CHƯƠNG 4: CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
4.2. Hình thức phát triển nguồn nhân lực
Là chương trình phát triển người lao động, bao gồm cả các khóa đào tạo ngắn hạn do tư vấn hay trường đại học thực hiện, các chương trình của trường đại học. Hình thức này thường được chọn để phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản lý điều hành.
Honda Việt Nam, đã và đang đào tạo cho mỗi cán bộ Nhân viên, dù ở vị trí nào, chức vụ nào, cũng thường xuyên được trau dồi, học tập những kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp mới để đáp ứng yêu cầu công việc và thăng tiến trong nghề nghiệp. Tại Honda Ô tô Biên Hòa, công ty luôn tạo điều kiện để giúp người lao động có cơ hội học hỏi, phát triển nghề nghiệp, thể hiện năng lực cá nhân.
Sáng ngày 03/8/2015, trường Đại học Công nghiệp Hà Nội đã tổ chức buổi lễ khai giảng khóa đào tạo ngắn hạn PLC nâng cao cho công ty Honda Việt Nam. Tham gia khóa học có 05 học viên của công ty Honda Việt Nam. Khóa học được tổ chức trong 02 tuần bao gồm 80 giờ học tập lý thuyết và thực hành. Trong đó ngoài các nội dung học tập được thiết kế dựa theo nhu cầu của Công ty Honda, khóa học còn có thêm bài kiểm tra đầu vào đánh giá năng lực học viên và bài kiểm tra đánh giá chất lượng đào tạo sau khi kết thúc khóa học. Qua khóa học ngắn hạn này cùng với những kinh nghiệm làm việc thực tế đã có, những kiến thức được bổ sung, cập nhật tại trường Đại học Công nghiệp Hà Nội sẽ giúp các học viên được đào tạo đúng hướng và công tác tốt tại các vị trí chuyên môn công tác sau này.
Hình 1: Buổi khai giảng khóa đào tạo PLC nâng cao cho công ty Honda Việt Nam
Bên cạnh đó, tháng 10/2009 Công ty sản xuất phụ tùng ô tô xe máy Honda Việt Nam đã chính thức tổ chức khóa đào tạo kỹ năng Giao tiếp quản lý cho 120 lãnh đạo các dây truyền nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp trong quá trình làm việc. Khóa học với phương pháp học qua trải nghiệm thông qua các bài tập tình huống thực tế giúp quá trình đào tạo mang tính hiệu quả hơn.
4.2.2. Đánh giá
Là việc thu thập thông tin và cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động về hành vi, cách giao tiếp, hay các kỹ năng của họ. Việc đánh giá thường được sử dụng để phát hiện người lao động có tiềm năng quản lý và xác định điểm mạnh, điểm yếu của người quản lý hiện tại. Qua đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên doanh nghiệp có thể phát hiện nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công việc và phân tích nguyên nhân để tìm biện pháp khắc phục nhằm giúp người lao động đạt được kết quả công việc như mong. Bên cạnh đó, thông tin đánh giá có thể thu được từ nhiều nguồn tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, người quản lý trực tiếp đánh giá. Cách thu thập thông tin có thể từ phỏng vấn, qua phiếu khảo sát về công việc của họ, về kinh nghiệm cá nhân, kỹ năng và kế hoạch phát triển nghề nghiệp.
Honda Việt Nam đòi hỏi nhân viên của mình cần có những cải tiến liên tục trong phương pháp làm việc và không ngừng đổi mới nhằm nâng cao năng lực bản thân và năng suất lao động. Họ hướng dẫn nhân viên giám sát các nhóm chất lượng của mình nhằm đảm bảo tất cả các thành viên đều cùng tham gia và học hỏi. Nhà quản trị biết lắng nghe quan điểm của mọi người, qua đó giúp nhà quản trị đánh giá nhân viên của mình từ các ý tưởng, đóng góp của nhân viên đưa ra trong các cuộc họp.
Kiểm soát nhân lực là hình thức để đánh giá một cách chính xác. Công ty Honda đã thành lập hẳn một ủy ban đặc biệt đánh giá nhân viên trong ty. Ủy ban này có trách nhiệm hàng năm đi khắp 65 nhà máy của công ty để đánh giá, theo dõi, xem xét cụ thể trình độ chun mơn, khả năng của từng nhân nhân để xét duyệt nâng cấp hay hạ cấp đối với họ. Với Ủy ban đặc biệt này, các nhà quản trị có thể biết được nhanh chóng chính xác, khách quan năng lực của từng nhân viên trong công.
4.2.3. Kinh nghiệm công việc
- Bao gồm các mối quan hệ, các vấn đề, các nhu cầu, nhiệm vụ và các đặc điểm khác mà người lao động gặp trong công việc của họ.
- Phân công công việc mới giúp họ không chỉ sử dụng những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ hiện tại mà còn phát triển thêm những kỹ năng, kinh nghiệm va mối liên hệ mới.
- Có nhiều cách khác nhau mà kinh nghiệm công việc có thể giúp phát triển người lao động. Nó bao gồm mở rộng công việc, luân chuyển, thuyên chuyển công việc, bổ nhiệm, chuyển xuống vị trí thấp hơn, và những công việc tạm thời:
Mở rộng công việc:
Là việc tăng thêm các thách thức hoặc trách nhiệm mới cho công việc hiện tại của người lao động. Mở rộng công việc có thể thực hiện thông qua các dự án đặc biệt, thay đổi vai trò trong một nhóm làm việc, tìm cách mới để phục vụ khách hàng.
Luân chuyển công việc:
Là quá trình chuyển một cách có hệ thống một cá nhân từ công việc này sang công việc khác. Công việc luân chuyển có thể ở các bộ phận khác nhau của công ty hoặc giữa các công việc trong một phòng ban.
Thuyên chuyển, bổ nhiệm và chuyển xuống vị trí thấp hơn:
Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động tới công việc khác ở bộ phận khác của công ty. Thường việc thuyên chuyển không tăng trách nhiệm công việc và tiền lương. Bổ nhiệm là việc chuyển người lao động tới vị trí với thách thức lớn hơn, trách nhiệm nhiều hơn, và quyền lực lớn hơn so với công việc trước đây. Bổ nhiệm thường gắn với việc tăng tiền lương. Bên cạnh đó, người nhân viên có thể chuyển xuống vị trí thấp hơn để làm việc nhằm thay đổi công việc với sự giảm xuống về trách nhiệm và quyền lực người lao động.
4.2.4. Mối quan hệ cá nhân.
Người lao động còn có thẻ phát triển các kỹ năng và kiến thức của họ về công ty và khách hàng bằng việc có mối quan hệ tương tác với những thành viên có nhiều kinh nghiệm trong tổ chức. Kèm cặp một chỉ bảo và huấn luyện, hướng dẫn là hai loại mối quân hệ cá nhân được dùng trong phát triển nguồn lao động. Người kèm cặp thực hiện
cả hỗ trợ nghề nghiệp và hỗ trợ tâm lý. Hỗ trợ nghề nghiệp bao gồm hướng dẫn, bảo vệ, có trách nhiệm, đưa ra các công việc thách thức. Huấn luyện, hướng dẫn là người đồng nghiệm hay người quản lý làm việc cùng với người lao động để động viện, giúp đỡ nhân viên phát triển các kỹ năng, đưa ra những hướng dẫn và góp ý.