CHƯƠNG 3: TỔ CHỨC VÀ ĐÁNH GIÁ SAU ĐÀO TẠO
3.3. Đánh giá năng lực nhân viên trước khi bố trí và sử dụng
Honda sử dụng phương pháp này qua 4 bước:
Bước 1: Công ty xác định tiêu chuẩn định giá mức độ hoàn thành công việc Bước 2: Xây dựng thang điểm chấm
Bước 3: Tiến hành đáh giá theo tiêu chuẩn và mức độ hoàn thành công việc.
Bước 4 : Tổng hợp và sử lí kết quả đánh giá
Tiến hành đánh giá:
Loại A: hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao với chất lượng cao, chấp hành đúng chủ trương chính sách của Đảng, nhà nước, nội quy của công ty.
Loại B: Hoàn thành nhiệm vụ được giao ở mức trung bình.
Loại C: Chưa hoàn thành nhiệm vụ hoặc đã hoàn thành xong nhiệm vụ nhưng còn có những hành vi vi phạm kỷ luật phải xử lý.
Số điểm cho các loại này theo hướng giảm dần: Loại A – 3 điểm; Loại B – 2 điểm;
Loại C – 1 điểm.
Người đánh giá sẽ xem xét mức độ thực hiện công việc cảu đối tượng thuộc về mức độ nào theo từng tiêu thức và sẽ cho điểm.
Nhìn chung các tiêu thức được lựa chọn phần nào đã phản ánh được mối liên hệ giữa quá trình làm việc của người lao động với yếu tố công việc. Tuy nhiên việc đo lường các tiêu thức trên bọ chi phối bởi yếu tố chủ quan theo kinh nghiệm cảu người đánh giá. Kết quả đánh giá của nhân viên ảnh hưởng đến cả tập thể. Vì vậy người lãnh đạo phụ trách đơn vị thường đánh giá cho nhân viên trong đơn vị mình tốt hơn so với kết quả thực tế thực hiện công việc cảu họ. Thực tế ở công ty hiện nay một nhân viên không bị măc lỗi nặng gây ảnh hưởng xấu đến đơn vị thì hầu hêt được xếp loại A bất kể người đó hoàn thành công việc như thế nào. Chỉ có số lượng không nhiều được xếp loại
Bảng 1: Bảng phân tích đánh giá thực hiện công việc của phòng kế hoạch-tài chính
Các tiêu thức
Tên nhân viên
An Bình Hoa Quỳnh Chi Minh
Chất lượng công việc 3 3 4 3 3 4
Khối lượng công việc 4 3 3 3 4 3
Tinh thần hợp tác 3 4 3 4 4 4
Khả năng hiểu biết 4 2 4 3 3 4
Tính tin cậy 4 4 4 4 3 4
Tổng điểm 18 16 18 17 17 19
Bảng đánh giá thực hiện công việc
Họ và tên: ...
Tuổi: ...
Thâm niên công tác: ...
Vị tri: ...
Thời gian đảm nhận vị trí: ...
Đánh giá bởi: ...
Chức vụ: ...
Ngày đánh giá: ...
Chỉ tiêu đánh giá
Xếp loại Trọng
số 5,4,3,2,1 1. Kỹ năng và hiểu biết công việc:
Xác định trách nhiệm
– Vận dụng các kiến thức vào công việc và tiếp thu khoa học tiên tiến
– Có ý thức vươn lên nâng cao trình độ
1 5,4,3,2,1
2. Khối lượng công việc, năng xuất lao động – Có hoàn thành khối lượng công việc được
giao hay không
– Số lượng công việc có kết quả hay không – Có bỏ sót công việc được giao hay không
1 5,4,3,2,1
3. Chất lượng công việc và chất lượng làm việc – Chất lượng làm việc như thế nào
– Mức độ chính xác, tính hoàn hảo
1 5,4,3,2,1 4. Sáng kiến sáng tạo
– Có ý thức cải tiến hay không
– Tự động chịu trách nhiệm về nhiệm vụ được giao
– Khả năng áp dụng những quan điểm và ý tưởng độc đáo
– Cải tiến phương pháp làm việc và rút ngăn thời gian
1 5,4,3,2,1
5. Giao tiêp
– Khả năng trao đổi thông tin một cách rõ ràng ngắn gọn và thuyết phục
– Tạo mối quan hệ tốt trong công ty
1 5,4,3,2,1
3.3.2. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Công ty Honda áp dụng phương pháp này đối với phòng nhân sự như sau:
Công ty đánh giá theo 4 bước:
Bước 1: Xác định danh sách nhân viên cần đánh giá Bước 2: Xác lập tiêu chí so sánh
Bước 3: Tiến hành so sánh để chọn người giỏi nhất
Bước 4: Tổng hợp và sử dụng kết quả đánh giá
Công ty áp dụng đánh giá phòng nhân sự qua các tiêu chí:
Thái độ làm việc
Năng lực chuyên môn
STT Ban
giám khảo
Các nhân viên cần đánh giá
An Bình Chung Duyên Linh Mai Hoàng 1 Giám
khảo 1
7 5 6 2 3 1 4
Giám khảo 2
6 4 7 2 3 1 5
Giám khảo 3
5 3 4 2 7 1 6
2 Tổng cộng
14 12 17 6 13 3 15
3 Xếp hạng
7 3 6 2 4 1 5
Công Ty áp dụng phương pháp này vì rất dễ áp dụng. Tuy nhiên khi áp dụng lại gặp những hạn chế:
Khó so sánh mức độ hoàn thành công việc đối với các vị trí có nhiệm vụ khác nhau
Khó liệt kê hết công việc và hành vi 3.3.3. Phương pháp quan sát hành vi
Doanh nghiệp so sánh hành vi của người học trước và sau khi đào tạo. Họ có vận dụng được kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế hay không?
Phương pháp đánh giá thường áp dụng là kết quả công việc và đánh giá từ phía cấp ttrên, đồng nghiệp và khách hàng.
Người trực tiếp đánh giá thái độ và hành vi làm việc của nhân viên sau khi nhân viên đó được cử đi tham gia 1 khóa đào tạo nào đó là người quản kí trực tiếp tại công ty honda đối với nhân viên, quản lý là trưởng phòng trực tiếp của họ, trưởng phòng có trách nhiệp báo cáo lại kết quả với trưởng phòng nhân sự, là người chịu trách nhiệm chính về nhân sự, từ đó rút kinh nghiệm cho những lần đào tạo sau.
Sau khi được đào tạo trở về đa số nhân viên trong công ty đều nhiệt tình làm việc hơn so với trước. Họ cống hiến hết sức mình vì công ty vận dụng tất cả những kiến thức đã được học qua các khóa đào tạo.Họ gắn bó và ở lại làm việc lâu dài do công ty chứ không bỏ dở công việc để di đến 1 công ty khác sau khi có đầy đủ kinh nghiệm kiến thức chuyên môn mà khóa đào tạo mang đến cho họ.