CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
2.2. Phân tích thiết kế chiến lược nguồn nhân lực của công ty Honda Việt Nam 22 1. Chiến lược đổi mới
Honda bắt đầu sản xuất từ xe máy tới xe tay ga. Soichiri Honda nhanh chóng phục hồi tại công ty sau những thua lỗ trong thời điểm. Cuối thập niên 1960, Honda chiếm lĩnh thị trường xe máy trên thế giới. Đến thập niên 1970 công ty trở thành nhà sản xuất xe máy lớn nhất thế giới và từ đó đến nay chưa bao giờ để mất danh hiệu.
Hãng bắt đầu xe hơi vào năm 1960 với dự định dành cho thị trường Nhật bản là chủ yếu.
Honda xây dựng được một đội ngũ nhân lực có chất lượng. Hầu hết các cán bộ chuyên trách được đào tạo bài bản và có chuyên môn cao. Họ là những nhân viên có kinh nghiệm lâu năm đã trải qua tuyển dụng khắt khe từ phía công ty. Tuy nhiên, trước khi sử dụng phần mền HRM pro, cách thức quản lý nhân sự tại công ty Honda, được giới chuyên môn tóm tắt với cụm từ “sử dụng sức người”.
Công ty Honda Việt Nam tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản: nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp và nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp.
Nguồn tuyển trong doanh nghiệp: được giới hạn bởi những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng.
Nguồn bên ngoài doanh nghiệp: Với thương hiệu nổi tiếng khắp thế giới, môi trường lao động chuyên nghiệp cũng như các chế độ đãi ngộ hợp lý công ty Honda luôn có sức hút rất lớn đến thị trường lao động. Được làm việc cho Honda là ước mơ của rất nhiều người, cũng chính vì vậy mà công ty Honda luôn tìm cho mình nguồn nhân lực
chất lượng bên ngoài. Các đối tượng lao động công ty Honda có thể tìm kiếm từ bên ngoài là:
Người lao động đã được đào tạo
Người chưa được đào tạo
Người hiện chưa có việc làm
Các cơ quan tuyển dụng
Sự giới thiệu của nhân viên
Các ứng viên từ nộp đơn xin việc
Với tiềm lực phát triển của công ty về quy mô và sự biến đổi không ngừng của thị trường, việc sử dụng con người vào quản lý, khiến Honda không thể bao quát toàn bộ hoạt động quản lý: tuyển dụng, trả lương, thưởng, lập kế hoạch nhân lực. Với quy mô khoản 10000 công nhân viên.
Bên cạnh đó khối lượng công việc tăng, gấy áp lực cho cán bộ quản lý và thời gian bỏ ra nhiều hơn so với mức lương họ nhận được.
2.2.2. Chiến lược nâng cao chất lượng
Công ty Honda đã đào tạo, bồi dưỡng trình độ cán bộ
Đào tạo là quá trình bồi dưỡng những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cho công nhân viên trong công ty để họ có thể đảm nhiệm công việc một cách hiệu quả nhất. Đối với cán bộ quản lý thi quá trình đào tạo và bồi dưỡng lại càng quan trọng bởi cán bộ mà có trình độ chuyên môn cao thì sẽ giải quyết được công việc tốt và hiểu quả hơn. Cũng như những công ty khác, công ty Honda Việt Nam vẫn còn có những lao động tay nghề và trình độ chưa cao, chính vì vật để có thể nâng cao được chất lượng cũng như năng suất lao động trong quá trình sản xuất xe thì công ty cần có những buổi đào tạo cho nhân viên công ty.
Công ty Honda đã áp dụng phương pháp
Đào tạo tại chỗ: Công ty đã mở các lớp nghiên cứu thị trường nhằm mở rộng sự hiểu biết thị trường cho cán bộ công ty, Thường mở các lớp hội thảo và mời các chuyên gia về các lĩnh vực này để trao đổi và chia sẻ kinh nghiệm. Truyền thêm kinh nghiệm cho cán bộ quản lý.
Đào tạo ngoài công ty: Đối với cán bộ trẻ tuổi có thể gửi đi du học và đào tạo tại các trường trong nước, cũng như nước ngoài khuyến khích họ học hỏi thêm kinh nghiệm và nâng cao tay nghề cũng như nghiệp vụ các nhân, mamg tính chất dổi mới tiên tiến về cho công ty áp dụng.
Đối với ngành sản xuất xe máy, nguồn nhân lực chất lượng cao là rất quan trọng.
Honda Việt Nam đã giải quyết khá tốt về bài toán. Với chính sách nguồn nhân lực tốt Honda Việt Nam đang thu hút được nguồn nhân lực có trình độ cao và tay nghề cao.
Chính nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để giúp Honda nắm giữ vững thị trường Việt Nam.
2.2.3. Chiến lược hạ giá/giảm chi phí
Chiến lược hạ giá: cho sản phẩm
Bán hàng, cung ứng dịch vụ với giá thấp hơn giá bán hàng, giá cung ứng dịch vụ trước đó, được áp dụng trong thời gian khuyến mại đã đăng ký hoặc thông báo. Trường hợp hàng hóa, dịch vụ thuộc diện Nhà nước quản lý giá thì việc khuyến mại theo hình thức này được thực hiện theo quy định của Chính phủ. Các công ty trong ngành ít khai thác chương trình khuyến mãi này. Tùy theo giai đoạn của mỗi sãn phẩm mà các công ty tung ra đợt giảm giá. Chẳng hạn vào dịp cuối năm thì sức tiêu thụ của ngành xe máy giảm từ 30% – 50% so với cùng thời kì nên các hãng cùng nhau đưa ra chiến lược giảm giá. Trước đây giá bán trên thị trường loại xe Air Blade của Honda VN lên đến 35 triệu – 36 triệu đồng/xe, giảm còn 32 triệu – 33 triệu đồng/xe (bao giấy tờ).
Chiến lược giảm chi phí :nguồn nhân lực
Tại công ty Honda, nơi mà yếu tố con người đóng vai trò gần như quyết định tới lợi nhuận và sự sống còn của doanh nghiệp…), chi phí dành cho nhân sự thường chiếm khoảng trên dưới 60%. Còn tại các công ty khai thác dầu khí hay sản xuất, mặc dù chi phí dành cho nhân sự thường không phải là vấn đề sống còn bởi lợi nhuận của các công ty này phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hơn là phụ thuộc vào yếu tố con người, thì mức chi phí dành cho nhân sự vẫn càng ngày càng “nở” ra.
Nói chung, chi phí nhân sự thường được chia ra thành hai loại: chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp. Khi cần tiết kiệm ngân sách, biện pháp đơn giản nhất mà các ông chủ vẫn thường áp dụng – đó là tinh giản biên chế, sắp xếp lại cơ cấu nhân sự. Song, đây chỉ
là một trong những biện pháp “chữa cháy” theo kiểu “giật gấu vá vai” của những doanh nghiệp “cò con” mà hiệu quả thu được lại chẳng như mong đợi. Bởi vậy mà phương pháp này không được coi là lựa chọn khôn ngoan, khi mà thị trường nguồn nhân lực luôn nằm trong tình trạng mất cân bằng về cung cầu. Điều luôn ám ảnh các ông chủ doanh nghiệp vẫn là việc làm sao để tìm ra các giải pháp cắt giảm chi phí nhân sự một cách khôn ngoan và hiệu quả.
Có 4 giải pháp chiến lược nhằm giảm thiếu tối đa chi phí nhân sự mà công ty Honda áp dụng:
Giải pháp hành chính: Cắt giảm chi phí gián tiếp với sự tham gia tích cực của các bộ phận kinh doanh.
Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức: hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong công ty cũng như hệ thống bảng biểu mô tả công việc.
Giải pháp đãi ngộ: Chỉnh sửa, thay đổi hoặc hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù - hợp với nhiệm vụ, chiến lược của công ty.
Giải pháp chất lượng: gắn liền với chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực.
Tiết kiệm nhân lực mà không cắt giảm trực tiếp chi phí lương bổng – đó là nhiệm vụ hết sức nặng nề và phức tạp đối với ông chủ doanh nghiệp. Giải pháp đãi ngộ có thể giúp bạn thực hiện việc này một cách dễ dàng.
Doanh nghiệp sử dụng hình thức trả lương “đặc biệt” nhằm giảm thiểu áp lực từ các cơ quan thuế vụ đối với quỹ lương. Phương án khác – thay đổi hệ thống lương thưởng nhằm tạo ra sự phụ thuộc tối đa giữa mức thu nhập của nhân viên với kết quả làm việc của họ. Nói chung, mục đích trước hết của các ông chủ khi sử dụng phương pháp này – đó là giảm thiểu “phần mềm” đồng thời tăng “phần cứng” cho nhân viên, vừa tiết kiệm được ngân sách cho doanh nghiệp, vừa tạo ra động lực làm việc cho người lao động.
Một phương pháp khác được coi là khá hiệu quả - đó là việc chọn ra các chế độ đãi ngộ, tưởng thưởng có lợi cho doanh nghiệp trong một giai đoạn nhất định nào đó.
Một công ty chuyên về kinh doanh thiết bị nhà bếp đã đặt kế hoạch phát triển hệ thống khách hàng mới. Và để thực hiện nhiệm vụ này, Ban giám đốc đã quyết định áp dụng chính sách đãi ngộ mới thay cho chính sách cũ đã không còn đủ sức hấp dẫn các nhân
viên kinh doanh trong thời buổi cạnh tranh. Và với chính sách mới này, nhân viên vừa có thể đóng góp cho công ty vừa có cơ hội có thêm nguồn thu nhập chính đáng.
Bộ máy nhân sự cồng kềnh, chức năng nhiệm vụ chồng chéo… chính là yếu tố gây lãng phí cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, khác với giải pháp hành chính, giải pháp tổ chức đòi hỏi nhiều công sức và nỗ lực từ lãnh đạo doanh nghiệp.
Bất cứ một nhân viên nào cũng có đôi lúc không sử dụng hiệu quả chức năng và nghĩa vụ của mình cũng như quỹ thời gian dành cho công việc. Đương nhiên, không một ai trong số họ lại đồng ý với điều này. Bởi vậy, bạn chỉ có thể chứng minh cho họ thấy bằng các con số cụ thể”, giám đốc nhân sự của một công ty đầu tư xây dựng, nhận xét.