Hoàn thiện quy chế lương theo mô hình 3p tại tập đoàn bảo việt

Luận văn thạc sĩ đại học Ngoại thương. Hoàn thiện quy chế lương theo mô hình 3p tại tập đoàn bảo việt Hoàn thiện quy chế lương theo mô hình 3p tại tập đoàn bảo việt Hoàn thiện quy chế lương theo mô hình 3p tại tập đoàn bảo việt

TRƯỜNG ĐẠI NGOẠI THƯƠNG

===000===

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN QUY CHẾ LƯƠNG THEO MÔ HÌNH

3P TẠI TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT

NGUYỄN THỊ THÙY LAN

Hà Nội - 2018

TRƯỜNG ĐẠI NGOẠI THƯƠNG

===000===

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN HIỆN QUY CHẾ LƯƠNG THEO MÔ HÌNH

3P TẠI TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT

Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Người hướng dẫn: PGS TSKH Nguyễn Văn Minh

Hà Nội - 2018

Tôi cũng cảm ơn Ban Lãnh đạo, Ban Nhân sự Tập đoàn Bảo Việt đã giúp đỡ

và tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu, xây dựng mô hình lương 3P tại Tập đoàn Tôi cũng muốn dành lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè và những đồng nghiệp của tôi, những người khuyến khích tôi rất nhiều và luôn đứng bên cạnh tôi trong suốt quá trình hoàn thành luận văn này

Mặc dù còn có nhiều điểm thiếu sót, tôi mong rằng luận văn của tôi sẽ phần nào góp phần vào sự phát triển của Tập đoàn Bảo Việt Tôi hi vọng với những nghiên cứu và đề xuất mô hình lương 3P trong thực tiễn, Tập đoàn Bảo Việt sẽ đạt được mục tiêu chiến lược trong các giai đoạn phát triển tiếp theo của mình

Tôi xin chân trọng cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Họ và tên tác giả : Nguyễn Thị Thùy Lan

Nếu vi phạm lời cam đoan này, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm theo quy định của Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội./

Hà Nội, ngày tháng 3 năm 2018

Học viên

Nguyễn Thị Thùy Lan

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ, CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH vii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TIỀN LƯƠNG, QUY CHẾ TRẢ LƯƠNG THEO MÔ HÌNH 3P TRONG DOANH NGHIỆP 13

1.1 Một số khái niệm cơ bản có liên quan 13

1.1.1 Khái niệm về tiền lương 13

1.1.3 Mô hình 3P 15

1.2 Nội dung cơ bản quy chế trả lương 17

1.2.1 Những quy định chung 18

1.2.2 Quỹ tiền lương và sử dụng quỹ tiền lương 18

1.2.3 Phân phối Quỹ tiền lương 19

1.2.4 Tổ chức thực hiện 21

1.2.5 Hiệu lực thi hành 21

1.3 Mục tiêu và vai trò của quy chế lương 21

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng tới quy chế trả lương của Tập đoàn 24

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 24

1.4.2 Các yếu tố nội tại của Tập đoàn 26

1.5 Hệ thống trả lương theo mô hình 3P 28

1.5.1 Khái quát trả lương theo mô hình 3P 28

1.5.2 Triển khai xây dựng Quy chế trả lương theo mô hình 3P tại Tập đoàn Bảo Việt 33

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUY CHẾ LƯƠNG TẠI TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT 37

2.1 Tổng quan về Tập đoàn Bảo Việt 37

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn Bảo Việt 37

2.1.2 Đặc điểm ngành nghề và kết quả sản xuất kinh doanh 41

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và thực trạng nguồn nhân lực 42

2.2 Đánh giá thực trạng quy chế lương của Tập đoàn Bảo Việt 46

2.2.1 Giới thiệu quy chế trả lương tại Tập đoàn Bảo Việt 46

2.2.2 Đánh giá về quy chế lương của Tập đoàn Bảo Việt 48

2.2.3 Nhận xét chung về quy chế trả lương tại Tập đoàn Bảo Việt 55

2.3 Đánh giá thực trạng các nội dung cần thiết để xây dựng quy chế lương theo mô hình 3P 57

2.3.1 Đánh giá về danh mục chức danh và giá trị công việc 57

2.3.2 Đánh giá hệ thống khung năng lực 58

2.3.3 Đánh giá hệ thống đánh giá nhân viên 59

CHƯƠNG III: HOÀN THIỆN QUY CHẾ LƯƠNG THEO MÔ HÌNH 3P TẠI TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT 61

3.1 Phương hướng phát triển Tập đoàn Bảo Việt đến năm 2020 61

3.1.1 Phương hướng chung 61

3.1.2 Hoạt động hiệu quả về tài chính 61

3.1.3 Thu hút và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao 61

3.2 Quan điểm trả lương của Tập đoàn Bảo Việt đến năm 2020 62

3.2.1 Quan điểm trả lương lao động 62

3.2.2 Điều kiện thuận lợi của Bảo Việt để có thể xây dựng thành công hệ thống trả lương lao động theo mô hình 3P 62

3.2.3 Phương hướng về quy chế trả lương 62

3.3 Hoàn thiện một số nội dung cần thiết để xây dựng quy chế lương theo mô hình 3P 63

3.3.1 Hoàn thiện hệ thống P1 (vị trí chức danh) 63

3.3.2 Hoàn thiện hệ thống khung năng lực (P2) 82

3.3.3 Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc (P3) 86

3.4 Hoàn thiện quy chế lương theo mô hình 3P 91

3.4.1 Những quy định chung 91

3.4.2 Quỹ tiền lương và sử dụng quỹ tiền lương 92

3.4.3 Phân phối Quỹ tiền lương 94

3.4.4 Tổ chức thực hiện 101

3.4.5 Hiệu lực thi hành 103

3.5 Một số kiến nghị để triển khai quy chế lương hiệu quả 103

3.5.1 Phổ biến những nội dung trong quy chế trả lương 103

3.5.2 Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ làm công tác tiền lương 104

3.5.3 Sửa đổi một số nội dung trong quy định chung, điều khoản thi hành, tổ chức thực hiện 104

3.5.4 Đối với Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội: 104

3.5.5 Một số khuyến nghị đối với chủ hữu 105

KẾT LUẬN 107

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 108

PHỤ LỤC 109

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ, CHỮ VIẾT TẮT

1 TĐBV Tập đoàn Bảo Việt

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH

Bảng 1.1: Quy trình triển khai mô hình 3P 29

Bảng 1.2: Các bước xác định P1 30

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh TĐBV trong các năm 2013-2016 42

Bảng 2.4: Cơ cấu và số lượng lao động của Bảo Việt giai đoạn 2012-2016 45

Bảng 2.5: Danh sách chức danh Tập đoàn 57

Bảng 3.2: Danh sách chức danh công việc tại Tập đoàn Bảo Việt 65

Bảng 3.3 Bảng tiêu chí đánh giá giá trị công việc 71

Bảng 3.4: Bảng tính toán trọng số các yếu tố trong đánh giá giá trị công việc 73

Bảng 3.5: Hệ số các chức danh kèm theo tổng điểm 74

Bảng 3.6 Quỹ lương Tập đoàn Bảo Việt 79

Bảng 3.7: Bảng so sánh lương 3P và Lương hiện tại TĐBV 81

Bảng 3.8: Bảng minh họa từ điển năng lực Tập đoàn Bảo Việt 83

Bảng 3.9: Bảng minh họa phân bổ năng lực cho các vị trí chức danh tại 84

Tập đoàn Bảo Việt 84

Bảng 3.10 Bảng minh họa phân loại đánh giá năng lực NLĐ tại TĐBV 85

Bảng 3.11: Thang lương TĐBV 86

Bảng 3.12: Tiêu chí đánh giá kết quả công việc NLĐ TĐBV 88

Bảng 3.13: Đánh giá kết quả thực hiện công việc 90

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ về giới tính Tập đoàn 44

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ về trình độ đào tạo 44

Hình 1.1: Hệ thống 3P đóng vai trò chủ chốt trong quản lý nhân tài 17

Hình 1.2: Chính sách lương thưởng áp dụng mô hình 3P 28

Hình 1.3: Khung năng lực 30

Hình 1.3: Các bước triển khai xây dựng Quy chế lương theo mô hình 3P 33

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Tập đoàn Bảo Việt 43

Hình 3.1: Quy trình đề xuất, bổ sung chức danh 64

Hình 3.2 Minh họa hình thành ngạch lương 77

Hình 3.3: Khung năng lực của Trưởng phòng Nhân sự 84

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Xuất phát từ thực tiễn tại đơn vị nghiên cứu, chính sách trả lương chưa thực sự khuyến khích người lao động phát huy hết khả năng và tạo động lực cho người lao động nâng cao hiệu quả công việc, tác giả đã lựa chọn đề tài hoàn thiện quy chế lương theo mô hình 3P tại Tập đoàn Bảo Việt

Do vậy, phạm vi nghiên cứu của luận văn là tập trung làm rõ mô hình xây dựng quy chế lương và triển khai hoàn thiện quy chế lương theo mô hình 3P tại đơn

vị trên cơ sở phân tích, đánh giá quy chế lương hiện tại

Với việc kết hợp sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như: thu thập tài liệu, tổng hợp – phân tích số liệu, thực nghiệm, giả định…luận văn đã có những đóng góp như sau:

Về mặt lý luận: luận văn khái quát được tình hình nghiên cứu về hệ thống lương và tổng hợp các lý luận liên quan đến mô hình trả lương theo mô hình 3P Cụ thể hóa những bước cần thiết để xây dựng quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P

áp dụng cho các doanh nghiệp

Về mặt thực tiễn: Luận văn đã khảo sát, đánh giá thực trạng về quy chế lương, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế quy chế lương hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt Hoàn thiện quy chế trả lương mới theo mô hình trả lương 3P và đề xuất một số kiến nghị để triển khai hiệu quả mô hình trả lương 3P mới

Qua đó luận văn đã đạt được kết quả hoàn thiện quy chế lương mới bằng việc hoàn thiện các yếu tố cấu thành chính sách lương 3P Hơn nữa là việc đề xuất được quy chế lương mới đảm bảo định hướng của đơn vị nghiên cứu về chính sách tiền lương (i) là phải phục vụ hiệu quả cho chiến lược kinh doanh, (ii) là duy trì và thu hút được nhân viên – đặc biệt là nhân viên giỏi (do đó, cần phân hóa mạnh mẽ hơn mức độ chênh lệch về lương giữa các vị trí), (iii) là tạo được động lực, tăng hiệu quả làm việc, và cuối cùng là để nhân viên có điều kiện để phát triển năng lực cá nhân và năng lực nghề nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Tiền lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của NLĐ, nó cũng là một trong những nhân tố gắn kết họ cống hiến cho tổ chức Về phía NLĐ, tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu để nuôi sống bản thân, gia đình họ Về phía doanh nghiệp, tiền lương lại là một yếu tố thuộc chi phí sản xuất Hiện nay, tiền lương có nhiều khái niệm, quan điểm tiếp cận khác nhau

Trong xu thế toàn cầu hóa, việc áp dụng các phương án quản trị hiện đại trở nên dễ dàng và dễ tiếp cận hơn so với trước đây Có rất nhiều phương pháp trả lương được áp dụng hiệu quả tại mỗi doanh nghiệp, không có phương pháp trả lương nào là duy nhất hay tối ưu nhất Mỗi doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một hình thức trả lương sao cho phù hợp nhất với tình hình hiện tại và định hướng phát triển trong tương lai của doanh nghiệp Các hình thức trả lương này thường được xây dựng nhằm đảm bảo: kích thích năng suất lao động; xây dựng quan hệ lao động hài hoà, bền vững và phù hợp với pháp luật nước đặt trụ sở Tuy nhiên chủ yếu hình thức trả lương được áp dụng rộng rãi hiện nay vẫn là trả lương theo công nhật, đối với các doanh nghiệp thương mại, dịch vụ hoặc trả lương theo sản phẩm, hiệu quả công việc đối với các doanh nghiệp sản xuất Nhưng theo đánh giá chung thì các hình thức trả lương này vẫn chưa thực sự hiệu quả vì chưa khuyến khích người lao động cải thiện năng suất và hiệu quả làm việc

Xu hướng trả lương hiện nay trên thế giới cũng như ở Việt Nam đang dần theo

xu hướng của kinh doanh: kinh doanh phải tạo ra giá trị và trả lương cũng theo giá trị đóng góp của cá nhân đối với doanh nghiệp, tổ chức, sự đóng góp của cá nhân với việc hoàn thành chiến lược cho công ty họ làm việc Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn này thì việc trả lương theo sự đóng góp của cá nhân là hoàn toàn phù hợp Hệ thống lương 3P là hệ thống lương được thiết kế đảm bảo thu nhập của cá nhân dựa trên ba yếu tố: Position (Vị trí công việc); Person (Năng lực cá nhân) và Performance (Kết quả công việc) Mô hình trả lương theo 3P khắc phục được nhược điểm của các mô hình trả lương truyền thống như quá chú trọng đến bằng cấp hoặc

thâm niên, không phân biệt được năng lực thực hiện công việc và đóng góp của cá nhân vào hiện thực hoá mục tiêu doanh nghiệp 3P giúp doanh nghiệp trả lương phù hợp với tầm ảnh hưởng của vị trí đó trong doanh nghiệp, tạo tính cạnh tranh so với thị trường của cùng một tập hợp các chức năng; thu hút và giữ chân nhân viên giỏi nhờ tạo động lực thông qua thực thi sự công bằng khi trả lương tương xứng với năng lực; khuyến khích nâng cao hiệu quả công việc do trả lương tương xứng với đóng góp của nhân viên vào kết quả chung của doanh nghiệp

Bảo Việt hiện nay cũng nằm trong tình hình chung của thực tiễn trả lương tại các Doanh nghiệp Việt Nam là trả lương theo công nhật, chưa có chính sách khuyến khích người lao động cống hiến hết sức lao động để nhận lại hiệu quả tương ứng Trên thế giới cũng như ở Việt Nam vấn đề trả lương, trả công cho người lao động được quan tâm từ khi xuất hiện quan hệ chủ thợ Tuy nhiên, thực sự người ta quan tâm đến các vấn đề quản lý lao động, thúc đẩy năng lực của lao động… Vấn

đề trả lương cho người lao động thì người ta thường đẩy cho chủ doanh nghiệp, cho người điều hành Tại Việt Nam, các tập đoàn kinh tế, doanh nghiệp có phần vốn góp chi phối của Nhà nước hiện nay thực hiện quản lý lao động, tiền lương, thù lao

và tiền thưởng theo quy định tại Nghị định số 49/2013/NĐ-CP ngày 14/5/2013 quy định chi tiết thi hành một số điều của Bộ luật lao động về tiền lương, Nghị định số 53/2016/NĐ-CP ngày 13/6/2016 quy định về lao động, tiền lương, thù lao, tiền thưởng đối với công ty có vốn chi phối của Nhà nước Nghị định số 51/2013/NĐ-

CP ngày 14/5/2013 quy định chế độ tiền lương, thù lao, tiền thưởng đối với thành viên Hội đồng thành viên hoặc Chủ tịch công ty, Kiểm soát viên, Tổng giám đốc hoặc Giám đốc, Phó tổng giám đốc hoặc Phó giám đốc, Kế toán trưởng trong công

ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do nhà nước làm chủ sở hữu Theo đó thang lương, bảng lương, phụ cấp lương của NLĐ do doanh nghiệp ban hành, tiền lương của NLĐ do NLĐ thỏa thuận với NSDLĐ; tiền lương của viên chức quản lý doanh nghiệp do nhà nước quy định

Tuy nhiên, kể từ khi Nghị định 49/2013/NĐ-CP nêu trên ra đời các doanh nghiệp nhà nước vẫn chưa thể xây dựng hệ thống quy chế trả lương và thang bảng lương mới tách biệt cơ chế quản lý tiền lương và thang bảng lương áp dụng chung

cho các doanh nghiệp nhà nước quy định tại Nghị định số 205/2004/NĐ-CP trước đây (Nghị định này đã hết hiệu lực thi hành), trong khi đó quy chế trả lương đang áp dụng còn nhiều bất cập: thực hiện phân phối hệ thống thang, bảng lương nhà nước ban hành chung chung còn thiếu nhiều vị trí chức danh chưa bao quát, chưa phát huy được đặc trưng ngành nghề, quy định áp dụng còn mang nặng tính thâm niên, không khuyến khích đội ngũ lao động trẻ, chưa gắn nhiều với việc đánh giá kết quả thực hiện công việc và năng suất lao động và chưa tạo được yếu tố cạnh tranh so với các doanh nghiệp dân doanh, FDI cùng ngành nghề

Bên cạnh đó, với chủ trưởng Tái cơ cấu nền kinh tế Việt Nam, đặc biệt là tái

cơ cấu đầu tư công và tái cơ cấu DNNN nhìn chung triển khai chậm, Giai đoạn 2014-2017, cơ bản việc sắp xếp cổ phần hóa DNNN hoàn thành kế hoạch đề ra Tuy nhiên tính đến 31/12/2017 các DNTT mới được chưa đến 50% mục tiêu đề ra Như vậy, mới chỉ là những quy định của nhà nước về nội dung trả lương theo năng lực của người lao động mà vẫn thiếu rất nhiều các nghiên cứu tổng thể, chi tiết

để cho các doanh nghiệp làm căn cứ triển khai hoạt động trả lương cho hiệu quả Hiện nay mới chỉ là những kinh nghiệm, cách làm riêng của từng doanh nghiệp Như vậy vấn đề của khoa học đặt ra là thiếu những hướng dẫn, phương pháp, khái quát thành những phương pháp để áp dụng Từ đây xuất hiện nhu cầu về mặt khoa học là nên có phương pháp tổng quát để triển khai trả lương theo năng lực, vị trí, thành tích của NLĐ

Tập đoàn Bảo Việt là doanh nghiệp có vốn chi phối của Nhà nước do Bộ Tài chính là chủ sở hữu Nhận thức được vai trò quan trọng của việc phân phối tiền lương gắn với thành tích đóng góp của NLĐ, Tập đoàn Bảo Việt đã nhiều lần hoàn thiện quy chế trả lương vào năm 2009, 2016 Tuy nhiên, việc phân phối tiền lương vẫn gắn với thang, bảng theo giá trị công việc chưa triệt để, còn mang nặng tính hình thức, lý thuyết chưa trả đúng năng lực đóng góp của NLĐ

Xuất phát từ việc cần thiết phải có những thay đổi để cải thiện năng suất cho người lao động, đảm bảo tính cạnh tranh trong doanh nghiệp và tạo gia giá trị cạnh tranh của doanh nghiệp với các Tập đoàn lớn của nước ngoài đang tiến vào thị

trường Việt Nam đồng thời tạo động lực để người lao động phát huy hết khả năng, trí tuệ vào hiệu quả công việc, vào sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Từ vấn

đề thực tiễn, khoa học và yêu cầu phát triển của Tập đoàn, tôi quyết định lựa chọn

đề tài "Hoàn thiện quy chế lương theo mô hình 3P tại Tập đoàn Bảo Việt " để

nghiên cứu, làm đề tài viết luận văn của mình

2 Tình hình nghiên cứu

2.1 Sơ lược về quá trình phát triển lý luận các hệ thống trả lương

Milkovich và Stevens (1999) đã tổng kết các nghiên cứu về hệ thống lương thưởng trong 100 năm qua, trong đó mức lương cơ bản, phương pháp thiết kế và triển khai hệ thống lương thưởng là những vấn đề trọng tâm Các nghiên cứu tiêu biểu xuyên suốt khoảng thời gian này là “The Sweat System" và “Industrial Cooperation Rejects Profit Sharing” của tác giả Schloss (1892) thảo luận về vấn đề trả lương theo thời gian, theo sản phẩm, và trả lương khoán; “Day Work and Week Work” và “Mutual Benefit Associations” của tác giả Bloomfield (1923) đề cập tới vấn đề lương thưởng liên quan tới sản lượng, chất lượng sản phẩm, thời gian làm việc và thù lao cho từng nhóm công việc (kinh doanh, văn phòng, quản lý); “Wage and Salary Administration” của Belcher (1955) tập trung phân tích phương pháp đánh giá công việc, khảo sát thị trường, phụ cấp, phúc lợi và kiểm soát chi phí lao động Gần đây, Milkovich and Newman (1999) bổ sung thêm một số cách tiếp cận hiện đại như quản lý lương thưởng toàn diện, chính sách phúc lợi linh hoạt, tiêu chuẩn lao động quốc tế và quy định lao động của nhà nước.*

Trên thế giới, cho đến những năm 80 các doanh nghiệp hầu hết đều áp dụng trả lương theo chức danh và công việc Tiền lương theo chức danh và công việc được xây dựng trên cơ sở phân tích công việc (Lê Quân 2016) Sự khác biệt chức

vụ và công việc của người lao động là nhân tố chính quyết định sự khác nhau về lương Làm công việc nào thì được hưởng lương theo công việc đó Thông thường, chức danh và công việc thường được vận dụng để tính toán mức lương cơ bản Trả lương theo chức danh và công việc phù hợp với doanh nghiệp có nhiều chức danh

Nó cho phép quản lý tiền lương trên cả ba phương diện là trách nhiệm – quyền hạn

và lợi ích Tuy vậy, nếu chính sách tiền lương của doanh nghiệp chỉ chú trọng đến

chức danh công việc thì nó có thể tạo ra xu hướng chú trọng đến “giữ ghế” hơn là thực thi các nhiệm vụ được giao, dễ dẫn đến tình trạng chạy theo chức quyền Ngoài

ra, nó còn có thể làm triệt tiêu hy vọng tăng lương của những nhân viên xác định khả năng thăng tiến chức vụ thấp (Lê Quân 2016)

Ngày nay, với việc lực lượng lao động luôn di chuyển từ quốc gia này sang quốc gia khác do ảnh hưởng của toàn cầu hoá và các FTAs, do đó, trả lương theo năng lực có vẻ như không còn phù hợp nữa, vì dường như nó chỉ cho một cái nhìn phiến diện

Về nhân viên, không có thưởng phạt, không có sự công nhận những cố gắng

và cống hiến trong công việc Điển hình như nghề sale, thường lương cứng của những saleman là không cao, tuy nhiên, họ vẫn có thể kiếm được nhiều hơn gấp vài lần lương cứng của mình bằng việc đạt doanh số Thử hỏi, nếu không có sự trả lương theo thành tích công việc, thì dù có cố gắng bao nhiêu, lương của họ cũng không cao như vậy Bên cạnh đó, những người có kiến thức và kỹ năng, mặc dù bằng cấp có không bằng những người có thâm niên lâu hơn, nhưng họ có thể giải quyết công việc nhanh hơn và hiệu quả hơn Vậy thì rõ ràng, việc trả lương theo vị trí này không giải quyết được bài toán trả lương hợp lý cho nhân viên

Trả lương theo hiệu quả công việc hiện là một trong những mô hình trả lương phổ biến nhất Mô hình này được một số nước OECD (Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế) bắt đầu áp dụng vào giữa thập niên 70 của thế kỷ 20 trong bối cảnh khó khăn về kinh tế và tài chính nhằm tiết kiệm nguồn tài chính công và nâng cao hiệu quả thực thi công việc (Lê Thị Vân Hạnh 2009) Làn sóng đầu tiên thực hiện chính sách đánh giá và trả lương dựa trên hiệu quả công việc được thực hiện ở các nước thành viên OECD vào cuối thập niên 80 Chính phủ Đan Mạch, New Zealand, Tây Ban Nha, Thụy Điển, Anh và Mỹ đã thông qua việc trả lương dựa trên thực thi công việc dưới các hình thức khác nhau Làn sóng phát triển thứ hai được thực hiện vào những năm đầu thập niên 90 khi các nước Australia, Phần Lan, Ireland và Italy đồng loạt thông qua các chính sách đánh giá và trả lương theo hiệu quả công việc

Từ cuối thập niên 90 đến những năm gần đây, các nước như Đức, Hàn Quốc, Thụy

Sĩ và một số nước ở Đông Âu đã chính thức thực hiện cơ chế trả lương theo thực thi

ở nhiều lĩnh vực thuộc khu vực công Ở Pháp, việc chính thức áp dụng hệ thống đánh giá và trả lương dựa trên kết quả công việc đối với các công chức cấp cao được chính thức áp dụng vào đầu tháng 10/2003

2.2 Tổng quan lịch sử hình thành và phát triển mô hình trả lương 3P

Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra ở khắp nơi trên thế giới, các quan điểm khác nhau về tiền lương và hệ thống đãi ngộ cũng đang dần được tiếp cận và nhìn nhận theo hướng tiệm cận chung Hai nhà kinh tế học của Trường Kinh doanh Harvard là R Kaplan và D Norton (1996), trong tác phẩm “The Balanced Scorecard” (Thẻ điểm cân bằng) đã xây dựng và phát triển hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn giản Đây là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” và “tổng quát” hơn

về hoạt động của doanh nghiệp Việc xây dựng hệ thống bảng điểm cân bằng cho phép nhà quản lý có thể thiết kế hệ thống các chỉ số đánh giá mức độ hoàn thiện – KPI (Key Performance Indicator) liên hệ đến từng nhân sự thực hiện trong các bộ phận khác nhau, giúp hệ thống hoá, chuẩn hoá phương pháp đánh giá hiệu quả, năng suất lao động dựa trên mức độ hoàn thành các nhiệm vụ (Performance) Xuất phát từ BSC & KPI, nhà quản trị hình thành hệ thống đãi ngộ nhân sự dựa trên mức

độ hoàn thành của các nhiệm vụ, tuy chưa thực sự hoàn chỉnh nhưng hệ thống này cũng đã phần khắc phục được những khó khăn của hệ thống quản trị doanh nghiệp trong việc đánh giá, đãi ngộ nhân sự

Tuy nhiên, hệ thống trả lương theo KPI mới chỉ đề cập đến một yếu tố duy nhất trong đánh giá và đãi ngộ mà bỏ qua các vấn đề khác trong quản trị nhân sự như yếu tố con người, vị trí đảm nhận Chính vì vậy, S K Bhatia (2003) đã đề xuất

mô hình đãi ngộ và trả lương mới phù hợp hơn với các yếu tố quản trị, trong đó tập trung vào việc đánh giá vị trí công việc, khuyến khích nhân viên nâng cao năng lực, thu hút và giữ chân nhân tài

Mercer (2005) cho rằng triển khai hệ thống 3P sẽ giúp doanh nghiệp đảm bảo hoạt động quản trị nhân sự (HRM) giữ vai trò trung tâm trong việc ra quyết định và đạt mục tiêu kinh doanh Theo Mercer (2005), 3P là công cụ hữu hiệu để doanh nghiệp:

- Phát triển kế hoạch và chính sách lương thưởng nhằm hỗ trợ các chiến lược kinh doanh

- Đơn giản hóa việc quản lý lương thưởng, phản ứng linh hoạt trước những thay đổi về nhu cầu nhân sự

- Xây dựng chiến lược thu hút và giữ chân nhân tài

Sau khi khái niệm hệ thống 3P được hình thành, nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng đây là mô hình khắc phục hạn chế của những mô hình trả lương trước đây, giúp doanh nghiệp tạo động lực cho người lao động, nâng cao hiệu quả làm việc, đồng thời thu hút và giữ chân người tài (Kandula 2006; Deb 2009; Singh 2007; Maulani

và Trisyulianti 2011; Bedekar 2013; Kusumastuti 2015)

Mô hình trả lương 3P khắc phục được các nhược điểm của mô hình trả lương truyền thống như quá chú trọng đến bằng cấp hoặc thâm niên, không phân biệt được năng lực thực hiện công việc và đóng góp của cá nhân vào hiện thực hóa mục tiêu doanh nghiệp Theo nghiên cứu của Kandula (2006), áp dụng hệ thống lương 3P đóng vai trò rất quan trọng đối với chính sách quản lý nhân sự, đặc biệt là từ góc độ tạo động lực làm việc cho người lao động

Bedekar (2013) khẳng định vai trò chủ chốt của 3P trong việc quản lý nhân tài Theo Bedekar (2013), hệ thống lương 3P tạo ra môi trường thuận lợi, khuyến khích nhân tài phát huy kiến thức, năng lực và kỹ năng phục vụ công việc

Nghiên cứu của công ty tư vấn BCC (2016) cũng nhấn mạnh rằng mô hình 3P

là công cụ quản trị nhân lực quan trọng của doanh nghiệp, nó không chỉ ảnh hưởng đến lợi nhuận ngắn hạn của doanh nghiệp mà còn tác động đến sự trường tồn và thịnh vượng của doanh nghiệp Theo BCC (2016), chính sách lương thưởng 3P Ngoài việc đảm bảo cho doanh nghiệp dùng quỹ lương hiệu quả và đúng chiến lược kinh doanh, còn giúp nhân viên nâng cao tính chủ động cho công việc và sự

nghiệp của mình Nhân viên sẽ chủ động tìm thêm những cách hiệu quả để hoàn thành công việc, sẽ chủ động hoàn thiện bản thân, và luôn nỗ lực để vượt kế hoạch, mục tiêu đề ra

Có thể nói rằng chính sách trả lương 3P là “trái tim” trong chính sách phát triển nguồn nhân lực (Đầu tư chứng khoán 2014) Hệ thống lương 3P giúp doanh nghiệp đánh giá toàn diện về nguồn nhân lực bởi nó liên quan tới chính sách lương, thưởng và có tác động trực tiếp tới người lao động, năng suất lao động, động lực, sự khát khao, cống hiến

Tại Việt Nam, việc phát triển kinh tế qua các thời kỳ được thể hiện rất rõ trong sách “Tư duy kinh tế Việt Nam 1975- 1989” và “Phá rào trong kinh tế vào đêm

trước đổi mới” của nhà kinh tế Việt Nam Đặng Phong với tư duy “Tư duy kinh tế sắp tới là tư duy thiết kế những hàng rào thông minh, tập trung xây dựng hàng rào tích cực, để mỗi cá nhân muốn xấu cũng không xấu được, làm điều tốt cho bản thân nhưng phải tốt cho xã hội Và những vị trí quan trọng phải dành chỗ cho những bộ

óc thông minh”.(Đặng Phong, 2009, T86)

Phương pháp trả lương dựa trên 03 yếu tố chính: Position (P1) – vị trí công việc, Person (P2) – năng lực cá nhân và Performance (P3) – mức độ hoàn thành công việc được HAY GROUP đưa vào triển khai cho các doanh nghiệp Việt Nam đầu thế kỷ 20 theo các dự án tư vấn

Phương pháp 3P được các chuyên gia tiền lương tại Mỹ đưa vào vận hành cũng dựa trên 3 yếu tố chính P1, P2 và P3 và có bổ sung thêm yếu tố môi trường làm việc Cách thức xây dựng của phương pháp 3P linh hoạt và thiết kế theo đặc thù của doanh nghiệp nên đã nhanh chóng được các doanh nghiệp tại Việt Nam triển khai và áp dụng rộng rãi Hệ thống này đã và đang được áp dụng khá hiệu quả tại các tổ chức và doanh nghiệp khác nhau trên toàn cầu

Theo nghiên cứu của công ty tư vấn OCD (2015) cũng chỉ ra rằng phương pháp 3P giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân viên giỏi nhờ tạo động lực thông qua thực thi sự công bằng khi trả lương tương xứng với năng lực, khuyến

khích nâng cao hiệu quả công việc do trả lương tương xứng với đóng góp của nhân viên vào kết quả chung của doanh nghiệp

Đại diện các nhóm chuyên gia tư vấn độc lập về mô hình 3P, Nguyễn Ngọc Tùng (2015) đưa ra nhận định mô hình 3P là tạo nên sự công bằng giữa các nhân viên trong nội bộ công ty, cũng như sự cân bằng giữa môi trường lương thưởng bên trong và bên ngoài công ty, từ đó, đảm bảo nhân viên được công nhận, thu hút, giữ chân và tạo động lực cho nhân viên

Trước khi ban hành Nghị định 49/2013/NĐ-CP ngày 14/5/2013 về việc quy định chi tiết thi hành một số điều của Bộ luật lao động về tiền lương, các doanh nghiệp đều sử dụng chung một thang bảng lương theo quy định của Nhà nước, trong

đó tập trung vào việc trả lương theo ngạch bậc và thâm niên công tác Sau khi Nghị định được ban hành, các doanh nghiệp phải tự chủ tự chủ xây dựng thang bảng lương theo năng lực và kết quả đạt được của người lao động phù hợp với điều kiện, đặc điểm của doanh nghiệp và xu hướng phát triển chung của doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế

Thêm vào đó, hiện nay với việc Việt Nam tích cực tham gia hội nhập quốc tế, các công ty FDI (Foreign Direct Investment) là các công ty có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài vào đầu tư rất nhiều tại Việt Nam, dẫn theo nhiều cách thức quản lý mới trong đó có các hình thức trả lương ở nước ngoài được áp dụng vào các doanh nghiệp này Cùng với đó, việc cạnh tranh nhân sự cũng trở nên gay gắt hơn khi có các doanh nghiệp nước ngoài hội nhập Các doanh nghiệp trong khối tư nhân cũng phát triển mạnh về số lượng Các mô hình trả lương mới cũng được xuất hiện Như vậy song song tồn tại 02 loại cách thức trả lương: cách thứ nhất là trả lương tại các doanh nghiệp có vốn sở hữu của nhà nước; cách thứ hai là trả lương tại các doanh nghiệp vốn tư nhân, nước ngoài Các doanh nghiệp nước ngoài đã đưa cách thức trả lương theo hiệu quả làm việc vào áp dụng với người lao động, cơ cấu lương theo hiệu quả làm việc lúc này chiếm 70-80% cơ cấu lương của người lao động

Như vậy thực sự có nhu cầu về lý luận là hình thành được các công cụ xây dựng lương 3P để phố biến cho các doanh nghiệp và áp dụng thí điểm mô hình này

3 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của luận văn là nghiên cứu, hoàn thiện quy chế lương theo mô hình 3P tại Tập đoàn Bảo Việt trên cơ sở phân tích, đánh giá quy chế lương hiện tại

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích trên, luận văn tập trung thực hiện các nhiệm vụ chính sau:

Nhiệm vụ thứ nhất: Tổng hợp các lý luận về mô hình 3P, phương pháp xây dựng quy chế lương cho người lao động

Nhiệm vụ thứ hai: Vận dụng lý thuyết để nghiên cứu đánh giá thực trạng về quy chế lương cho người lao động đang được áp dụng tại Tập đoàn Bảo Việt Đồng thời cũng đưa ra những mặt hạn chế của chế độ lương, thưởng hiện tại đối với mục tiêu tồn tại và phát triển của Tập đoàn Bảo Việt Qua đó, thấy được sự cần thiết của việc phải xây dựng mô hình lương 3P tại Tập đoàn trong giai đoạn mới là phù hợp Nhiệm vụ thứ ba: Trên cơ sở thực trạng tại nhiệm vụ thứ 2, đề xuất hoàn thiện quy chế lương theo mô hình mới - mô hình 3P vào Tập đoàn Bảo Việt và kiến nghị một số giải pháp để áp dụng thành công mô hình này

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung vào nghiên cứu công tác trả lương hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt đang có những bất cập gì Từ đó đề xuất hoàn thiện quy chế trả lương theo mô hình 3P tại Tập đoàn Bảo Việt để khắc phục những bất cập Phạm vi nghiên cứu: Về mặt nội dung luận văn tập trung và làm rõ mô hình xây dựng quy chế lương và triển khai hoàn thiện quy chế lương theo mô hình 3P tại Tập đoàn Bảo Việt

Về mặt số liệu: Luận văn tập trung khai thác số liệu thứ cấp (báo cáo) của Bảo Việt trong giai đoạn 2012 – 2017 Các phiếu điều tra, phỏng vấn được thực hiện thu thập trong giai đoạn từ tháng 01/2018 đến 03/2018

6 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như: phương pháp thu thập tài liệu, phương pháp tổng hợp - phân tích số liệu, phương pháp thực nghiệm, giả định

Nguồn số liệu được lấy từ các thông tin có sẵn, các tổng kết, báo cáo, quyết định, quy chế và khảo sát trực tiếp các chức danh làm việc tại Tập đoàn Bảo Việt

7 Những đóng góp mới của luận văn

Về mặt lý luận: Khái quát được tình hình nghiên cứu về hệ thống lương và tổng hợp các lý luận liên quan đến mô hình trả lương theo mô hình 3P Cụ thể hóa những bước cần thiết để xây dựng quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P áp dụng cho các doanh nghiệp

Về mặt thực tiễn: Luận văn đã khảo sát, đánh giá thực trạng về quy chế lương, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế quy chế lương hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt Hoàn thiện quy chế trả lương mới theo mô hình trả lương 3P và đề xuất một số kiến nghị để triển khai hiệu quả mô hình trả lương 3P mới

Điểm mới của luận văn là bối cảnh tại Tập đoàn Bảo Việt chưa có ai nghiên cứu về áp dụng Quy chế trả lương 3P cho người lao động Tập đoàn Luận văn đã đưa ra một số khái niệm, phân tích thực trạng, nguyên nhân và đề ra giải pháp khi

áp dụng trả lương theo mô hình 3P Nguồn số liệu thực tế để so sánh giữa mức lương cũ và áp dụng mô hình lương 3P mới thì thu nhập của từng người lao động sẽ thay đổi ra sao

8 Bố cục của luận văn

Luận văn gồm có bố cục: Lời mở đầu luận văn gồm có lý do chọn đề tài; tình hình nghiên cứu; đối tượng, phạm vi nghiên cứu; mục đích nghiên cứu; nhiệm vụ nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu và những đóng góp mới của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 105 trang, với kết cấu 3 chương,

17 bảng và 10 hình và biểu đồ, bố cục cụ thể gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tiền lương, quy chế trả lương theo mô hình 3P trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng xây dựng và triển khai quy chế tiền lương, thưởng tại Tập đoàn Bảo Việt

Chương 3: Hoàn thiện quy chế lương theo mô hình 3P tại Tập đoàn Bảo Việt

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TIỀN LƯƠNG, QUY CHẾ TRẢ LƯƠNG THEO MÔ HÌNH 3P TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản có liên quan

1.1.1 Khái niệm về tiền lương

Tiền lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của NLĐ, nó cũng là một trong những nhân tố gắn kết họ cống hiến cho tổ chức Về phía NLĐ, tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu để nuôi sống bản thân, gia đình họ Về phía doanh nghiệp, tiền lương lại là một yếu tố thuộc chi phí sản xuất Hiện nay, tiền lương có nhiều khái niệm, quan điểm tiếp cận khác nhau

Theo C Mác thì: “Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động mà chỉ là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động” (Các Mác tập 2, tr.303) Thể hiện sự phát triển của sản xuất và trao đổi hàng hóa thì các loại thị trường cũng được hình thành và ngày càng phát triển Trong nền kinh tế thị trường

và sự hoạt động của thị trường sức lao động (hay gọi là thị trường lao động), sức lao động là hàng hóa, do vậy tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa sức lao động, là giá cả của sức lao động”

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả lương hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được

ấn định bằng thỏa thuận giữa NSDLĐ và NLĐ, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do NSDLĐ phải trả cho NLĐ theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công nhân đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm” Theo khái niệm của Tổ chức ILO thì tiền

lương được xác định là sự trả lương hay thu nhập (không quá coi trọng tên gọi hay cách tính) và phụ thuộc vào pháp luật mỗi quốc gia Đối với khái niệm khi áp dụng

ở Việt Nam tồn tại một số vướng mắc sau: ở Việt Nam thì phần tiền lương đôi khi chưa phải là phần lớn thu nhập của NLĐ, đôi khi phần lớn thu nhập của NLĐ lại có nguồn gốc từ tiền thưởng và các khoản thu nhập khác ngoài lương do vậy tiền lương chưa thực sự làm đúng chức năng của nó

Điều 90, Bộ luật Lao động (sửa đổi) năm 2012 ghi rõ: "Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác" Văn kiện Đại hội XI của Đảng ghi: “Tiền lương, tiền công phải được coi là giá cả sức lao động, được hình thành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước”

Ngoài khái niệm về tiền lương trên, còn có khái niệm về tiền lương cấp bậc (chức vụ) và tiền lương cơ bản Tiền lương cấp bậc là số lượng tiền được quy định phụ thuộc vào cấp bậc (chức vụ) của NLĐ theo bảng lương quy định, không gồm các khoản trả thêm khác Tiền lương cấp bậc bằng tiền lương tối thiểu nhân với hệ

số lương tương ứng với cấp bậc (chức vụ) Tiền lương cơ bản bao gồm các khoản tiền lương cấp bậc và các khoản phụ cấp lương Tiền lương cơ bản thường được gọi

là lương cứng

1.1.2 Khái niệm quy chế tiền lương

Các tổ chức, đơn vị đều có những quy định về nguyên tắc chung hoặc các vấn

đề cụ thể để làm căn cứ điều hành vận động các bộ phận và thường được thể hiện dưới dạng quy chế Tùy theo cách tiếp cận mà quy chế trả lương được định nghĩa khác nhau và có các thuật ngữ sử dụng khác nhau:

Thứ nhất, tiếp cận từ đối tượng của quy chế Quy chế của các tổ chức, cơ

quan, đơn vị khác nhau có chủ thể xây dựng, đối tượng triển khai thực hiện khác nhau, có thể là do tổ chức đó tự xây dựng cho các thành viên trong tổ chức thực hiện, hoặc do cơ quan chủ quản cấp trên xây dựng thống nhất thực hiện trong toàn

hệ thống Dù quy chế được đơn vị nào xây dựng, thì phải được cơ quan có thẩm quyền thẩm định, chuẩn y mới được thi hành để bảo đảm tính thống nhất của pháp luật nhà nước và quyền dân chủ của các thành viên tham gia Theo cách tiếp cận này có thể gọi là quy chế trả lương, quy chế tiền lương, quy chế phân phối tiền lương thu nhập, quy chế chi tiêu nội bộ… Các doanh nghiệp thường sử dụng thuật ngữ là quy chế trả lương, quy chế tiền lương gọi tắt là quy chế lương, cũng có thể

sử dụng thuật ngữ quy chế phân phối tiền lương thu nhập

Thứ hai, tiếp cận về mặt hình thức, mức độ thể hiện quy chế có nhiều dạng

khác nhau tùy theo chủ thể, đối tượng mà quy chế điều chỉnh: quy chế thể hiện có thể thể hiện theo các chương, các điều các khoản; quy chế có thể thể hiện theo các mục, từ mục lớn đến các tiểu mục nhỏ hơn

Như vậy, khi nói đến quy chế có thể hiểu: “Quy chế là tổng thể nói chung những điều quy định thành chế độ để mọi người thực hiện trong những hoạt động nhất định nào đó” Theo đó, có thể rút ra được, “Quy chế tiền lương là văn bản quy định những nội dung, nguyên tắc, phương pháp hình thành, sử dụng và phân phối quỹ tiền lương trong cơ quan, doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính công bằng và tạo động lực trong trả lương, trả thưởng” (Nguyễn Tiệp, 2007, tr.469)

Đối với các doanh nghiệp, tập đoàn vó vốn góp chi phối của Nhà nước làm chủ sở hữu, ngoài việc phải xây dựng quy chế trả lương như doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác, doanh nghiệp còn phải tuân thủ theo các văn bản về quản lý tiền lương do Chính phủ, Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội ban hành

tỷ trọng của chúng Đối với công việc có giá trị cao thì người lao động đảm nhận công việc ấy cũng được trả lương cao và ngược lại

- P2: Pay for pertion – Trả lương theo cá nhân thông qua đánh giá năng lực nhân viên Tùy vào năng lực để xếp lương cho cá nhân (ở mức lương nào trong dải lương min – max của công việc) Trả lương lao động theo cá nhân là hình thức trả lương cho người lao động dựa trên trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động khi họ đảm nhận một công việc nào đấy hoặc dựa trên mức độ hoàn thành công việc của họ Người có trình độ chuyên môn cao hay hoàn thành, hoàn thành

vượt mức công việc được giao thì họ sẽ được hưởng lương cao hơn so với những người có trình độ chuyên môn kém

- P3: Pay for performance – Trả lương theo hiệu quả, kết quả hoàn thành công việc Dựa trên mục tiêu đã thiết lập cho từng cá nhân để đánh giá kết quả thực hiện Tùy theo thành tích đạt được để xác định mức lương được hưởng Trả lương theo thành tích là hình thức trả lương cho người lao động dựa vào mức độ hoàn thành công việc của người lao động so với kế hoạch được giao Người lao động hoàn thành, hoàn thành vượt mức công việc được giao thì được hưởng lương cao hơn so với người không hoàn thành công việc

Thu nhập = P1 + P2 + P3

Kết hợp 3 thành phần này trong công tác đánh giá kết quả công việc của nhân

sự trong doanh nghiệp, sẽ giúp nhân sự phát huy hết năng lực, trình độ, kiến thức, kỹ năng, thói quen của họ vào công việc Giúp họ đạt được những thành tựu cao nhất trong công việc, đồng thời cũng giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển bền vững Trong thực tế, việc tạo động lực cho người lao động rất quan trọng Doanh nghiệp nào để tâm nhiều vào việc tạo động lực thì người lao động của doanh nghiệp đó sẽ cảm thấy hưng phấn, được quan tâm, được thể hiện…có như vậy người lao động mới dành hết tâm trí của mình cho công việc, mới nỗ lực phấn đấu

vì mục tiêu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Tạo động lực cho người lao động có thể thực hiện thông qua kích thích về vật chất hoặc cũng có thể thông qua kích thích về mặt tinh thần Trả lương, thưởng theo mô hình 3P là mô hình tạo động lực cho người lao động thông qua việc kết hợp hai mô hình tạo động lực trên Mô hình 3P không những tạo sự công bằng về tiền lương cho người lao động mà còn là

cơ sở để giúp họ nỗ lực phấn đấu học hỏi, nâng cao trình độ, tay nghề, giúp họ có động lực để phấn đấu, để hoàn thiện bản thân nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra (Hình 1.1)

Hình 1.1: Hệ thống 3P đóng vai trò chủ chốt trong quản lý nhân tài

Nguồn: L/sử Phát triển phương pháp trả lương 3P trên thế giới (Nguyễn Văn Minh)

1.2 Nội dung cơ bản quy chế trả lương

Về mặt lý luận, theo giáo trình Tiền lương của Nguyễn Tiệp & Lê Thanh Hà thì, nội dung quy chế trả lương gồm 5 phần:

Phần 1: Những quy định chung;

Phần 2: Quỹ tiền lương và sử dụng quỹ tiền lương;

Phần 3: Phân phối quỹ tiền lương cho người lao động;

Phần 4: Tổ chức thực hiện;

Phần 5: Điều khoản thi hành

- Về định hướng quản lý tiền lương, hiện nay Nhà nước cho phép các doanh nghiệp chủ động xây dựng quy chế trả lương bảo đảm việc xác định nguồn quỹ, phân phối quỹ, chi trả tiền lương cho NLĐ tuân thủ theo Bộ luật lao động và các văn bản hướng dẫn Do vậy, quy chế trả lương của các doanh nghiệp có thể khác nhau về nội dung nhưng những nội dung quan trọng thường được đề cập và phân tích nhiều nhất vẫn là những quy định chung (phần 1), Quỹ tiền lương và sử dụng quỹ tiền lương (phần 2) và Phân phối quỹ tiền lương cho người lao động (phần 3)

- Do vậy, trong phạm vi luận văn này, dựa trên khung lý thuyết của giáo trình tiền lương, tiền công, tác giả luận văn đề cập tới những nội dung cơ bản nhất trong quy chế trả lương của doanh nghiệp như sau:

1.2.1 Những quy định chung

Bất kỳ quy chế lương nào thì phần quy định chung cũng đề cập tới những nội dung cơ bản nhất mang tính định hướng cho toàn bộ quy chế trả lương Trong phần quy định chung của quy chế trả lương thường có các nội dung cơ bản sau:

- Căn cứ xây dựng: là các văn bản quy phạm pháp luật của nhà nước mà đơn

vị phải thực hiện; các văn bản hướng dẫn nghiệp vụ của các đơn vị quản lý nhà nước (nếu có), các nghị quyết, quyết định, điều lệ tổ chức… của công ty

- Phạm vi điều chỉnh và đối tượng áp dụng: Phạm vi điều chỉnh giới hạn việc

áp dụng các nội dung quy định trong quy chế trả lương cho những đơn vị nào, có thể là nhiều đơn vị hoặc một đơn vị, hoặc phòng ban nhất định

- Đối tượng áp dụng: chỉ rõ đối tượng áp dụng quy chế là đối tượng nào Đối với các Tập đoàn có vốn góp của Nhà nước chi phối thì việc đòi hỏi xây dựng quy chế trả lương tách biệt nhóm NLĐ và người quản lý là bắt buộc

1.2.2 Quỹ tiền lương và sử dụng quỹ tiền lương

- Xác định quỹ tiền lương thường được đề cập trong quy chế trả lương dưới dạng nguồn hình thành quỹ tiền lương Trong nội dung này cho biết quỹ tiền lương doanh nghiệp sử dụng được hình thành từ những nguồn nào

- Đối với các Tập đoàn thì nguồn hình thành quỹ tiền lương tuân thủ theo các quy định của Bộ Lao động – Thương và Xã hội, Bộ Tài chính và Chủ sở hữu công ty

- Đối với các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác được chủ động xác định nguồn hình thành quỹ tiền lương gắn với tình hình tổ chức, ngành nghề hoạt động, chiến lược nhân lực của doanh nghiệp

- Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp xác định nguồn quỹ lương tương ứng để trả lương cho NLĐ, bao gồm: Quỹ lương theo đơn giá tiền lương được giao, quỹ này chiếm phần lớn nhất, được xác định vào quý I hàng năm căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp; Quỹ lương từ hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ khác ngoài đơn giá tiền lương được giao; Quỹ lương bổ sung theo chế độ quy định của Nhà nước; Quỹ lương dự phòng từ năm

trước chuyển sang Tổng quỹ lương gồm tất cả các quỹ lương được hình thành từ các nguồn nêu trên

- Nguyên tắc chung trong việc quy định các nội dung của quy chế: Phần này đóng vai trò định hướng các nội dung trong quy chế, tùy đặc điểm các đơn vị mà phần nguyên tắc chung này có thể khác nhau

- Trong đó nguyên tắc trả lương là cơ sở quan trọng để hình thành nên một quy chế trả lương khoa học, hiệu quả phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương đóng vai trò định hướng việc phân phối tiền lương cho NLĐ

1.2.3 Phân phối Quỹ tiền lương

Nội dung phân phối quỹ tiền lương còn được thể hiện là sử dụng tổng quỹ lương Để đảm bảo quỹ tiền lươngkhông vượt chi so với quỹ tiền lương được hưởng, dồn chi quỹ tiền lương vào các tháng cuối năm hoặc để dự phòng quỹ tiền lương cho năm sau, doanh nghiệp có thể phân chia tổng quỹ tiền lương thành các quỹ dùng để chi trả cho NLĐ Tỷ lệ phân chia các quỹ cụ thể do doanh nghiệp tự quy định phù hợp với tính chất, số lượng từng loại đối tượng cần chi trả

- Quỹ tiền lương trả trực tiếp cho NLĐ theo lương khoán, lương thời gian, lương sản phẩm;

- Quỹ khen thưởng từ quỹ lương đối với NLĐ có năng suất, chất lượng cao, có thành tích tốt trong công tác;

- Quỹ khuyến khích NLĐ có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi;

- Quỹ dự phòng cho năm sau;

Phân phối tiền lương cho người lao động

- Do hiện nay, có nhiều phương pháp xác định và phân phối tiền lương cho NLĐ, để bảo đảm tính khái quát, trong nội dung này tác giả luận văn không đi sâu trình bày chi tiết lý thuyết về phương pháp phân phối cụ thể, mà đi vào phân phối tiền lương theo các cách tiếp cận với công thức tổng quát

- Phân phối tiền lương theo kết quả thực hiện công việc là tiền lương gắn với việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng người lao động Kết quả thực

hiện công việc của người lao động khác nhau sẽ được trả lương khác nhau Công thức tổng quát của cách thức phân phối tiền lương này là:

- Trong đó, TLi là tiền lương của người lao động thứ i; Tổng Hi là Tổng kết quả thực hiện công việc của tất cả mọi người lao động trong doanh nghiệp; Hi là kết quả thực hiện công việc của người thứ i

- Phân phối tiền lương theo đánh giá giá trị công việc là việc trả lương cho người lao động theo giá trị công việc họ đảm nhiệm Thực hiện trả lương theo cách này bắt buộc doanh nghiệp phải đánh giá giá trị công việc Phải tiến hành xây dựng thang bảng lương theo đánh giá giá trị công việc Cách tiếp cận công thức tổng quát cũng tương tự như trên, chỉ thay đánh giá thực hiện công việc bằng đánh giá giá trị công việc Trả lương theo cách này không quan tâm đến người thực hiện công việc

là ai mà chỉ quan tâm đến công việc họ đang làm có giá trị như thế nào trong hệ thống giá trị công việc của công ty

- Kết hợp hai phương pháp phân phối trên, ta có thể phân phối tiền lương cho người lao động gồm hai phần: lương cơ bản (theo đánh giá giá trị công việc) và lương theo kết quả lao động cuối cùng (theo kết quả đánh giá thực hiện công việc) Kết cấu này được sử dụng chủ yếu trong các doanh nghiệp thuộc các Tập đoàn lớn, nguồn lực mạnh những điểm chung thịnh hành được các doanh nghiệp sử dụng

- Phân phối tiền lương theo cá nhân người lao động là cách tính trả lương dựa trên các đặc điểm cá nhân của người lao động như trình độ chuyên môn lành nghề của người lao động, các kỹ năng mà người lao động có Công thức tính lương tổng quát cũng tương

tự như cách phân phối tiền lương theo đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Trên thực tế các doanh nghiệp có thể kết hợp các phương pháp phân phối tiền lương trên thành công thức tính trả lương cho người lao động Nếu tiếp cận cả

ba quan điểm phân phối tiền lương trên thì doanh nghiệp thực hiện phân phối tiền lương của NLĐ theo mô hình trả lương 3P Đây là mô hình trả lương dựa vào chức danh công việc, đặc điểm cá nhân người lao động và thành tích của người lao động

Tổng quỹ tiền lương TLi = *Hi Tổng Hi

- Tổng giám đốc hướng dẫn các đơn vị triển khai thực hiện quy chế này

- Giám đốc các đơn vị phối hợp với cấp uỷ Đảng và các tổ chức đoàn thể nghiên cứu, phổ biến, tuyên truyền và quán triệt cho toàn thể NLĐ nhận thức và áp dụng thức đầy đủ mục đích, ý nghĩa của việc ban hành và áp dụng Quy chế; Tổ chức thực hiện Quy chế này công bằng, công khai, minh bạch và chặt chẽ theo hướng dẫn

- Ban/phòng Nhân sựchịu trách nhiệm hướng dẫn các ban chuyên môn về thực hiện quy chế, giải đáp thắc mắc của các ban chuyên môn và NLĐ

- Ban chuyên môn chịu trách nhiệm hướng dẫn cụ thể, đánh giá trả lương đối với NLĐ, và là cầu nối với phòng Nhân sựđể giải đáp các khúc mắc khiếu kiện

1.2.5 Hiệu lực thi hành

Phần này gồm các điều về:

- Thời gian có hiệu lực của quy chế;

- Vấn đề giải quyết vướng mắc trong quá trình thực hiện quy chế;

- Trường hợp sửa đổi quy chế;

- Hình thức xử lý trong trường hợp vi phạm quy chế

1.3 Mục tiêu và vai trò của quy chế lương

1.3.1 Mục tiêu

Quy chế trả lương phải đáp ứng được các mục tiêu sau:

- Quy chế trả lương phải xác định thống nhất, khoa học, hợp lý phương pháp xác định tiền lương, cách thức chi trả gắn với đặc thù của đơn vị, đặc điểm từng công việc, theo vị trí chức danh công việc, gắn với kết quả kinh doanh của đơn vị và hiệu quả công việc của NLĐ

- Đáp ứng yêu cầu đổi mới cơ chế tiền lương, đảm bảo công bằng nội bộ, thu hút và sử dụng được nguồn nhân lực có trình độ, năng lực, hiệu quả công tác cao

- Tạo động lực, khuyến khích NLĐ trong doanh nghiệp nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc để đóng góp vào kết quả kinh doanh chung của đơn vị và doanh nghiệp

- Cơ chế tiền lương đảm bảo sự cạnh tranh trên thị trường và trở thành công cụ hữu hiệu trong công tác quản trị nguồn nhân lực, nâng cao trách nhiệm của người đứng đầu các cấp trong việc quản lý và chi trả tiền lương

1.3.2 Vai trò quy chế lương

- Về phía nhà nước: Chính sách tiền lương là một bộ phận quan trọng trong hệ thống chính sách kinh tế xã hội của đất nước Chính sách này liên quan trực tiếp đến lợi ích đông đảo NLĐ trong xã hội và được nhà nước quản lý Việc ban hành các quy định về quy chế trả lương cho NLĐ trong các loại hình doanh nghiệp nói chung

và trong các công ty nhà nước nói riêng nhằm thực hiện chủ trương quản lý thống nhất về tiền lương của Nhà nước

- Việc ban hành các quy định về quản lý tiền lương nói chung và quy chế trả lương nói riêng sẽ thực hiện được với trò quản lý của nhà nước về tiền lương, nhà nước giúp cho các doanh nghiệp thực hiện tốt các nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương, không bị lúng túng trong việc phân phối tiền lương

- Nhà nước đưa ra các quy định về việc hình thành quỹ tiền lương, sử dụng và phân phối quỹ tiền lương, việc ghi sổ lương một cách rõ ràng sẽ là cơ sở cho việc kiểm tra, thanh tra thực hiện chính sách tiền lương và thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước theo qui định của Nhà nước để góp phần làm tăng hiệu quả quản lý của Nhà nước

- Về phía doanh nghiệp: Quy chế trả lương, trả thưởng là công cụ quản lý lao động, quản lý kinh tế Đối với doanh nghiệp, quy chế trả lương, trả thưởng cho NLĐ có một ý nghĩa hết sức to lớn, nó quyết định tới sự thành công của chính sách tiền lương của doanh nghiệp, nó thể hiện với trò quan trọng của tiền lương đối với chủ doanh nghiệp cũng như đối với NLĐ Sự dung hòa lợi ích của NLĐ và NSDLĐ

được thể hiện trong việc xây dựng một quy chế trả lương hợp lý Sự hợp lý của quy chế trả lương hợp lý được thể hiện trong việc xây dựng đơn giá dựa trên cơ sở định mức lao động trung bình tiến của doanh nghiệp và các thông số tiền lương do Nhà nước quy định, trong việc lập quỹ lương, quản lý và sử dụng quỹ lương, phân phối tiền lương cho NLĐ công bằng Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả thì quỹ tiền lương phải được lập căn cứ vào kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh vì tiền lương cũng là một khoản chi phí của doanh nghiệp, để tránh tình trạng chi phí lớn hơn doanh thu Mặt khác, quy chế trả lương giúp cho doanh nghiệp sử dụng quỹ tiền lương một cách hợp lý, tránh tình trạng quỹ tiền lương thực hiện vượt chi so với quỹ tiền lương được hưởng hoặc dồn chi quỹ tiền lương vào các tháng cuối năm – làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Quy chế trả lương – phân phối tiền lương sẽ ảnh hưởng rất lớn tới tinh thần làm việc và sự cống hiến cho doanh nghiệp của NLĐ Một doanh nghiệp có chính sách tiền lương công bằng, trả lương gắn với kết quả lao động sẽ khuyến khích NLĐ làm việc nhiệt tình Nó có tác dụng duy trì và thu hút lao động giỏi cho doanh nghiệp

- Về phía NLĐ: Tiền lương vốn là nguồn thu nhập chính của NLĐ, quy chế trả lương quy định các vấn đề về xác định, chi trả tiền lương nếu tạo được động lực, khuyến khích NLĐ trong hệ thống nâng cao năng suất, chất lượng sẽ tạo ra hiệu quả công việc đóng góp vào kết quả kinh doanh chung của đơn vị và hệ thống

Nếu NLĐ không được trả lương xứng đáng với giá trị sức lao động đã bỏ ra thì họ sẽ không hài lòng với công việc, năng suất lao động giảm, thậm chí rời bỏ công việc Một khi tiền lương chưa gắn với năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động của từng người sẽ gây nên sự bất bình, có thể xảy ra xung đột giữa NLĐ và NSDLĐ hoặc giữa NLĐ với NLĐ làm cho không khí làm việc căng thẳng, năng suất lao động sẽ không cao

Do đó quy chế trả lương, trả thưởng cần được xem trọng, vì nó vừa có ý nghĩa vật chất vừa có ý nghĩa về tinh thần đối với NLĐ, ảnh hưởng lớn đến kết quả

lao động của NLĐ Nếu doanh nghiệp thực hiện tốt quy chế trả lương sẽ khuyến khích NLĐ thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, ngày càng gắn bó hơn với tổ chức

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng tới quy chế trả lương của Tập đoàn

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.4.1.1 Quy định của nhà nước về tiền lương

Với đặc thù là doanh nghiệp có vốn chi phối của Nhà nước chiếm 78%, Tập đoàn là đối tượng điều chỉnh của nhiều văn bản về chính sách lao động tiền lương của nhà nước

Trong giai đoạn trước ngày Bộ luật lao động 2012 có hiệu lực, Tập đoàn đã xây dựng hệ thống thang bảng lương theo Nghị định 49/2013/NĐ-CP các văn bản liên quan phù hợp với quy định mới của Nhà nước

Về thang lương, bảng lương: Chính phủ quy định các nguyên tắc xây dựng thang lương, bảng lương để doanh nghiệp áp dụng phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh, như mức lương bậc 1, khoảng cách giữa các bậc lương, mức lương đối với công việc đòi hỏi qua học nghề, công việc nặng nhọc độc hại, nguy hiểm doanh nghiệp căn cứ các nguyên tắc do Chính phủ quy định để xây dựng thang lương, bảng lương, đăng ký với cơ quan quản lý Nhà nước về lao động địa phương trước khi áp dụng trong doanh nghiệp Đồng thời, Chính phủ ban hành HTTBLNN

áp dụng trong các doanh Kể từ ngày 1/5/2013, khi Bộ luật lao động 2012 có hiệu lực thi hành thì các doanh nghiệp không cần đăng ký thang bảng lương như trước,

mà chỉ cần gửi thông báo (kèm theo thang bảng lương) đến cơ quan quản lý về lao động theo phân cấp

Về tiền lương tối thiểu: Chính phủ quy định mức lương tối vùng 2018 thay đổi

1.4.1.2 Trình độ phát triền khoa học kỹ thuật

Khoa học kỹ thuật tác động đến quy chế trả lương của Tập đoàn một cách gián tiếp Chủ trương tiếp cận khoa học công nghệ, theo xu hướng sản xuất dựa trên các thiết bị công nghệ hiện đại, trong giai đoạn vừa qua Với mục tiêu làm chủ công nghệ xây dựng tiên tiến trên thế giới, Tập đoàn đã cử hàng loạt cán bộ đi tu nghiệp tại nước ngoài, số cán bộ này về nước được hưởng chế độ đãi ngộ đặc biệt Theo yêu cầu của Lãnh đạo Tập đoàn, bộ phận Nhân sự phải khẩn trương xây dựng quy chế trả lương trong đó nội dung đãi ngộ với lao động trình độ cao, lao động được đào tạo ở nước ngoài là ưu tiên hàng đầu

1.4.1.3 Mức tiền lương trên thị trường và đối thủ cạnh tranh

Tiền lương, thu nhập là yếu tố được NLĐ quan tâm hàng đầu, do vậy quy chế trả lương bảo đảm công bằng, cạnh tranh là điều bất kỳ doanh nghiệp nào cũng quan tâm, chú trọng Trong quá trình sửa đổi quy chế trả lươngTập đoàn thực hiện điều tra mức lương trên thị trường làm căn cứ xây dựng chế độ cho NLĐ

Cung cầu lao động: đóng vai trò quan trọng trong hình thành giá cả sức lao động Đối với những vị trí khan hiếm trên thị trường bảo hiểm, tài chính (chuyên viên cao cấp tính định phí, vị trí quản lý phụ trách marketing, vị trí IT về bảo hiểm, tài chính…) thì nguồn cung lao động rất khan hiếm và cạnh tranh nhân lực với các doanh nghiệp bảo hiểm, tài chính đối thủ rất lớn Do vậy phải có các chế độ lương thưởng thu hút để mời

và giữ chân những NLĐ đến công tác và làm việc tại Bảo Việt

Về mặt bằng giá cả sinh hoạt: đối với các địa bàn có mức giá cả sinh hoạt cao như Hà Nội, quy chế trả lương của Tập đoàn phải xây dựng thêm các chế độ phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp xăng xe để hỗ trợ NLĐ

Đối thủ cạnh tranh là một yếu tổ ảnh hưởng tới quy chế trả lương của Tập đoàn, trong giai đoạn các công ty Bảo hiểm, tài chính đang ồ ạt vào khai thác thị trường Việt Nam với những chính sách lương, thưởng hấp dẫn, rõ ràng, việc giữ chân NLĐ bằng các chế độ đãi ngộ, khuyến khích thỏa đáng được ưu tiên, là một nhân tố khách quan ảnh hưởng tới quy chế trả lương Nếu đối thủ của doanh nghiệp xây dựng hệ thống thang bảng lương, chế độ đãi ngộ (quy định trong quy chế trả

lương) có nhiều mức đãi ngộ tốt hơn, dẫn xu hướng nhảy việc từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp đối thủ, thì Tập đoàn cũng phải xem xét điều chỉnh là chế độ đãi ngộ cũng doanh nghiệp nghiệp mình với mức tương xứng

1.4.2 Các yếu tố nội tại của Tập đoàn

1.4.2.1 Đặc điểm sản xuất kinh doanh

Trong giai đoạn khó khăn vừa qua, do sự suy thoái kinh tế, ngành xây dựng của Tập đoàn gặp nhiều khó khăn, sản xuất kinh doanh thua lỗ Do vậy, quy chế trả lương cũng phải điều chỉnh giảm bớt một số chế độ đãi ngộ nhằm giảm áp lực tài chính, đồng thời cố gắng bảo đảm đời sống cho NLĐ

Đội ngũ lao động tại Tập đoàn đa số là lực lượng nhân sự có thâm niên, trình

độ cao Do khó khăn về nguồn tiền, nên việc sửa đổi quy chế trả lương là việc hết sức nhạy cảm

Giá trị công việc, đặc điểm công việc: Trong Tập đoàn, nhân sự chủ yếu là khối/ ban chuyên môn thuộc chuyên ngành dịch vụ, tài chính Bộ phận chuyên ngành

kỹ thuật chiếm thứ yếu, chủ yếu là kế toán, văn phòng, kinh doanh Do đặc thù đan xen giữa kinh tế và kỹ thuật nên việc xây dựng quy chế trả lương kết hợp hài hòa giữa giá tri công việc thuộc các chuyên môn khác nhau là trọng tâm hàng đầu

Thông thường giá trị công việc của các ban chuyên môn về kỹ thuật cao hơn

về khối ngành kinh tế Mức lương được hưởng của NLĐ cũng có khác biệt tương ứng, lương các ban kỹ thuật cao hơn các ban kinh tế

Đặc biệt một số ban kỹ thuật cao, có nhiều chế độ đãi ngộ thậm chí cao hơn cả ban Lãnh đạo Tập đoàn

1.4.2.2 Chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển của doanh nghiệp quyết định chính sách nhân sự của doanh nghiệp là sự cụ thể hóa những chủ trương trong việc sử dụng và phát triển đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp Chính sách nhân sự chi phối việc trả lương trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Tùy vào chiến lược phát triển mà

doanh nghiệp xây dựng chính sách nhân sự mà doanh nghiệp có thể thiết kế hệ thống trả lương, xây dựng quy chế trả lương, chế độ phúc lợi khác nhau

Tập đoàn Bảo Việt rất chú trọng đến Chính sách nhân sự, không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, giữ gìn và phát huy văn hoá doanh nghiệp, thay đổi trong phương pháp và hình thức quản lí để đáp ứng được sự thay đổi, đứng vững và phát triển trên thị trường Chiến lược phát triển của Tập đoàn gắn liền với chính sách nhân sự

Ngay từ khi mới được thành lập, căn cứ vào các quy định của pháp luật, Đảng

uỷ và lãnh đạo Tập đoàn Bảo Việt đã chỉ đạo xây dựng hệ thống quy chế quản lý nội bộ đối với tất cả các mặt công tác của Tập đoàn, đặc biệt là đối với công tác tổ chức cán bộ Hệ thống quy chế, quy định về công tác tổ chức cán bộ được xây dựng bao gồm: quy chế trả lương; Nội quy lao động; Quy chế tuyển dụng, quản lý và sử dụng lao động; Quy chế quản lý tổ chức và cán bộ; quy chế quản lý người đại diện của Tập đoàn tại các doanh nghiệp khác; quy chế trả lương; Quy chế đào tạo; Quy chế thi đua khen thưởng; Hệ thống tiêu chuẩn chức danh công việc Đây là cơ sở cho việc thực hiện tốt công tác điều hành, quản lý cán bộ và đảm bảo quyền lợi cho NLĐ Trong quá trình thực hiện các quy chế, quy định, Tập đoàn luôn quan tâm đến việc rút kinh nghiệm, điều chỉnh các quy định cho phù hợp với tình hình thực tế và đảm bảo tuân thủ pháp luật

1.4.2.3 Bản thân người lao động

NLĐ là đối tượng trực tiếp bị chi phối bởi quy chế trả lương Đối với Tập đoàn Bảo Việt trong tất cả các lần xây dựng quy chế trả lương, thông qua Công đoàn Tập đoàn đều tham khảo ý kiến của NLĐ, tiếp thu lắng nghe ý kiến của NLĐ

do vậy khi quy chế ban hành không có vướng mắc, khiếu kiện Việc hoàn thiện quy chế trả lương do yêu cầu của chính sách nhà nước thay đổi, và nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng quy chế, và chế độ đãi ngộ cho NLĐ trong Tập đoàn

1.5 Hệ thống trả lương theo mô hình 3P

1.5.1 Khái quát trả lương theo mô hình 3P

1.5.1.1 Yêu cầu về xây dựng hệ thống trả lương lao động

Hệ thống trả lương lao động được xây dựng phải đảm bảo được tính công bằng bên trong và bên ngoài; kích thích, động viên nhân viên; đảm bảo về mặt hiệu quả chi phí và đáp ứng các yêu cầu của pháp luật (Hình 1.2)

Hình 1.2: Chính sách lương thưởng áp dụng mô hình 3P

Nguồn: L/sử Phát triển phương pháp trả lương 3P trên thế giới (Nguyễn Văn Minh)

1.5.1.2 Yêu cầu của việc áp dụng hệ thống trả lương lao động theo mô hình 3P

Thứ nhất, để có thể làm được 3P cần có sự cam kết của lãnh đạo, sự đồng

thuận nhất trí của các trưởng đơn vị, phòng ban và sự thấu hiểu cũng như ủng hộ của người lao động và sự kiên trì của người chủ trì Người chủ trì phải có khả năng chịu được áp lực cao

Thứ hai, là phải xây dựng được cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, từ đó xác

định hệ thống chức danh và xây dựng hệ thống bản mô tả công việc Đưa con người vào công việc được mô tả

Thứ ba, là phải xây dựng được các yếu tố đánh giá năng lực và đánh giá năng

lực của người lao động

Thứ tư, là lựa chọn được mô hình đánh giá kết quả làm việc của người lao

động, xây dựng được mục tiêu của tổ chức, bộ phận và cá nhân

Các bước triển khai xây dựng hệ thống lương 3P (Bảng 1.1)

Bảng 1.1: Quy trình triển khai mô hình 3P

1 Xây dựng bản mô tả công việc

+ Thống kê, rà soát các chức danh;

+ Phân tích, đánh giá các chức danh;

+ Bổ sung, hoàn thiện đầy đủ các chức danh;

+ Phân nhóm chức danh: 4 cấp (lãnh đạo; quản lý cấp trung; chuyên gia, chuyên viên; nhân viên thừa hành)

2 Xây dựng hệ thống lương 3P

2.1 Xây dựng lương P1

Đánh giá độ phức tạp công việc

+ Xem bộ các yếu tố đánh giá độ phức tạp công việc

+ Căn cứ khung độ phức tạp công việc của các loại lao động quy định, công

ty xác định tỷ trọng các yếu tố phản ánh độ phức tạp công việc đối với từng loại lao động của công ty

+ Xây dựng tiêu chí cụ thể của từng yếu tố;

+ Tổ chức đánh giá độ phức tạp công việc thông qua phiếu để người lao động

tự chấm điểm hoặc sử dụng phương pháp chuyên gia để cho điểm;

+ Tổng hợp kết quả chấm điểm, hình thành bảng phân loại mức độ phức tạp của chức danh nghề, công việc;

+ So sánh, cân đối, điều chỉnh điểm để bảo đảm quan hệ hợp lý giữa các loại lao động

+ Xác định quan hệ mức lương: min max avg

+ Xây dựng thang lương, bảng lương cơ bản

+ Chuyển xếp lương;

+ Lương cơ bản;

+ Lương theo thị trường

2.2 Xây dựng lương P2 (khung năng lực)

+ Xây dựng cấu trúc từ điển và danh mục năng lực;

+ Xây dựng Từ điển năng lực của doanh nghiệp;

+ Xác định yêu cầu năng lực cho các vị trí;

+ Đánh giá năng lực cá nhân;

Cụ thể trình tự triển khai các nội dung trên như sau:

- Các bước xác định P1 như sau (bảng 1.2)

Bảng 1.2: Các bước xác định P1

Bước 1 Hoàn thiện danh sách chức danh

Bước 2 Hoàn thiện bản mô tả công việc

Bước 3 Xây dựng bộ tiêu chí để đánh giá giá trị công việc

Bước 4 Xây dựng cách thức quy đổi ra lương (dải lương, thang lương)

Bước 5 Thành lập hội đồng đánh giá – Đánh giá giá trị từng vị trí

Bước 6 Quy đổi ra lương cơ bản

Nguồn: Các bước triển khai lương 3P CTCP BMSGROUP Global, 2017

- Quy trình xây dựng khung năng lực và từ điển năng lực (P2) sẽ gồm các

bước sau:

Bước 1: Xây dựng cấu trúc từ điển và danh mục năng lực

Quyết định cấu trúc của từ điển tùy thuộc vào kỳ vọng của nhà quản lý về mức

độ bao trùm và tách biệt của các nhóm năng lực

Quyết định danh mục năng lực, bao gồm tên và định nghĩa từng năng lực trong mỗi nhóm năng lực cần được thực hiện dựa trên khái niệm Mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain Model – VCM) của Michael Porter

VCM cho thấy các chức năng cần thiết của một doanh nghiệp tương ứng với

mô hình kinh doanh và chiến lược phát triển của doanh nghiệp đó Mỗi chức năng của doanh nghiệp sẽ yêu cầu một loạt các năng lực cần thiết.(Hình 1.3)

Hình 1.3: Khung năng lực