Phân tích chiến lược marketing - mix của Tâm Việt

“Khác biệt hay là chết” - đó là tựa đề một cuốn sách của Jack Trout khá quen thuộc với nhiều nhà kinh tế nói chung và đặc biệt là những người làm marketing nói riêng. Vào những năm cuối của thế kỷ 20, nhiều tấm gương thành công của các doanh nghiệp Việt Nam đơn giản chỉ là tích luỹ thật nhiều kiến thức sách vở - các kiến thức về khoa học, kỹ thuật, về một chuyên môn nào đó nhưng càng đi sâu vào nền kinh tế thị trường thì hai từ “kỹ năng” ngày càng được nhắc tới nhiều như một yếu tố tất yếu của sự thành công. Bên cạnh những kiến thức về Anh văn, vi tính, những bằng cấp về chuyên môn đang dần trở nên là một yêu cầu bắt buộc thì để trở nên khác biệt tìm kiếm thành công thì nhu câù có được các kỹ năng để ứng phó với cuộc sống cạnh tranh đầy biến động đang ngày càng nhiều. Nắm bắt được khúc thị trường còn chưa được ai khai thác này, Tâm Việt đã tổ chức các khoá học “đào tạo kỹ năng” - cung cấp một loại hình dịch vụ đào tạo chưa từng có từ trước tới nay tại Việt Nam. Và hiện tại, Tâm Việt vẫn là doanh nghiệp duy nhất tại Việt Nam chuyên sâu trong lĩnh vực đào tạo các kỹ năng cá nhân, tinh thần đồng đội; kỹ năng lãnh đạo và văn hoá tổ chức (gọi tắt là “Đào tạo phát triển kỹ năng con người”). Dịch vụ này của Tâm Việt là một dịch vụ hoàn toàn mới thể hiện tầm nhìn xa, khả năng dự báo nhu cầu và nắm bắt cơ hội rất tốt. Quá trình kinh doanh dịch vụ này của Tâm Việt có rất nhiều vấn đề thú vị khi nhìn dưới góc độ của một nhà marketing như lựa chọn thị trường mục tiêu, sự khác biệt của dịch vụ mà Tâm Việt cố gắng tạo ra……và đặc biệt là ý thức về marketing rất mạnh của ban lãnh đạo nói riêng và toàn thể nhân viên nói chung của Tâm Việt - đây chính là những lý do mà em quyết định chọn đề tài này. Có rất nhiều vấn đề khi phân tích, đánh giá dịch vụ này của Tâm Việt nhưng do thời gian, dung lượng bài viết có hạn và các đối tượng người đọc là những người chuyên ngành marketing nên em xin phép không đi sâu vào trình bầy các vấn đề về lý thuyết - những vấn đề mà người đọc đã biết hoặc có thể tìm thấy dễ dàng trong những tài liệu tương đối dễ tìm - mà sẽ cố gắng đưa ra những phân tích, đánh giá chủ quan của người viết đồng thời xin phép chỉ đi sâu vào trình bầy hai vấn đề chính là “Đánh giá 3P trong mô hình 7Ps của dịch vụ đó là sản phẩm, con người và quy trình” và “Đánh giá thị trường mục tiêu và vấn đề định vị của công ty” đó là hai vấn đề mà theo đánh giá chủ quan của em đã tạo nên sự khác biệt và thành công cho công ty. Nội dung của đề tài bao gồm các phần: 1) Giới thiệu khái quát về công ty và dịch vụ. 2) Đánh giá cầu thị trường. 3) Thị trường mục tiêu và chiến lược định vị. 4) Phân tích chiến lược marketing - mix của Tâm Việt. 5) Khuyến nghị. Ø Mục đích của bài viết là đánh giá chiến lược Marketing-mix của sản phẩm dịch vụ “Đào tạo kỹ năng con người” của công ty Tâm Việt. Ø Phương pháp: dựa vào các số liệu sơ cấp do quan sát thực nghiệm, phỏng vấn và tài liệu thứ cấp do Tâm Việt cung cấp và một số tài liệu thứ cấp lấy từ các nguồn khác như Internet, báo, tạp chí….. Ø Phạm vi nghiên cứu: các hoạt động của Tâm Việt trên thị trường Hà Nội.

Lời mở đầuKhác biệt hay là chết

“Khác biệt hay là chết” ” - đó là tựa đề một cuốn sách của Jack Troutkhá quen thuộc với nhiều nhà kinh tế nói chung và đặc biệt là những ngờilàm marketing nói riêng Vào những năm cuối của thế kỷ 20, nhiều tấm g-

ơng thành công của các doanh nghiệp Việt Nam đơn giản chỉ là tích luỹthật nhiều kiến thức sách vở - các kiến thức về khoa học, kỹ thuật, về mộtchuyên môn nào đó nhng càng đi sâu vào nền kinh tế thị trờng thì hai từ “Khác biệt hay là chết” kỹnăng” ngày càng đợc nhắc tới nhiều nh một yếu tố tất yếu của sự thànhcông Bên cạnh những kiến thức về Anh văn, vi tính, những bằng cấp vềchuyên môn đang dần trở nên là một yêu cầu bắt buộc thì để trở nên khácbiệt tìm kiếm thành công thì nhu câù có đợc các kỹ năng để ứng phó vớicuộc sống cạnh tranh đầy biến động đang ngày càng nhiều Nắm bắt đợckhúc thị trờng còn cha đợc ai khai thác này, Tâm Việt đã tổ chức các khoáhọc “Khác biệt hay là chết” đào tạo kỹ năng” - cung cấp một loại hình dịch vụ đào tạo cha từng có

từ trớc tới nay tại Việt Nam Và hiện tại, Tâm Việt vẫn là doanh nghiệp duynhất tại Việt Nam chuyên sâu trong lĩnh vực đào tạo các kỹ năng cá nhân,tinh thần đồng đội; kỹ năng lãnh đạo và văn hoá tổ chức (gọi tắt là “Khác biệt hay là chết” Đào tạophát triển kỹ năng con ngời” )

Dịch vụ này của Tâm Việt là một dịch vụ hoàn toàn mới thể hiện tầmnhìn xa, khả năng dự báo nhu cầu và nắm bắt cơ hội rất tốt Quá trình kinhdoanh dịch vụ này của Tâm Việt có rất nhiều vấn đề thú vị khi nhìn dới góc

độ của một nhà marketing nh lựa chọn thị trờng mục tiêu, sự khác biệt củadịch vụ mà Tâm Việt cố gắng tạo ra……và đặc biệt là ý thức về marketingrất mạnh của ban lãnh đạo nói riêng và toàn thể nhân viên nói chung củaTâm Việt - đây chính là những lý do mà em quyết định chọn đề tài này

Có rất nhiều vấn đề khi phân tích, đánh giá dịch vụ này của Tâm Việtnhng do thời gian, dung lợng bài viết có hạn và các đối tợng ngời đọc lànhững ngời chuyên ngành marketing nên em xin phép không đi sâu vàotrình bầy các vấn đề về lý thuyết - những vấn đề mà ngời đọc đã biết hoặc

có thể tìm thấy dễ dàng trong những tài liệu tơng đối dễ tìm - mà sẽ cố gắng

đa ra những phân tích, đánh giá chủ quan của ngời viết đồng thời xin phépchỉ đi sâu vào trình bầy hai vấn đề chính là “Khác biệt hay là chết” Đánh giá 3P trong mô hình 7Pscủa dịch vụ đó là sản phẩm, con ngời và quy trình” và “Khác biệt hay là chết” Đánh giá thị trờngmục tiêu và vấn đề định vị của công ty” đó là hai vấn đề mà theo đánh giáchủ quan của em đã tạo nên sự khác biệt và thành công cho công ty

Nội dung của đề tài bao gồm các phần:

1) Giới thiệu khái quát về công ty và dịch vụ

2) Đánh giá cầu thị trờng

3) Thị trờng mục tiêu và chiến lợc định vị

4) Phân tích chiến lợc marketing - mix của Tâm Việt

5) Khuyến nghị

 Mục đích của bài viết là đánh giá chiến lợc Marketing-mix

của sản phẩm dịch vụ “Khác biệt hay là chết” Đào tạo kỹ năng con ngời” của công ty Tâm Việt

 Phơng pháp: dựa vào các số liệu sơ cấp do quan sát thực

nghiệm, phỏng vấn và tài liệu thứ cấp do Tâm Việt cung cấp và một số tàiliệu thứ cấp lấy từ các nguồn khác nh Internet, báo, tạp chí…

 Phạm vi nghiên cứu: các hoạt động của Tâm Việt trên thị

tr-ờng Hà Nội

Chơng I Cơ sở lý luận về chiến lợc marketing của

- Sản xuất tách rời với tiêu dùng

Khách hàng có thể mua và sử dụng

sản phẩm sau khi sản phẩm đợc sản

xuất ra nhập kho, phân phối thông

qua các trung gian…

- Sản xuất và tiêu thụ dịch vụ luôngắn liền với nhau Khách hàng phải

có mặt khi dịch vụ đợc thực hiện,ngời sản xuất dịch vụ thờng là ngờicung ứng dịch vụ

- Sản phẩm có thể lu kho, trong quá

trình phân phối nếu sản phẩm có lỗi

thì có thể hoàn trả hay bán lại

- Sản phẩm không thể lu kho, dịch

vụ không thể hoàn trả hay bán lại

II- Lựa chọn thị trờng mục tiêu và xây dựng chiến lợc

định vị.

Một công ty thờng chỉ có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng trongmột đoạn thị trờng nhất định Vì thế khi quyết định kinh doanh, công ty đóphải tiến hành chiến lợc Marketing để phân khúc thị trờng, xác đinh thị tr-ờng mục tiêu và xác định vị trí của mình, từ đó sản xuất những hàng hoá,dịch vụ phù hợp với nhu cầu, mong muốn của nhóm khách hàng mục tiêu

mà công ty đã lựa chọn Cùng với sự thay đổi của thị trờng, các công tyngày càng sử dụng Marketing mục tiêu nhiều hơn, thay thế dần dầnMarketing đại trà và Marketing sản phẩm Công ty có thể phát triển đúngloại sản phẩm cho từng thị trờng mục tiêu, có thể điều chỉnh giá, kênh phânphối hay các hoạt động xúc tiến của mình để thực hiện việc thoả mãn thị tr-ờng mục tiêu một cách hiệu quả nhất

1 Phân khúc thị trờng:

ở giai đoạn này, công ty phải phát hiện và xác định những đặc điểm,nhu cầu của những nhóm khách hàng khác nhau, từ đó họ có thể lựa chọnmột đoạn thị trờng mục tiêu cho mình thông qua việc đảm bảo quá trìnhcung ứng sản phẩm hay thực hiện chiến lợc Marketing riêng

Để tiến hành phân khúc thị trờng, công ty phải nghiên cứu, đánh giátheo nhiều biến phân khúc thị trờng

Phân khúc thị trờng theo yếu tố địa lý: Ngời nghiên cứu phải chia thị

trờng thành các đơn vị dịa lý nhỏ nh vùng, tỉnh, thành phố… Trên cơ sở

đánh giá những đặc điểm khác biệt về nhu cầu, sở thích của từng vùng, từngkhu vực, công ty có thể phân chia thị trờng thành các đoạn thị trờng nhỏhơn và quyết định lựa chọn hoạt động trên một hoặc một vài đoạn thị trờng

đó

Phân khúc thị trờng theo yếu tố nhân khẩu học: Dựa trên những biến

nhân khẩu học nh tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, chu kỳ sống của gia

đình, thu nhập,… thị trờng có thể đợc chia thành nhóm khách hàng cónhững đặc điểm gần giống nhau Yếu tố nhân khẩu học thờng đợc các nhànghiên cứu sử dụng để phân khúc thị trờng vì đây là yếu tố ảnh hởng trựctiếp tới mong muốn và sở thích của ngời tiêu dùng, hơn nữa, đây là yếu tố

dễ tiến hành đo lờng hơn những yếu tố khác

Phân khúc thị trờng theo yếu tố tâm lý: Trong cách phân khúc này, thị

trờng đợc chia nhỏ dựa trên các yếu tố nh tầng lớp xã hội, lối sống, nhâncách

Phân khúc thị trờng theo hành vi: Trong cách phân khúc này ngời ta

sử dụng các biến lý do mua hàng, ích lợi, tình trạng ngời sử dụng, mức độ

sử dụng, mức độ trung thành, mức độ sẵn sàng của ngời mua, thái đọ

Những yêu cầu đối với việc phân khúc thị trờng

“Khác biệt hay là chết” Một đoạn thị trờng có hiệu quả là một nhóm các khách hàng màdoanh nghiệp có khả năng đáp ứng đợc nhu cầu và ớc muốn của họ, đồngthời có số lợng đủ lớn để tạo ra dòng tiền thu lớn hơn dòng tiền chi chonhững nỗ lực kinh doanh của doanh nghiệp.”

Để đảm bảo tính hiệu quả của việc phân khúc thị trờng, khi phân chiacác khúc thị trờng cần phải thoả mãn các yêu cầu sau:

Đo lờng đợc: Đoạn thị trờng phải đảm bảo đo lờng đợc quy mô, sức

mua và các đặc điểm của khách hàng ở mỗi đoạn thị trờng Đáp ứng đợcyêu cầu này, khi hoạt động trên đoạn thị trờng này doanh nghiệp có thể dựbáo đợc khối lợng tiêu thụ, chi phí sản xuất, doanh thu và lợi nhuận

Có quy mô đủ lớn: Khi tiến hành lựa chọn đoạn thị trờng để kinh

doanh, công ty phải đánh giá xem đoạn thị trờng đó sinh lời có đủ lớn, có

đủ hấp dẫn để thu hút công ty tham gia Trên thực tế, có những đoạn thị ờng còn bỏ trống nhng do quy mô quá nhỏ bé, khả năng sinh lời không caonên không đợc các công ty đầu t kinh doanh

tr-Có thể tiếp cận đợc: Không phải bất kỳ đoạn thị trờng tiềm năng nào

doanh nghiệp cũng có khả năng tham gia vào hoạt động Đối với tiềm lựccủa mỗi công ty mà họ có khả năng tiếp cận với các đoạn thị trờng khácnhau Vì thế đoạn thị trờng tiềm năng mà công ty có thể tiếp cận đợc mới là

đoạn thị trờng có giá trị đối với công ty

Có thể phân biệt đợc: Mục đích của việc phân khúc thị trờng là để xác

định thị trờng mục tiêu Vì thế sẽ là không hiệu quả nếu các đoạn thị trờnghình thành không có sự khác biệt có thể nhận thấy, vì thế cũng khó để thiết

kế đợc một chiến lợc Marketing của riêng công ty

Có thể hoạt động đợc: Đoạn thị trờng đợc hình thành phải có thể xây

dựng đợc những chơng trình Marketing có hiệu quả để thu hút khách hàng

và phục vụ khách hàng ở thị trờng đó

2 Xác định thị trờng mục tiêu:

Sau khi phân khúc thị trờng, để lựa chọn thị trờng mục tiêu, công tycần đánh giá các khúc thị trờng để nhận dạng đợc mức độ hấp dẫn củachúng trong việc thực hiện mục tiêu của công ty

Quy mô và mức tăng trởng của đoạn thị trờng: Một đoạn thị trờng đợc

coi là hiệu quả nếu nó có đủ tầm cỡ để bù đắp lại những nỗ lực Marketingkhông chỉ trong hiện tại mà cả trong tơng lai của công ty Vì vậy việc xácdịnh đúng đắn quy mô và khả năng tăng trởng luôn đợc coi là vấn đề đầutiên khi lựa chọn thị trờng mục tiêu Đối với mỗi công ty, tuỳ vào tiềm lựccủa mình mà lựa chọn các đoạn thị trờng khác nhau Hầu hết đối với cáccông ty, đoạn thị trờng có mức tăng trởng cao luôn có sức thu hút lớn vì tốc

độ tăng trởng cao hứa hẹn mức tiêu thụ cao và lợi nhuận cao trong tơng lai.Tuy nhiên, việc đoạn thị trờng có mức tăng trởng cao sẽ dẫn tới việc xuấthiện nhiều đối thủ cạnh tranh, làm cho khả năng sinh lời của đoạn thị trờngnhanh chóng bị giảm sút

Mức độ hấp dẫn về cơ cấu thị trờng: Michael Porter đã phát hiện ra

năm lực lợng cạnh tranh chính quyết định tới mức độ hấp dẫn về khả năngsinh lời của một thị trờng hay một đoạn thị trờng đó là: Các đối thủ cạnhtranh trong ngành; Đối thủ tiềm ẩn; Sản phẩm thay thế; Ngời mua; và ngờicung ứng Trong một đoạn thị trờng, ít khi chỉ có một công ty thực hiệnviệc cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng Họ thờng quyên phảicạnh tranh với nhau để thu hút khách hàng, thoả mãn nhu cầu của kháchhàng Một đoạn thị trờng có thể sẽ trở nên không hấp dẫn nếu mức độ cạnhtranh quá gay gắt, khi đó tham gia vào đoạn thị trờng này sẽ không cònhiệu quả

Mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty: Một đoạn thị trờng hấp dãn

vẫn có thể không đợc công ty lựa chọn làm thị trờng mục tiêu vì nó khôngphù hợp với mục tiêu lâu dài và nguồn lực của công ty Với một nguồn lực

có hạn mà doanh nghiệp muốn theo đuổi phục vụ những doạn thị trờng quálớn thì nguồn lực của công ty sẽ bị phân tán và không tập trung đợc vàomục tiêu chiến lợc mà công ty đã đặt ra

Đánh giá đợc sự hấp dẫn của thị trờng mục tiêu, công ty phải xác địnhxem nên chọn những khúc thị trờng nào, phục vụ lợng khách hàng baonhiêu là hợp lý

Công ty có thể chỉ tập trung vào một khúc thị trờng, khi đó công ty sẽtiết kiệm đợc trong hoạt động nhờ chuyên môn hoá sản xuất, phân phối vàkhuyến mãi Tuy nhiên, khi chỉ kinh doanh trong một khúc thị trờng, rủi rothất bại là rất lớn khi có một đối thủ cạnh tranh mạnh hơn xuất hiện

Công ty cũng có thể lựa chọn một vài khúc thị trờng nh chuyên mônhoá chọn lọc: khi đánh giá mỗi khúc thị trờng có một sức hấp dẫn kháchquan và phù hợp với mục tiêu, nguồn lực của công ty, công ty lựa chọn

phục vụ nhiều khúc thị trờng và đều có thể tìm kiếm lợi nhuận trên mỗikhúc thị trờng đó; hơn nữa, nó có thể làm giảm rủi ro của công ty trongkinh doanh Dù có một khúc thị trờng trở nên không hấp dẫn nữa thì công

ty vẫn có thể kiếm tiền trên những đoạn thị trờng còn lại

Khi lựa chọn những khúc thị trờng chuyên môn hoá sản phẩm, công tycần sản xuất một loại sản phẩm nhất định để bán cho khúc thị trờng này.Rủi ro sẽ xuất hiện và có thể làm cho công ty thất bại nếu xuất hiện một sảnphẩm thay thế tốt hơn sản phẩm của công ty

Đối với công ty lựa chọn chuyên môn hoá thị trờng, họ phải tập trungvào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể Rủi rocủa đoạn thị trờng này xuất hiện khi nhu cầu của khách hàng thay đổi, công

ty không thể thay đổi kịp khi có sự thay đổi lớn trong nhu cầu của kháchhàng

Khi công ty có ý đồ phục vụ tất cả các nhóm khách hàng tất cả nhữngsản phẩm mà khách hàng cần đến, họ đã lựa chon bao phủ thị trờng Chỉ đốivới những công ty có nguồn lực mạnh thì mới có thể thực hiện đợc chiến l-

ợc này

3 Xây dựng chiến lợc định vị.

Định vị là việc xác lập vị trí mong muốn của công ty trong tâm tríkhách hàng mục tiêu Định vị trong ngành kinh doanh dịch vụ lại càng khókhăn và quan trọng, nó phải đặt một dịch vụ vô hình vào môi trờng điểnhình để so sánh Định vị là việc thiết kế sản phẩm, hình ảnh của công ty saocho thị trờng mục tiêu hiểu đợc và đánh giá cao công ty hơn so với đối thủcạnh tranh Tạo điểm khác biệt là một trong những chiến lợc thờng đợc sửdụng để định vị cho sản phảm cũng nh cho công ty Có thể công ty kinhdoanh những sản phẩm, dịch vụ dễ tạo ra sự khác biệt, khi đó những tínhchất khác biệt của sản phẩm là thế mạnh mà công ty cần khai thác nhằmthu hút khách hàng Những công ty kinh doanh trong những ngành nghề màkhó tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, họ có thể tạo ra những khác biệttrong giá cả, phân phối hay dịch vụ khách hàng Tạo ra đợc một sự khácbiệt có lợi cho khách hàng hơn so với đối thủ cạnh tranh, công ty đã có thể

III- Xây dựng các chơng trình Marketing-mix.

Về vấn đề xây dựng các chơng trình marketing-mix đối với các sảnphẩm dịch vụ có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau Sau đây em xin trìnhbầy tổng hợp các quan điểm trong ba cuốn “Khác biệt hay là chết” Quản trị Marketing dịch vụ”

của PTS Lu Văn Nghiêm( Hà Nội, Nxb Lao Động,1997); “Khác biệt hay là chết” Quản trị

Marketing” của Philip Kotler (Hà Nội, Nxb Thống Kê, 2003) và cuốn

“Khác biệt hay là chết” Marketing dịch vụ-Phục vụ khách hàng tốt hơn” của TS Hà Nam KhánhGiao (Hồ Chí Minh, Nxb Thống kê, 2004) theo ý kiến chủ quan của mình

Khi ra các quyết định về sản phẩm không thể không có những hiểubiết nhất định về các mức độ của sản phẩm Có một số quan điểm khácnhau khi phân biệt các mức độ của sản phẩm nói chung và sản phẩm dịch

vụ nói riêng, ở bài viết này em xin nêu cách phân loại các mức độ của dịch

vụ của TS Hà Nam Khánh Giao dùng trong cuốn “Khác biệt hay là chết” Marketing dịch vụ-Phục

vụ khách hàng tốt hơn”

1) Mức độ căn bản nhất là dịch vụ cốt lõi: chính là dịch vụ hayích lợi cơ bản mà khách hàng thực sự mua, lợi ích cốt lõi làm thoả mãn nhucầu, giải quyết vấn đề

2) Dịch vụ mong đợi: phản ánh những tiêu chuẩn mà khách hàngmong đợi nhằm thoả mãn nhu cầu của họ

3) Dịch vụ tăng thêm: cách thức mà nhà cung ứng dịch vụ điềuchỉnh tốt nhất phức hợp marketing nhằm khác biệt hoá dịch vụ của họ vàlàm cho dịch vụ đó vợt trội so với đối thủ

Các quyết định khi xây dựng chiến lợc marketing về sản phẩm dịch vụ:

*Quyết định về danh mục sản phẩm:

“Khác biệt hay là chết” Một danh mục sản phẩm bao gồm tất cả những loại sản phẩm và mặthàng mà một ngời bán cụ thể đa ra để bán cho những ngời mua” 2

Một danh mục sản phẩm bao gồm các yếu tố: chiều dài, chiều sâu,chiều rộng và mật độ.Đây là những căn cứ để công ty xác dịnh chiến lợc vềsản phẩm của mình

Chiều rộng thể hiện số sản phẩm khác nhau mà công ty có Công ty có

thể quyết định tăng chiều rộng danh mục sản phẩm bằng cách bổ sung thêm

những chủng loại sản phẩm mới.

Chiều dài là tổng số mặt hàng trong danh mục sản phẩm Công ty có

thể kéo dài từng loại sản phẩm bằng cách thêm những sản phẩm mới khaithác những khúc thị trờng mới

Chiều sâu là số phơng án của mỗi sản phẩm trong loại Với việc bổ

sung các phơng án sản phẩm công ty có thể khuyếch trơng qua việc tăngchiều sâu của danh mục sản phẩm

Mật độ thể hiện mối quan hệ mật thiết đến mức độ nào giữa các loại

sản phẩm khác nhau theo một phơng diện nào đó nh bán cùng trong mộtkênh phân phối, cách thức sử dụng cuối cùng…….Mật độ của danh mụcsản phẩm tỷ lệ thuận với sự giống nhau về công dụng đối với ngời

1 PTS Lu Văn Nghiêm, Quản trị marketing dịch vụ, Hà Nội, NXB lao động, 1997, trang 17

2 Philip Kotler, Quản trị marketing, Hà Nội, NXB Thống kê, 2003, trang 488

mua.Việc tăng giảm mật độ thể hiện công ty muốn chuyên sâu trong mộtlĩnh vực hay tham gia nhiều lĩnh vực khác nhau.

*Quyết định về loại sản phẩm:

Quyết định về chiều dài loại sản phẩm chịu ảnh hởng bởi mục tiêu củacông ty các loại sản phẩm đều có xu hớng phát triển kéo dài thêm theo thờigian tuy nhiên nếu không có những quyết định hợp lý sẽ dẫn tới chủng loạisản phẩm quá dài so với nguồn lực của công ty có thể

Quyết định kéo dài loại sản phẩm: có 3 phơng án khi công ty quyết

định kéo dài loại sản phẩm của mình đó là kéo dài về phía trên, kéo dài vềphía dới và kéo dài về cả hai phía

Quyết định hiện đại hoá sản phẩm: có thể thay đổi chủng loại theotừng phần hay toàn bộ ngay lập tức Việc thay đổi từng phần sẽ dẫn tới việc

đối thủ cạnh tranh thấy đợc những thay đổi đó và phản ứng lại nhanhchóng nhng nó làm công ty không phải chịu gánh nặng quá lớn về tài chính

so với việc thay đổi toàn bộ còn việc thay đổi toàn bộ ngay lập tức thì ngợclại

Quyết định làm nổi bật loại sản phẩm: đó là khi công ty chọn mộthoặc một vài mặt hàng trong chủng loại sản phẩm của mình đẻ làm nổi bậtlên

Quyết định thanh lọc sản phẩm: xẩy ra khi loại sản phẩm đó có mặthàng không đem lại lợi nhuận hoặc năng lực sản xuất có hạn buộc công typhải tập trung sản xuất vào một số mặt hàng nhất định

Quyết định nhãn hiệu: gồm quyết định gắn nhãn, quyết định tên nhãn,quyết định chiến lợc nhãn hiệu và tái xác định vị trí nhãn hiệu

*Quản lý chất lợng dịch vụ: luôn có sự chênh lệch trong cách đánh

giá về chất lợng dịch vụ từ phía khách hàng và từ phía công ty, điều này đã

đợc thể hiện qua mô hình năm khoảng trống đe doạ việc cung ứng dịch vụthành công đó là:

1- Khoảng trống giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức củaban lãnh đạo: do nhận thức của nhà lãnh đạo không phải bao giờ cũng chínhxác về mong đợi của khách hàng Có thể là do các nhà lãnh đạo chỉ đánhgiá về mặt lý thuyết mà không có sự phản hồi chính xác và thờng xuyên từphía khách hàng hay đơn giản là do sự cảm nhận chủ quan của mỗi ngờikhác nhau

2- Khoảng trống giữa nhận thức của ban lãnh đạo và những yêu cầu

cụ thể về chất lọng dịch vụ: khi không đề ra yêu cầu cụ thể về chất lọngdịch vụ thì dù ban lãnh đạo nhận thức đúng về những mong đợi của kháchhàng thì khi cung cấp dịch vụ vẫn có sự chênh lệch khi chất lợng không đạt

nh khách hàng mong đợi

3- Khoảng trống giữa yêu cầu chất lợng dịch vụ và kết quả thực hiệndịch vụ: đó là khi ngời thực hiện bị hạn chế về khả năng đạt yêu cầu về chấtlợng hoặc không không muốn thực hiện đúng tiêu chuẩn vì một số lý do đặcbiệt nào đó

4- Khoảng trống giữa thực tế cung cấp dịch vụ và thông tin đối ngoại:khi tuyên bố từ phía công ty hoặc quảng cáo trái với những gì khách hàngthực tế nhận đợc

5- Khoảng trống giữa dịch vụ nhận thức và dịch vụ mong đợi: khikhách hàng lọng định kết quả thực hiện của công ty theo một hớng khácdẫn tới nhận thức sai về chất lợng dịch vụ nói cách khác thì đây là do kháchhàng không hiểu đúng những giá trị mà công ty cố gắng truyền tải

*Quản lý năng suất: có sáu cách để tăng năng suất.

1 Tăng chất lợng nhân lực

2 Tăng số lợng dịch vụ bằng cách giảm bớt chất lợng

3 “Khác biệt hay là chết” Công nghiệp hoá dịch vụ” trang bị thêm các trang thiết bị vàtiêu chẩn hoá sản xuất.

4 Giảm bớt nhu cầu hay loại bỏ nhu cầu bằng cách nghĩ ra mộtgiả pháp cho sản phẩm

5 Thiết kế dịch vụ hiệu quả hơn

6 Khuyến khích khách hàng sử dụng lao động của chính họ

*Quản lý dịch vụ hỗ trợ sản phẩm (dịch vụ bao quanh) : các dịch

vụ hình thành nhằm tăng thêm giá trị cung cấp cho khách hàng Nó có thểnằm trong hệ thống của dịch vụ cơ bản, bổ sung cho dịch vụ cơ bản làmtăng thêm lợi ích cốt lõi hoặc là những dịch vụ độc lập, mang lại lợi ích phụthêm cho khách hàng Nó có thể có nhiều và năng động trong khi dịch vụcơ bản là có giới hạn và ít biến động Khi thực hiện dịch vụ bao quanh phảidựa trên dịch vụ cơ bản và thực hiện nó phải đi tới việc thực hiện dịch vụ cơbản tốt hơn Khi các dịch vụ cơ bản của các nhà cung cấp tơng đối giốngnhau và khó phân biệt thì dịch vụ bao quanh giúp khách hàng phân biệt đợc

rõ nét dịch vụ của các nhà cung cấp, đôi khi tạo đợc sự khác biệt và trởthành một căn cứ quan trọng giúp khách hàng lựa chọn tiêu dùng dịch vụhoặc lựa chọn giữa các nhà cung cấp khác nhau

đối thủ cạnh tranh, cũng có lúc giá làm cản trở việc khách hàng mua hàng,khi mà giá của sản phẩm cao ngoài khả năng thanh toán của khách hàng Vìthế, công ty cấn phải xây dựng và tổ chức một chiến lợc giá hợp lý để công

ty đạt đợc mục tiêu đề ra Các quyết định về quản trị giá:

Công ty phải xác định một cách thận trọng trong mục tiêu Marketingcủa mình, nh đảm bảo sống sót, tăng lợi nhuận tối đa lợi nhuận trớc mắt,dành vị trí dẫn đầu về mặt chất lợng sản phẩm, dịch vụ,…

Công ty phải xác định lợng nhu cầu của thị trờng để dự đoán đợc sốlợng sản phẩm sẽ tiêu thụ đợc trong thời kỳ nhất định với các mức giá khácnhau Nhu cầu càng không co giãn thì công ty có thể ấn định mức giá càngcao

Công ty ớc tính giá thành của mình sẽ thay đổi nh thế nào với cácmức sản lợng khác nhau và với các điều kiện về trình độ kỹ thuật khácnhau…

Công ty khảo sát giá của đối thủ cạnh tranh để làm cơ sở xác định vịtrí cho giá của mình

Công ty lựa chọn một trong những phơng pháp định giá sau: định giatheo phụ giá, định giá theo lợi nhuận mục tiêu, định giá theo giá trị nhậnthức đợc, định giá theo giá trị,…

Công ty lựa chọn giá cuối cùng của mình, kiểm tra xem có phù hợpvới chính sách giá của công ty hay không, đảm bảo đợc thị trờng chấpnhận

3- Phân phối.

Sau khi đã xác định đợc một chiến lợc giá phù hợp, công ty phải tiếnhành công việc phân phối sản phẩm, đa sản phẩm, dịch vụ đến với ngời tiêudùng Quyết định về lựa chọn kênh phân phối là một quyết định phức tạp và

có nghĩa quyết định đến doanh số bán hàng của công ty Kênh phân phối là

bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, thay mặt cho công ty đa sảnphẩm tới ngời tiêu thụ vì thế kênh phân phối phải có năng lực, có khả năngthu hút và phục vụ khách hàng hiệu quả Ngời sản xuất sử dụng các kênhphân phối khi kênh phân phối có thể thực hiện những chức năng phân phốihiệu quả hơn so với nhà sản xuất Những chức năng quan trọng nhất củakênh phân phối là thu thập thông tin, thực hiện chơng trình khuyến mãi, th-

ơng lợng, đặt hàng, tài trợ, gánh chịu rủi ro, cung cấp hàng hoá, dịch vụ đếnngời tiêu dùng… Vấn đề quan trọng đặt ra đối với ngời quản lý kênh phânphối là lựa chọn đợc kênh phân phối thích hợp với sản phẩm của mình.Những căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối u cho sản phẩm là:

Những mục tiêu của kênh: Mục tiêu của kênh phân phối sẽ xác định

kênh sẽ vơn tới thị trờng nào, mục tiêu nh thế nào Những mục tiên khácnhau đòi hỏi kênh phân phối khác nhau cả về cấu trúc và quản lý Các mụctiêu cảu kênh phân phối đợc xác định phụ thuộc vào mục tiêu củaMarketing – mix và mục tiêu chiến lợc của tổng thể công ty

Đặc điểm của khách hàng mục tiêu: Nghiên cứu các đặc điểm của

khách hàng mục tiêu, công ty sẽ có đợc những quyết định về lựa chọn kênh.Khách hàng càng phân tán theo địa lý thì kênh càng dài, mật độ khách hànghàng càng tập trung thì càng nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp…

Đặc điểm của sản phẩm: Tuỳ từng loại sản phẩm mà công ty có những

chiến lợc phân phối khác nhau Những sản phẩm dễ h hỏng, thời gian từsản xuất đến tiêu dùng ngắn thì cần có kênh phân phối ngắn, nên phân phốitrực tiếp Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn

để giảm số lần bốc dỡ, giảm tối đa quãng đờng vận chuyển…

Đặc điểm của trung gian thơng mại: Ngời quản lý kênh phân phối phải

xem xét đặc điểm của các trung gian thơng mại, đánh giá khả năng, mặtmạnh, mặt yếu của các trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ Từ

đó có quyết định lựa chọn kênh phân phối

Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh trnh luôn luôn

là đối tợng để công ty nhìn nhận và đánh giá Khi lựa chọn kênh phân phối,công ty cần so sánh lợi thế của kênh phân phối đó với đối thủ cạnh tranh

Đặc điểm của chính công ty: Tất cả các quyết định cảu công ty đều

phải dựa trên nguồn lực của họ Quy mô của công ty quyết định quy mô thịtrờng mà họ kinh doanh, từ đó quyết định đến chiều dài và chiều rộng củakênh phân phối Một công ty có nguồn lực mạnh thì có thể thực hiện chiếnlợc phân phối rộng khắp, tới những khách hàng mục tiêu của họ mà khônggặp phải những khó khăn Điều đó tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty sovới các đối thủ cạnh tranh khác

4- Xúc tiến hỗn hợp.

Xúc tiến hỗn hợp (truyền thông marketing) là một công cụ trongmarketing-mix Việc sản xuất ra sản phẩm và định giá cho sản phẩm chaphải là đã hoàn thành việc tiêu thụ sản phẩm, ngoài ra doanh nghiệp cũngphải đảm bảo thông báo cho khách hàng của mình cũng nh khách hàng tiềnnăng của mình sự có mặt của sản phẩm trên thị trờng, đối với tất cả cáccông ty trong thời đại cạnh tranh mạnh mẽ nh hiện nay thì không thể thiếu

đi một bộ phận thực hiện việc truyền thông này Đây là một công cụ hết sứccần thiết cho việc xúc tiến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp,

đặc biệt đối với những sản phẩm của ngành dịch vụ Ngành dịch vụ là mộtngành mà sản xuất đi liền với tiêu thụ, không có thời gian lu kho, nên việc

xúc tiến tiêu thụ là một công cụ rất quan trọng Hệ thống truyền thôngmarketing (cũng gọi là hệ thống khuyến mãi) gồm năm công cụ chủ yếu:+ Quảng cáo: bất kỳ một hình thức giới thiệu gián tiếp và khuyếch tr-

ơng các ý tởng, hàng hoá hoặc dịch vụ do ngời bảo trợ thực hiện mà phải trảtiền

+ Marketing trực tiếp: Sử dụng th, điện thoại và những công cụ liên lạcgián tiếp khác để thông tin cho những khách hàng hiện có và khách hàngtriển vọng hay yêu cầu họ có phản ứng đáp lại

+ Kích thích tiêu thụ: Những hình thức thởng trong thời gian ngắn đểkhuyến khích dùng thử hay mua một sản phẩm hay dịch vụ

+ Quan hệ công chúng và tuyên truyền: Các chơng trình khách nhau

đ-ợc thiết kế nhằm đề cao và bảo vệ hình ảnh của một công ty hay những sảnphẩm cụ thể của nó

+ Bán hàng trực tiếp: Giao tiếp trực tiếp với khách hàng triển vọng vớimục đích bàn hàng

5- Con ngời.

Trong marketing dịch vụ các công ty cần xem xét con ngời nh mộtnhân tố quan trọng trong chiến lợc marketing-mix của mình Thành côngcủa công ty dịch vụ phụ thuộc chặt chẽ vào việc tuyển mộ lựa chọn, huấnluyện phát triển và các vấn đề về quản trị nguồn nhân lực Tuỳ yêu cầucông việc nhân viên có thể đóng các vai trò khác nhau trong qúa trình thựchiện dịch vụ

 Vai trò căn bản: nhân viên trực tiếp thực hiện nhiệm vụ

 Vai trò xúc tác: khi nhân viên chỉ tham gia một phần để làm cho quátrình giao dịch dịch vụ thuận tiện hơn

 Vai trò hỗ trợ: nhân viên không tham gia trực tiếp vào việc trao đổidịch vụ mà chỉ giúp trong việc trao đổi dịch vụ đó Ví dụ nh những ngờimôi giới…

Các vấn đề cần quan tâm trong việc quản trị nhân tố con ngời

trong chơng trình marketing-mix.

1-Tuyển mộ và lựa chọn nhân viên.

Sau đây em xin trình bầy các bớc đầy đủ của quá trình tuyển mộ còntuỳ theo đặc thù của từng công ty, từng công việc có thể có các cách vậndụng khác nhau ví dụ nh thêm bớt các bớc…

Giai đoạn đầu: đó là khi xuất hiện “Khác biệt hay là chết” chỗ trống” đòi hỏi tuyển dụng doyêu cầu công việc Các bớc cần làm:

Lập tiến trìnhxin việcSàng lọc

ứng viên

Để tuyển mộ nhân viên một cách hiệu quả phục vụ tốt cho công việc

có một vấn đề rất quan trọng là cần xác định chính xác các yêu cầu củacông việc về: phẩm chất kiến thức về mặt kỹ thuật nh khả năng chịu đựng

và tính uyển chuyển; kinh nghiệm làm việc; tính cách và quan điểm cánhân; các đặc tính về thể hình

Sau khi đã xác định đợc yêu cầu công việc và sàng lọc đợc một số ứngviên thì cần tiến hành chọn lựa lần cuối để tìm ra những ngời phù hợp nhấtvới công việc.Các bớc tiến hành:

Giai đoạn theo dõi: sau khi qua các bớc sàng lọc ban đầu với một số vịtrí công việc đòi hỏi cao thì các công ty còn để ra một giai đoạn theo dõi, thử việc xem nhân viên có thật sự đáp ứng đợc yêu cầu công việc về áp lực,

sự linh hoạt của công việc… ớc khi ngời đó thật sự trở thành nhân viên trchính thức của tổ chức Giai đoạn này công ty cần thực hiện các bớc

Sau khi công ty đã tuyển dụng đợc nhân viên chính thức đôi khi vẫncần có các hoạt động huấn luyện và phát triển nhằm nâng cao hiệu quả thựchiện công việc hoặc giúp nhân viên có thể nhanh chóng hoà nhập vào tổchức đạt hiệu suất làm việc cao nhất

2- Huấn luyện và phát triển:

Huấn luyện gồm các bớc:

Phát triển gồm các bớc:

Các vấn đề quản trị nguồn nhân lực:

Phải hiểu một cách thấu đáo nhu cầu của giám đốc, các quản trị viên

và nhân viên tong toàn tổ chức.Nhận diện rõ ràng các mục tiêu và mục đích của tổ chức để từ đó thực hiện các nhiệm vụ nh tuyển mộ, quản trị sự thay

đổi, điều hành nhóm, các chơng trình đánh giá,…

Hiểu biết nhu cầu của khách hàng bên ngoài để xác định các phơng thức hoạt động mới, các điều kiện dịch vụ……

Chuẩn bị

phỏng vấn trình tuyển mộXác định qui Phỏng vấn Kiểm tra

Chấp nhận

Phân côngchính thức

Đánh giá hiệuquả huấnluyện

Huấn luyệnchức năng

Phát triển cá

nhân Phát triển tổchức

Phối hợp chặt chẽ với các quản trị viên chức năng khác ví dụ nh phốihợp với bộ phận tài chính để đề ra mức lơng thởng…

Ngày nay trong ngành marketing dịch vụ nhiều công ty đặt tầm quantrọng của nhân viên ngang với khách hàng và thông qua các chơng trìnhchủ động và lập kế hoạch nhằm đạt đợc các mục tiêu của tổ chức bằng việcthoả mãn cả khách hàng và nhân viên Điều này đợc thể hiện qua các chơngtrình marketing nội bộ với mục đích

1 Làm tăng hiểu biết của nhân viên về sản phẩm,về các mục tiêu củacông ty;làm tăng tự hào về công ty và về các công việc cá nhân qua đó cóthể tăng hiệu suất, giảm sự mâu thuẫn giữa các phòng ban,tăng cờng sựphối hợp liên kết làm việc hiệu quả, tăng mức độ thoả mãn với công việc

2 Từ đó dẫn tới nhân viên có thể tăng khả năng nhận biết đợc nhữngcơ hội cho việc phát triển sản phẩm hay việc kinh doanh mới

3 Qua các chơng trình marketing nội bộ có thể cung cấp cho nhânviên thêm các kỹ năng marketing chuyên biệt, tạo sự khác biệt về mặt nhânlực so với đối thủ cạnh tranh, khai thác đợc hiệu quả tiềm năng nhân lựccủa công ty

6- Quá trình dịch vụ.

Quá trình dịch vụ là cách thức mà ở đó sự vật đợc tạo ra và các bớc để

đạt đến những kết quả mong đợi.Nó gồm tất cả các hoạt động làm việc tạothành một quá trình Sự thống nhất quản lý các quá trình nh một hoạt động

độc lập là một điều kiện tiên quyết trong việc cải thiện chiến lợc dịch vụdẫn tới tạo đợc lợi thế rõ ràng đối với các đối thủ cạnh tranh

 Quản trị luồng hoạt động và các bớc: một trong những kỹ thuật

đợc sử dụng nhiều nhất là lập mô hình Mô hình sẽ đợc dùng vào việc phântích quản lý những quá trình phức tạp

Nó bảo đảm dịch vụ đợc cung ứng nhanh nhất, hiệu quả nhất với chiphí thấp nhất có thể

Nó cho phép giám sát chiến lợc dịch vụ, từ đó đánh giá đợc dịch vụ

về cả chiến lợc và năng suất

Từ mô hình có thể dễ dàng huấn luyện nhân viên và cho phép cánhân chịu trách nhiệm về các bớc trong quá trình thực hiện dịch vụ

 Quản trị mức độ liên quan của khách hàng

Các hoạt động dịch vụ đợc tạo ra bởi quá trình tác động lẫn nhau trong

đó có cả ngời tiêu dùng Trong mô hình có những điểm mà khách hàng nhìnthấy và tham gia quá trình tơng tác đợc nh bàn chờ thanh toán, điểm dăng

kí tham gia khoá học…và có một số điểm khách hàng không thể nhìn thấy

đợc nh việc bảo dỡng máy móc phục vụ, lau chùi vệ sinh trụ sở sạch

sẽ………

7- Chứng cứ hữu hình.

Các quyết định liên quan đến quản trị chứng cứ hữu hình trong chiến lợc marketing-mix dịch vụ.

Thiết kế phơng tiện, trang bị: hình thức bên ngoài, bên trong, các

điều kiện xung quanh…

Dấu hiệu: dấu hiệu nhận biết của công ty

Trang phục nhân viên

Các chứng cứ hữu hình khác

Tâm Việt thành lập tháng 10 năm 2001 có tru sở tại tầng 4 nhà B số

407 Đội Cấn Ba Đình Hà Nội.Tâm Việt là tổ chức duy nhất ở Việt Namchuyyên sâu trong lĩnh vực đào tạo các kỹ năng cá nhân ; tinh thần đồng

đội ; kỹ năng lãnh đạo và văn hoá tổ chức

Đến nay , Tâm Việt đã xây dựng chơng trình và đào tạo cho hơn13.000 lợt học viên về các kỹ năng cá nhân , kỹ năng quản lý và kỹ nănglãnh đạo Các khách hàng thờng xuyên tronh lĩnh vực đào tạo của TâmViệt bao gồm cả các tổ chức quốc tế,các cơ quan nhà nớc lớn và các tổ chức

đào tạo khác

Mạng lới khách hàng của Tâm Việt ngày càng mở rộng và đặc biệt lànhiều khách hàng kí hợp đồng đào tạo thờng xuyên dài hạn với Tâm Việtnói lên tính chuyên nghiệp và chất lợng đào tạo của Tâm Việt và hiệu quả

đối với khách hàng Có thể kể ra một số khách hàng có tên tuổi nh:

Khách hàng tổ chức của Tâm Việt bao gồm:

Các tổ chức quốc tế:

 UNDP ( Dự án VIE 98 H01-UNDP-Văn phòng Quốc hội):“Khác biệt hay là chết” Kỹ năng

giao tiếp và lắng nghe” để nâng cao năng lực hoạt động đại biểu hội đồngnhân dân các cấp

 CFVG-Trung tâm Pháp Việt về Đào tạo quản lý : “Khác biệt hay là chết” Kỹ năng bán

hàng ” ; “Khác biệt hay là chết” Kỹ năng lãnh đạo ”

………

Các công ty và tổ chức của Việt Nam:

 Bộ ngoại giao:Kỹ năng lập kế hoạch kinh doanh.

 Tổng công ty Bu chính viễn thông Việt Nam-VNPT: Kỹ năng

giảng dậy(2 khoá);Kỹ năng lãnh đạo và quản lý; Kỹ năng thuyết trình

………

 Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn thành phố Hồ Chí Minh:Kỹnăng giảng dậy(6.2003).

 Lãnh đạo các trờng đại học phía Nam:Kỹ năng giảng dậy (7.2002)

………

Khách hàng tổ chức của Tâm Việt rất đa dạng nhng thờng tìm đếnTâm Việt do mối quan hệ với ban lãnh đạo Tâm Việt hoặc do nghe qua sựgiới thiệu của những thành viên các tổ chức khác đã tham gia các khoá đàotạo trớc đó của Tâm Việt chứ Tâm Việt không hề có bát cứ một hoạt độngnào để giới thiệu,quảng cáo dịch vụ của mình tới các tổ chức này !

Theo thống kê của Tâm Việt, khách hàng tổ chức Tâm Việt thì khoảng23% là các lãnh đạo từ cấp trởng phòng,đội trởng bô phận sản xuất…… trởlên còn lại những nhân viên đa số là những ngời làm các công việc liênquan nhiều đến việc giao tiếp nh “Khác biệt hay là chết” Kỹ năng điện thoại” ,” Kỹ năng dịch vụkhách hàng” …cho Công ty

Viễn thông quân đội(Viettel); “Khác biệt hay là chết” Kỹ năng thuyết trình” ,” Kỹ năng điềuhành hội thảo” cho Phòng thơng mại và dịch vụ Việt Nam (VCCI)…

II Tổng quan về sản phẩm dịch vụ

1- Các loại sản phẩm dịch vụ của công ty Tâm Việt.

Trong phần này em xin trình bầy khái quát về dịch vụ bằng phơngpháp mô tả và cố gắng không đa những nhận xét chủ quan của mình vào đó.Mục đích của việc này là để ngời đọc có đợc hình dung sơ bộ ban đầu vềdịch vụ đồng thời không bị ảnh hởng bởi suy nghĩ chủ quan của ngời viết

để có thể tiện so sánh với phần phân tích phía sau của ngời viết để tự đa ra ýkiến đánh giá của riêng mình

Liệt kê các kỹ năng Tâm Việt đào tạo:

*Kỹ năng t duy hiệu quả *Kỹ năng quản lý xung đột

*Kỹ năng lắng nghe *Kỹ năng giải quyết vấn đề

*Kỹ năng thuyết trình & hùng biện *Kỹ năng xây dựng đội công tác

*Kỹ năng quản lý & lãnh đạo bản thân.*Kỹ năng đàm phán

*Kỹ năng điện thoại *Kỹ năng phỏng vấn tìm việc

*Kỹ năng bán hàng *Kỹ năng th ký và trợ lý

*Kỹ năng quản lý thời gian *Kỹ năng dịch vụ khách hàng

*Kỹ năng lãnh đạo *Kỹ năng giảng dậy ngời lớn

*Kỹ năng giao quyền *Kỹ năng lập kế hoạch kinh doanh

*Kỹ năng tạo động lực làm việc  Kỹ năng xây dựng văn hoá tổ chức

Mô tả một khoá học điển hình của Tâm Việt-Khoá học Kỹ năng“Khác biệt hay là chết”

t duy hiệu quả ”

 Mục tiêu:

Sau khi hoàn thành khoá học, học viên sẽ có thể:

- T duy tích cực để sống thành đạt và hạnh phúc

- Giao tiếp tự tin

- Lắng nghe và hồi đáp hiệu quả

- Thấu hiểu bản thân và đối tác