Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn hoàng anh gia lai đà nẵng

* Mục tiêu cụ thể - Làm rõ lí luận về đánh giá thành tích nhân viên - Thông qua tìm hiểu đặc điểm, tình hình hoạt động kinh doanh các dịch vụ và đánh giá thực trạng đánh giá thành tích

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ THỊ LONG CHÂU

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI

ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ THỊ LONG CHÂU

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI

ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Đà Nẵng - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các s ố liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công b ố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Lê Thị Long Châu

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Bố cục đề tài 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 7

1.1.1 Khái niệm nhân viên 7

1.1.2 Đánh giá thành tích nhân viên 7

1.2 NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH 11

1.2.1 Xác định mục tiêu và yêu cầu đánh giá thành tích 12

1.2.2 Xây dựng các tiêu chuẩn theo mục tiêu đánh giá 14

1.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá 22

1.2.4 Xác định đối tượng đánh giá 29

1.2.5 Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ 31

1.2.6 Sử dụng kết quả đánh giá và điều chỉnh 32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ NẴNG 36

2.1 TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI – ĐÀ NẴNG 36

2.1.1 Lịch sử hình thành 36

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng 36

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 38

2.1.4 Tình hình kinh doanh của khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng trong thời kỳ 2011 – 2013 43

2.1.5 Đặc điểm kinh doanh 44

2.1.6 Cơ cấu nguồn nhân lực tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng 47

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ NẴNG 50

2.2.1 Về mục tiêu 50

2.2.2 Về tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên hiện hành 58

2.2.3 Về phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 63

2.2.4 Về đối tượng đánh giá 64

2.2.5 Về thời gian đánh giá và chu kỳ 65

2.2.6 Công tác cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá 65

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG 66

2.3.1 Ưu điểm 66

2.3.2 Hạn chế 66

2.3.3 Nguyên nhân 67

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ NẴNG 69

3.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 69

3.1.1 Dự báo xu hướng thay đổi trong môi trường kinh doanh du lịch dịch vụ 69

3.1.2 Mục tiêu, chiến lược phát triển của khách sạn 70

3.1.3 Quan điểm, phương hướng hoàn thiện đánh giá 71

3.2 GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ NẴNG 71

3.2.1 Nhận định vai trò và xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên 71

3.2.2 Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 75

3.2.3 Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 93

3.2.4 Xác định đối tượng đánh giá: 94

3.2.5 Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ đánh giá: 96

3.2.6 Hoàn thiện công tác cung cấp thông tin phản hồi sau khi đánh giá 96

3.3 GIẢI PHÁP HỖ TRỢ VÀ KIẾN NGHỊ 96

3.3.1 Về công tác đào tạo 96

3.3.2 Về tổ chức bộ máy, chế độ chính sách 99

KẾT LUẬN 100 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

HAGL : Hoàng Anh Gia Lai

TC – KT : Tài chính Kế toán

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

1.1 Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích 18

1.2 Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm

2.1 Tình hình doanh thu, chi phí và lợi nhuận của khách

2.2 Doanh thu từng bộ phận giai đoạn 2011 -2013 44

2.3 Trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động khách

2.4 Trình độ ngoại ngữ của đội ngũ lao động khách sạn

2.5 Bảng lương nhân viên chuyên môn nghiệp vụ trong

khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng 52

2.6 Kết quả điều tra về mục tiêu của hệ thống đánh giá

2.7 Bảng chỉ tiêu đánh giá nhân viên của Khách sạn

2.8 Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chuẩn đánh giá

Số hiệu

3.2 Bảng đánh giá thành tích các bộ phận gián tiếp Kế

3.3 Bảng chấm điểm của bộ phận trực tiếp tham gia

cung ứng dịch vụ và giao tiếp khách hàng 88 3.4 Bảng chấm điểm các chỉ tiêu từ A1 đến A5 89

3.5 Bảng chấm điểm tiêu chí B (phát triển nghề nghiệp

3.7 Bảng chấm điểm thực hiện nội qui lao động 93 3.8 Kết quả điều tra về đối tượng đánh giá thành tích

DANH MỤC CÁC HÌNH

1.1 Sơ đồ trình tự đánh giá công việc theo phương pháp

2.1 Cơ cấu tổ chức của Khách sạn HAGL Đà Nẵng 38 3.1 Căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá 75

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Một trong những yếu tố quyết định sự thành bại trong cạnh tranh của doanh nghiệp hiện nay là chất lượng nguồn nhân lực Nguồn nhân lực chất lượng cao ở đây được hiểu là những con người tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, có trách nhiệm giải quyết công việc chứ không phải con người chung chung

Thế nhưng gần đây, cùng với thực trạng khan khiếm nguồn nhân lực cao cấp và nhiều nhân viên giỏi xin nghỉ việc để đầu quân về tổ chức khác, hoặc

mở công ty làm ăn riêng, khiến chúng ta không thể không nhìn lại công tác quản trị nhân lực của các doanh nghiệp Từ nền văn minh công nghiệp thế giới đang dần chuyển sang nền văn minh tri thức, cạnh tranh nguồn nhân lực chất lượng cao đã và đang là chủ đề quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của quốc gia

Trong khi thế giới từ lâu đã xóa sổ cách quản lý nhân sự, bỏ qua cách quản lý nguồn nhân lực, chuyển sang quản lý tài năng Làm sao để mỗi người lao động phải tự nhìn thấy giá trị và vị thế của mình trong mỗi đơn vị doanh nghiệp chứ không phải là người làm công ăn lương Đó mới là phương pháp quản lý nhân sự hiệu quả

Nói cách khác, cơ chế quản lý nhân sự cổ điển như chiếc áo chật chội, không còn phù hợp với thực tiễn phát triển của đất nước ta hiện nay Các doanh nghiệp cũng không nên thụ động trông chờ vào hệ thống giáo dục vốn còn nhiều bất cập như hiện nay mà cần chủ động phát triển, đào tạo nguồn nhân lực cho đơn vị Hiện nay, chúng ta chưa đủ điều kiện theo mô hình quản

lý tài năng như các nước tiên tiến Nhưng một cơ chế thông thoáng trong quản

lý nhân sự, tạo điều kiện tối đa cho người lao động được học tập, nuôi dưỡng

và phát huy tài năng vẫn là những việc trong tầm tay

Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng là một trong những khách sạn

đạt tiêu chuẩn 5 sao quốc tế, nằm ở trung tâm Đà Nẵng, một thành phố năng động và đầy sức sống Đây là khách sạn cao nhất tại Đà Nẵng với 23 tầng Khách sạn cách sân bay quốc tế Đà Nẵng khoảng 1.5km, gần khu mua sắm, cửa hàng và trung tâm thương mại sầm uất, chợ và khu vui chơi giải trí

Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng là một doanh nghiệp có môi trường làm việc khá tốt Điều đó được chứng tỏ bởi số lượng nhân viên có lượng thời gian làm việc lâu dài với nhân viên khá ổn định, đồng thời lượng nhân viên có trình độ cao chiếm tỷ lệ lớn

Tuy nhiên bên cạnh đó, khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng hiện nay đánh giá thành tích nhân viên còn quá mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo, chính vì vậy năng lực của nhân viên chưa được đánh giá chính xác, công bằng

Trong những năm gần đây thì việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên càng trở nên cấp thiết Thực tế cho thấy, trong công tác đánh giá thành tích của nhân viên tại khách sạn còn nhiều điều bất cập cần phải tìm hiểu và phân tích nguyên nhân để tìm ra hướng đi phù hợp và để doanh nghiệp ngày càng phát triển hơn Được sự đồng ý của Hội đồng xét duyệt đề tài, giảng viên hướng dẫn PGS.TS.Nguyễn Thị Như Liêm và của đơn vị thực tập nên tôi chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai

Đà Nẵng” với hy vọng góp phần nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích nhân viên tại đơn vị

2 Mục tiêu nghiên cứu

*Mục tiêu chung

Dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, cụ thể về đánh giá thành tích, tác giả sẽ đi vào tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng về công tác đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng

Trên cơ sở phân tích, tìm hiểu các hoạt động đánh giá thành tích của khách sạn để phát hiện ra những vấn đề còn hạn chế, từ đó có cơ sở hoàn thiện công tác đánh giá thành tích tại doanh nghiệp

* Mục tiêu cụ thể

- Làm rõ lí luận về đánh giá thành tích nhân viên

- Thông qua tìm hiểu đặc điểm, tình hình hoạt động kinh doanh các dịch

vụ và đánh giá thực trạng đánh giá thành tích tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai

Đà Nẵng để từ đó đề xuất biện pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích

- Xác định rõ mục tiêu của đánh giá thành tích tại doanh nghiệp, xây dựng tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu đã đặt ra

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp, xác định rõ đối tượng và thời gian đánh giá

- Hoàn thiện và kiểm soát công tác tổ chức cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá

- Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp điều tra, khảo sát, thu thập số liệu

- Phương pháp phân tích thống kê

- Phương pháp so sánh, tổng hợp và dự báo đơn giản để giải quyết vấn đề

- Phương pháp hệ thống hóa, phân tích các tài liệu sẵn có như thư viện, tạp chí, báo cáo, kết quả nghiên cứu của Nhà trường…

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm có 3 chương:

- Chương 1: Tổng quan về đánh giá thành tích nhân viên

- Chương 2: Đặc điểm tình hình kinh doanh và thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai – Đà Nẵng

- Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai – Đà Nẵng

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Việc đánh giá thành tích của nhân viên đã từ lâu luôn được các nhà quản trị quan tâm Và như một quan hệ nhân quả là ở đâu, nếu việc đánh giá nhân

sự được coi trọng thì ở đó luôn có được những nhân sự tốt nhất với trọn vẹn ý nghĩa của nó

Trên thế giới các công cụ đánh giá đã lần lượt được ra đời và trải nghiệm, có những phương pháp đánh giá tồn tại qua mấy chục năm nhưng đến nay vẫn chứng tỏ được tính khoa học và cập nhật

Theo nguồn tài liệu từ cuốn sách “The Performance Appraisal – Question and answer book” của tác giả Dick Grote nhận định “Đánh giá thành tích bắt đầu xuất hiện ở Mỹ hơn một trăm năm Trước chiến tranh thế giới thứ

2, rất ít các tổ chức đã tiến hành đánh giá thành tích một cách chính thức Số

ít các công ty và quân đội là những người duy nhất sử dụng các thủ tục thông thường Hầu hết các đánh giá được tập trung nhiều hơn vào tính cách và đặc điểm của cá nhân hơn là thành tựu thực tế của họ đối với các mục tiêu và kết quả của việc phân tích hành vi trong sản xuất.”

Sau những năm 1950, ý tưởng mới lạ của Peter Drucker về quản lý theo mục tiêu (MBO) và cuốn sách của Douglas McGregor,“con người của doanh nghiệp”, trong đó giới thiệu khái niệm của ông về lý thuyết X và Y, đã đạt được nhiều sự chú ý Một vài công ty đã chuyển từ một đánh giá đặc điểm và tập trung vào thiết lập các mục tiêu và quá trình kiểm soát việc chia sẻ trách nhiệm giữa các cá nhân và quản lý từ công việc của Drucker McGregor, hoạt động đánh giá thành tích đã phát triển đến điểm mà đa số các tổ chức đều có một hệ thống đánh giá chính thức

McGergor đã viết trong luận Kinh doanh Harvard 1957 ,“Hiệu quả phát triển của các nhà quản lý”cho rằng “Không bao gồm ép buộc thành sự chấp nhận các mục tiêu của doanh nghiệp, cũng không có nghĩa là điều khiển hành

vi của họ cho phù hợp với nhu cầu tổ chức (Dick Grote - The Performance Appralsal – Question and answer book)

Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích công việc chỉ được hiểu là một quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá

và kết thúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên và cũng thường được tiến hành một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình thức Tuy nhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển, đánh giá thành tích công việc đã chú trọng tới việc xây dựng các mục tiêu và thứ tự ưu tiên mà theo đó thành tích công việc sẽ được đánh giá: phương pháp này được gọi là quản trị thành tích công việc

Theo nhìn nhận của nhiều nhà bình luận như Townley (1989), “đánh giá

thành tích chỉ đơn thuần là việc thực hành kiểm soát quản lý Đánh giá thành tích có xu hướng nhìn về quá khứ, tập trung vào điều gì đã làm sai hơn là nhìn vào tương lai với các nhu cầu phát triển Các chương trình đánh giá thành tích tồn tại trong sự cô lập Nó có rất ít hoặc không có sự liên hệ giữa chúng và nhu cầu của doanh nghiệp Các nhà quản trị trực tuyến thường chống đối các chương trình đánh giá thành tích vì nó tốn thời gian và không liên quan Các nhân viên bực tức với bản chất hời hợt mà các đánh giá được thực hiện bởi các nhà quản trị thiếu các kỹ năng cần thiết, có khuynh hướng định kiến và đơn giản tiến trình một cách máy móc

Theo nguồn tài liệu từ Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (TS Nguyễn Quốc Tuấn - TS Đoàn Gia Dũng, Th.s Đào Hữu Hòa, Th.s Nguyễn Thị Loan, Th.s Nguyễn Thị Bích Thu, Th.s Nguyễn Phúc Nguyên - NXB Thống kê – Hà Nội - 2006), nhân tố then chốt liên quan đến thành công dài hạn của một tổ chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá thành tích là một tiến trình nhằm đảm bảo rằng nhân viên đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc qua thời gian Đây

là một công việc phức tạp và rất khó khăn, hầu hết các doanh nghiệp đều không tiến hành nó một cách hoàn hảo

Đánh giá thành tích công việc là việc xem xét kết quả các công việc mỗi

cá nhân đã được thực hiện Mục đích của đánh giá thành tích công việc là để xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó

Đánh giá thành tích công việc đã trở thành một trong những nhiệm vụ trọng tâm mà một người quản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực hiện tốt, thông qua việc đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn nhất định Với bất kỳ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc đảm bảo rằng mọi

cá nhân trong doanh nghiệp đều cố gắng tối đa khả năng của mình

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm nhân viên

Theo từ điển Tiếng Việt của Thái Xuân Đệ và Lê Dân 2007: “Nhân viên

là người làm việc cho công sở hay tư sở” [4]

Có ý kiến cho rằng: Nhân viên là một người cụ thể đảm nhận một chức

vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức

1.1.2 Đánh giá thành tích nhân viên

a Khái niệm đánh giá thành tích

Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng, 2006: “Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn” [6, tr 161]

Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại

b Vai trò của đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau:

• Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức

• Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và hiệu quả

• Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc

Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến tận từng phòng, ban, đơn vị và cá nhân Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không

- Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức

Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện những điều mà tổ chức nhấn mạnh Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức là dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng thưởng Nếu trọng tâm của tổ chức tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát và hạ thấp chi phí Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất công việc Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung Ví dụ khi tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp tác giữa các thành viên, bộ phận

-

- Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức

Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức Ví dụ như giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức

là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển, trợ giúp cấp dưới của mình

Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sự liên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻ thông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán thành Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống (đánh giá một người trên cơ sở so sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng Một hệ thống như thế sẽ sinh ra

sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên Trong môi trường như thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và phát triển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên người giám sát

c.Các tiêu chuẩn cho hệ thống đánh giá thành tích tốt trong doanh nghiệp

Một hệ thống đánh thành tích tốt cần phải thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn sau:

Tính hiệu lực

Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lường

được những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các ảnh hưởng những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố gây nhiễu từ bên ngoài và nó phải có bao quát công việc Đánh giá thành tích được gọi là hợp lý về nội dung nếu nó đo lường những khía cạnh quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu Đánh giá được xem là hợp lý về cấu trúc nếu nó đánh giá những điều cần được đánh giá

Độ tin cậy

Đánh giá đo lường việc thực hiện phải đảm bảo tính nhất quán Độ tin cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất Độ tin cậy là cao khi hai hay nhiều người đánh giá nhất trí về thành tích của một nhân viên và thấp khi họ không nhất trí Độ tin cậy giữa những người đánh giá thường là cao khi người đánh giá thành tích đến từ cùng một cấp bậc trong tổ chức và thường có

sự bất đồng giữa những người đánh giá ở các cấp khác nhau Độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc biệt quan trọng trong đánh giá thành tích vì sự thực hiện tự nó không thể nhất quán nội bộ hoặc ổn định theo thời gian

Loại bỏ các lỗi

Trong đánh giá thành tích, tiêu chuẩn loại bỏ lỗi có hai thành tố Thành

tố thứ nhất liên quan đến những vấn đề pháp luật về đối xử công bằng với nhân viên; thành tố thứ hai là mức độ chủ quan trong đánh giá về thành tích của nhân viên

- Vấn đề pháp luật về công bằng

Về phương diện này đánh giá thành tích được xem là không có thành kiến nếu nó công bằng với tất cả nhân viên Mặc dầu không có sự uỷ nhiệm pháp luật nào đối với các tổ chức phải có và sử dụng hệ thống đánh giá đáp ứng những yêu cầu hiện thời, phương pháp đánh giá mà tổ chức sử dụng không nên có ảnh hưởng ngược đến các nhóm được pháp luật bảo vệ

- Loại bỏ các lỗi đánh giá bao gồm:

+ Lỗi bao dung: là lỗi mà thỉnh thoảng người đánh giá đánh giá thành

tích của nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được thưởng

+ Lỗi nghiêm khắc: là lỗi mà thi thoảng người đánh giá đánh giá nhân

viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận Lỗi nghiêm khắc ngược lại với lỗi bao dung

+ Lỗi xu hướng trung tâm: là lỗi mà đôi khi giám sát viên đánh giá tất cả

nhân viên gần với điểm giữa của thang thành tích Lỗi xu hướng trung tâm thường là do việc thất bại trong quan sát nhân viên của giám sát viên hoặc là

do việc mô tả kém các tiêu thức đánh giá

+ Lỗi vầng hào quang: là lỗi mà nhân viên nhận được các đánh giá gần

như đồng nhất trên tất cả các khía cạnh, và kết quả là sự tương quan giữa các đánh giá này là rất cao

Tính thực tế

Để xây dựng, thực hiện và sử dụng hệ thống đánh giá thành tích cần phải

có thời gian, nỗ lực và tiền bạc Lợi ích của việc sử dụng hệ thống đánh giá đối với tổ chức có giá trị hơn nhiều so với chi phí Hệ thống đánh giá nên tương đối dễ sử dụng, được nhân viên và nhà quản trị nhất trí cao

1.2 NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH

Tiến trình đánh giá và quản lý thành tích nhân viên trong doanh nghiệp bao gồm các giai đoạn sau:

Kết quả phân tích

công việc

Thiết lập tiêu chuẩn thành tích

Thiết lập hệ thống đánh giá thành tích

Tiến hành đánh giá thành tích

Xem xét đánh giá thành tích của người được đánh giá

Thảo luận việc đánh giá

và xây dựng kế hoạch

tương lai

1.2.1 Xác định mục tiêu và yêu cầu đánh giá thành tích

a Đánh giá thành tích nhằm thúc đẩy phát triển nhân viên:

Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo

• Củng cố và duy trì thành tích Sử dụng đánh giá thành tích như là công

cụ phát triển nhân viên Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thành công việc tốt

sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên

đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai

• Cải thiện thành tích Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai

Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này Một cuộc thảo luận sâu hơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thành tích để cải thiện thành tích của nhân viên sẽ được cung cấp ở phần sau của chương này

• Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên Người giám sát có thể

chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng

• Xác định nhu cầu đào tạo Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn Đánh giá thành tích cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu kỹ năng giao tiếp của nhân viên được đánh giá là thấp về độ nhạy, công ty có thể phát triển một chương trình để đáp ứng nhu cầu này

b Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính:

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty

Kết nối phần thưởng với thành tích

Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ chức Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải Các quyết định nhân sự

khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác

Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực

Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau,

ví dụ nội dung của chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả đánh giá thành tích nhân viên

1.2.2 Xây dựng các tiêu chuẩn theo mục tiêu đánh giá

a Khái niệm về tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên: là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên

Tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện sự kỳ vọng của nhà quản lý với người lao động Do vậy khi xây dựng tiêu chuẩn thành tích người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của nhân viên qua phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của doanh nghiệp

để bảo đảm thành tích của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của nhân viên

Thông thường các khách sạn sử dụng hai phương pháp để xây dựng tiêu chuẩn thành tích gồm: phương pháp chỉ đạo tập trung và phương pháp thảo luận dân chủ

Theo phương pháp đầu tiên từ việc phân tích công việc, nhà quản trị có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể xem là cơ sở để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

Theo phương pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý và nhân viên cùng tham gia vào quá trình xác lập tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các mục tiêu công việc cần đạt được Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêu chuẩn đánh giá

sẽ là việc thỏa thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt được những tiêu chuẩn đã xác lập Phương pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việc xây dựng mục tiêu công việc mới của quá trình đánh giá

b Các loại tiêu chuẩn:

Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý thường sử dụng những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau Quyết định quan trọng là lựa chọn loại tiêu chuẩn thành tích để đánh giá như thế nào cho phù hợp

*Các tố chất đặc điểm

Một số các tố chất đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa

Sử dụng loại tiêu chuẩn này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi

nhiều tình huống và nhân tố môi trường Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

Một số tố chất có thể liên quan tới hiệu quả công việc Nếu như mối quan hệ này được xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp

* Các hành vi

Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tính chất hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng Nếu như một

số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng Sử dụng các tiêu chuẩn hành vi là thích hợp khi tiến hành sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn được sử dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều

mà họ thực hiện tại công việc Cách đánh giá này được pháp luật công nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt

Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chuẩn hành vi

vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công việc Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụng hành vi khác nhau

*Kết quả thực hiện công việc

Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạt mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong một số nhân viên

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này

là không hữu ích ở gốc độ phát triển nhân viên Mặc dù kết quả là thấp hơn mức độ chấp nhận được, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiện thành tích công việc

* Năng lực

Năng lực là phạm vị rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn… Các năng lực để lựa chọn đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc

Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên Loại tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạt nhân viên

Do không có loại tiêu chuẩn nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc, đồng thời mỗi loại có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành

Nhiều tiêu chí không liên quan tới công việc Không hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

Hành vi thực

hiện công việc

Sử dụng thước đo thực hiện công việc cụ thể Được pháp luật và người lao động chấp nhận Hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi

Tốn nhiều thời gian tiền bạc khi phát triển phương pháp Tiềm

ẩn về lỗi bình chọn do không bao hàm tất cả những hành vi liên quan đến công việc

Kết quả thực

hiện công việc

Giảm bớt xu hướng chủ quan

Được lãnh đạo và nhân viên chấp nhận liên kết giữa thực hiện công việc của nhân viên với hoạt động của tổ chức

Tốn thời gian khi phát triển,

sử dụng, không khuyến khích

sự hợp tác giữa các nhân viên Không hữu ích cho thông tin phản hồi

Năng lực thực

hiện công việc

Giúp chú trọng hơn đến hiệu quả làm việc, hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên nên hữu ích để đào tạo

và phát triển nhân viên

Khó xác định năng lực thực

sự liên quan đến công việc, nhất là những công việc phức tạp, khó định nghĩa và định lượng

Do không có loại tiêu chuẩn nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc, đồng thời mỗi loại có ưu điểm và hạn chế riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích nhân viên Nên trên thực tế các tổ chức không sử dụng một tiêu chuẩn duy nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn để chúng hỗ trợ cho nhau nhằm có

thể đánh giá thành tích từ nhiều góc độ để có kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất Tuy nhiên, tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh giá thành tích nhân viên Sẽ vô nghĩa nếu một nhân viên

có phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng làm việc tốt và có tiềm năng phát triển nhưng lại không đạt được kết quả công việc

Nên trên thực tế các doanh nghiệp thường không sử dụng loại tiêu chuẩn duy nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn để chúng hỗ trợ cho nhau nhằm có thể đánh giá thành tích từ nhiều gốc độ nhằm có kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất Tuy nhiên, tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh giá thành tích nhân viên Sẽ vô nghĩa nếu một nhân viên

có phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng làm việc tốt và có tiềm năng phát triển nhưng lại không đạt được kết quả công việc

c Phương pháp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

- Trên c ơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc

* Phân tích công việc:

Tiêu chí phải dựa vào công việc chứ không phải người thực hiện công việc, nó cho biết mức độ hoàn thành công việc của một nhân viên mà có thể làm người khác hài lòng và chấp nhận, có nghĩa là tiêu chí đánh giá phải được xây dựng trên chính bản thân công việc Vì vậy thông thường có thể qua phân tích công việc để chuyển đổi từ yêu cầu công việc thành tiêu chí đánh giá công việc

Phân tích công việc nhằm mục tiêu xác định các thông tin về những công việc cụ thể mà nhân viên phải thực hiện để hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Mục đích của phân tích công việc là trả lời các câu hỏi:

1 Nhân viên thực hiện những công việc gì ?

2 Khi nào công việc được hoàn tất ?

3 Công việc được thực hiện ở đâu ?

4 Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào ?

5 Tại sao phải thực hiện công việc đó ?

6 Để thực hiện công việc đó phải hội đủ tiêu chuẩn, trình độ nào ?

Để phân tích công việc thì trước hết ta phải tiến hành thu thập thông tin phân tích công việc rồi tiếp tục sau đó là mô tả công việc của nhân viên

* Mô tả công việc

Bên cạnh đó, để nắm được công việc của nhân viên, ngoài việc phân tích công việc người lãnh đạo cần phải thiết kế được bản mô tả công việc Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra

Mô tả công việc bằng cách viết xúc tích các dữ kiện, để nói lên một bức tranh chính xác và đầy đủ của mỗi công việc dựa trên nội dung của công việc

và điều kiện của mỗi công việc Bản mô tả công việc thường có các nội dung chủ yếu như:

- Nhận diện công việc: tên công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, người phê duyệt bản mô tả công việc…

- Tóm tắt công việc : mô tả tóm tắt thực chất đó là công việc gì

- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: mối quan hệ bên trong và bên ngoài công ty

- Chức năng, trách nhiệm trong công việc: liệt kê những chức năng, nhiệm vụ chính, sau đó giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ, trách nhiệm chính đó

- Quyền hành của người thực hiện công việc: xác định rõ giới hạn phạm

vi , quyền hành trong các quết định về mặt tài chính nhân sự

- Tiêu chuẩn, yêu cầu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc : nêu

rõ các tiêu chuẩn cần đạt được

- Điều kiện làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc

Lưu ý rằng, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp

- Trên c ơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc Dựa vào thông tin này, các cấp độ thành tích từ thấp đến cao được xây dựng

Về cơ bản, công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mức độ thực hiện của nhân viên Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả những gì nhân viên nên thực hiện và hoàn thành Tiêu chuẩn thành tích tập trung vào kết quả hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Tiêu chuẩn nên trả lời các câu hỏi như: cái gì?, bao nhiêu? và khi nào?

*Tiêu chu ẩn thành tích phải tuân thủ các thủ tục sau:

- Tiêu chuẩn được xây dựng phải dễ hiểu, giúp người đọc nhận biết sự khác biệt giữa hành vi đáng thưởng và hành vi không được chấp nhận

- Tiêu chuẩn nên mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên

- Khung thời gian phải cụ thể, mục tiêu phải dễ thấy và đo lường được

d Các yêu cầu khi xác định tiêu chuẩn đánh giá:

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích chính là mục tiêu công việc Tiêu chuẩn đánh giá phải đáp ứng được các tiêu chí của mục tiêu S.M.A.R.T, đó là:

- Cụ thể (Specific): Phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần cho thấy những nhiệm vụ mà người lao động cần làm và cần làm tốt đến đâu một cách rõ ràng tránh mập mờ

- Có thể đo lường được (Measurable): Tiêu chuẩn nên trả lời các câu hỏi

như cái gì, bao nhiêu và khi nào Khi tiêu chuẩn đánh giá thành tích được diễn đạt một cách cụ thể, có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên

- Có thể đạt được (Attainable/Achievable): Tiêu chuẩn mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên Thiết lập tiêu chuẩn quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây tác động ngược lại Điều cần lưu ý

ở đây là mục tiêu cần thống nhất giữa các cấp quản trị và nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành dưới khả năng thực hiện để đạt thành tích

- Hợp lý (Relevant): Tiêu chuẩn đó có thể bao quát toàn bộ những nhiệm

vụ đặt ra đối với nhân viên, được nhân viên chấp nhận tiêu chuẩn cũng không nên đồng nhất bởi vì có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên

và ảnh hưởng đến thành tích của họ

- Có hạn định thời gian (Time-Bound): Tiêu chuẩn phải trả lời được câu hỏi khi nào ngoài câu hỏi cái gì và bao nhiêu

1.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá

Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên, việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tùy thuộc đối tượng đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá là tăng thưởng đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển nhân viên Sau đây là một số phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

a Đánh giá khách quan

Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳng hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các sản phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các công việc chính Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn số

khác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn.Ví dụ số sản phẩm lỗi sản xuất ra có thể xuất phát từ việc hỏng máy hoặc chất lượng nguyên vật liệu mua vào từ nhà cung cấp Có năm loại chính của đánh giá khách quan: đánh giá số lượng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích

và đánh giá đơn vị kinh doanh

- Đánh giá số lượng sản xuất: áp dụng với việc sản xuất dựa trên cơ sở

lặp lại, sản phẩm sản xuất được nhân viên tính toán và nhân viên chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra

- Doanh số bán: áp dụng tiêu chuẩn này khi nhân viên có thể kiểm soát

được thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh tác động nhiễu của môi trường bên ngoài

- Dữ liệu nhân sự: số lần vắng mặt hay đi trễ, số lượng các khiển trách

mà nhân viên nhận được

- Trắc nghiệm thành tích: là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô

phỏng công việc trong điều kiện chuẩn hóa Phương pháp này tốn kém và không khách quan khi nhân viên biết mình đang được đánh giá sẽ cố gắng hết sức

- Đánh giá đơn vị kinh doanh: đo lường bằng cách đánh giá trên thành

tích của đơn vị phụ trách đối với nhà quản trị Thường bị nhiễu do yếu tố kinh

tế ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị

b Đánh giá chủ quan

* Ph ương pháp thang đo đánh giá:

Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Thang điểm đánh giá được chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trung bình, kém…

Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên

để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang điểm đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc qui đổi sang điểm số

Bảng 1.2 Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá

1.1 Khối lượng công việc

1.2 Chất lượng công việc

đến cá nhân được đánh giá

- Phương pháp xếp hạng: Là kỹ thuật đơn giản nhất Theo đó, người

đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phương pháp:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của từng cá nhân đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá

- Phương pháp so sánh từng cặp : So sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân

viên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá

- Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu nhập ngay khi có thể Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên

- Phương pháp thang quan sát hành vi

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên Ví dụ, những hành vi cần quan sát đối với nhân viên nấu ăn trong một khách sạn loại trung bình gồm có:

- Không để khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn

- Trình bày các món ăn đẹp, tạo mùi vị thơm ngon

- Không làm lãng phí thực phẩm

- Chuẩn bị sẵn cho bữa ăn sau

- Vệ sinh, bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào món ăn

c Quản trị mục tiêu (Management by Objectives – MBO)

Một phương pháp cố gắng khắc phục những hạn chế của những phương pháp trên là phương pháp Quản trị theo mục tiêu Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất từ năm 1954 Với phương pháp này nhân viên tự thiết lập mục tiêu thông qua hội ý với cấp trên và sau đó dùng chính những mục tiêu này để làm cơ sở đánh giá Phương pháp quản trị theo mục tiêu là một hệ thống lặp lại các bước bắt đầu bằng bước thiết lập mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó

Hệ thống hoạt động theo sơ đồ:

Hình 1.1 Sơ đồ trình tự đánh giá công việc theo phương pháp MBO

Để đảm bảo thành công, phương pháp quản trị theo mục tiêu nên được xem là một phần trong toàn hệ thống quản lý không nên xem đơn thuần chỉ là thêm việc cho người quản lý Nhà quản lý nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp thực hiện

Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:

- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định

- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được

- Đánh giá mực độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều tiêu chí có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng

tả công việc và mục đích của

tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc

Sự dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng, đào tạo Thông tin phản hồi tổ chức

Thông tin phản hồi cá nhân

d Phương pháp phân tích định lượng

Đây là phương pháp được sử dụng nhiều nhất và có nhiều ưu điểm nhất, trình tự thực hiện:

B ước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Trước hết người lãnh đạo cần cho nhân viên thực hiện công việc biết là

họ có những yêu cầu chủ yếu gì trong thực hiện công việc Các công việc khác nhau có những yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ Nếu bị điểm kém với bất cứ yêu cầu nào nhân viên cũng có thể bị luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá và cũng không ít quá

B ước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện

Mỗi yêu cầu thường được chia thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém Mức độ kém là không thể chấp nhận được, có thể luân chuyển công việc hoặc cho thôi việc Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu đó ở mức độ cao nhất, xứng đáng được điểm 9 hoặc 10 Ở mỗi mức độ nên có phần minh họa cụ thể cho nhân viên

B ước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu

qu ả thực hiện công việc của nhân viên

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này thể hiện qua trọng số của từng yêu cầu Tầm quan trọng của mỗi yếu tố trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các

tổ chức khác nhau Có thể áp dụng một số phương pháp nêu trên để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc

B ước 4: Đánh giá tổng hợp về mức độ hoàn thành hay năng lực thực

hi ện công việc của nhân viên

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc ở mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ

được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu tố đó, theo công thức:

n: Số lượng yêu cầu chủ yếu

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i Gi được xác định trên cở sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên dựa trên nguyên tắc:

Nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ

bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác

Nhân viên không bị điểm kém nào, căn cứ vào số điểm GTB nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

Nếu GTB > 8,5 nhân viên được đánh giá là xuất sắc

Nếu 7 ≤GTB < 8,5 nhân viên được đánh giá là khá

Nếu 5,5 ≤GTB < 7 nhân viên được đánh giá là trung bình

Nếu GTB < 5,5 nhân viên được đánh giá là yếu

Ngoài các phương pháp trên, hiện nay các công ty lớn còn áp dụng các phương pháp khác như: phương pháp đánh giá phân bổ chỉ tiêu, phương pháp

tường trình thành tích

1.2.4 Xác định đối tượng đánh giá

Các đối tượng sau đây thường tham gia vào công tác đánh giá thành tích:

Tự đánh giá, cấp trên đánh giá, cấp dưới đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, khách hàng đánh giá, đánh giá 3600

a Tự đánh giá

Định kỳ nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình Dường như hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ

có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình Khi đối tượng đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá

b Cấp trên đánh giá

Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo phương pháp này và đây cũng chính là phương pháp thường được sử dụng tại Việt Nam Có nhiều lý do giải thích tại sao các công ty áp dụng phương pháp này Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới Lý do thứ hai

là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình Sau cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu

tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ

c Cấp dưới đánh giá

Exxon sử dụng hệ thống đánh giá này và nó được sử dụng trong một số

trường đại học Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các nhà quản trị của họ Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền và giao tiếp Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình Tuy nhiên nhiều người lại lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả đũa Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải được đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng họ

d Đồng nghiệp đánh giá

So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được

e Khách hàng đánh giá

Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài

tổ chức Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức

Như là một ví dụ của khách hàng bên ngoài, nó sẽ khó khăn cho người