Ý tưởng cốt lõi của việc tinh gọnquá trình sản xuất dựa trên việc loại bỏ triệt để lãng phí trongcác công đoạn tạo ra hàng hóa, kể từ lúc sản xuất cho tới khitiêu dùng.Các nội dung nền t
Trang 1CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ QUY TRÌNH PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
Trang 2Cơ sở lý luận
Tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn trên thế giới
Để phác họa một cách bao quát cơ sở lý luận của quảntrị tinh gọn trên thế giới, tác giả mô tả theo dòng thời giantừng thời kỳ xuất hiện các phương pháp, lý luận liên quan làmtiền đề hình thành nên lý thuyết quản trị tinh gọn sau này
Có thể nói khởi nguồn của quản trị tinh gọn là từ lýthuyết phân công lao động của Adam Smith, đó là cách thứcchia nhỏ công việc lớn thành các công việc phụ cho nhiềungười cùng thực hiện thay vì một người làm công việc lớn.Điều này đã giúp các nhà sản xuất nâng cao hiệu quả lao động
và tiêt kiệm thời gian
Tiếp đó, sự ra đời của "tiêu chuẩn" (Eli Whitney 1765
-1825) cho sản phẩm đã giúp các nhà sản xuất hoàn thành côngviệc tốt hơn, sản phẩm được tạo ra có chất lượng cao hơn
Lý thuyết về quản trị tinh gọn tiếp tục được FrederickTaylor - kỹ sư cơ khí người Mỹ góp phần xây dựng lên vớiquản điểm "quản lý theo khoa học" Ông cho rằng để nângcao năng suất công nghiệp, cần nghiên cứu cẩn thận quá trình
Trang 3làm việc để khai thác chính xác chuỗi thao tác và "làm theocách tốt nhất".
Người tiếp theo kế hợp các tư tưởng tiến bộ của lýthuyết trước đó: thuyết phân chia làm động của Adam Smith,đặt ra tiêu chuẩn cho từng bộ phận của Eli Whitney và "làmtheo cách tốt nhất" của Frederick Taylor, chính là Henry Ford(1863-1947), ông không những là cha đẻ của phương phápsản xuất hàng loạt mà còn tạo ra bước ngoặt trong ngành côngnghiệp sản xuất ô tô thế giới
Tiếp theo là Kiichiro Toyoda (1894-1952), người đã họchỏi từ hệ thống và cách làm của Ford, áp dụng ý tưởng về JIT
và đưa vào công ty ô tô tại Toyota, cùng với cách sử dụng dâychuyền sản xuất tinh gọn theo phong cách Nhật Bản
Edward Deming (1900-1993) là học giả không thểkhông nhắc đến, người đưa ra quy trình PDCA (Plan - Do -
Check - Act) mà đến nay vẫn đang được áp dụng rộng rãi trênthế giới, bên cạnh đó là quan điểm về quản lý chất lượng hiệnđại - nền tảng quan trọng của quản trị chất lượng trong sảnxuất tinh gọn hiện nay
Trang 4Người có đóng góp quan trọng tiếp theo là Taiichi Ohno,chả đẻ của phương pháp sản xuất Toyota (TPS), phát triển chitiết hơn về khái niệm JIT và Jidoka cũng như cách kết hợpchúng trong sản xuất tại Tập đoàn Toyota Nhật Bản.
Xuất phát từ việc nghiên cứu bí quyết để thực hiệnphương pháp sản xuất tinh gọn thành công, triết lý và tư duyquản trị tinh gọn ra đời, Thomas L Jackson (1996) đã chỉ ramột doanh nghiệp muốn xây dựng được hệ thống sản xuấttinh gọn cầp phải có hệ thống quản trị tinh gọn trước, vì ba lý
Quyết định chuyển đổi từ mô hình sản xuất cũ sang sảnxuất tinh gọn cần nhiệt tâm của người lãnh đạo có quyền raquyết định cao nhất trong tổ chức
Trang 5Vào khoảng những năm 1990, ba tác giả JamesWomack, Daniel Jones và Daniel Roos đã cho ra đời cuốnsách "The machine that changed the world" - Cỗ máy đã làmthay đổi thế giới với khái niệm quản trị tinh gọn được địnhnghĩa là phương pháp quản lý định hướng vào việc giảm thiểulãng phí để nâng cao năng xuất, chất lượng, hiệu quả toàn bộquả trình sản xuất Ý tưởng cốt lõi của việc tinh gọn quá trìnhsản xuất dựa trên việc loại bỏ triệt để lãng phí trong các côngđoạn tạo ra hàng hóa, kể từ lúc sản xuất cho tới khi tiêu dùng.
Năm 1996, James Womack và Daniel Jones đã địnhnghĩa "tinh gọn" (trong cuốn sách Lean Thinking - Tư duytinh gọn) theo ba yếu tố : dòng sản xuất, hệ thống kéo và nỗlực để đạt được "sự xuất sắc" "Sự xuất sắc" được định nghĩaxuất phát từ khái niệm của sản xuất tinh gọn là một hệ thốngcác phương pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa
sự lãng phí thông qua tập chung vào chính xác những gì kháchàng mong muốn
Theo John Shook, nhà quản lý người Mỹ đầu tiên làmviệc tại tập đoàn Toyota Nhật Bản, hiện là chuyên gia làmviệc cho Viện Nghiên cứu tại Anh, định nghĩa "tinh gọn" là
"một triết lý sản xuất rút ngắn thời gian từ khi nhận được đơn
Trang 6hàng của khách hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảmlãng phí" (Liker, 2004).
- Các nghiên cứu về quản trị tinh gọn trong nước
Như đã trình bày ở phần trên, các nội dung của nguyên
lý quản trị tinh gọn đã bắt đầu được nghiên cứu, phát triển và
áp dụng rộng rãi trên thế giới Việc áp dụng quản trị tinh gọn
sẽ nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất của hệ thống bêntrong và bên ngoài của tổ chức, góp phần tạo nên lợi thế cạnhtranh thông qua các nguyên tắc "tinh gọn", các quá trình đượchoạch định và các công cụ hỗ trợ (Imai, 1986, 1997; Womack
và cộng sự, 1990; Nishiguchi, 1994; Fujimoto, 1999; Emiliani
và cộng sự, 2003) Tuy nhiên, việc áp dụng cần đảm bảo tínhlinh hoạt và phù hợp, dựa theo các bối cảnh kinh doanh và đặcđiểm của từng doanh nghiệp, từng địa phương khác nhau
Tại Việt Nam, quản trị tinh gọn đã và đang được nhiềutác giả nghiên cứu cả ở khía cạnh lý thuyết cũng như các tìnhhuống thực tế tại các doanh nghiệp Có thể kể đến một vài ví
dụ điển hình sau đây:
Trang 7Lê Hương Trà, 2013 - Vận dụng kế toàn quản trị theohướng tinh gọn tại công ty TNHH QMI INDUSTRIAL ViệtNam Tác giả đã nêu ra được tổng quan về quản trị ting gọnnói chung và khái niệm về kế toán quản trị theo hướng tinhgọn nói riêng Sau đó, bằng những lập luận dựa trên lý thuyết
về quản trị tinh gọn, tác đã đã áp dụng một cách có chọn lọccác công cụ của quản trị tinh gọi vào chuyên ngành kế toán đề
từ đó có được sự tương quan giữa kế toán theo phương pháptruyền thống và kế toán theo phương pháp tinh gọn Kết quả
là việc áp dụng quản trị tinh gọn trong công tác kế toán đãmang lại nhiều lợi thế vượt trội
Bài viết "Áp dụng Lean Manufacuring tại Việt Namthông qua một số tình huống" của Nguyễn Thị Đức Nguyên
và Bùi Nguyên Hùng - Khoa Quản lý Công nghiệp, Đại họcBách khoa TP Hồ Chí Minh Trong bài viết, các tác giả đãnêu lên được tầm quan trọng của chuỗi giá trị trong sản xuấttinh gọn và nêu lên những lưu ý khi xây dựng sơ đồ chuỗi giátrị hiện tại và tương lai cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, bằngnhững ví dụ cụ thể tại một số doanh nghiệp nước ngoài, bàiviết cũng tìm ra lời giải cho câu hỏi về sự khác biệt khi áp
Trang 8dụng sản xuất tinh gọn vào các doanh nghiệp Việt Nam so vớicác doanh nghiệp nước ngoài.
Trong năm 2012-2013, Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh
-Giảng viên của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia
Hà Nội và nhóm nghiên cứu của mình đã thực hiện đề tài
"Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ vàvừa trên địa bàn thành phố Hà Nội" Nội dung đề tài đã phảnánh thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp MSME thuộccụm khu công nghiệp vừa và nhỏ Từ Liêm và khu côngnghiệp Sài Đồng Kết quả nghiên cứu cho thấy 5S đã đượccác doanh nghiệp dần quan tâm và thấy rõ được tầm quantrọng trong việc giảm thiểu những lãng phí không đáng cónhằm nâng cao hiệu quả sản xuất Nhóm tác giả cũng đưa rađược giải pháp để thực hiện tốt và duy trì 5S trong doanhnghiệp cần phải thay đổi về chính sách, sự quyết tâm cao củangười lãnh đạo và sự tư vấn của các chuyên gia Tuy nhiên, sốlượng các MSME được tiếp cận với 5S còn rất hạn chế
Cũng trong năm 2013, các tác giả gồm Tiến sỹ NguyễnĐăng Minh và các cộng sự Đỗ Thị Cúc, Tạ Thị Hương Giang,Hoàng Thị Thu Hà đã có bài viết "Áp dụng 5S tại các doanhnghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam - Thực trạng và
Trang 9khuyến nghị" Bài viết đã nêu được thực trạng áp dụng 5S tạicác doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNNVV) mới chỉ ở giai đoạnđầu, thường chỉ áp dụng 3S/5S Ngoài ra, tỷ lệ các DNNVVtiếp cận với 5S cũng còn rất thấp (1%) Từ thực trạng đó,nhóm nghiên cứu đã tìm ra nguyên nhân và khuyến nghị một
số giải pháp để phát triển 5S tại Việt Nam
Vào năm 2014, Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh đã thực hiện
đề tài nghiên cứu "Xây dựng mô hình quản trị tinh gọn nhằmnâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp ViệtNam" Đề tài đã nghiên cứu về lý thuyết quản trị tinh gọn, vềtình hình cụ thể của các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụngphương pháp quản trị tinh gọn, tìm ra những khó khăn vàthuận lợi, từ đó xây dụng được mô hình quản trị tinh gọn phùhợp với đặc điểm của doanh nghiệp Việt Nam, nhằm nâng caohiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệpphát triển, đóng góp chung vào xây dựng nền kinh tế đâtnước
- Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
Qua các phân tích trên có thể hiểu quản trị tinh gọn đượcđịnh nghĩa là phương pháp quản lý định hướng vào việc giảm
Trang 10thiểu lãng phí để nâng cao năng xuất, chất lượng, hiệu quảtoàn bộ quả trình sản xuất Ý tưởng cốt lõi của việc tinh gọnquá trình sản xuất dựa trên việc loại bỏ triệt để lãng phí trongcác công đoạn tạo ra hàng hóa, kể từ lúc sản xuất cho tới khitiêu dùng.
Các nội dung nền tảng của quản trị tinh gọn xuất phát từ
sự thấu hiểu khách hàng và thấu hiểu chính doanh nghiệp, baogồm:
Xác định đúng nhu cầu của khách hàng, thấu hiểu tổchức và tạo ra văn hóa từ lối tư duy tinh gọn
Nhận dạng chuỗi giá trị: Xác định các điểm nút tạo ra giátrị cho doanh nghiệp và khách hàng, từ đó nhận diện các lãng phíđang tồn tại trong doanh nghiệp
Tạo dòng chảy vật tư và nguồn lực liên tục trong quá trìnhsản xuất, kinh doanh
Kéo dòng chảy theo chiều xuất phát từ khách hàng
Khi dòng sản xuất, kinh doanh đã ổn định, thực hiện cảitiến không ngừng để hướng đến sản phẩm, chất lượng hoànhảo
Trang 111 Tạo ra giá trị từ quan điểm của khách hàng
2 Nhận dạng chuỗi giá trị
3 Tạo dòng chảy 4.Kéo dòng chảy
5 Cải tiến liên tục đén sự hoàn
hảo
Việc áp dụng các nguyên tắc này sẽ giúp đạt được mụctiêu loại bỏ các lãng phí - được định nghĩa là các hoạt động(Ohno, 1988) và hành vi (Emiliani, 1998) không tạo ra giá trịgia tăng từ góc nhìn của khách hàng (Womach và Jones,1996)
Nỗ lực cắt giảm chi phí và đạt đến sự hoàn hảo thôngqua cải tiến liên tục là nỗ lực không bao giờ kết thúc(Womack và Jones, 1999)
- Năm nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn
(Nguồn: Womack và Jones, 1996)
Trang 12Các nguyên lý này giúp doanh nghiệp dần dần nâng caohiệu quả hoạt động kinh doanh, đạt được các tiêu chí về chấtlượng (Quality), chi phí (Cost), thời gian giao hàng (Deliverytime), hướng tới bảo vệ môi trường (Enviroment), hướng tớitrách nhiệm xã hội (Corporate Social Responsibility) Bêncạnh đó, các nguyên lý của tư duy quản trị tinh gọn tạo thànhmột mạch liên tục, gắn kết với nhau theo mỗi quan hệ nguyên
lý này là nền tẳng để triển khai nguyên lý sau và tạo thànhmột vòng khép kín, giống như dòng chảy liên tục để vận hànhtriết lý quản trị tinh gọn
Theo nội dung trên, nguyên lý của nền tảng của quản trịtin gọn đề cập đến các khái niệm:
Nhận dạng lãng phí và tạo ra giá trị từ quan điểm của khách hàng
Trang 13- Nhi tiến liên tục hướng
Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động cho một sản phẩm,dịch vụ, bao gồm:
Các hoạt động giải quyết vấn đề trong quá trình thiết kế vàsản xuất sản phẩm
Các hoạt động trong quản lý thông tin trong quá trình tiếpnhận đơn hàng, hoạch định và điều độ quá trình nhận nguyên vậtliệu, sản xuất và giao hàng Trong các doanh nghiệp kinh doanh,đây là những hoạt động quản lý thông tin trong quá trình phốihợp xử lý công việc nhằm đưa ra quyết định cuối cùng
Hoạt động chuyển đổi vật lý trong quá trình tiếp nhậnnguyên vật liệu từ nhà cung cấp, gia công lắp ráp thành phẩmcho khách hàng
Theo Womack và Jones, chuỗi giá trị nên được mô hìnhhóa theo sơ đồ Sơ đồ chuỗi giá trị của một sản phẩm hay một
họ sản phẩm bao gồm dòng vật tư và dòng thông tin Trongđó:
Trang 14Dòng vật tư biểu diễn các hoạt động chuyển đổi vật lýtrong quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu từ nhà cung cấp, giacông lắp ráp thành phẩm cho khách hàng.
Dòng thông tin bao gồm các hoạt động quản lý thông tinnhằm kiểm soát dòng vật tư, trong quá trình tiếp nhận đơnhàng, hoạch định và điều độ quá trình nhận nguyên liệu, sảnxuất và giao hàng
Phân tích chuỗi giá trị giúp phân loại các hoạt độngtrong chuỗi giá trị: hoạt động gia tăng giá trị và hoạt độngkhông gia tăng giá trị
Hoạt động không gia tăng giá trị là các hoạt động lãngphí Lãng phí trong hệ thống thường rất nhiều và khó nhận ra.Phân tích chuỗi giá trị giúp nhận dạng và giảm thiểu hay loại
bỏ lãng phí
- Toạt động khô
Dòng chảy liên tục thể hiện ở dòng vật tư chảy liên tụckhông bị gián đoạn, ngắn quãng, xếp hàng, chờ đợi Để tạo dòngchảy liên tục cho ác bước gia tăng giá trị, chuỗi giá trị cần tậptrung theo quan điểm của đối tượng hay sản phầm là hàng hóa
Trang 15hoặc khách hàng Chuỗi giá trị nên được tổ chức theo quá trìnhhơn là theo chức năng
Ngoài ra, cần phải tạo dòng chảy nhanh và linh hoạt, đây
là điều cơ bản cho sản xuất tinh gọn Tạo dòng chảy nhanh vàlinh hoạt là phương cách tốt nhất để hệ thống sản xuất đạtđược đồng thời năng suất và chất lượng Hệ thống sản xuấttinh gọn cần hướng đến dòng chảy nhanh và linh hoạt với cácphương tiện căn bản là phòng ngừa và giảm thiểu lãng phí vàbiến thiên
Dòng chảy nhanh: xem tốc độ là tâm điểm của sản xuấttinh gọn, cần giảm thiểu thời gian từ khi khách hàng đặt hàngđến khi thanh toán bằng việc loại bỏ các lãng phí không giatăng giá trị sản phẩm
Dòng chảy linh hoạt xem sản xuất lý tưởng là sản xuấtvới cỡ lô bằng một (1), khách hàng cần bảo nhiêu sản xuấtbấy nhiêu, điều này không những sẽ tốt cho khách hàng màcòn là chính sách tinh gọn nhất cho nhà sản xuất
- Kéo dòng chin
Trang 16Dòng chảy sau khi được thiết lập sẽ được kiểm soát theohai phương pháp cơ bản là đẩy và kéo.
Phương pháp đẩy: đẩy vật tư trên dòng chảy từ trước rasau
Phương pháp kéo: kéo vật tư trên dòng chảy từ sau tratrước
Nguyên tắc tinh gọn là sử dụng phương pháp kéo Đó làchỉ tạo ra sản phẩm khi cần thiết, đáp ứng nhu cầu ngắn hạncủa khách hàng, khong sản xuât thừa
- Cguyên tắc tinh gọn là sử dụng phương p
Sự thay đổi và tương tác lẫn nhau giữa đối tượng của cácnguyên lý tinh gọn làm quá trình giảm nguồn lực, giảm lãngphí, giảm thời gian, giảm chi phí, gia tăng giá trị là quá trìnhkhông có điểm kết thúc, tư duy tinh gọn tiến đến bước cuốicùng là cải tiến liên tục đến hoàn hảo
Hoàn hảo không chỉ là chất lượng mà có nghĩa là sảnxuất đúng loại sản phẩm, đúng lúc khách hàng cần, ở mức giáhợp lý với lãng phí bằng không Trạng thái hoàn hảo là mụctiêu hướng đến của hệ thống tinh gọn
Trang 17- Các công cụ của quản trị tinh gọn
- Chuẩn hóa quy trình
Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy tình và hướngdẫn sản xuất được quy định, truyền đạt rõ ràng và hết sức chitiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thứcthực hiện một công việc
Chuẩn hóa quy trình nhằm mục đích để các hoạt độngsản xuất luôn được thực hiện một cách thống nhất, ngoại trừtrường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh có chủ ý
Như vậy, việc áp dụng triết lý quản trị tinh gọn đòi hỏimột quy trình chuẩn, rõ ràng về nội dung, trình tự, thời giancũng như tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:
Trình tự công việc chuẩn: Bao gồm các trình tự thao tác hay các bước thực hiện công việc chuẩn mà một công nhân phải tuân thủ nghiêm ngặt
Thời gian chuẩn: Takt time - thời gian cần thiết để chế tạo hoàn chỉnh một chi tiết, một sản phẩm
Mức tồn kho chuẩn: Lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu cả trong kho và đang được xử lý trên
Trang 18dây chuyền, cần có để quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn.
Chuẩn hóa quy trình là một trong những công cụ quantrọng có sức ảnh hưởng lớn nhất trong các công cụ của sản xuấttinh gọn, tuy nhiên lại ít được chú trọng
- Áp dụng linh hoạt
Trên thực tế, mọi quy trình không thể áp dụng một cáchcứng nhắc trong mọi trường hợp mà được thay đổi linh hoạttùy theo từng tình huống Mặc duy quy trình chuẩn đòi hỏimức độ chi tiết và chính xác cao, tuy nhiên việc cập nhậtthường xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độcủa quá trình sản xuất Do vây, khi áp dụng sự chuẩn hóa, sẽ
là cần thiết để tìm một sự cân bằng giữa việc cung cấp chonhân viên các quy chuẩn của tổ chức và trao cho họ quyền tự
do đề ra sáng kiến và sáng tạo Các chuẩn cụ thể đủ để cungcấp những hướng dẫn hiệu quả và bao quát cho phép mộtphần linh hoạt nào đó
Trang 19- "Làm đúng ngay từ đầu"
Quản trị tinh gọn hướng tới việc loại trừ phế phẩm từgốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các côngnhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất.Phương châm "làm đúng ngay từ đầu" hay "chất lượng từgốc" hàm ý yêu cầu về chất lượng nên được đưa vào quy trìnhsản xuất ngay từ khi những bước đầu tiên để ngăn chặn điềukiện phát sinh những sản phẩm lỗi, khuyết tật không đáng có,đồng thời giúp dễ dàng phát hiện một khi lỗi xuất hiện
Trong đó, Poka - Yoke là một công cụ, phương pháphiệu quả để ngăn ngừa các lỗi có thể xảy ra do sự bất cẩn củacon người, kiển soát sản phẩm ngay trong quá trình sản xuấtnhằm đảm bảo loại trừ và khắc phục hết các lỗi ngay trên dâychuyền Việc kiểm tra này được áp dụng trên mọi công đoạntrong suốt quy trình và thường được thực hiện bởi một nhómnhân viên chuyên môn
- Phương pháp 5S
5S là từ viết tắt của năm (5) từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton,Seiso, Seiketsu và Shitsuke (Osada, 1991 và Ho, 1997) Đốivới các nước châu Âu và châu Mỹ, 5S được dịch thành
Trang 20Sorting, Straitening, Shining, Standardizing và Sustaining(Lonnie Wilson, 2010).
Ở Việt Nam, 5S mang ý nghĩa như sau:
Seiri (Sàng lọc): là hoạt động phân loại các vật dụng, tàiliệu thiết bị theo một trật tự nhất định, từ đo di dời những vậtdụng không cần thiết ra khỏi nên làm việc nhằm giúp doanhnghiệp loại bỏ lãng phí trong việc tìm kiếm vật dụng và xâydựng môi trường làm việc an toàn
Seiton (Sắp xếp): là công việc tiếp theo sau khi sàng lọc,laoị bỏ các vật dụng không cần thiết Hoạt động Seition nhằmmục đích tổ chức, sắp xếp các vật dụng còn lại một cách khoahọc và hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trảlại
Seiso (Sạch sẽ): có nghĩa là vệ sinh nơi làm việc và giữgìn nơi làm việc sạch sẽ, thông qua các hoạt động lau chùi,quét dọn
Seiketsu (Chuẩn hóa S1, S2, S3): là hoạt động kiểm tra,đánh giá, duy trì kết qủa và các hoạt động trong 3S đầu tiên
Trang 21Shitsuke (Tâm thế): có ý nghĩa xây dựng ý thức chongười lao động hiểu được việc mình làm là tốt cho mình, phảithực hiện một công việc đó thực sự, tâm huyết với đạo đứcnghề nghiệp, tinh thần cao độ Khi có được Tâm thế, ngươilao động sẽ gipú nhân viên thấu hiểu ý nghĩa và lợi ích của 5Sđối với bản thân, từ đố nâng cao ý thức thực hiện 5S tựnguyện, hiệu quả.
Là một phương pháp đơn giản, tốn ít chi phí lại đạt hiệuquả cao nên 5S đã được nhiều doanh nghiệp trên thế giới ápdụng để xây dựng môi trường làm việc sạch sẽ, khoa học Bêncạnh đó, thực hiện 5S cũng được coi là bước đầu tiên trongviệc áp dụng các hệ thống, phương pháp như quản lý chấtlượng toàn diện - TQM, duy trì năng suất tổng thể - TPM vàsản xuất tinh gọn (Ho và cộng sự, 1995; Ho và Fung, 1995)
Tóm lại, thực hành 5S giúp doanh nghiệp xây dựng đượcmổi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, đảm bảo an toàn trongcông việc, khuyến khích phát huy sáng tạo trong nhân viên vàphát triển kỷ luật, văn hóa doanh nghiệp Đối với các doanhnghiệp sản xuất, kinh doanh thì lợi ích này còn có thể đượcnhận biết thông qua mô hình PQCDSM:
Trang 22Nâng cao năng suất (Productivity - P)
Cải tiến chất lượng sản phẩm (Quality - Q)
Cắt giảm chi phí (Cost - C)
Giao hàng đúng hẹn (Delivery - D)
Đảm bảo an toàn trong công việc (Safety - S)
Nâng cao ý thức, kỷ luật cho nhân viên (Morale -M)
- Cải tiến liên tục
Trong tiếng Nhật, Kaizen là thuật ngữ được dùng để mô
tả các hoạt động cải tiến liên tục, diễn ra từ từ Ngoài ra, nócòn mang ý nghĩa của công việc cải tiến để đạt được hiệntrạng tốt hơn bao gồm sự tham gia của tất cả mọi người, vàomọi lúc, mọi nơi Kaizen tập trung vào những cải tiến nhỏ,dần dần nhưng qua thời gian lại tạo ra sự thay đổi lớn
Tại phương Tây, các doanh nghiệp thường đầu tư và tậptrung vào "đổi mới" - sự cải tiến, thay đổi dựa trên các tiến bộcông nghệ và đột phá kỹ thuật cũng như sáng tạo của conngười (Clark, 2009; Imai, 1986 và 1997)
Trang 23Ta có bảng so sánh giữa Kaizen và đổi mới sáng tạo nhưsau:
- So sánh giữa Kaizen và đổi mới sáng tạo
Thời gian
thực hiện
Liên tục, tăngdần
Nỗ lực cánhân hoặc mộtnhóm người
Trang 24Các doanhnghiệp có nguồnlực
Các nguyên tắc trong quản lý theo triết lý Kaizen
Các nguyên tắc theo triết lý Kaizen bao gồm:
Tập trung vào khách hàng
Cải tiến liên tục
Trang 25Xây dựng văn hóa, tâm thế không đổ lỗi
Tạo ra môi trường làm việc mở và khuyến khích làm việc nhóm
Hướng thông tin tới mọi nhân viên
Các công cụ thực hiện Kaizen
Bao gồm:
Chu trình PDCA
Hệ thống đề xuất ý tưởng Kaizen
Vòng quản lý chất lượng (QCC - Quality Control Circle)Kaizen và hoạt động quản lý
Bảy công cụ thống kê
- Công cụ quản lý trực quan
Các lý thuyết xây dựng quản lý trực quan:
5S - Điều kiện tiên quyết để thực hiện quản lý trực quanTrực quan hiển thị (Visual display)
Trực quan đánh giá (Visual measures)
Trang 26Poka - yoke
Phân làn
Quản lý trực quan (Visual management)
Các công cụ quản lý trực quan:
- Các công cụ trong quản lý trực quan
Duy trì năng suất tổng thể (Total Productive Maintenance - TPM)
Khái niệm "Duy trì năng suất tổng thể" (TPM) đượcViện Bảo dưỡng Nhà máy Nhật Bản (Japan Institute of PlantMaintenance - JIPM) giới thiệu lần đầu tiên năm 1971 TPM
là một tư duy hay phương pháp quản lý liên kết hai khái niệm
"bảo dưỡng" (hay còn gọi là duy trì) và "năng suất" Mục tiêucủa TPM là tối đa hóa hiệu suất thiết bị nhằm nâng cao năng
Trang 27suất sản xuất, đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng vớicông việc của người lao động.
TPM có thể được hiểu là bảo trì hệ thống sản xuất liêntục nhằm tránh các lãng phí không đáng có, giảm chi phí sảnxuất, tăng số lượng hàng hóa tạo ra nhưng không được giảmchất lượng Bên cạnh đó TPM tạo ra mối liên kết giữa ngườivận hành và máy móc, từ đó bản thân nhân viên vận hành sẽ
có ý thức hơn trong công tác bảo trì Bằng cách phân chiatrách nhiệm giữa nhân viên phụ trách và nhân viên vận hành,TPM hướng đến mục tiêu 4 "không": Không có sự cố dừngmáy, không phế phẩm, khong hao hụt, không tai nạn
Phương pháp TPM với tám (8) hoạt động chính (trụ cộtchính) được tiến hành trên nền tảng các hoạt động 5S và cảitiến liên tục Các trụ cột chính bao gồm:
Autonomus: Bảo trì tự quản
Planned maintenance: Bảo trì có kế hoạch
Focus improvement: Cải tiến có trọng điểm
Quality maintenance: Bảo trì chất lượng
Initiative management: Quản lý cải tiến
Trang 28Education & Training: Đào tạo
Safety, Health and Environment (SHE): An toàn, sức khỏe
TQM là phương pháp hiệu quả để nâng cao chất lượngcủa sản phẩm và dịch vụ đã được nhiều doanh nghiệp và tổchức áp dụng thành công, đây cũng là công cụ và phươngpháp hiệu quả của quản trị tinh gọn
Trang 29- Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp tất cả các hoạt động (baogồm cả hoạt động gia tăng giá trị và không gia tăng giá trị)cần thiết để tạo ra sản phẩm thông qua dòng chảy của vật tư,bao gồm:
Dòng sản xuất từ nguyên liệu thô đến sản phẩm cuối cùng
Dòng thiết kế từ giai đoạn ý tưởng đến sản phẩm cuối cùng
- Mô hình sản xuất tinh gọn trên thế giới
Có ba (3) yếu tố quan trọng trong mô hình sản xuất tinhgọn trên thế giới Yếu tố đầu tiên chính là nguồn nhân lực,trong sơ đồ, nguồn nhân lực nằm ở ô trung tâm Một nguồnnhân lực được cho là chất lượng khi áp dụng quản trị tinh gọnkhông những cần có kiến thức về chuyên môn và quản trị tinhgọn mà còn có khả năng sáng tạo cho quá trình cải tiến liêntục, sự linh động để kiểm soát được các tình huống phát sinhtrong quá trình sản xuất Để sự “tinh gọn” được thấm nhuầntrong tư tưởng của mọi nhân viên, trở thành động lực khuyến
Trang 30khích sự lao động, một chính sách về nhân sự hợp lý là điềudoanh nghiệp cần xây dựng được.
Hai yếu tố khác mà doanh nghiệp cần làm được khi ápdụng quản trị tinh gọn là tạo dựng được hệ thống trang thiết bị
và cơ sở vật chất, dây chuyền sản xuất “phù hợp” “Phù hợp”chính là đảm bảo được khả năng phản ứng ngay với nhữngbất thường trong từng khâu, máy móc luôn được duy trì trạngthái hoạt động tốt nhất để ngăn chặn xảy ra lỗi và lặp lại lỗi,đồng thời riêng biệt các không gian máy và con người làmviệc để tạo sự quy củ và trật tự Bên cạnh đó, mọi công đoạntrên chuyền cần được đảm bảo liên tục hay không có thời gianchết (thời gian ngưng chuyền) trong lúc hoạt động sản xuất,thành phẩm của các công đoạn trước được chuyển đến côngđoạn sau đúng thời điểm, đúng số lượng và chất lượng (JIT),
có sự phân loại, sàng lọc công việc cũng như nội dung và tiến
độ rõ ràng (Kanban) để bất cứ nhân viên nào cũng có thể theodõi nhịp độ sản xuất Làm được ba yếu tố đó, doanh nghiệp sẽduy trì được sự thông suốt của thông tin và luồng sản xuấttrơn tru Đạt được các nền tảng này rồi, doanh nghiệp sẽ cóđiều kiện để tiếp tục nâng cao hiệu quả của các yếu tố đó bằngcách thực hiện các yếu tố trên cùng của sơ đồ.Đó là sự cải tiến
Trang 31liên tục (Kaizen) bởi trong quá trình sản xuất sẽ luôn có cácvấn đề mới phát sinh, hệ thống cũ cần liên tục được đổi mới
để phản hồi phù hợp nhất lại sự phát sinh đó.Giống nhưKaizen, các phương pháp khác như 5S, quản lý trực quan…cũng nên được lồng ghép vào quá trình sản xuất, kết hợp với
ba yếu tố trụ cột sẽ tạo ra mũi nhọn giúp doanh nghiệp pháttriển
Trang 32JIT: Sản xuất sản phẩm cần, tại thời điểm khách hàng cần với số lượng khác hàng cần Jidoka: Dừng ngay hệ thống khi phát hiện vấn đề, khắc phục xong mới tiếp tục
Tiêu chuẩn hóa quy trình hoạt động, công việc Duy trì ổn định hệ thống (chất lượng…)
Kết hợp với:
Sự linh hoạt, khuyến khích các thành viên nhóm liên tục tìm ra cách thực hiện công việc tốt hơn
- Sơ đồ ngôi nhà sản xuất tinh gọn
Tập trung vào khách hàng mục tiêu
Chất lượng tốt nhất, chi phí thấp nhất,
hạn chế tối đa lãng phí
Trang 33(Nguồn: Pascal Dennis, 2007)
Tại Việt Nam, Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh đã nghiên
cứu và đưa ra triết lý về quản trị tinh gọn phù hợp với điều
kiện trong nước "Made in Vietnam" (theo tác giả) Theo đó,
quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” là tư duy quản trị tạo ra
lợi nhuận/giá trị gia tăng cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí
tuệ của con người cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Tư duy này
có thể được diễn giải thông qua hệ công thức trong bảng dưới
đây:
Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí
Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp
chính là cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu Việc gia tăng
doanh thu thông qua việc tăng giá bán hoặc tăng sản lượng
thường có giới hạn do phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên
thị trường và nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp Ở khía
cạnh cắt giảm chi phí, doanh nghiệp không nên cắt giảm chi
phí thực, tức là các chi phí cần thiết để duy trì hoạt động sản
xuất - kinh doanh, đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chi
Trang 34phí nguyên vật liệu, lương công nhân … Vì vậy giải phápgiúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận một cách bền vững đó làkhông ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí.
Chi phí lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là chi phí lãngphí vô hình và chi phí lãng phí hữu hình Chi phí lãng phí hữuhình phổ biến và dễ nhận dạng trong quá trình sản xuất - kinhdoanh Các lãng phí này có thể tồn tại dưới dạng lãng phí về
cơ sở vật chất (dư thừa kho bãi, máy móc thiết bị không sửdụng hết công suất ); lãng phí nguyên vật liệu trong quá trìnhsản xuất do dùng quá nhiều nguyên liệu, sản xuất thừa haycác thói quen lãng phí như quên không tắt đèn, tắt van nước,
in ấn thừa tài liệu ; lãng phí do sai hỏng (sản xuất sản phẩmlỗi, cung ứng dịch vụ không đúng mong muốn của kháchhàng); lãng phí thời gian (thời gian chờ đợi giữa các khâu củasản xuất, chờ đợi trong quá trình sử dụng dịch vụ)
Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí trong tưduy (tư duy phát triển, tầm nhìn, triết lý phát triển ), trongphương pháp làm việc (cách thức triển khai, quy trinh triểnkhai công việc) và trong việc bỏ lỡ các cơ hội phát triển (cơhội tăng trưởng, cơ hội kinh doanh ); chi phí lãng phí nàyđược cho là nhiều hơn đáng kể so với các lãng phí hữu hình
Trang 35DOANH NGHIỆP B Giá trị gia tăng
DOANH NGHIỆP A
Giá trị gia tăng
Hình 1.5 mình hoạ sức ảnh hưởng của lãng phí vô hình đốivới doanh nghiệp có cùng/hoặc không cùng tư duy phát triển:
- Ảnh hưởng của chi phí lãng phí vô hình đối với doanh nghiệp có cùng/hoặc không cùng tư duy phát triển
Tư duy hay phương pháp làm việc (kể cả động lực làmviệc) của từng cá nhân được minh hoạ bằng một véc-tơ cóhướng Theo nguyên lý hình học, các véc-tơ có cùng mộthướng sẽ tạo ra một véc-tơ tổng được nối dài từ các véc-tơthành phần; ngược lại, khi cộng các véc-tơ khác hướng hoặcngược chiều nhau, độ dài của của các véc-tơ thành phần sẽ bịtriệt tiêu Tương tự, nếu như mỗi cá nhân trong doanh nghiệp
Trang 36có tư duy, phương pháp giải quyết công việc không đồng nhất
sẽ tạo ra lãng phí trong tư duy và phương pháp của chính bảnthân mỗi cá nhân, từ đó ảnh hưởng tới giá trị gia tăng của toàndoanh nghiệp Ở mức độ cao hơn, khi mỗi cá nhân trong một
tổ chức (hay một quốc gia) có động lực phấn đấu cùng hướngtới một mục tiêu chung thì sẽ tạo nên một nguồn sức mạnhkhổng lồ giúp tổ chức (quốc gia) đó vươn lên Ngược lại, nếuđộng lực của mỗi cá nhân có hướng khác nhau, tổng động lựchay tổng nguồn sức mạnh của doanh nghiệp/tổ chức (quốcgia) sẽ bị suy yếu, dẫn tới sự kìm hãm phát triển
Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việcdùng trí tuệ của con người/tổ chức nhằm cắt giảm tối đa chiphí lãng phí Như vậy, để cắt giảm chi phí lãng phí thì cầnphải phát hiện - nhận dạng lãng phí một cách khoa học, từ đó
có các phương pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này.Quản trị tinh gọn sử dụng hệ thống các công cụ và phươngpháp khoa học như 5S, Kaizen, Quản lý trực quan, Jidoka,khoa học giải quyết vấn đề Các công cụ, phương pháp này
là do con người sáng tạo, do vậy, chúng cũng không ngừngđược phát triển về mặt nội dung, số lượng và đặc biệt là phảiphù hợp với việc cắt bỏ các chi phí lãng phí Các phương
Trang 37pháp, công cụ này được áp dụng một cách sáng tạo, linh hoạtgiúp doanh nghiệp/tổ chức nhận diện và loại bỏ các lãng phítồn tại trong quá trình sản xuất - kinh doanh Ngoài ra, quảntrị tinh gọn bao gồm cả triết lý, tầm nhìn, chiến lược, văn hoácủa doanh nghiệp/tổ chức luôn hướng tới khách hàng/cộngđồng thông qua việc không ngừng gia tăng các giá trị (tàichính và phi tài chính) cho doanh nghiệp/tổ chức (NguyễnĐăng Minh, 2015).
Bằng việc giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững
và cắt giảm tối đa chi phí lãng phí, doanh nghiệp/tổ chức sẽtạo ra lợi nhuận (giá trị gia tăng tài chính có giá trị A) nào đó,
để duy trì và phát triển động lực giúp các doanh nghiệp/tổchức phát triển, áp dụng quản trị tinh gọn để phát triển, giá trị
A này cần được tái phân bổ theo hệ công thức sau:
(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt
Nam - Đường đến thành công, Trang 17.)
A = A 1 + A 2 + A 3 + A 4 + …+ A n
Trang 38A1, A2, A3, A4,….An là các thành tố được tái phân bổvào hệ thống trong doanh nghiệp/tổ chức và xã hội nhằm duytrì và thúc đẩy việc triển khai áp dụng quản trị tinh gọn.
Bản chất của công thức này cũng cho thấy doanh nghiệpkhông nhất thiết phải có những khoản đầu tư thêm cho cáchoạt động quản trị tinh gọn khi hệ thống đã được thiết lập;bản thân lợi ích kinh tế từ việc cắt giảm chi phí lãng phí sẽ lànguồn tài trợ để tiếp tục duy trì và phát triển các hoạt độngquản trị tinh gọn Bản thân các bên liên quan trong quá trình
áp dụng quản trị tinh gọn (các bộ phận tham gia trực tiếp vàgián tiếp vào hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanhnghiệp: người lao động, chủ doanh nghiệp, khách hàng và xãhội) đều nhận được lợi ích từ việc áp dụng quản trị tinh gọn.Hiểu và làm được theo công thức trên sẽ góp phần tạo độnglực và duy trì bền vững việc áp dụng quản trị tinh gọn vàodoanh nghiệp/ tổ chức
Đặc biệt với đề xuất của mình, TS Nguyễn Đăng Minh
đã đưa ra khái niệm Tâm thế Đây là một phạm trù Quản trị,được định nghĩa theo công thức:
TÂM THẾ = THẤU 1 + THẤU 2 + Ý
Trang 39THẤU 1: Thấu hiểu rằng công việc (việc học/việc làm)
mà con người thực hiện là có ích chính cho bản thân mình
THẤU 2: Thấu hiểu rằng con người chỉ có làm thật
công việc (học thật/làm thật) thì mới nâng cao được năng lực
tư duy (khi đi học) và năng lực làm việc (khi đi làm) củachính bản thân
Ý: Con người cần có ý thức, thái độ và đạo đức tốt đối
với công việc (việc học/việc làm) của mình, để soi đường chothực hiện hai thấu ở trên
Tâm thế đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc ápdụng thành công quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp/tổ chứctại Việt Nam Có nghĩa là, mọi người phải có (tự nhận thứchoặc được đào tạo) hai thấu một ý: đó là thấu hiểu rằng áp dụngphát triển tư duy và công cụ quản trị tinh gọn có ích cho chínhbản thân từng người trong doanh nghiệp, thấu hiểu rằng ápdụng tư duy, phương pháp, công cụ của quản trị tinh gọn sẽgiúp nâng cao năng lực của từng cá nhân và năng lực của doanhnghiệp, và ý thức thái độ đạo đức của mọi người phải tốt để cóđược hai thấu như trên
Trang 40TÂM THẾ (Hai thấu một ý)
Áp dụng, phát triển 5S
Áp dụng, phát triển Kaizen, cải tiến liên tục
Áp dụng, phát triển quản lý trực quan
Áp dụng, phát triển TQM
Áp dụng, phát triển Jidoka
Áp dụng, phát triển khoa học giải quyết vấn đề
- Tâm thế - Trái tim đưa mạch máu nuôi dưỡng thành công
trong triển khai quản trị tinh gọn
Trong doanh nghiệp/tổ chức, quản trị tinh gọn đượctriển khai trên nền tảng của ba yếu tố cơ bản: (i) con người;(ii) phần mềm và (iii) phần cứng "Phần cứng" ở đây đượchiểu như là cơ sở hạ tầng, vốn "Phần mềm" ở đây đượchiểu như là tư duy, triết lý, phương pháp, quy trình triển khai(các bước đưa quản trị tinh gọn vào thực tiễn), các công cụ cụthể để nhận diện, loại bỏ lãng phí trong thực tiễn doanhnghiệp/tổ chức Yếu tố "con người" là yếu tố đặc biệt, có tínhchất quan trong nhất ảnh hưởng tới hai yếu tố còn lại cũng