiss, 1967]

2.2.2 Mô hình giá trị đo lường công việc của Edwin Locke (1976)

Lý thuyết tác động của Edwin Locke đưa ra những giá trị đo lường công việc và phương tiện sử dụng tác động mức độ thỏa mãn của người lao động và lý thuyết này cũng cho thấy sự khác biệt giữa người lao động muốn gì và có gì ở công việc trong việc đo lường mức độ tác động thỏa mãn của người lao động Ví dụ minh hoạ cho điều này, nếu

(a) Thỏa mãn thuộc bản chất bên trong

1 Bận rộn suốt thời gian làm việc

2 Cơ hội làm việc độc lập

3 Cơ hội làm việc khác

4 Khẳng định bản thân đối với tập thể

5 Làm việc không trái với lương tâm

6 Cơ hội làm việc chung với người khác

7 Cơ hội hướng dẫn người khác làm việc

8 Cơ hội làm việc theo khả năng

9 Quyền tự do phán đoán trong công việc

10 Cơ hội thử thách trong công việc

11 Tâm trạng hoàn thành công việc v.v…

(b) Thỏa mãn thuộc tác động bên ngoài

1 Cấp trên quản lý nhân viên làm việc

2 Khả năng giám sát bản thân

3 Chính sách công ty được thực thi

4 Cân đối tiền lương và công việc

5 Cơ hội thăng tiến trong công việc

6 Khen ngợi làm việc giỏi v.v…

(c) Tiêu chí chung

1 Các điều kiện làm việc

2 Phương pháp làm việc theo nhóm v.v…

SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

“cơ hội sử dụng kỹ năng” là có giá trị đối với người lao động A, còn người lao động B không quan tâm việc này Khi đó, nếu tác động mạnh “cơ hội sử dụng kỹ năng” thì người lao động A sẽ thỏa mãn nhiều hơn, còn nếu tác động không đáng kể “cơ hội sử dụng kỹ

năng” thì người lao động A sẽ không còn thỏa mãn trong khi người lao động B không bị

ảnh hưởng bởi giá trị đo lường này

Ông chỉ ra 8 giá trị đo lường công việc sắp xếp mức độ quan trọng từ cao đến thấp như sau: (1) Công việc; (2) Tiền lương và phúc lợi; (3) Thăng tiến; (4) Đánh giá hiệu quả; (5) Điều kiện làm việc; (6) Đồng Nghiệp; (7) Quản lý/Giám sát; (8) Công Đoàn

2.2.3 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999)

Trong nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” của Trần Kim Dung – Đại Học Kinh

Tế TP HCM đã chỉ ra mức độ ảnh hưởng của bốn nhóm yếu tố chính đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với doanh nghiệp sắp xếp thứ tự từ cao đến thấp như sau:

+ Nhóm 1: Môi trường, không khí làm việc

+ Nhóm 2: Cơ hội đào tạo, thăng tiến

+ Nhóm 3: Công việc

+ Nhóm 4: Thu nhập

2.2.4 Mô hình đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin (2009)

Tại công ty TNHH Long Shin, học viên Lê Hồng Lam đưa ra mô hình các nhân tố

cơ bản tác động đến sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức trong Luận văn thạc

sĩ kinh tế: “Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại Công ty TNHH Long Shin”

Tuy rằng người lao động đồng ý là có chín thành phần tạo nên sự thỏa mãn của người lao động đối với Công ty, nhưng tại công ty Long Shin vào thời điểm năm 2009, để tạo nên sự thỏa mãn chỉ có bảy yếu tố Trong đó Quan hệ cấp trên – cấp dưới là vấn đề quan trọng nhất, tác động lớn nhất đến sự thoả mãn của người lao động (β= 0.569), vượt trội hơn so với ảnh hưởng của các yếu tố khác: Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân (β=0.353); Tiền lương và chế độ chính sách (β=0.251); Sự thể hiện, phát triển nghề nghiệp (β=0.201); Triển vọng phát triển công ty (β=0.176); Hiệu quả công tác đào tạo (β= 0.164);

và Môi trường, điều kiện làm việc (β=0.088)