CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
5.2 Hàm ý quản trị nâng cao sự hài lòng của người lao động nhằm duy trì người lao động tại công ty
Mặc dù người lao động đánh giá khá cao về sự hài lòng, từ kết quả nghiên cứu tác giả rút ra được một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao hơn nữa sự hài lòng của người lao động cụ thể như sau:
Thứ nhất, căn cứ vào phương trình hồi quy rút ra từ phân tích số liệu nhận thấy rằng hệ số Beta của nhân tố “Quan hệ nơi làm việc” (0,316) và nhân tố “Cơ hội phát triển bản thân” (0,263) có ảnh hưởng quyết định tới sự hài lòng của người lao động. Như vậy nhà quản trị nhất thiết phải gia tăng hơn nữa mức độ hài lòng của người lao động ở hai nhân tố này.
- Đối với nhân tố “Quan hệ nơi làm việc” (0,316), nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng của người lao động, được đánh giá qua ba mục hỏi: (1) Cấp trên luôn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên; (2) Nhân viên trong Công ty luôn được tôn trọng và tin tưởng; (3) Không khí làm việc luôn thân thiện, cởi mở . Nhà quản trị của Công ty cần gần gũi hơn nữa, quan tâm hơn nữa đến nguyện vọng của người lao động. Luôn tích cực ra sức bảo vệ quyền lợi cho nhân viên mình bằng các biện pháp thiết thực như: Thay đổi suất ăn cũ (giá hiện nay là 15.000 đồng) hoặc quản lý chặt chẽ việc cung cấp thức ăn của các cơ sở cung cấp thức ăn công nghiệp vì theo điều tra sơ bộ, suất ăn cũ không đảm bảo đầy đủ dinh dưỡng (có thể do khai gian giá thành suất cơm); Không để tình trạng ép làm thêm giờ “quá nhiều” gây ảnh hưởng sức khỏe…Nhà quản trị nên đối xử với người lao động một cách lịch sự, hòa nhã, sẵn sàng trao quyền cho họ nếu cảm thấy họ hoàn toàn có đủ năng lực để thực hiện. Từ đó, nhà quản trị Công ty dễ dàng đưa ra các thông điệp của tổ chức tới người lao động một cách hữu hiệu, giải quyết kịp thời những mâu thuẫn phát sinh, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức, đồng thời thực hiện thành công việc đánh giá đúng những ưu điểm để người lao động bộc lộ hết khả năng của mình. Như vậy, việc nhà quản trị coi trọng năng lực của người lao động sẽ tạo cho người lao động tâm lý được tin tưởng và động lực làm việc tốt hơn. Bên cạnh đó, cũng cần thiết duy trì trạng thái làm việc thân thiện, cởi mở, cạnh tranh một cách lành mạnh, nhà quản trị phải lập tức giải quyết ổn thỏa mâu thuẫn giữa các thành viên trong Công ty, vì nếu để mâu thuẫn ấy trở nên quá nghiêm trọng thì sẽ dẫn đến ảnh hưởng xấu đến kết quả thực hiện công việc và gây không khí làm việc căng thẳng.
- Đối với nhân tố “Cơ hội phát triển bản thân” (0,263) cũng có hệ số beta cao, tác động thứ hai đến sự hài lòng của người lao động, được đánh giá thông qua bảy mục hỏi: (1) Chiến lược kinh doanh của Công ty là rõ ràng và phù hợp; (2) Mọi người đều có trách nhiệm với chất lượng công việc của mình; (3) Cơ hội phát triển nghề nghiệp là công bằng cho tất cả mọi người; (4) Công ty tôi có kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên của mình;
(5) Tôi biết rõ những điều kiện cần có để phát triển trong công việc; (6) Chất lượng công việc được Công ty coi trọng; (7) Công ty đạt mục tiêu đề ra một cách có hiệu quả. Người lao động quan tâm đến việc phát triển nghề nghiệp phát triển bản thân, điều này đòi hỏi nhà quản trị cũng như Ban lãnh đạo của doanh nghiệp phải lập ra chiến lược kinh doanh phù hợp, thiết thực và phải công bố rộng rãi đến người lao động trong Công ty. Làm cho mỗi người lao động trong Công ty phải có trách nhiệm hơn đối với chất lượng của công việc mình đang làm:
Nhà quản trị phải thường xuyên nhắc nhở, chỉ cho người lao động thấy rằng chất lượng của công việc mà họ đang làm là rất quan trọng cho sự phát triển của Công ty; Người lao động nào làm tốt công việc được giao thì sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng; Khi người lao động bắt đầu thực hiện một công việc thì cần nói rõ cho họ biết rằng yêu cầu đối với chất lượng của công việc đó…Nhà quản trị lập ra các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách công khai, đề bạt thăng tiến một cách công bằng, hợp lý. Thường xuyên mở các lớp đào tạo nghiệp vụ cho người lao động. Có thể sử dụng người lao động ngay tại Công ty có trình độ chuyên môn cao để hướng dẫn cho những người lao động trình độ thấp hơn.
Cũng qua phương trình hồi quy chỉ ra rằng nhân tố “Tính chất công việc” và “Điều kiện làm việc” bị loại, điều này nói lên nhà quản trị không nhất thiết phải xây dựng tính chất công việc phù hợp với chuyên môn, công việc ổn định, khối lượng vừa phải, điều kiện làm việc quá tốt như trang bị đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động…Có lẽ, người lao động ở đây đa phần là công nhân, họ không cần những công việc phù hợp với chuyên môn, việc xin việc cũng không mấy khó khăn nên họ không quan tâm nhiều đến sự ổn định trong công việc (tiền lương tại các Khu công nghiệp ở đây đa phần tăng lên do sự mất giá của đồng tiền chứ không phải theo kinh nghiệm làm việc), tiền lương tính theo thời gian làm việc nên khối lượng công việc như thế nào họ không quan tâm. Và, phải chăng người lao động muốn thoải mái, không muốn vướng víu chân tay nên việc trang bị thiết bị lao động đầy đủ không ảnh hưởng mạnh đến sự hài lòng của họ?
Thứ hai, căn cứ vào sự đánh giá của người lao động ở từng mục hỏi, ta thấy rằng người lao động rất tin tưởng, hài lòng về nhân tố “Trao đổi thông tin” (với điểm trung bình chung bằng 3,95), đây là điểm mạnh mà nhà quản trị cần phát huy. Mục hỏi mà người lao động đánh giá chưa cao như: Chiến lược kinh doanh của Công ty là rõ ràng và phù hợp (3,58). Điều này hàm ý rằng các nhà quản trị phải xem xét lại cách thức truyền đạt chiến lược kinh doanh của Công ty đễn nhân viên đã rõ ràng, dễ hiểu và chiến lược kinh doanh đã phù hợp hay chưa? Hầu hết các mục hỏi trong thang đo Thu Nhập chưa cao lắm: Tiền lương đảm bảo cuộc sống của bản thân và gia đình tôi (3,51); Công ty xét tăng lương hàng năm một cách công bằng (3,45); Tôi nhận được phúc lợi tốt ngoài tiền lương (3,44). Điều này hàm ý rằng người lao động chưa an tâm lắm về chế độ trả lương và phúc lợi tại Công ty. Vì vậy, nhà quản trị cần xem xét, so sánh lại mức lương tại Công ty với các mức lương tại Công ty khác để kịp thời nâng lương, đảm bảo cuộc sống bản thân và gia đình của người lao động, tránh sự luân chuyển lao động xảy ra thường xuyên như hiện nay (khoảng 15% trên tổng số lao động).
Thực tế cho thấy, mức lương trung bình của một số Công ty trong Khu công nghiệp khác như Taewang và Fujitsu cao hơn so với Samil Vina. Ngoài ra, nhà quản trị nên xem xét lại công tác xem xét mức tăng lương hàng năm đã thực sự công bằng hay chưa? (tại Công ty, mức tăng lương hàng năm từ 5% đến 15%). Phải chăng, với mức tăng lương tối đa không theo kịp lạm phát như hiện nay tại Công ty đã khiến người lao động cảm thấy hụt hẫng, dù tăng lương nhưng họ không thể mua được hàng hóa nhiều hơn và thậm chí còn ít hơn trước. Hiện nay, chế độ phúc lợi của Công ty đang bị người lao động phàn nàn và làm giảm sự hài lòng của họ về việc họ nhận trợ cấp xăng xe và nhà ở là quá thấp (250.000 đồng/tháng). Công ty cách trung tâm thành phố Biên Hòa khoảng 20km và tại khu Công Nghiệp không có khu nhà ở nội trú cho người lao động. Vì vậy, nhà quản trị cũng nên xem xét và điều chỉnh lại cho phù hợp.
Mục hỏi” Tôi cảm thấy hài lòng cả việc Công ty lẫn việc gia đình (3,41) cũng là điều mà nhà quản trị đáng phải lưu tâm. Hàm ý rằng việc tăng ca, làm ca 2, ca 3 đôi khi là quá giới hạn, làm cho người lao động đa phần là công nhân nữ tại Công ty không có thời gian chăm sóc gia đình.
Thứ ba, nhà quản trị nên quan tâm đến sự khác biệt trong việc đánh giá sự hài lòng giữa các nhóm lao động với nhau:
ü Nữ đánh giá cao hơn nam ở một số tiêu chí trong thang đo Thu Nhập. Hàm ý rằng nhà quản trị nên xem xét lại mức lương và phúc lợi đã trả cho nam phù hợp hay chưa? Hay có lẽ vì người nam thường là trụ cột trong gia đình, nên họ cảm thấy mức lương như vậy là chưa cao mặc dù có thể họ nhận lương bằng với mức lương người nữ nếu cùng trình độ, cùng kinh nghiệm…Từ đó mà nhà quản trị sẽ đưa ra chính sách phù hợp để nâng cao sự hài lòng của người lao động.
ü Lao động trẻ tuổi vẫn chưa có cái nhìn toàn diện về triển vọng phát triển của bản thân họ như ở độ tuổi lớn hơn. Hàm ý rằng nhà quản trị nên đưa ra các điều kiện cũng như các tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc cần cho việc thăng tiến trong công việc một cách rõ ràng hơn, dù trẻ tuổi hay lớn tuổi, ai làm việc tốt thì hoàn toàn có khả năng đề bạt lên vị trí cao hơn.
ü Bộ phận Công Đoàn cũng nên lưu tâm giải quyết, xử lý các thắc mắc khiếu nại của bộ phận lao động lớn tuổi, vì họ đánh giá thấp hơn so với những người trẻ tuổi. Có lẽ yêu cầu của họ khắt khe hơn về kết quả mà họ nhận được từ Công Đoàn.
ü Những người có độ tuổi càng cao lại không có mối quan hệ tốt như những người có độ tuổi ít hơn. Có lẽ rằng, những nhà quản trị của Công ty đa phần đều dưới 35 tuổi nên việc tiếp xúc, gần gũi, ra lệnh với những người lớn tuổi hơn mình khó khăn hơn. Nhà quản trị cần phải cố gắng khắc phục điều này.
ü Những người trình độ thấp (thông thường là lao động trực tiếp) lại đánh giá cao hơn trong việc trả lương tại Công ty so với những người có trình độ cao (thông thường là lao động gián tiếp). Hàm ý rằng, nhà quản trị nên xem xét lại mức lương đã trả cho người có trình độ cao đã phù hợp hay chưa? Vì hiện nay tại Công ty, thu nhập trung bình của công nhân có trình độ lao động phổ thông khoảng 4.200.000 đồng, trong khi đó, nhân viên văn phòng trình độ Đại Học làm việc được 1 năm có mức thu nhập khoảng 5.400.000 đồng. Điều này gây luân chuyển lao động của những người có độ tuổi trẻ nhưng trình độ cao tại Công ty rất nhiều.
Cuối cùng, xem xét các nhân tố có hệ số beta cao trong phương trình hồi quy nhưng đánh giá trong từng mục hỏi chưa cao để hoàn thiện thêm. Nhân tố Quan hệ nơi làm việc có trọng số cao nhất nhưng trong khảo sát chỉ được người lao động chấm điểm ở mức khiêm tốn (3.89), điều này cũng hàm ý cho nhà quản trị phải xem xét nhân tố này nhiều hơn nữa để làm hài lòng người lao động hơn.