CHƯƠNG 4: CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
4.3. Công cụ phát triển nhân lực
4.3.1. Lộ trình công danh
Lộ trình công danh được hiểu đơn giản là sự cam kết của doanh nghiệp đối với nhân viên về tương lại của họ, để nhân viên có thể phát huy được hết khả năng của mình, giúp cho doanh nghiệp ổn định về mặt nhân sự và kinh doanh.
Quy trình các nhà quản lý nhân sự xây dựng kế hoạch phát triển một lộ trình công danh cho nhân viên bao gồm các bước sau:
- Thông báo cho nhân viên biết sẽ có một buổi thảo luận để lấy ý kiến của họ về nhu cầu phát triển nghề nghiệp của họ.
- Đề nghị nhân viên suy nghĩ và chuẩn bị sẵn sàng để thảo luận về mục tiêu phát triển nghề nghiệp mà họ đang hướng tới.
- Nhân viên có thể làm gì để đảm bảo rằng người đó đang có bước tiến triển trên con đường sự nghiệp đã vạch ra.
- Tổ chức cuộc trao đổi và bản thăng vào các vấn đề nêu trên với nhân viên.
- Ghi lại nội dung đã thảo luận với nhân viên vào các mẫu biểu.
Dựa trên những thông tin trên thì các nhà quản lý nhân sự có thể xây dựng một bản lộ trình công danh cho từng vị trí chức danh. Có thể tóm tắt qua bốn bước sau:
- Xây dựng bản mô tả công việc. Phát triển yêu cầu năng lực từ yêu cầu nhiệm vụ.
- Tiến hành xây dựng hệ thống chức danh và ngạch bậc. Phát triển hệ ngạch cho các chức danh.
- Tạo ra khung năng lực bao gồm các mức độ năng lực và đặt chuẩn đánh giá cá nhân.
- Xây dựng lộ trình nghề nghiệp: Lộ trình nghề nghiệp cho từng nhóm nghề và phát triển chính sách thực thi.
Trong 20 năm qua, Honda VN đã liên tục đầu tư trang thiết bị, công nghệ tối tân
xuất, máy móc được đồng bộ hiện đại hóa, và thường xuyên nâng cấp nhằm đảm bảo nhà máy của Honda luôn sử dụng những dây chuyền sản xuất tiên tiến nhất của Honda toàn cầu. Hơn nữa, những công nghệ được áp dụng cho dây chuyền sản xuất tại nhà máy và cho các sản phẩm xe máy của Honda đều hướng đến yếu tố thân thiện với môi trường và con người. Bên cạnh đó, các nhà máy sản xuất của Honda đều được thiết kế để tạo cho nguồn nhân lực tại công ty có một môi trường làm việc thoáng mát và sạch sẽ nhằm tạo sự gắn kết giữa nhân lực với công ty, đồng thời giúp nhân viên có thể phát huy hết khả năng sáng tạo của bản thân.
Honda đã đưa ra những chính sách về chế độ đãi ngộ để xem như là sự cam kết của công ty với nhân viên, giúp nhân viên có thêm động lực và có khả năng phát huy hết khả năng bản thân:
4.3.2. Đánh giá tiềm năng.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác.
Là một hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải thực hiện theo định kì tùy theo của doanh nghiệp.
Để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu được mục đích của công việc đánh giá. Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác. Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Nhờ đánh giá này mà doanh nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự. Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. Giúp doanh nghiệp có cơ sở dự báo về nhân sự trong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng phát triển nhân lực. Thông qua đánh giá này nhà quản trị có thể điều chỉnh, bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện ra tiềm năng còn dấu trong nhân viên, giúp họ phát triển.
Tại Honda, các nhà quản trị thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm, thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp
lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình. Tiến hành bố trí và sử dụng nhân sự, tổng giám đốc Honda Tazashicume có quan điểm không bao giờ đề bạt nhân viên theo thâm niên mà xét theo khả năng và thái độ của nhân viên. Ông muốn tạo ra sự cạnh tranh công bằng với mọi nhân viên với nhau để mọi người cùng cố gắng trong công việc. Đó cũng chính là động lực thúc đẩy nhân viên phấn đấu hết mình, phát huy hết khả năng của mình.
KẾT THÚC
Nguồn nhân lực luôn là nguồn lực quan trọng nhất đối với mỗi doanh nghiệp, nó hiện diện ở tất cả các khâu trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và nó quyết định đến hiệu quả của các nguồn lực khác. Công ty Honda Việt Nam mặc dù đã đi vào hoạt động gần 20 năm song vẫn còn có hạn chế trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Do đó, công ty Honda cũng đưa ra những giải pháp nhằm nhằm hoàn thiện công tác Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Những giải pháp nêu ra với mục đích cuối cùng nhằm làm cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Honda Việt Nam ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng được nhiệm vụ chính trị, định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty và làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp. Tuy nhiên vì thời gian nghiên cứu có hạn nên bài tiểu luận không tránh được những thiết xót và hạn chế. Rất mong nhận được sự tham gia góp ý kiến của các Thầy Cô, Ban lãnh đạo Công ty và các bạn để bài tiểu luận của chúng em được hoàn chỉnh và áp dụng tốt hơn với thực tế của Công ty và các doanh nghiệp.