Đánh giá thành tích nhân viên tại trung tâm chăm sóc khách hàng điện lực miền trung

Những phương pháp được sử dụng là: - Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trưởng/ phó phòng, nhân viên các phòng để hiểu rõ hơn tình hình thực tế tại Trung tâm, tìm ra các mặt được và chưa đ

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ MINH TÂM

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ MINH TÂM

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 60.34.01.02

N ườ ướn ẫn o ọ TS NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng - Năm 2018

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 7

1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 7

1.1.1 Đánh giá thành tích nhân viên và một số khái niệm 7

1.1.2.Tầm quan trọng của hoạt động đánh giá thành tích nhân viên 8

1.1.3 Yêu cầu khi đánh giá thành tích nhân viên 8

1.1.4 Các lỗi thường mắc trong đánh giá thành tích 9

1.2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 11

1.3 NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 15

1.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá 15

1.3.2 Xác định nội dung đánh giá 15

1.3.3 Xác định tiêu chuẩn đánh giá 17

1.3.4 Xác định phương pháp đánh giá 19

1.3.5 Đối tượng thực hiện đánh giá 26

1.3.6.Thời gian đánh giá 28

1.3.7 Xây dựng biểu mẫu đánh giá và thực hiện đánh giá 28

1.3.8 Phản hồi sau đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI TRUNG

TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 35

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM 35

2.1.1 Lĩnh vực, ngành nghề hoạt động của Trung tâm Chăm sóc khách hàng 35

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Trung tâm chăm sóc khách hàng 36

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm chăm sóc khách hàng 36

2.1.4 Tình hình hoạt động chăm sóc khách hàng tại Trung tâm 37

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 37 2.2.1 Thực trạng về mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên 37

2.2.2 Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích tại Trung tâm 41

2.2.3 Phương pháp đánh giá đang được thực hiện 46

2.2.4 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích 49

2.2.5 Thời gian đánh giá 50

2.2.6 Thực trạng công tác phân tích công việc 51

2.2.7 Tiến trình đánh giá thành tích 52

2.3 NHẬN XÉT CHUNG CHO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 53

2.3.1 Ưu điểm 53

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 56

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 57 3.1 CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC NGHIÊN CỨU, ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN 57

3.1.1 Chiến lược phát triển của Trung tâm giai đoạn 2017-2020 57

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Trung tâm 57

3.1.3 Hoàn thiện phân tích công việc 58

3.2 GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 62

3.2.1 Hoàn thiện mục tiêu đánh giá thành tích 62

3.2.2 Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá thành tích 64

3.2.3 Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích 67

3.2.4 Xác định thời điểm định kỳ đánh giá thành tích nhân viên 74

3.2.5 Xác định đối tượng đánh giá 75

3.2.6 Hoàn thiện tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 78

3.2.7 Một số giải pháp hỗ trợ 80

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 83

KẾT LUẬN 84 PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CNTT : Công nghệ thông tin

CSKH : Chăm sóc Khách hàng

ĐTV : Điện thoại viên

EVNCPC : Tổng công ty Điện lực miền Trung

Trung tâm : Trung tâm Chăm sóc Khách hàng Điện lực miền Trung

DANH MỤC CÁC BẢNG

1.1 Ví dụ về mẫu ghi chép vụ việc quan trọng 22 1.2 Ưu và nhược điểm của phương pháp MBO 23 1.3 Ưu điểm và nhược điểm của phương pháp phân tích

định lượng

26

1.4 Biểu mẫu đánh giá nhân viên trong một công ty dịch vụ 29 2.1 Kết quả điều tra về mục tiêu đánh giá thành tích hiện tại 41 2.2 Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chuẩn đánh giá thành

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

1.1 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 11 1.2 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 13

tổ chức trong giai đoạn hiện nay

Nhận thức được vấn đề đó, Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung trong thời gian qua đã có những cố gắng để đánh giá thành tích nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn Tuy nhiên, công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm còn nhiều khuyết điểm, cảm tính, mang tính hình thức và chưa thực sự chuyên sâu, chưa có những tiêu chuẩn rõ ràng làm cho kết quả đánh giá thành tích chưa chính xác, gây bất mãn trong nhân viên, ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của đơn vị, không tạo được

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên trong các tổ chức;

- Phân tích thực trạng đánh giá thành tích của nhân viên tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung thời gian qua;

- Đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của nhân viên tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung trong thời gian tới

3 Đố tƣợn và p ạm vi n ên ứu

- Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn này bao gồm các vấn đề lý luận và thực tiễn đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung

- Phạm vi nghiên cứu:

Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những nội dung cơ bản trong việc đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung

Về không gian: Các nội dung trên đƣợc tiến hành nghiên cứu tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung

Về thời gian:

- Các số liệu thứ cấp đƣợc thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2015-2017

3

- Các dữ liệu sơ cấp được tiến hành thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 10 năm 2017, tầm xa của các hàm ý chính sách đến năm 2020

4 P ươn p áp n ên ứu

Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp các phương pháp nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra Những phương pháp được sử dụng là:

- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trưởng/ phó phòng, nhân viên các phòng để hiểu rõ hơn tình hình thực tế tại Trung tâm, tìm ra các mặt được và chưa được trong công tác đánh giá thành tích;

- Phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát: Tiến hành khảo sát, điều tra

55 nhân viên tại Trung tâm về thực trạng công tác đánh giá thành tích qua hệ thống bảng câu hỏi;

- Phương pháp thống kê: Trên cơ sở kết quả điều tra thu thập được, tiến hành thống kê các số liệu và phân loại các số liệu theo các chủ đề, vấn đề có liên quan đến công tác đánh giá thành tích;

- Phương pháp suy luận: Dựa vào những kinh nghiệm để đưa ra những kết luận cần thiết;

- Phương pháp phân tích, hệ thống, tổng hợp: Dựa trên hệ thống tài liệu,

số liệu cụ thể của Trung tâm, tiến hành phân tích, hệ thống, tổng hợp theo cấu trúc đề cương đã được phê duyệt để hoàn thành luận văn

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện đánh giá thành tích tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung

4

6 Tổn qu n tà l ệu n ên ứu

1 Trần Kim Dung (2005), “Quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản

tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh

Tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lí luận và một số vấn đề cần lưu ý để nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc ở chương 8, đồng thời tác giả cũng nêu ra việc thực hiện phỏng vấn đánh giá và những điều cần tránh trong phỏng vấn đánh giá để đạt hiệu quả

2 Sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả R.Wayne Mondy, tái bản

4 Sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả John M Ivancevich, người

dịch Võ Thị Phương Oanh, Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh Trong chương 9: Đánh giá và quản lí công việc hiệu quả, tác giả cũng đã đưa ra tổng quan về đánh giá thành tích, các phương pháp đánh giá với hình minh họa cụ thể và nên sử dụng phương pháp nào cho hiệu quả Ngoài ra, tác giả cũng nêu ra được cách loại bỏ những lỗi sai của nhân viên đánh giá và ngăn chặn những vấn đề xảy ra đối với người lao động

5 Sách Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên trong Bộ sách cẩm nang

kinh doanh Harvard (2006), Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh

5

Quyển sách cũng đã nêu ra được các phương pháp để quản lý hiệu suất cũng như phát triển nhân viên Tác giả cũng nêu ra được các bước trong quá trình phỏng vấn đánh giá và phân tích cụ thể rõ ràng, hướng dẫn từng bước chuẩn bị, tổ chức cuộc họp đánh giá, tìm những nguyên nhân của thiếu sót, đưa ra kế hoạch khắc phục những thiếu sót, ghi chép lại nội dung đánh giá cũng như theo dõi sau mỗi cuộc họp Ngoài ra, phương pháp phản hồi 360 độ rất hữu ích và có tính khách quan cao

Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tài liệu, thực tiễn liên quan đến đề tài đánh giá thành tích, hiện nay có rất nhiều đề tài nghiên cứu lĩnh vực này, tác giả còn nghiên cứu thêm một số luận văn cao học đã được bảo vệ như sau:

6 Đỗ Thị Mai (2016), “Đánh giá thành tích nhân viên tại Cục thuế tỉnh Kon Tum”, luận văn Thạc sĩ tại Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng

Luận văn đã nêu ra được tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích bằng việc hệ thống hóa các lí luận liên quan đến việc đánh giá thành tích, từ

đó tác giả đánh giá thực trạng, chỉ ra được những vấn đề bất cập, tồn tại tại Cục thuế tỉnh Kon Tum và đưa ra giải pháp phù hợp Cụ thể: xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá, xây dựng các nhóm đánh giá, …

7 Lê Thị Chung (2017), “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng”, luận văn Thạc sĩ tại Trường Đại

học Kinh tế Đà Nẵng

Luận văn đã đi vào nghiên cứu những vấn đề lí luận và thực tiễn áp dụng đánh giá thành tích nhân viên tại trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng Đồng thời, tác giả cũng nêu ra được thực trạng của trường, những mặt đạt được và những mặt còn hạn chế, nguyên nhân dẫn đến những tồn tại yếu kém trong công tác đánh giá thành tích tại trường, đó là chưa xây dựng được tiến trình đánh giá thành tích một cách rõ ràng và chặt chẽ, đối tượng tham gia đánh giá còn

9 Nguyễn Tuấn Anh (2017), “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên trong cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Trung”, luận văn Thạc

sĩ tại Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng

Tác giả đã hệ thống hóa các lí luận liên quan đến đánh giá thành tích, từ

đó tác giả phân tích được thực trạng, nêu ra được những thành công cũng như những mặt hạn chế trong công tác đánh giá thành tích tại cơ quan Tổng Công

ty Điện lực miền Trung như mục tiêu đánh giá chưa quan tâm đến mục tiêu phát triển nhân viên, các tiêu chí chưa rõ ràng và còn mang tính định tính, công ty chưa tiến hành phân tích công việc, người đánh giá chưa được trang

bị kiến thức và kĩ năng cần thiết,

1 1 1 Đán á t àn tí n ân v ên và một số khái niệm

Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của trường Đại học kinh tế

Đà Nẵng (2006), “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp

của nhân viên đối với tổ chức trong một giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của

họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại”[8]

Tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), “Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người

8

Từ nhiều định nghĩa được tiếp cận theo những cách khác nhau ta có thể hiểu đánh giá thành tích là hoạt động ghi nhận những đóng góp của nhân viên trong một giai đoạn nhất định, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xây dựng và sự phản hồi từ việc đánh giá giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của mình

1.1.2.Tầm qu n trọn ủ oạt độn đán á t àn tí n ân v ên

- Đối với doanh nghiệp: Việc đánh giá thành tích giúp tổ chức truyền đạt

những mục tiêu chiến lược đến từng cá nhân, giúp cá nhân nhân viên nhìn nhận và gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức với mục tiêu phát triển cá nhân, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững

Thêm vào đó, đánh giá thành tích giúp doanh nghiệp kiểm soát về các phần việc đang tiến hành, là phương tiện để nhận biết hành vi của nhân viên

có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung

Ngoài ra, việc đánh giá còn cung cấp các thông tin cơ bản cho cơ quan khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như phát hiện dư thừa hay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực

- Đối với nhân viên: Đánh giá thành tích giúp doanh nghiệp và nhân viên

xem xét lại những phẩm chất liên quan đến công việc, cho nhân viên biết được sự phản hồi nhận xét của lãnh đạo về quá trình làm việc của mình, từ đó nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh những sai sót trong công việc và phát triển tiềm năng của họ trong tương lai Bên cạnh đó, việc đánh giá còn giúp nhân viên giám sát các quyết định trả lương, thưởng, thăng chức, đào tạo, …

1.1.3 Yêu ầu đán á t àn tí n ân viên

Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thành tích nhân viên phải đáp ứng các yêu cầu sau:

9

- Tín p ù ợp: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lí,

phục vụ được mục tiêu quản lí Đồng thời, phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá;

- Tín n ạy ảm: Hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có

khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc;

- Tín t n ậy: Hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một

người lao động bất kì, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản;

- Tín đượ ấp n ận: Hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng

hộ bởi người lao động;

- Tín t ự t ễn: Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện

đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và với người quản lí [4]

1.1.4 Cá lỗ t ườn mắ tron đán á t àn tí

Trong đánh giá thực hiện công việc, cần tránh mắc các lỗi sau đây:

- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu,

sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém khi người lao động thực hiện công việc Trong thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần có những kĩ năng nào và làm được những gì để được xếp loại vào loại xuất sắc hoặc khá, v v Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên;

- Lỗi xu hướng trung bình chủ nghĩa: Đây là cách đánh giá kết quả của tất cả nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi người đều như nhau Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên được những cá nhân thực sự có năng lực giỏi;

- Lỗi định kiến: Người đánh giá có khuynh hướng định kiến về những sự khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính, … Ví dụ, người đánh giá có ấn tượng không tốt với nhân viên cũ quê ở vùng X, sau đó, ông sẽ đánh giá tất cả những nhân viên khác quê ở vùng X đều không tốt;

- Lỗi đánh giá do chỉ dựa theo những sự kiện gần nhất: ý kiến của người đánh giá cũng có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động Lỗi này thường xảy ra đối với những lãnh đạo không có trách nhiệm theo dõi thường xuyên quá trình làm việc của nhân viên [4], [5]

11

1 2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Trong chương 8, trang 240 của sách “Quản trị nguồn nhân lực” của tác giả R Wayne Mondy, tái bản lần thứ 12 (năm 2011) thì tiến trình đánh giá thành tích nhân viên được thể hiện ở hình sau:

(Nguồn: R Wayne Mondy, 2011)

Sơ đồ 1.1.Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

a Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Theo R.Wayne Mondy, tiến trình đánh giá thành tích nhân viên bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá như trả lương, thưởng, phát triển nhân viên, Một hệ thống đánh giá hiệu quả không thể phục vụ hết được tất cả các mục tiêu, do vậy nhà lãnh đạo nên chọn lựa những mục đích chính, quan trọng nhất để có thể đạt được Nhiều hệ thống đánh giá thành tích thất bại bởi

vì nhà lãnh đạo mong đạt được quá nhiều và không thể đạt được mục tiêu chính

do hệ thống đánh giá đó thực hiện

b Xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích và thống nhất với nhân viên

Bước tiếp theo của tiến trình là lãnh đạo xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích và thống nhất với nhân viên về các tiêu chuẩn đó cũng như những

Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích và thống nhất với nhân viên

Xem xét công việc đã được thực hiện

Thực hiện đánh giá sự hoàn thành công việc

Thảo luận kết quả của việc đánh giá thành tích với nhân viên

12

mong muốn về việc đánh giá của nhân viên Nhà lãnh đạo phải cẩn thận chọn

ra được những tiêu chuẩn đánh giá để đạt được mục tiêu đánh giá Những tiêu chuẩn đánh giá phổ biến, thông dụng nhất là cách cư xử, khả năng, trình độ, kĩ năng, mục tiêu công việc, khả năng tiến bộ, … Những tiêu chuẩn đánh giá này nên gần với mục tiêu của công việc nhất

c Xem xét công việc đã được thực hiện

Sau khi công việc đã được thi hành, lãnh đạo tiến hành thu thập thông tin

về thành tích nhân viên, so sánh giữa công việc đã được thực hiện với tiêu chuẩn đặt ra và xem xét kết quả mà nhân viên hoàn thành công việc

d Thực hiện đánh giá sự hoàn thành công việc

Lãnh đạo thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc và đưa

ra đánh giá sự hoàn thành công việc theo các tiêu chuẩn mẫu với các phương pháp đánh giá quy định Công ty có thể lựa chọn những phương pháp đánh giá phù hợp tùy theo mục đích và tính chất công việc Người thực hiện đánh giá có thể là: nhân viên tự đánh giá; cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới; hội đồng đánh giá; đồng nghiệp đánh giá; khách hàng và đối tác đánh giá; cấp dưới đánh giá cấp trên Ngoài ra, việc lựa chọn người đánh giá cũng rất quan trọng Họ cần có những lớp huấn luyện kĩ năng để đảm bảo tính chính xác và hợp lí

e Thảo luận kết quả của việc đánh giá thành tích với nhân viên

Cuối cùng, người đánh giá và người được đánh giá cùng nhau xem lại việc thực hiện công việc và đánh giá nó so với các tiêu chuẩn đánh giá đã được đặt ra Việc xem xét này giúp cho nhân viên biết được họ đã thực hiện tốt như thế nào so với các tiêu chuẩn đã đặt ra, chỉ ra những điểm tốt, xem xét

lý do tại sao nhân viên chưa làm được và đưa ra những giải pháp để khắc phục những điểm chưa đạt được trong quá trình làm việc của nhân viên Cách tốt nhất là tiến hành các cuộc phỏng vấn đánh giá sau khi có kết quả đánh giá Tại buổi thảo luận này, cần đưa ra các mục tiêu mới cho nhân viên và đảm

Và theo tác giả Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự, trong chương 6 của sách Quản trị nguồn nhân lực, tác giả đưa ra tiến trình đánh giá thành tích như sau:

(Nguồn: Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2007))

Sơ đồ 1.2 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

a Thiết lập tiêu chuẩn thành tích

Từ thông tin phân tích công việc, các tiêu chuẩn thành tích sẽ được xác định Công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mức độ thực hiện của nhân viên Tiêu chuẩn thành tích tập trung vào kết quả hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và mô tả những gì nhân viên nên thực hiện

và hoàn thành Tiêu chuẩn thành tích phải dễ hiểu, giúp người đọc nhận biết được sự khác biệt giữa hành vi đáng tưởng thưởng và hành vi không chấp nhận được Ngoài ra, tiêu chuẩn nên mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên

Tiến hành đánh giá thành tích

Kết quả phân

tích công việc

Thiết lập tiêu chuẩn thành tích

Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích

Xem xét thành tích của người được đánh giá

Thảo luận kế

hoạch hành

động tương lai

14

b Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích

Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian đánh giá và mức độ thường xuyên Người đánh giá có thể là tự đánh giá, cấp trên trực tiếp đánh giá, cấp dưới đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, khách hàng đánh giá Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống

và định hướng quản trị của từng tổ chức, có thể hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm Về nội dung đánh giá thì có ba loại thông tin thành tích cơ bản: Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh giá khả năng hoặc đặc điểm cá nhân khác của nhân viên; hệ thống đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc; hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá “nền tảng” liên quan với công việc của nhân viên, tức là công việc đã được hoàn tất hay không và lợi ích nào được tạo ra Ngoài ra, công ty có thể lựa chọn những phương pháp đánh giá phù hợp tùy theo mục đích và tính chất công việc

Như vậy, ta có thể ghi nhận được tiến trình đánh giá thành tích gồm các bước cơ bản sau:

Sơ đồ 1.3 Tiến trình đánh giá thành tích (Nguồn hình ảnh của tác giả)

Thảo luận kết quả

Thu thập thông tin thành tích của người được đánh giá

Tiến hành đánh giá thành tích

Thiết kế hệ thống đánh giá và thống nhất với nhân viên

- Mục tiêu hành chính: Đánh giá thành tích nhân viên nhằm đưa ra các quyết định nhân sự như: thăng tiến, tăng lương, sa thải, kỉ luật, điều động nhân sự hoặc tạo điều kiện phát triển Thông tin đánh giá thành tích còn có thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả của các chương trình nguồn nhân lực như chương trình đào tạo, tái thiết kế công việc, …

- Mục tiêu phát triển: Việc đánh giá thành tích nhân viên cung cấp cho nhân viên thông tin phản hồi về những điểm mạnh, điểm yếu và mức độ hoàn thành công việc của họ Việc đưa ra kết quả đánh giá này nhằm cải thiện tác phong làm việc của nhân viên, khuyến khích thái độ và hoàn thiện phương thức làm việc hiệu quả Giám sát viên và nhân viên cùng nhau thảo luận các mục tiêu và kế hoạch thông qua các cuộc đánh giá và đồng thời họ hướng dẫn cho nhân viên cách thức để đạt được các mục tiêu này

- Mục tiêu điều hành: Việc đánh giá giúp phân loại được nhân viên nhằm điều hành chất lượng của lực lượng lao động và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả

1.3.2 Xá địn nộ un đán á

Nội dung đánh giá thành tích thể hiện nhiệm vụ của nhân viên cũng như

kì vọng của nhà quản lí đối với nhân viên Việc đánh giá thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc, bản mô tả công việc, các mục tiêu của tổ chức, thành tích nhân viên ở hiện tại hay quá khứ, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu nguyện vọng công việc của nhân viên Để nắm được công việc

16

của nhân viên, người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản

mô tả công việc

Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc mà nhân viên cần phải thực hiện để đạt được các mục tiêu đặt ra Cần lưu ý, mục tiêu đặt ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng kí mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt được thành tích Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp Các nhà quản lý thường sử dụng những tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên khác nhau, quyết định quan trọng là lựa chọn loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích như thế nào cho phù hợp Có ba loại thông tin thành tích cơ bản: Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh giá khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân khác của nhân viên, hệ thống đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc và hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá

“nền tảng” liên quan với công việc của nhân viên: Công việc đã được hoàn tất hay không và lợi ích nào tạo ra?

- Đánh giá dựa trên đặc điểm: Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm, cụ thể là được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm

cá nhân của nhân viên, như khả năng ra quyết định, sự trung thành với công

ty, kĩ năng giao tiếp hoặc sự sáng tạo Cách tiếp cận này có sự giới hạn về tính hợp lý do đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hương nhiều bởi tình huống và nhân tố môi trường

17

- Đánh giá dựa trên hành vi: Loại đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt [8]

- Đánh giá dựa trên kết quả: Khi cách thức để đạt được kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để đạt được mục tiêu thì đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp Hạn chế của việc đánh giá này là không xét đến các khía cạnh của thành tích như sự hợp tác trong công việc và không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên vì không cung cấp thông tin rõ ràng về cách cải thiện thành tích công việc

Người đánh giá nên cẩn trọng trong việc xác định loại thành tích nào là thích hợp để đánh giá cho một công việc cụ thể Sự kết hợp giữa của cách tiếp cận dựa trên hành vi và kết quả có thể là thích hợp nhất cho nhiều công việc Nhà quản lý thường vận dụng kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn khác nhau để đánh giá nhằm mang lại kết quả đáng tin cậy và đạt hiệu quả cao nhất

1.3.3 Xá địn t êu uẩn đán á

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng Đó chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động Để có thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lí và khách quan Do đó, yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc là:

- Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào?

- Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lí các mức độ yêu cầu

- Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chuẩn phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S);

- Đo lường được: Các tiêu chuẩn phải đo lường được và không khó khăn trong việc thu thập dữ liệu (M);

- Phù hợp thực tiễn: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (A);

- Có thể tin cậy được: Các tiêu chuẩn đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện công việc của một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó (R);

- Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc: Tiêu chuẩn đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định (T) Trên thực tế, việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc không phải là dễ dàng Có 2 cách để xây dựng các tiêu chuẩn:

- Chỉ đạo tập trung: người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động để thực hiện

- Thảo luận dân chủ: nhân viên và người quản lí bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc Có thể tiến hành theo

3 bước như sau:

19

Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự thảo cho người lãnh đạo

Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn

dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng

Cách làm này phức tạp hơn nhưng thu hút được người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó [4], [5]

1.3.4 Xá địn p ươn p áp đán á

Để xây dựng và thực hiện được một chương trình đánh giá thành tích nhân viên phù hợp và nhất quán thì cần dựa vào đặc điểm và mục đích của tổ chức Một tổ chức có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau Để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau đây:

a Đánh giá khách quan [8]

Đánh giá khách quan là đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳng hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ Có 5 loại chính của đánh giá khách quan:

+ Đánh giá số lượng sản xuất: Việc đánh giá đơn giản liên quan đến việc đếm số lượng sản phẩm do một công nhân sản xuất ra hoặc số lượng sản phẩm hỏng hoặc các số liệu định lượng khác Việc đánh giá này áp dụng đối với việc sản xuất phải dựa trên cơ sở lặp lại, số sản phẩm sản xuất nên được tính toán và nhân viên viên nên chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra

+ Doanh số bán: Thành tích này được đánh giá thông qua chỉ tiêu doanh

số bán trong một giai đoạn thời gian Một cách điển hình, mức doanh số có

20

thể chấp nhận được xác định và thành tích vượt qua ngưỡng này sẽ được thưởng

+ Dữ liệu cá nhân: bao gồm những chi tiết như số lần vắng mặt hay đi trễ hoặc số lượng các khiển trách hoặc kỉ luật mà nhân viên nhận được

+ Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiêm thành tích là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa Nhược điểm của loại đánh giá này là không đầy đủ vì chỉ một vài khía cạnh của công việc được mô phỏng và rất tốn kém về thời gian, tiền bạc để phát triển và thực thi Bên cạnh đó, nếu nhân viên biết được họ đang được kiểm tra họ sẽ nỗ lực hết mình để đạt thành tích cao

+ Đánh giá đơn vị kinh doanh: Thành tích của những nhà quản trị cấp cao được đo lường bằng cách đánh giá khách quan thành tích của đơn bị mà

họ phụ trách Các tiêu chuẩn có thể bao gồm giá cổ phiếu, sinh lời trên tài sản, lợi nhuận hoặc thị phần

b Đánh giá chủ quan

Không giống với đánh giá khách quan, đánh giá chủ quan có thể được sử dụng khi nhân viên không tạo ra các sản phẩm vật chất và phương pháp này được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc Việc đánh giá có thể bị sai lệch dù cho người đánh giá có thể có cơ hội hoặc không có cơ hội quan sát hành vi nhân viên Đánh giá chủ quan bao gồm các phương pháp:

 So sánh: là đánh giá thành tích của những cá nhân riêng lẻ theo một

thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất Có ba loại thủ tục so sánh được sử dụng:

- Xếp hạng: phương pháp này người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau Có hai cách xếp hạng: Thứ nhất là xếp hạng thẳng, tức là người đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện

21

của nhân viên Cụ thể là nhân viên tốt nhất được xác định, rồi thì đến người thứ hai, và tiếp tục cho đến nhân viên kém nhất Thứ hai là xếp hạng luân phiên, cụ thể là người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tất cả nhân viên

- So sánh cặp: Tất cả các cặp so sánh được hình thành Người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất

- Phân phối trọng số: Là kĩ thuật phân bổ thứ hạng và có thể được tích hợp với bất kì phương pháp đánh giá nào Quản lý sẽ đánh giá nhân viên theo thang đánh giá phản ánh mức độ phần trăm ở mỗi mức thành tích Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ấn định tỷ lệ phần trăm cho mỗi loại thành tích Ví dụ các loại thành tích được thiết lập với yêu cầu rằng 10% không đáp ứng yêu cầu, 20% dưới yêu cầu, 40% đáp ứng yêu cầu, 20% giỏi

và 10% xuất sắc Những đánh giá này thường dựa trên đánh giá tổng thể thành tích của nhân viên

 L ệt ê ểm tr Liệt kê kiểm tra cung cấp các đặc điểm hoặc hành

vi liên quan đến công việc và yêu cầu người đánh giá đánh dấu vào khoản mục đặc trưng cho nhân viên cụ thể Các chuyên gia công việc cần phải chỉ ra mức độ tốt hoặc xấu của mỗi hành vi khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra Điểm

số đánh giá sẽ được tổng hợp từ các tiêu thức được lựa chọn, phù hợp với nhân viên

Kĩ t uật sự ện đ ển ìn : Dùng phương pháp này, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể và vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên

22

Bảng 1.1 Ví dụ về mẫu ghi chép vụ việc quan trọng

Vụ việc tiêu cực Vụ việc tích cực

Thời gian Mục Vụ việc Thời gian Mục Vụ việc

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian quan sát thường xuyên cấp dưới trong suốt giai đoạn đánh giá và việc khó khăn là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho đánh giá cuối cùng Phương pháp này rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phương pháp khách quan ở trên vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận tâm đến việc nhớ các hành vi của nhân viên trong giai đoạn đánh giá Ưu điểm của phương pháp này là giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn

 Thang quan sát hành vi

Là phương pháp tổng hợp giữa phương pháp thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình Để phát triển thang quan sát hành vi, trước tiên các chuyên gia công việc xác định các nhóm sự kiện điển hình tương tự

và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích Yêu cầu đặt ra là các tiêu thức phải đảm bảo phân việt được nhân viên thành công và nhân viên kém Thang điểm 5 sẽ được sử dụng giúp cho người đánh giá biết mức độ thường xuyên của hành vi mà nhân viên thể hiện Ưu điểm của thang quan sát hành vi

là chúng dựa trên phân tích kĩ về công việc và hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, nó không những chỉ ra hành vi nào đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên mà nó còn thể hiện mức độ thường xuyên của hành vi này

 P ươn p áp quản trị t eo mụ t êu (Management by objectives – MBO) [4], [5]

Là phương pháp quản lí chú trọng đến kết quả và năng suất làm việc,

23

trong đó người lãnh đạo bộ phận cùng với nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kì tương lai và trên cơ sở đó, người lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ Khác với các phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động (hành vi) thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc Trọng tâm của việc đánh giá chuyển

từ đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác

Bảng 1.2 Ưu và nhược điểm của phương pháp MBO

Ưu điểm - - Đề ra được các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên

theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

- - Đảm bảo kết quả của công việc theo kế hoạch được định trước, nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân

- - Các mối quan hệ trong tổ chức phát triển, lãnh đạo và nhân viên

có điều kiện gần gũi, hiểu biết và phối hợp làm việc tốt hơn Nhược điểm - - MBO thường quá chú trọng vào các mục tiêu đo lường được

do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc

- - Khi lãnh đạo đề ra mục tiêu không phù hợp thì chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian

- Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

P ươn p áp p ân tí địn lượn

Đây là phương pháp so sánh mức độ thực hiện của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra, các tiêu chuẩn này được xác định bởi nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc

24

Trình tự thực hiện như sau:

Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn thành tích đánh giá

Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công việc đó Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn, hành vi, đặc điểm tính cách … Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên

có thể bị thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá

Bước 2: Phân loại các mức độ cho mỗi tiêu chuẩn thành tích

Mỗi tiêu chuẩn thành tích thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Mức độ kém là không thể chấp nhận được, có thể cho nghỉ việc hoặc phải chuyển sang làm công việc khác Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó, và xứng đáng được điểm 9 hoặc 10 Ở mỗi mức độ, nên có các mô tả ngắn gọn giúp cho người đánh giá xác định được sự kiện, hành vi của nhân viên hoặc mức

độ hoàn thành công việc của nhân viên rơi vào mức độ nào

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích

Các tiêu chuẩn thành tích có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu Tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn thành tích trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về mức độ thành tích của nhân viên

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc (mức độ hoàn thành công việc) của nhân viên sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu, theo công thức:

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích i

Gi: Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo tiêu chuẩn i Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:

- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kì yêu cầu chủ yếu nào, họ sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công việc

- Khi nhân viên không bị bất kì điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

Nếu Gt/b ≥ 8,5: Nhân viên được đánh giá là xuất sắc

Nếu 7 ≤ Gt/b < 8,5: Nhân viên được đánh giá là khá

Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7,0: Nhân viên được đánh giá là đạt yêu cầu

Nếu Gt/b < 5,5: Nhân viên được đánh giá là yếu

Lưu ý: Với cùng một loại công việc, tại các đơn vị, doanh nghiệp khác nhau, số lượng, nội dung các yêu cầu tiêu chuẩn có thể sẽ khác nhau và điểm trọng số của các yêu cầu khác nhau trong thực hiện công việc [5], [8]

26

Bảng 1.3 Ưu điểm và nhược điểm của phương pháp phân tích định lượng

Ưu điểm - Giúp cho các doanh nghiệp dễ dàng so sánh, phân

loại nhân viên

- Giúp cho nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên

- Giúp cho nhân viên hiểu được những điểm mạnh, yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc, từ

đó có thể điều chỉnh, cố gắng rèn luyện phấn đấu tốt hơn

Nhược điểm - Tốn thời gian

1.3.5 Đố tượn t ự ện đán á

Đối tượng thực hiện đánh giá là người trực tiếp tiến hành đánh giá thành tích nhân viên và thường được thực hiện giữa cán bộ quản lí trực tiếp và cấp dưới Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:

a Tự đánh giá

Trong các trường hợp khi lãnh đạo không thể quan sát được nhân viên, nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình Việc tự đánh giá này rất hữu ích cho lãnh đạo vì thông tin trong bản tự đánh giá của nhân viên cung cấp những thông tin mà lãnh đạo có thể không biết Phương pháp này phổ biến trong các chương trình quản trị theo mục tiêu Việc tự đánh giá này là thích hợp nhất khi nó được sử dụng như là một công cụ phát triển hơn là công

cụ để ra các quyết định hành chính

b Cấp trên trực tiếp đánh giá

Đây là phương pháp phổ biến nhất Phương pháp này được hầu hết các tổ chức áp dụng vì lãnh đạo là người biết rất rõ công việc cụ thể cũng như mức

độ hoàn thành công việc của cấp dưới và lãnh đạo có trách nhiệm quản trị đơn

27

vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình Một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá nữa là việc đào tạo phát triển, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ

d Đồng nghiệp đánh giá

Phương pháp này được sử dụng khi lãnh đạo không có cơ hội quan sát, theo dõi thành tích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫn nhau Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên do họ có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kĩ năng liên quan đến thành tích Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng tốt nhất cho phát triển nhân viên hơn là cho các quyết định hành chính

e Khách hàng đánh giá

Hình thức đánh giá này là phổ biến đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, nơi mà khách hàng thường xuyên tiếp xúc với nhân viên và khi giám sát và đồng nghiệp ở cách xa so với nhân viên Thông tin này có thể được thu thập thông qua phỏng vấn qua điện thoại với khách hàng hoặc từ phỏng vấn trực tiếp thông thường Thông tin này có chính xác hay không thì nó phụ thuộc vào nhận thức và tâm lý của khách hàng

Mỗi đối tượng thực hiện đánh giá đều có ưu nhược điểm khác nhau và có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng đánh giá thành tích nhân viên Khi xác định đối tượng đánh giá cần phải đảm bảo việc đánh giá được thực hiện khách quan và hiệu quả nhất Do vậy, tùy vào tình hình mỗi tổ chức sẽ có những đối tượng thực hiện đánh giá phù hợp

1.3.6 T ờ n đán á

a Thời điểm đánh giá thành tích

- Đánh giá định kì: Thời điểm đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hoặc sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tùy theo các tổ chức để đảm bảo theo đúng mục tiêu của tổ chức Chọn thời điểm đánh giá làm sao để đảm bảo cho nhân viên hoàn tất công việc

- Đánh giá không định kì: Tổ chức thực hiện đánh giá không định kì trong trường hợp đặc biệt hoặc thấy cần thiết

b Thời hạn đánh giá thành tích

Khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên cần phải xác định thời hạn khi nào là hoàn tất Đây chính là việc xem xét, so sánh kết quả thực hiện công việc với tiêu chuẩn đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định

1.3.7 Xây ựn b ểu mẫu đán á và t ự ện đán á

Việc xây dựng biểu mẫu đánh giá là một trong những yếu tố quyết định tới sự thành công của hệ thống đánh giá thành tích công việc của doanh

29

nghiệp Trong khi xây dựng biểu mẫu đánh giá, phải luôn giữ một số nguyên tắc nhất định Đó là việc đánh giá phải liên quan tới các tiêu chuẩn chung, nhằm mục đích so sánh giữa các cá nhân; mặt khác nó còn phải liên quan tới những tiêu chuẩn kết quả công việc có ý nghĩa, có tính đến các biến số quan trọng trong từng công việc khác nhau thông qua các thang đo và phương pháp đánh giá phù hợp Thông thường biểu mẫu đánh giá được xây dựng trước khi thực hiện đánh giá Về nội dung, nói chung các tiêu chuẩn trong biểu mẫu đánh giá chủ yếu liên quan tới các nội dung cơ bản của bản mô tả công việc Nhân viên đánh giá tiến hành thu thập các dữ liệu phù hợp với tiêu chuẩn đánh giá thành tích và đặc trưng cho mỗi mục tiêu để nhân viên có thể biết được họ thực hiện đúng hay sai theo mục tiêu đã đặt ra Sau khi các nhân viên đánh giá hoàn thành việc thu thập dữ liệu về thành tích nhân viên, tiến hành đánh giá thành tích nhân viên dựa trên các dữ liệu đã thu thập được và đưa ra kết quả đánh giá Nhân viên đánh giá thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn được giao thông qua biểu mẫu đánh giá Ví dụ về một biểu mẫu đánh giá nhân viên trong một công ty dịch vụ được trình bày như trong bảng sau:

Bảng 1.4 Biểu mẫu đánh giá nhân viên trong một công ty dịch vụ

- Sử dụng kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn nghiệp

vụ để bảo đảm tất cả các giải pháp khả thi và hiệu quả

- Phán đoán và giải quyết những trục trặc kĩ thuật trong

phạm vi chức năng của đơn vị mình

- Lập kế hoạch trong thời hạn với mục tiêu tối đa hóa lợi

nhuận hoặc/ và tận dụng tất cả ngồn lực của nhân viên

- Thực hiện điều hành công việc theo kế hoạch

- Theo dõi tiến độ công việc so với kế hoạch đã định và

đảm bảo dự kiến dược những tình huống xảy ra và truyền

đạt cho nhân viên dưới quyền

2 Truyền đạt/ ướn tớ ết quả ôn v ệ

- Đảm bảo rằng công việc được giao được hoàn tất một

cách hiệu quả, đúng thời hạn, mục tiêu đề ra

3 G ả quyết vấn đề

- Tổng hợp thông tin từ nhiều nguồn khác nhau để tìm ra

giải pháp tối ưu

- Giải quyết những vấn đề phức tạp, đóng góp những giải

pháp để công việc được thực hiện tốt

- Học hỏi kinh nghiệm, nhận ra những vấn đề tiềm năng

và giải quyết khó khăn

III Sán ến/ Tín sán tạo

1 Sán ến

- Hiểu đƣợc những kĩ năng cá nhân cần phải có và tận dụng

điểm mạnh của mình làm lợi/ tăng thêm giá trị cho kế hoạch

kinh doanh hoặc nhắm tới nhu cầu phát triển cá nhân

- Xem xét kế hoạch kinh doanh dựa trên cơ sở liên tục

xác định yêu cầu kĩ năng cần bổ sung và đạt đƣợc những

kĩ năng đó

- Phát triển phong cách lãnh đạo hiệu quả, khả năng quản

lí và những kĩ năng về huấn luyện đào tạo

3 P át tr ển n ƣờ á

- Lập kế hoạch phát triển cho nhân viên để đảm bảo rằng

những mục tiêu phát triển đƣợc lập ra đáp ứng đƣợc các

yêu cầu cá nhân và yêu cầu kinh doanh

- Dẫn dắt các nhân viên mới để họ thực hiện những nhiệm