Báo cáo chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty Honda Việt Nam

Báo cáo chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty Honda Việt NamPhát triển nguồn nhân lực là con đường nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, nâng cai về phương diện trí lực, thể lực và phẩm chất đạo đức của người lao động. Giúp lãnh đạo trong doanh nghiệp có cách nhìn mới, đầy đủ hơn về xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực quản lý, có kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, có đạo đức nghề nghiệp... thực hiện tốt mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.Phát triển nguồn nhân lực, giúp ngƣời lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật. Tránh đƣợc đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Góp phần thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nguời lao động.Tại Công ty Honda Việt Nam đã có những chiến lược phát triển cụ thể nhưng vẫn còn một số hạn chế. Vì vậy, chúng em chọn Công ty Honda Việt Nam để làm bài về “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực”

Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh MỤC LỤC MỤC LỤC Danh mục hình ảnh .3 Danh mục bảng biểu MỞ ĐẦU GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP A Tổng quan doanh nghiệp B Lĩnh vực kinh doanh CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 12 1.1 Khái niệm chiến lược phát triển nguồn nhân lực .12 1.2 Vai trò chiến lược nguồn nhân lực 12 1.3 Mối quan hệ chiến lược phát triển nguồn nhân lực chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 13 CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC .15 2.1 Ảnh hưởng môi trường kinh doanh đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực 15 2.1.1 Các yếu tố vĩ mô 15 2.1.2 Các nhân tố thuộc môi trường ngành 18 2.1.3 Các yếu tố môi trường vi mô 19 2.2 Phân tích thiết kế chiến lược nguồn nhân lực cơng ty Honda Việt Nam 22 2.2.1 Chiến lược đổi 22 2.2.2 Chiến lược nâng cao chất lượng 23 2.2.3 Chiến lược hạ giá/giảm chi phí 24 CHƯƠNG 3: TỔ CHỨC VÀ ĐÁNH GIÁ SAU ĐÀO TẠO 27 3.1 Đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực Honda 27 3.2 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực công ty Honda 30 SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh 3.3 Đánh giá lực nhân viên trước bố trí sử dụng 32 3.3.1 Phương pháp bảng điểm 32 3.3.2 Phương pháp xếp hạng luân phiên 34 3.3.3 Phương pháp quan sát hành vi .35 3.4 Dự báo nguồn cung nhân lực 36 3.4.1 Dự báo nguồn cung nhân lực nội 36 3.4.2 Dự báo cung ứng bên 38 3.5 Kiểm soát nguồn nhân lực .38 3.6 Đánh giá kết sau đào tạo .39 CHƯƠNG 4: CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 40 4.1 Định hướng sách phát triển nhân lực Cơng ty Honda Việt Nam 40 4.1.1 Chính sách tuyển dụng 40 4.1.2 Chính sách đào tạo phát triển 41 4.1.3 Chính sách thăng tiến phát triển nghề nghiệp 41 4.1.4 Chính sách đãi ngộ/tiền lương .41 4.2 Hình thức phát triển nguồn nhân lực 42 4.2.1 Giáo dục thức .42 4.2.2 Đánh giá 44 4.2.3 Kinh nghiệm công việc 45 4.2.4 Mối quan hệ cá nhân 45 4.3 Công cụ phát triển nhân lực 46 4.3.1 Lộ trình cơng danh 46 4.3.2 Đánh giá tiềm 47 KẾT THÚC 49 TÀI LIỆU THAM KHẢO 50 SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh Danh mục hình ảnh Hình 1: Buổi khai giảng khóa đào tạo PLC nâng cao cho 43 Danh mục bảng biểu Bảng 1: Bảng phân tích đánh giá thực cơng việc phòng .33 SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh MỞ ĐẦU Tồn cầu hóa xem hội lớn, xem thách thức không nhỏ nước phát triển phát triển có Việt Nam Mỗi doanh nghiệp để tồn phát triển mơi trường buộc phải có chiến lược riêng mình, biết tự tạo cho doanh nghiệp bước phát triển mặt lợi cạnh tranh Doanh nghiệp việc đầu tư phát triển trang thiết bị dây chuyền sản xuất, yếu tố khác, yếu tố có ý nghĩa định khả cạnh tranh nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực đường nâng cao suất, chất lượng hiệu công việc, nâng cai phương diện trí lực, thể lực phẩm chất đạo đức người lao động Giúp lãnh đạo doanh nghiệp có cách nhìn mới, đầy đủ xây dựng đội ngũ cán có lực quản lý, có kiến thức chun mơn nghiệp vụ, có đạo đức nghề nghiệp thực tốt mục tiêu kinh doanh doanh nghiệp Phát triển nguồn nhân lực, giúp ngƣời lao động cập nhật kiến thức, kỹ mới, áp dụng thành công thay đổi công nghệ, kỹ thuật Tránh đƣợc đào thải trình phát triển tổ chức, xã hội Góp phần thỏa mãn nhu cầu phát triển cho ngƣời lao động Tại Công ty Honda Việt Nam có chiến lược phát triển cụ thể số hạn chế Vì vậy, chúng em chọn Cơng ty Honda Việt Nam để làm “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực” SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP A Tổng quan doanh nghiệp Được thành lập vào năm 1996, công ty Honda Việt Nam liên doanh Công ty Honda Motor (Nhật Bản), Công ty Asian Honda Motor (Thái Lan) Tổng Công ty Máy Động Lực Máy Nông nghiệp Việt Nam với ngành sản phẩm chính: xe máy xe tơ Sau 20 năm có mặt Việt Nam, Honda Việt Nam không ngừng phát triển trở thành công ty dẫn đầu lĩnh vực sản xuất xe gắn máy nhà sản xuất ô tô uy tín thị trường Việt Nam Với 10.000 công nhân viên, Honda Việt Nam tự hào mang đến cho khách hàng sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ tận tâm đóng góp xã hội giao thông lành mạnh Với hiệu “Sức mạnh Ước mơ”, Honda mong muốn chia sẻ người thực ước mơ thông qua việc tạo thêm nhiều niềm vui cho người dân xã hội B Lĩnh vực kinh doanh  Honda xe máy Hiểu rõ xe máy phương tiện lại quan trọng chủ yếu Việt Nam, Honda Việt Nam ln nỗ lực cung cấp cho khách hàng sản phẩm xe máy có chất lượng cao với giá hợp lý sản xuất từ nhà máy thân thiện với môi trường Kể từ Honda bước chân vào thị trường Việt Nam, công ty liên tục đầu tư xây dựng sở hạ tầng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày tăng cao thị trường – nơi xe máy phương tiện chiếm gần 90% thành phố lớn Tính đến nay, Honda Việt Nam có nhà máy sản xuất lắp ráp xe máy phụ tùng xe máy Danh sách nhà máy xe máy  Nhà máy xe máy thứ Tháng năm 1998, Honda Việt Nam khánh thành nhà máy thứ Được đánh giá nhà máy chế tạo xe máy đại khu vực Đông Nam Á, nhà máy Honda Việt Nam minh chứng cho việc đầu tư nghiêm túc lâu dài Honda thị trường Việt Nam SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh  Nhà máy xe máy thứ hai Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày gia tăng khách hàng Việt Nam, Honda Việt Nam định đầu tư mở rộng sản xuất, nâng cao sản lượng thị trường Việt Nam Tháng năm 2008, nhà máy xe máy thứ hai chuyên sản xuất xe tay ga xe số cao cấp với công suất 500.000 xe/năm khánh thành Việt Nam Điều đặc biệt nhà máy xe máy thứ yếu tố “thân thiện với mơi trường người” Theo đó, nhà máy xây dựng dựa kết hợp hài hòa hợp lý nguồn lượng tự nhiên là: Gió, Ánh sáng Nước Tháng năm 2011, Honda Việt Nam tiếp tục mở rộng lực nhà máy 2, nâng sản lượng nhà máy lên triệu xe/năm  Nhà máy xe máy thứ Khánh thành vào tháng 11 năm 2014, nhà máy xe máy thứ ba thiết kế hướng tới mục tiêu thân thiện với môi trường người Với việc mở thêm nhà máy thứ này, Honda Việt Nam tăng lực sản xuất thêm 500.000 xe/năm, đáp ứng nhu cầu tăng trưởng mạnh mẽ thị trường xe máy Việt Nam, đưa Honda Việt Nam trở thành nhà máy sản xuất xe máy lớn khu vực SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh Tính đến thời điểm tại, tổng công suất sản xuất nhà máy xe máy 2,5 triệu xe/năm, đưa Honda Việt Nam trở thành nhà máy sản xuất xe máy lớn khu vực tồn giới  Honda tơ Tháng năm 2005, Honda Việt Nam thức nhận giấy phép Bộ Kế hoạch Đầu tư cho phép sản xuất lắp ráp ô tô Việt Nam – đánh dấu mốc lịch sử quan trọng phát triển Công ty Bắt đầu hoạt động kinh doanh ô tô từ năm 2006, sau năm, Honda Việt Nam xây dựng thành công nhà máy, mạng lưới đại lý, chương trình đào tạo bán hàng, dịch vụ, lái xe an toàn cho nhân viên đại lý mắt mẫu xe Honda Civic vào tháng năm 2006 Không ngừng nỗ lực để đa dạng hóa sản phẩm, mẫu xe Honda CR-V tiếp tục Công ty giới thiệu vào tháng 12 năm 2008 Honda City vào tháng năm 2013 Ngồi dòng xe sản xuất nước, Honda Việt Nam nhập thêm mẫu xe sedan mẫu xe đa dụng cao cấp Honda Accord Honda Odyssey nhằm đáp ứng nhu cầu ngày cao khách hàng Năm 2016, Honda Việt Nam chuyển sang nhập mẫu xe Honda Civic thay sản xuất nước Tính đến nay, Honda Việt Nam cung cấp cho thị trường ô tô Việt Nam dòng xe phục vụ cho nhu cầu sử dụng đa dạng khách hàng: dòng sedan (cỡ lớn, cỡ vừa cỡ nhỏ), dòng SUV MPV Với nỗ lực không ngừng, Honda Việt Nam đến nhà sản xuất xe máy danh tiếng mà nhà sản xuất tơ uy tín thị trường Việt Nam SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh Nhà máy sản xuất Ơ tơ trang bị đầy đủ máy móc thiết bị tương tự nhà máy Honda nước khác với tiêu chí đặc biệt coi trọng chất lượng, an tồn thân thiện với mơi trường Hơn nữa, nhà máy trang bị dây chuyền lắp ráp động với mong muốn bước nội địa hóa sản phẩm Ơ tơ SVTH: Nguyễn Thị Dun Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh C Các sản phẩm Xe máy SH 125/150cc SH MODE MSX PCX AIR BLADE LEAD VISION FUTURE BLADE WAVE RSX SUPER DREAM WAVE ALPHA SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh Ơ tơ CITY CIVIC ACCORD ODYESSEY CR-V  Số lao động Hiện nay, với 10.000 công nhân viên, Honda Việt Nam tự hào mang đếncho khách hàng sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ tận tâm đóng góp xã hội giao thơng lành mạnh  Thị phần doanh nghiệp Đạt tốc độ tăng trưởng sản lượng xe máy tới 9%, cao gấp đơi mức tăng trưởng khối doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, Honda Việt Nam thống lĩnh thị trường xe máy Việt Nam Tổng thị trường xe máy Việt Nam nhiều năm trở lại dao động khoảng 3,2 - 3,4 triệu xe/năm Mặc dù tỷ trọng thị phần doanh nghiệp có biến động định, Honda Việt Nam thống lĩnh thị trường Cụ thể, năm tài 2018 (từ ngày 1/4/2017 đến ngày 31/3/2018), khối doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi (gồm Honda Việt Nam, Yamaha Việt Nam, 10 SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh Người trực tiếp đánh giá thái độ hành vi làm việc nhân viên sau nhân viên cử tham gia khóa đào tạo người quản kí trực tiếp cơng ty honda nhân viên, quản lý trưởng phòng trực tiếp họ, trưởng phòng có trách nhiệp báo cáo lại kết với trưởng phòng nhân sự, người chịu trách nhiệm nhân sự, từ rút kinh nghiệm cho lần đào tạo sau Sau đào tạo trở đa số nhân viên cơng ty nhiệt tình làm việc so với trước Họ cống hiến cơng ty vận dụng tất kiến thức học qua khóa đào tạo.Họ gắn bó lại làm việc lâu dài công ty không bỏ dở công việc để di đến công ty khác sau có đầy đủ kinh nghiệm kiến thức chun mơn mà khóa đào tạo mang đến cho họ 3.4 Dự báo nguồn cung nhân lực 3.4.1 Dự báo nguồn cung nhân lực nội Honda công ty đến từ Nhật Bản lên mang phong cách cơng thức quản lí nhân Nhật Bản tuyển dụng suốt đời Tại Nhật Bản công việc làm trọn đời phuuơng pháp nân cao suất thường doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo hiệu công việc Các công nhân viên Nhật Bản, nam cơng nhân có tay nghề thường thích làm cơng việc suốt đời Những cơng nhân viên tình nguyện đổi cơng ty so với nhân viên nước khác Những công nhân viên khác gọi công nhân viên tạm thời thường chiếm khoảng lực lượng lao động Honda ln có dự báo nhu cầu nhân lực cách thường xuyên diện rộng công ty chi nhánh tồn giới để có đánh giá chi tiết xác tình hình sử dụng nhân lực để có điều chỉnh thích hợp đảm bảo không thừa không thiếu nhân lực  Số lượng lao động Công ty chịu tác động trực tiếp từ thị trường lao động đặc thù sản xuất kinh doanh công ty Chính vậy, số lượng nhân lực có thay đổi qua năm Năm 2014 Cơng ty có tổng số 7000 lao động, đến năm 2015 số lượng giảm xuống 6000 lao động, năm 2017 số lại tăng lên khoảng 10000 lao động Nguyên nhân giảm số lượng lao động chủ yếu lao động sản xuất trực tiếp số mặt hàng gia công Công ty nhận từ công ty khác có giảm, số lao 36 SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh động giảm theo để phù hợp với hoạt động kinh doanh Công ty Sau đó, số lượng lao động tăng lên để phù hợp đáp ứng hoạt động sản xuất kinh doanh công ty  Cơ cấu lao động Chỉ tiêu 2014 2015 2016 2017 số 7000 6000 7800 10000 Nam 4500 3800 4300 6200 Nữ 2500 2200 3500 3800 Tổng lao động  Cơ cấu độ tuổi lao động Theo số liệu thống kê từ phòng hành nhân cấu độ tuổi lao động cơng ty tính đến hết ngày 31 tháng 12 năm 2015 sau: Tổng số lao động công ty 2500 người đó:  Độ tuổi 18 tuổi chiếm 0.00%  Độ tuổi từ 18 đến 35 tuổi có lao động chiếm tỉ lệ 75%  Độ tuổi 36 đến 45 tuổi chiếm 16,67%  Độ tuổi từ 46 đến 50 tuổi chiếm tỷ lệ 5,00%  Độ tuổi 50 đến 60 chiếm tỷ lệ 3.34%  Độ tuổi 60 : Chiếm 0,00%  Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn Xét cấu lao động theo trình độ chun mơn năm 2015 cơng ty phân nhóm sau:  Lao động có trình độ đại học chiếm 32,3%  Lao động có trình độ CĐ, trung cấp chiếm 15%  Lao động có trình độ CNKT 12,7%  Lao động có trình độ phổ thơng chiếm 50% 37 SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh Cơ cấu nhân lực có ảnh hưởng lớn đến phát triển nguồn nhân lực Nguồn nhân lực trang bị kiến thức tiên tiến có hệ thống Tại honda sản phẩm chuyên lắp ráp oto xe máy nên công ty chủ yếu tuyển nguồn lao động nam, điều phù hợp với điều kiện ngành nghề, nhiên phần lớn số nhân lực trẻ tuyển dụng vào công ty lao động phổ thơng, tuyển dụng vào, công ty phải đào tạo số nhân lực trước họ bắt tay tạo sản phẩm Số lao động qua đào tạo thấp cấu lao động theo trình độ chưa hợp lí, cần trọng 3.4.2 Dự báo cung ứng bên Dự báo nguồn cung nhân lực bên ngồi cơng việc quan trọng nhân lực tổ chức thường bị biến động số người làm việc tổ chức nưng lại có nhu cầu thuyên chuyển nơi khác, hưu, ốm đau, chết, tai nạn, bị kỉ luật thơi việc….Vì nhu cầu bổ sung nhân lực cần thiết Honda có xu hướng mở rộng sản xuất nên cần có thêm nhân lực để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất Do đó, dự đốn cung nhân lực từ thị trường lao động bên cho phép Honda thấy rõ tiềm lao động, nguồn nhân lực cung cấp Honda giúp Honda có biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu công ty cần thiết 3.5 Kiểm soát nguồn nhân lực Kiểm soát hoạt động liên quan đến khứ, tại, phân tích sai phạm, tìm kiếm ngun nhân hành động sửa sai Bao gồm việc thiết lập tiêu chuẩn , tiến hành hoạt động điều chỉnh kết không với mục tiêu ổn đinh  Giám sát nhân viên làm việc hàng ngày, điều chuyển nhân theo yêu cầu  Chấm công, cập nhật thông tin hàng ngày  Tuyển dụng, đào tạo nhân viên  Theo dõi, giám sát tất hoạt động sản xuất , phòng ban, phòng ban đặc biệt (tùy thuộc vào tình , khối lượng cơng việc phân phối cho phòng, nhân viên), đảm bảo sản phẩm cung cấp kịp 38 SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh thời phù hợp với kỳ vọng chất lượng, chi phí sản xuất chi phí thời gian ,…  Lập kế hoạch, mục tiêu hành động cho toàn đội cho nhân viên theo tháng, theo ngày dựa kế hoạch phân công  Đào tạo huấn luyện nhân viên kiến thức kỹ phục vụ cho việc bán hàng  Kiểm tra việc thực mục tiêu nhân viên  Thường xuyên đánh giá, có kế hoạch điều chỉnh hỗ trợ nhân viên hoàn thành kế hoạch  Nhiệm vụ khác: Hoàn thành hệ thống báo cáo theo yêu cầu, triển khai 3.6 Đánh giá kết sau đào tạo Những học viên gửi học bên sau kì học phải nộp bảng điểm nhận xét công ty Đối với lớp công ty tự tổ chức đào tạo, sau lớp có thu hoạch đánh giá kết đào tạo Công việc nhằm đánh giá kết đào tạo theo mục tiêu đề ra, phát thành công hạn chế, nguyên nhân tồn tại, rút học kinh nghiệm triển khai chương trình đào tạo khác tương lai Kết chương trình đào tạo thường phản ánh qua : kết học, đánh giá người học với chương trình đào tạo, kết thực công việc sau đào tạo học viên … để đo lường kết , dùng phương pháp bảng hỏi vấn , quan sát , giám sát thông qua giám sát cấp Những thông tin giúp cho nhà quản lí tổ chức tổ chức hệ thống có hiệu cao có biện pháp để nâng cao chất lượng đào tạo Theo nhhu cầu bước đánh giá hiệu sau đào tạo Kirkpatrich có hệ thống đánh giá bốn cấp bậc xem hệ thống tiếng nhất, công nhận nhiều sử dụng nhiều nhất, đặc biệt lĩnh vực đào tạo doanh nghiệp - Công ty Honda áp dụng 39 SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội CHƯƠNG 4: Khoa Quản Lý Kinh Doanh CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CÔNG TY HONDA VIỆT NAM 4.1 Định hướng sách phát triển nhân lực Cơng ty Honda Việt Nam Honda đề cao việc phát triển nhân lực công ty Công ty tôn trọng đề xuất người trẻ từ khơi gợi sáng tạo nhân viên Mặc cho người lâu năm hay vào nghề, không phân biệt chức vụ dù kỹ sư hay công nhân cơng nhận sáng tạo Đặc biệt, kỹ sư dù làm việc lâu năm phải tôn trọng ý đến ý kiến cải tiến lạ người vào nghề Bởi theo Honda, người trẻ người tràn đầy nhiệt huyết với cơng việc, họ có tính sáng tạo, tìm tòi, học hỏi cao, ý kiến cơng nhân tơn trọng họ người trực tiếp chế tạo sản phẩm, trực tiếp sản xuất hàng ngày Honda Việt Nam có số sách để phát triển nhân lực sau đây: 4.1.1 Chính sách tuyển dụng  Phát triển nguồn tuyển dụng lớn để đảm bảo doanh nghiệp có nhiều lựa chọn  Tuyển chọn người cách  Chính sách đảm bảo nhân viên có việc làm ổn định Công tác tuyển dụng thực theo chiến lược phát triển Honda, theo kế hoạch hàng năm giai đoạn Nguyên tắc sách tuyển dụng lựa chọn ứng viên tốt vào vị trí phù hợp dựa lực, phẩm chất kinh nghiệm ứng viên; không phân biệt giới tính, tơn giáo, chủng tộc thơng qua q trình tuyển chọn công khách quan Đối tượng tiêu chí tuyển dụng xây dựng phù hợp với kế hoạch kinh doanh hàng năm Honda, Honda ưu tiên:  Lao động tốt nghiệp đại học sau đại học nước  Lao động có chun mơn giỏi, tay nghề kỹ thuật cao, kinh nghiệm lực làm việc đáp ứng yêu cầu Công ty  Sinh viên tốt nghiệp nước nhằm tạo nguồn nhân lực trẻ động, đáp ứng phát triển lâu dài Công ty 40 SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội 4.1.2 Khoa Quản Lý Kinh Doanh Chính sách đào tạo phát triển Đào tạo phát triển nhân ưu tiên hàng đầu Công ty Honda với chủ trương tạo điều kiện giúp cá nhân phát triển nghề nghiệp, đồng thời xây dựng đội ngũ nhân chuyên nghiệp Tất nhân viên cơng ty có hội tham dự lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu cụ thể, phù hợp với tính chất cơng việc Bên cạnh đó, cơng ty khuyến khích nhân viên học hỏi lẫn q trình cơng tác, qua khóa học đào tạo nội nỗ lực tự đào tạo cán nhân viên 4.1.3 Chính sách thăng tiến phát triển nghề nghiệp Honda tạo hội thăng tiến nghề nghiệp cách công cho đối tượng nhân viên doanh nghiệp Kế hoạch đánh giá lực công việc định kỳ nhằm đánh giá mục tiêu công việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp cá nhân Đồng thời sở nhằm bố trí nhân phù hợp với giai đoạn phát triển công ty Tuyển chọn nhân cho vị trí quản lý chủ trương hàng đầu Honda thể quan tâm cấp lãnh đạo với thành viên gắn bó cống hiến vào phát triển Công ty, nhân viên tinh thần, thái độ thực thi chức trách, nhiệm vụ phân cơng 4.1.4 Chính sách đãi ngộ/tiền lương Chính sách đãi ngộ lao động ln Honda liên tục hồn thiện với mục tiêu tạo điều kiện cho người lao động an tâm, gắn bó dài lâu, trì văn hóa doanh nghiệp Cơng ty Vì chế độ tiền lương công ty Honda trả theo nguyên tắc đảm bảo công bằng, hợp lý, phù hợp với trình độ, lực, hiệu suất, chất lượng cơng việc  Honda sử dụng sách đãi ngộ phi tài chính: Nguyên tắc chiết lý kinh doanh tập đoàn Honda quan tâm đến cá nhân Sự quan tâm thể ba niềm vui mà theo Honda “Mua, Bán Sáng tạo” Có thể nói, triết lý kinh doanh tập đoàn Honda kế thừa phát huy Công ty tạo an tâm, mãn nguyện, tơn trọng người lao động ngồi cơng việc Cốt lõi thuyết làm thỏa mãn gia tăng tinh thần người lao động để từ đạt suất làm việc Duy trì việc định nâng cao 41 SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh trách nhiệm tạp thể cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia sách, kịp thời phản ánh cho cấp Để đưa nhân viên quan điểm họ để từ cấp định Thực tế cho thấy, thành cơng lớn Honda tơn trọng nhân viên, cổ vũ khả sáng tạo nhân viên Tạo mơi trường để nhân viên phát huy khả Với phương pháp cách giao trách nhiệm cho cơng nhân, Honda loại sản phẩm không hợp quy cách từ khâu chọn lựa nguyên liệu, linh kiện, đến giai đoạn lắp ráp mà không cần đến người kiểm nghiệm Với cách Honda biết dùng sách đãi ngộ cho nhân viên mình, cá nhân cảm thấy có vị trí định doanh nghiệp  Honda sử dụng sách đãi ngộ tài chính: Bên cạnh đãi ngộ mặt tinh thần Honda có sách đãi ngộ tài hợp lý Dựa theo quan điểm học thuyết X nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức DN hoạt động nhằm đạt mục tiêu kinh tế sở yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, người Đối với nhân viên dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, chừng phạt để tránh biểu chống đối người lao động tổ chức Cụ thể nhân viên đề xuất ý tưởng hợp lý đưa vào sử dụng cho điểm vào mức độ quan trọng ý tưởng mà họ đưa Nếu ý tưởng đạt 300 điểm, nhận “ giải thưởng Honda” gấp 10 lần Ngồi hàng năm cơng ty phát hai lần tiền thưởng nhiều mặt hàng phúc lợi cho nhân viên Cán bộ, công nhân viên 70 có xe máy xe ơtơ cơng ty sản xuất Honda quan tâm đến đời sống tinh thần nhân viên, ông cho người máy, nhà máy đem người đặt ngang máy móc xí nghiệp phát triển lâu dài Với tâm biến ước mơ thành thực, SOICHIRO Honda xây dựng thương hiệu vững thị trường giới Sản phẩm Honda mặt hàng tiếng chất lượng 4.2 Hình thức phát triển nguồn nhân lực 4.2.1 Giáo dục thức Là chương trình phát triển người lao động, bao gồm khóa đào tạo ngắn hạn tư vấn hay trường đại học thực hiện, chương trình trường đại học Hình thức thường chọn để phát triển kỹ lãnh đạo, quản lý điều hành 42 SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh Honda Việt Nam, đào tạo cho cán Nhân viên, dù vị trí nào, chức vụ nào, thường xuyên trau dồi, học tập kiến thức kỹ nghề nghiệp để đáp ứng yêu cầu công việc thăng tiến nghề nghiệp Tại Honda Ơ tơ Biên Hòa, cơng ty ln tạo điều kiện để giúp người lao động có hội học hỏi, phát triển nghề nghiệp, thể lực cá nhân Sáng ngày 03/8/2015, trường Đại học Công nghiệp Hà Nội tổ chức buổi lễ khai giảng khóa đào tạo ngắn hạn PLC nâng cao cho công ty Honda Việt Nam Tham gia khóa học có 05 học viên cơng ty Honda Việt Nam Khóa học tổ chức 02 tuần bao gồm 80 học tập lý thuyết thực hành Trong ngồi nội dung học tập thiết kế dựa theo nhu cầu Cơng ty Honda, khóa học có thêm kiểm tra đầu vào đánh giá lực học viên kiểm tra đánh giá chất lượng đào tạo sau kết thúc khóa học Qua khóa học ngắn hạn với kinh nghiệm làm việc thực tế có, kiến thức bổ sung, cập nhật trường Đại học Công nghiệp Hà Nội giúp học viên đào tạo hướng cơng tác tốt vị trí chun mơn cơng tác sau Hình 1: Buổi khai giảng khóa đào tạo PLC nâng cao cho công ty Honda Việt Nam 43 SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh Bên cạnh đó, tháng 10/2009 Công ty sản xuất phụ tùng ô tô xe máy Honda Việt Nam thức tổ chức khóa đào tạo kỹ Giao tiếp quản lý cho 120 lãnh đạo dây truyền nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp q trình làm việc Khóa học với phương pháp học qua trải nghiệm thông qua tập tình thực tế giúp trình đào tạo mang tính hiệu 4.2.2 Đánh giá Là việc thu thập thông tin cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động hành vi, cách giao tiếp, hay kỹ họ Việc đánh giá thường sử dụng để phát người lao động có tiềm quản lý xác định điểm mạnh, điểm yếu người quản lý Qua đánh giá kết thực công việc nhân viên doanh nghiệp phát ngun nhân việc hồn thành khơng tốt cơng việc phân tích ngun nhân để tìm biện pháp khắc phục nhằm giúp người lao động đạt kết công việc mong Bên cạnh đó, thơng tin đánh giá thu từ nhiều nguồn tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, người quản lý trực tiếp đánh giá Cách thu thập thơng tin từ vấn, qua phiếu khảo sát công việc họ, kinh nghiệm cá nhân, kỹ kế hoạch phát triển nghề nghiệp Honda Việt Nam đòi hỏi nhân viên cần có cải tiến liên tục phương pháp làm việc không ngừng đổi nhằm nâng cao lực thân suất lao động Họ hướng dẫn nhân viên giám sát nhóm chất lượng nhằm đảm bảo tất thành viên tham gia học hỏi Nhà quản trị biết lắng nghe quan điểm người, qua giúp nhà quản trị đánh giá nhân viên từ ý tưởng, đóng góp nhân viên đưa họp Kiểm sốt nhân lực hình thức để đánh giá cách xác Cơng ty Honda thành lập hẳn ủy ban đặc biệt đánh giá nhân viên ty Ủy ban có trách nhiệm hàng năm khắp 65 nhà máy công ty để đánh giá, theo dõi, xem xét cụ thể trình độ chun mơn, khả nhân nhân để xét duyệt nâng cấp hay hạ cấp họ Với Ủy ban đặc biệt này, nhà quản trị biết nhanh chóng xác, khách quan lực nhân viên công 44 SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội 4.2.3 Khoa Quản Lý Kinh Doanh Kinh nghiệm công việc - Bao gồm mối quan hệ, vấn đề, nhu cầu, nhiệm vụ đặc điểm khác mà người lao động gặp công việc họ - Phân công công việc giúp họ không sử dụng kỹ năng, kinh nghiệm mối liên hệ mà phát triển thêm kỹ năng, kinh nghiệm va mối liên hệ - Có nhiều cách khác mà kinh nghiệm cơng việc giúp phát triển người lao động Nó bao gồm mở rộng công việc, luân chuyển, thuyên chuyển công việc, bổ nhiệm, chuyển xuống vị trí thấp hơn, công việc tạm thời:  Mở rộng công việc: Là việc tăng thêm thách thức trách nhiệm cho công việc người lao động Mở rộng cơng việc thực thơng qua dự án đặc biệt, thay đổi vai trò nhóm làm việc, tìm cách để phục vụ khách hàng  Ln chuyển cơng việc: Là q trình chuyển cách có hệ thống cá nhân từ công việc sang công việc khác Công việc luân chuyển phận khác cơng ty cơng việc phòng ban  Thuyên chuyển, bổ nhiệm chuyển xuống vị trí thấp hơn: Thuyên chuyển việc chuyển người lao động tới công việc khác phận khác công ty Thường việc thuyên chuyển không tăng trách nhiệm công việc tiền lương Bổ nhiệm việc chuyển người lao động tới vị trí với thách thức lớn hơn, trách nhiệm nhiều hơn, quyền lực lớn so với công việc trước Bổ nhiệm thường gắn với việc tăng tiền lương Bên cạnh đó, người nhân viên chuyển xuống vị trí thấp để làm việc nhằm thay đổi công việc với giảm xuống trách nhiệm quyền lực người lao động 4.2.4 Mối quan hệ cá nhân Người lao động có thẻ phát triển kỹ kiến thức họ công ty khách hàng việc có mối quan hệ tương tác với thành viên có nhiều kinh nghiệm tổ chức Kèm cặp bảo huấn luyện, hướng dẫn hai loại mối quân hệ cá nhân dùng phát triển nguồn lao động Người kèm cặp thực 45 SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh hỗ trợ nghề nghiệp hỗ trợ tâm lý Hỗ trợ nghề nghiệp bao gồm hướng dẫn, bảo vệ, có trách nhiệm, đưa công việc thách thức Huấn luyện, hướng dẫn người đồng nghiệm hay người quản lý làm việc với người lao động để động viện, giúp đỡ nhân viên phát triển kỹ năng, đưa hướng dẫn góp ý 4.3 Cơng cụ phát triển nhân lực 4.3.1 Lộ trình cơng danh Lộ trình cơng danh hiểu đơn giản cam kết doanh nghiệp nhân viên tương lại họ, để nhân viên phát huy hết khả mình, giúp cho doanh nghiệp ổn định mặt nhân kinh doanh Quy trình nhà quản lý nhân xây dựng kế hoạch phát triển lộ trình cơng danh cho nhân viên bao gồm bước sau: - Thông báo cho nhân viên biết có buổi thảo luận để lấy ý kiến họ nhu cầu phát triển nghề nghiệp họ - Đề nghị nhân viên suy nghĩ chuẩn bị sẵn sàng để thảo luận mục tiêu phát triển nghề nghiệp mà họ hướng tới - Nhân viên làm để đảm bảo người có bước tiến triển đường nghiệp vạch - Tổ chức trao đổi thăng vào vấn đề nêu với nhân viên - Ghi lại nội dung thảo luận với nhân viên vào mẫu biểu Dựa thông tin nhà quản lý nhân xây dựng lộ trình cơng danh cho vị trí chức danh Có thể tóm tắt qua bốn bước sau: - Xây dựng mô tả công việc Phát triển yêu cầu lực từ yêu cầu nhiệm vụ - Tiến hành xây dựng hệ thống chức danh ngạch bậc Phát triển hệ ngạch cho chức danh - Tạo khung lực bao gồm mức độ lực đặt chuẩn đánh giá cá nhân - Xây dựng lộ trình nghề nghiệp: Lộ trình nghề nghiệp cho nhóm nghề phát triển sách thực thi Trong 20 năm qua, Honda VN liên tục đầu tư trang thiết bị, công nghệ tối tân vào việc sản xuất mẫu xe máy thị trường Việt Nam Tại nhà máy sản 46 SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh xuất, máy móc đồng đại hóa, thường xuyên nâng cấp nhằm đảm bảo nhà máy Honda sử dụng dây chuyền sản xuất tiên tiến Honda tồn cầu Hơn nữa, cơng nghệ áp dụng cho dây chuyền sản xuất nhà máy cho sản phẩm xe máy Honda hướng đến yếu tố thân thiện với môi trường người Bên cạnh đó, nhà máy sản xuất Honda thiết kế để tạo cho nguồn nhân lực cơng ty có mơi trường làm việc thoáng mát nhằm tạo gắn kết nhân lực với công ty, đồng thời giúp nhân viên phát huy hết khả sáng tạo thân Honda đưa sách chế độ đãi ngộ để xem cam kết công ty với nhân viên, giúp nhân viên có thêm động lực có khả phát huy hết khả thân: 4.3.2 Đánh giá tiềm Đánh giá lực thực công việc hay gọi đánh giá thành tích cơng tác Là hệ thống thức duyệt xét đánh giá hồn thành cơng tác cá nhân theo định kỳ Nó bao gồm tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống phải thực theo định kì tùy theo doanh nghiệp Để đánh giá lực thực công việc nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu mục đích cơng việc đánh giá Nâng cao khả thực công việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực cơng việc, từ có biện pháp nâng cao hồn thiện hiệu cơng tác Đánh giá lực thực cơng việc giúp doanh nghiệp có liệu cho biết khả thăng tiến nhân viên Nhờ đánh giá mà doanh nghiệp có sở để hoạch định tài nguyên nhân Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm q trình làm việc Giúp doanh nghiệp có sở dự báo nhân tương lai, từ có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng phát triển nhân lực Thông qua đánh giá nhà quản trị điều chỉnh, bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát tiềm dấu nhân viên, giúp họ phát triển Tại Honda, nhà quản trị thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy liên kết chặt chẽ nhóm cơng nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ quan tâm đến số nhiệm vụ mà thơi Xét mặt liên kết nhóm, phần mức lương thường khơng dựa sản lượng, nhóm gây áp 47 SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh lực đòi hỏi khơng vắng mặt thường xun cố gắng nhiều Xét mặt nhiệm vụ khác nhau, cơng nhân viên ln phiên làm cơng việc nhóm để giảm nhàm chán phát triển khả thay phòng người nhóm vắng mặt Ngồi ra, nhóm cơng nhân viên kiểm sốt chất lượng tự sửa chữa máy móc Tiến hành bố trí sử dụng nhân sự, tổng giám đốc Honda Tazashicume có quan điểm không đề bạt nhân viên theo thâm niên mà xét theo khả thái độ nhân viên Ông muốn tạo cạnh tranh công với nhân viên với để người cố gắng cơng việc Đó động lực thúc đẩy nhân viên phấn đấu hết mình, phát huy hết khả 48 SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh KẾT THÚC Nguồn nhân lực nguồn lực quan trọng doanh nghiệp, diện tất khâu trình hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp định đến hiệu nguồn lực khác Công ty Honda Việt Nam vào hoạt động gần 20 năm song có hạn chế chiến lược phát triển nguồn nhân lực Do đó, cơng ty Honda đưa giải pháp nhằm nhằm hồn thiện cơng tác Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Những giải pháp nêu với mục đích cuối nhằm làm cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty Honda Việt Nam ngày hiệu hơn, đáp ứng nhiệm vụ trị, định hướng phát triển sản xuất kinh doanh Công ty làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp Tuy nhiên thời gian nghiên cứu có hạn nên tiểu luận khơng tránh thiết xót hạn chế Rất mong nhận tham gia góp ý kiến Thầy Cơ, Ban lãnh đạo Công ty bạn để tiểu luận chúng em hoàn chỉnh áp dụng tốt với thực tế Công ty doanh nghiệp 49 SVTH: Nguyễn Thị Duyên Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Duy Dũng, Trần Thị Nhung (2005), Phát triển nguồn nhân lực công ty Nhật Bản nay, NXB Khoa học Xã hội, Hà Nội Ths.Nguyễn văn Điểm (2004),Giáo trình Quản trị nhân sự,NXB LĐ- XH Hà Nội Nguyễn Ngọc Hƣng (2012), Tầm nhìn lãnh đạo với phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp thời kỳ hội nhập, Kỷ yếu ngày Nhân Việt Nam 2012, NXB Thông tin Truyền Thông, Hà Nội, trang 77-81 Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, Tập 1, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội Nguyễn Thanh Hội (2002), Giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Thống kê 50 SVTH: Nguyễn Thị Duyên ... trường Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng, nguồn nhân lực đào tạo có trình độ lợi cho công ty việc hoạch định nhân chiến lược phát triển nguồn nhân lực Honda Việt Nam 2.1.1.5... pháp quản lý công tác chiến lược phát triển nguồn nhân lực 2.1.3.3 Nguồn nhân lực doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực tổ chức thể lực, tay nghề khả hoàn thành nhiệm vụ công nhân, nhân viên Các... Đại học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chiến lược trình xác định phát triển lợi