Tổ chức công tác kế toán giá thành và phân tích giá thành Sản Phẩm tại công ty cổ phần tấm lợp và vật liệu xây dựng Đông Anh.DOC

Tổ chức công tác kế toán giá thành và phân tích giá thành Sản Phẩm tại công ty cổ phần tấm lợp và vật liệu xây dựng Đông Anh

Lời nói đầu

Thực tế trong những năm gần đây, đặc biệt kể từ khi nớc tachuyển từ nền kinh tế theo cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị tr -ờng định hớng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của Nhà n ớc theo hớngmở cửa, hội nhập thì khái niệm và công tác hoạch định chiến l ợc trongdoanh nghiệp mới đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển bềnvững và có sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

Trong nền kinh tế thị trờng để đơng đầu với môi trờng luôn luônthay đổi, phát triển không ngừng một doanh nghiệp muốn thành côngcần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống Điều này đòi hỏinhà doanh nghiệp phải nắm đợc những xu thế đang thay đổi, tìm ranhững yếu tố then chốt đảm bảo thành công, biết cách khai thác nhữngu thế tơng đối, hiểu đợc những điểm mạnh và những điểm yếu củadoanh nghiệp và của các đối thủ cạnh tranh, hiểu đợc những mongmuốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp, biếtcách tiếp cận thị trờng nhằm tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ đótạo ra những bớc đi sáng tạo cho doanh nghiệp của mình Đó chính lànhững yếu tố cần thiết đối với nhà hoạch định chiến lợc.

Chiến lợc kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể,chi tiết nh một kế hoạch mà nó đợc xây dựng trên cơ sở phân tích vàdự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệpgiúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng nhvề môi trờng kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêuchiến lợc và các chính sách, các giải pháp lớn thực hiện thành công cácmục tiêu đó.

Trong những năm gần đây ở nớc ta môi trờng kinh doanh ngày càng ợc cải thiện tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển, tuy nhiênsức ép về hội nhập, cạnh tranh, môi trờng kinh doanh luôn biến động, hệthống luật pháp đang trong quá trình hoàn chỉnh, đó là những thách thứckhông nhỏ cho việc hoạch định chiến lợc kinh doanh lâu dài của các doanhnghiệp Công ty Cổ phần đại lý Ford Hà Nội (hay còn gọi là Hanoi Ford)trong quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh của mình cũng gặp phảinhững thách thức nh vậy và theo em nó đã bộc lộ một số vấn đề cần phảiđiều chỉnh và hoàn thiện nhằm định hớng phát triển Công ty lâu dài và bềnvững.

đ-Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó trong quá trình thực tập ở HanoiFord, em đã đi sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài cho khoá luận của em là:

Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến l

“Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến l ợc tạiHanoi Ford’’

Kết cấu của khoá luận :

Ngoài phần mở đầu, kết luận khoá luận gồm 3 chơng

Chơng I Lý luận chung về công tác hoạch định chiến lợc kinhdoanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng

Chơng II Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinhdoanh tại Hanoi Ford

Chơng III Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch địnhchiến lợc tại Hanoi Ford

Chơng I

Lý luận chung về công tác hoạch định chiếnlợc kinh doanh của doanh nghiệp trong nền

kinh tế thị trờng1.1 Chiến lợc kinh doanh

1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lợc kinh doanh

Xét về mặt lịch sử, chiến lợc kinh doanh đợc sử dụng đầu tiên tronglĩnh vực quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tếxã hội Từ những năm 50 của thế kỷ XX chiến lợc kinh doanh đợc triểnkhai áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lợc đã đợckhẳng định nh một hớng, một phơng pháp quản lý có hiệu quả Ngày nay,quản lý chiến lợc đã đợc áp dụng rộng rãi tại các Công ty ở các nớc có nềnkinh tế phát triển.

Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lợc vẫn khẳng định u thếtrên nhiều mặt:

- Định hớng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc chotriển khai hoạt động trong tác nghiệp ;

- Chiến lợc kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệpmột cách ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trờng ;

- Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chếthấp nhất những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp tạo cho doanh nghiệpmột phơng hớng kinh doanh cố định và lâu dài ;

- Chiến lợc kinh doanh là cầu nối thay đổi chức năng, nhiệmvụ, mục tiêu của doanh nghiệp về tơng lai và hiện tại Nó tạo ra sự gắn kếtcủa các loại kế hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện tính mục đích củadoanh nghiệp là ổn định và phát triển.

Vậy thế nào là chiến lợc kinh doanh?

Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinhdoanh Nhng cha có khái niệm nào lột tả đợc đầy đủ bản chất của hoạt độngnày Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận: Chiến lợc kinh doanhlà tổng thể các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuấtkinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa ra hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn vềchất.

1.1.2 Các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh

 Chiến lợc xác định các mục tiêu và phơng hớng phát triển của doanh

nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liêntục và vững chắc trong môi trờng kinh doanh đầy biến động của kinh tế thịtrờng.

 Hoạch định chiến lợc là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinhdoanh dài hạn của doanh nghiệp trong tơng lai dựa trên cơ sở các thông tinthu thập đợc qua quá trình phân tích và dự báo Do vậy, sự sai lệch thay đổicác mục tiêu định hớng và khuôn khổ phác thảo chiến lợc ban đầu với hìnhảnh kinh doanh đang diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có soát xét tínhhợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến độngcủa môi trờng và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thờngxuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh.

 Chiến lợc kinh doanh luôn luôn tập trung về Ban lãnh đạo Công tyhay thậm chí về những ngời đứng đầu doanh nghiệp để đa ra quyết địnhnhững vấn đề lớn, quan trọng đối với doanh nghiệp Chiến lợc chung toàndoanh nghiệp đề cập tới những vấn đề nh:

- Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp là gì?

- Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào?

- Liệu có rút lui hoặc tham gia vào một ngành kinh doanh nào đókhông?

Chiến lợc chung phải đợc Ban lãnh đạo cao nhất của Công ty thôngqua.

 Chiến lợc kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế sosánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng Bởi vì kế hoạch hoá chiến lợcmang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnhcủa mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác địnhchính xác điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh trên thị trờng Muốnvậy, phải đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mình trong mối liênhệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng, nghĩa là phải giải đáp xác đángcâu hỏi: Chúng ta đang ở đâu?

 Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinhdoanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống vàthế mạnh của doanh nghiệp Phơng án kinh doanh của Công ty đợc xâydựng trên cơ sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh

doanh và kinh doanh tổng hợp.

1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lợc

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lợc

Quản trị chiến lợc là một vấn đề đợc rất nhiều nhà kinh tế cũng nh nhàquản trị quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lợc rất rộng về phạm vinghiên cứu và phong phú về thực tế vận dụng nên mỗi góc nhìn ngời ta lạiđa ra quan điểm định nghĩa khác nhau Dới đây là một số định nghĩa quảntrị chiến lợc:

- Quản trị chiến lợc là tập hợp các quyết định và hành động quản trịquyết định sự tổ chức lâu dài của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tạicũng nh tơng lai hoạch định, các mục tiêu của tổ chức đề ra thực hiện vàkiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu trong môitrờng hiện tại cũng nh tơng lai.

Cuối cùng xin giới thiệu một định nghĩa về quản trị chiến lợc rộng rãitrong các khoá đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ vàđợc nhiều nhà kinh tế chấp nhận: “Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lQuản trị chiến lợc là nghệ thuật, là khoahọc của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúpcho mỗi tổ chức có thể đạt đợc mục tiêu của nó’’.

Theo định nghĩa này quản trị chiến lợc chú trọng vào việc phải kết hợpcác mặt quản trị Marketing, tài chính, sản xuất nghiên cứu và phát triển, hệthống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lợc

Sản xuất kinh doanh là một hoạt động luôn biến đổi Quá trình quản trịchiến lợc nh một hớng đi giúp cho doanh nghiệp có thể hoạt động một cáchsáng tạo, kiểm soát đợc một số bộ phận của mình trong kinh doanh giúpcho doanh nghiệp chủ động tìm những biện pháp để đối phó với các nguycơ đe doạ đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp cũng nh khai tháccác cơ hội kinh doanh trên môi truờng.

Quản trị chiến lợc cho phép doanh nghiệp hoạt động năng động hơngiúp nhận dạng sắp xếp u tiên và tận dụng các cơ hội, qua đó xác định rõ đ-ợc định hớng trong kinh doanh của mình.

Quản trị chiến lợc tạo điều kiện cho doanh nghiệp có một phơng pháptiếp cận hợp lý hơn, khoa học hơn và có hệ thống hơn trong việc lựa chọncác phơng án vào việc ra các quyết định trong kinh doanh từ đó làm tốithiểu hoá các rủi ro.

Quản trị chiến lợc giúp cho doanh nghiệp giành đợc nhiều u thế vàđiều kiện thành công trên thơng trờng do có sự nhìn nhận xa hơn trong tơng

lai, đó là việc đoán trớc đợc những xu hớng chứ không chỉ đơn thuần là việcxảy ra trong ngắn hạn.

1.2.3 Hệ thống chiến lợc trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Các cấp của chiến lợc trong doanh nghiệp

a- Chiến l ợc cấp doanh nghiệp

Là các đơn vị chiến lợc nhằm trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp sẽ nằmở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh nghiệp với môi tr-ờng? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp? Chiến lợc cấpdoanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng.

b- Chiến l ợc của đơn vị kinh doanh cấp cơ sở

Là chiến lợc xác định doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗingành hàng của nó nh thế nào Nh vậy đối với những doanh nghiệp nhỏ,chuyên hoạt động trong một ngành kinh doanh và đối với những doanhnghiệp lớn chuyên môn hoá thì chiến lợc cấp kinh doanh của nó tơng tựnh chiến lợc cấp doanh nghiệp Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt độngtrong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông thờng doanh nghiệp đósẽ đợc phân thành các đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU) hay còn gọi làđơn vị thành viên tơng đối độc lập với nhau Mỗi SBU đó đảm nhận mộthay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến l ợc kinh doanh cho đơn vịkinh doanh của mình, thống nhất với chiến lợc và lợi ích tổng thể củatoàn doanh nghiệp.

1.2.3.2 Các loại chiến lợc trong doanh nghiệp

a- Các loại chiến l ợc cấp doanh nghiêp

 Chiến lợc ổn định: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp mà đặc trng củanó là không có sự thay đổi nào đáng kể Nghĩa là trớc đây doanh nghiệp nhthế nào thì đến nay vẫn nh vậy: vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàngnh trớc đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tơng tự, giữ

nguyên mức thị phần và duy trì mức thu hồi vốn nh trong quá khứ Chiến ợc này áp dụng phù hợp khi điều kiện môi trờng cạnh tranh tơng đối ổnđịnh và doanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt động hiện tại của mình.

l- Chiến lợc tăng trởng: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanhnghiệp muốn đi tìm kiếm sự tăng trởng trong hoạt động của mình Chiến l-ợc này thờng bao gồm các mục tiêu: tăng doanh thu, tăng số lao động, tăngthị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh Đây là chiến lợc đợc nhiều nhàdoanh nghiệp theo đuổi vì họ cho rằng: “Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lcàng to càng tốt và cái to nhất làcái tốt nhất’’ Việc tăng trởng của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách:

- Mở rộng trực tiếp: tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị…- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết.- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh.

 Chiến lợc thu hẹp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệptìm cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp Sựthu hẹp ở đây không hẳn mang tính tiêu cực Lý do chủ yếu của sự thu hẹptrong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:

- Môi trờng cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phảigiảm quy mô và thị phần chiếm lĩnh của mình.

- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọnnhẹ nhng vẫn đảm bảo hiệu quả hoạt động.

- Chính sách của Nhà nớc thu hẹp các doanh nghiệp Nhà nớchoạt động không hiệu quả.

 Chiến lợc hỗn hợp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồngthời 2 hoặc 3 chiến lợc: chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng và chiến lợcthu hẹp.

b- Các loại chiến l ợc cấp kinh doanh:

 Chiến lợc thích ứng

- Chiến lợc “Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lngời hậu vệ’’ là chiến lợc theo đuổi sự ổn địnhbằng cách chỉ sản xuất giới hạn những sản phẩm hớng vào mảnh hẹp củatoàn bộ thị trờng tiềm năng Chiến lợc này thờng đạt đợc thông qua hoạtđộng tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lợng cao, uy tín lớn.

- Chiến lợc “Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lngời tìm kiếm’’ là chiến lợc theo đuổi sự đổimới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hộimới trên thị trờng.

- Chiến lợc “Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lngời phân tích’’ là chiến lợc tìm cách giảm độ

mạo hiểm tới mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủcạnh tranh khi những đổi mới này đã thành công.

- Chiến lợc “Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lngời phản ứng’’ là chiến lợc mà đặc trng của nólà những kiểu ra quyết định không ổn định, thiếu nhất quán ,tuỳ theo sựbiến động của thị trờng.

 Chiến lợc tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tàichính thích hợp, giúp Công ty đạt đợc những mục tiêu đề ra Nó xem xétcác quyết định chiến lợc của Công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến l-ợc tối u

 Chiến lợc phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mụctiêu vạch ra bằng và thông qua con ngời Do đó, chiến lợc phát triển nguồnnhân lực có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của Công ty.Mục tiêu của chiến lợc phát triển nguồn nhân lực là phải có đợc nguồn nhânlực tốt và làm đợc tất cả để cho những ngời lao động đạt tới điều tốt nhấtmà họ có thể đạt tới.

1.3 Nội dung cơ bản của quản trị chiến lợc

Quá trình quản trị chiến lợc đợc chia ra làm 3 giai đoạn chủ yếu, đó là:hoạch định chiến lợc, thực thi chiến lợc và đánh giá chiến lợc.

Biểu đồ 3 giai đoạn của quản trị chiến lợc

Giai đoạn:

Hoạch định Tổ chức Kết hợp trực Đa rachiến lợc nghiên cứu giác với phân tích quyết định

Thực thi Đề ra các mục Chính sách Phân bổChiến lợc tiêu thờng niên từng bộ phận nguồn lực

Đánh giá Xem xét lại các Đánh giá Thực hiện cácchiến lợc nhân tố trong thực hiện điều chỉnh và ngoài

1.3.1 Hoạch định chiến lợc

Hoạch định chiến lợc là quá trình tổ chức nghiên cứu để chỉ rõ nhữngnhân tố chính của môi trờng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xâydựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lợc thay thế Đôi khigiai đoạn hoạch định còn đợc gọi là: “Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lLập kế hoạch chiến lợc’’ Sự khácbiệt giữa quản trị chiến lợc và lập kế hoạch chiến lợc chính là quản trị chiếnlợc bao gồm thêm cả thực thi chiến lợc và đánh giá chiến lợc Giai đoạnhoạch định chiến lợc bao gồm một số công việc cũng nh những nội dungthể hiện qua sơ đồ sau:

Mô hình các bớc công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lợc

Quá trình Bớc công việc Nội dung thực hiện

1.3.2 Thực thi chiến lợc

Quá trình quản trị chiến lợc không dừng lại khi doanh nghiệp đã đề rađợc chiến lợc để theo đuổi Bắt buộc phải có sự chuyển đổi từ những ýnghĩa chiến lợc sang những việc làm chiến lợc Một khi những ngời laođộng, Ban giám đốc doanh nghiệp hiểu đợc nhiệm vụ và hiểu rằng họ làmột phần của doanh nghiệp, quá trình chuyển đổi đó sẽ dễ dàng hơn rấtnhiều và sự đồng thuận trong việc thực hiện quá trình đó sẽ giúp cho doanhnghiệp đạt tới những thành công.

Thực thi chiến lợc thờng đợc gọi là giai đoạn hành động trong quản trịchiến lợc Thực thi có nghĩa là động viên những ngời lao động và Ban giámđốc để biến những chiến lợc đợc hoạch định thành hành động cụ thể.

Ba công việc chính của thực thi chiến lợc là thiết lập các mục tiêu ờng niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực Giai đoạnnày thờng là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lợc, bởinó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh Sự thựcthi thành công một chiến lợc mấu chốt là ở khả năng động viên ngời laođộng, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật, nghệthuật khơi dậy và động viên lòng ngời Nếu một chiến lợc đợc hoạch định ramà không đợc thực thi thì dù có tốt đến mấy nó cũng là vô giá trị.

th-Mô hình các bớc công việc trong giai đoạn thực thi chiến lợc

Quá trình

Hoạch định chiến l ợc

Đánh giá môi tr ờng bên ngoài

Phân tích và lựa chọn chiến l ợcĐánh giá môi tr

ờng nội bộXác định chức năng nhiện vụ

- Chỉ ra vị trí, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

- Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi tr ờng bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá- Bản chất của đánh giá nội bộ công tác đánh giá các hoạt động chính của doanh nghiệp

- Sử dụng các mô hình két hợp đánh giá định tính và định l ợng chọn ra một mô hình chiến l ợc khả thi cho doanh nghiệp

Triển khai CL trong công tác Marketing, tài chính kế toán,

nghiên cứu phát triển

Thực thi chiến l ợc

B ớc công việc Nội dung thực hiện

-Đề ra mục tiêu th ờng niên chính sách phân bổ nguồn lực điều chỉnh cấu trúc tạo dựng văn hoá Công ty.

1.3.3 Đánh giá chiến lợc

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lợc là đánh gía chiến lợc Vìnhững nhân tố của môi trờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luônluôn biến động nên mọi chiến lợc đều có thể thay đổi trong tơng lai Có 3hoạt động chính trong việc đánh gía chiến lợc, đó là:

- Xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanhnghiệp đợc sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lợc hiện tại ;

- Đánh giá mức độ thực hiện ;

- Thực hiện những điều chỉnh cần thiết

Đánh giá chiến lợc là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trờngmà doanh nghiệp hoạt động trong đó, một sự thành công ngày hôm naykhông đảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp Những vấnđề mới nảy sinh từ những thành công và cũng có thể nó phát sinh do nhữngthay đổi của môi trờng Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại màkhông chú ý tới những điều chỉnh cần thiết trong tơng lai thì tất yếu sẽ gặpthất bại.

Mô hình các bớc công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lợc

Hoạch định chiến lợc, triển khai chiến lợc và đánh giá chiến lợc là 3

Quá trình B ớc công việc Nội dung thực hiện

-Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây dựng chiến l ợc.

-Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong thực tế.

-Dựa vào kết quả 2 b ớc trên tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết.

giai đoạn thực hiện lần lợt trong quá trình quản trị chiến lợc trong Công ty ởcấp toàn công ty, cấp bộ phận và đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU), phòngban chức năng Tuy vậy ở một số doanh nghiệp ngời ta không dùng tới cácbộ phận và đơn vị kinh doanh chiến lợc nên họ chỉ có 2 cấp thứ tự.

1.4 Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho doanh nghiệp

1.4.1 Xác định hệ thống mục tiêu

1.4.1.1 Khái niệm và phân loại mục tiêu

Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tợng riêng biệt hay nhữngkết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới.

Có 2 loại mục tiêu nghiên cứu: dài hạn và ngắn hạn

 Những mục tiêu dài hạn:

Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thờigian dài Những mục tiêu dài hạn thờng riêng biệt hơn phát biểu về sứ mạngnhng có phần kém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn th-ờng thiết lập cho những vấn đề: (1) khả năng tìm kiếm lợi nhuận, (2) ngânsách, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5) quan hệ nhân viên,(6) dẫn đạo kỹ thuật, (7) trách nhiệm với xã hội Một mục tiêu tơng ứng nêura có thể liên quan tới việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằngcách bán trong các miền trong vòng 10 năm Mục tiêu dài hạn này đa ranhững nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhng nó không riêngbiệt để có thể tách biệt những quyết định thực hiện ngay.

 Những mục tiêu ngắn hạn

Phải rất là biệt lập và đa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết.Chúng là những kết quả riêng biệt mà Công ty kinh doanh có ý định phátsinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp.

1.4.1.2 Tiêu chuẩn của mục tiêu

Tất cả những mục tiêu tốt thờng đạt đợc các tiêu chuẩn sau:- Chuyên biệt;

- Tính linh hoạt;

- Khả năng có thể đo lờng đợc;- Khả năng đạt tới đợc;

- Tính thống nhất;

- Khả năng chấp nhận đợc.

1.4.1.3 Những thành phần ảnh hởng khi xác định mục tiêu

Tiến trình đặt mục tiêu chịu ảnh hởng những biến số, một trong

những biến số ảnh hởng then chốt của tổ chức là những thành phần ảnh ởng Sự nghiên cứu kỹ lỡng thành phần này có thể dẫn tới một sự thànhcông tốt đẹp hơn về những trách nhiệm kinh doanh cũng nh xã hội Bốnthành phần ảnh hởng trong hơn cả là:

h Chủ nhân;- Nhân viên;- Khách hàng;- Xã hội.

1.4.2 Phân tích và phán đoán môi trờng kinh doanh

Môi trờng kinh doanh có thể đợc hiểu là tổng hợp các yếu tố, các điềukiện có ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanhcủa các doanh nghiệp Các yếu tố, các bộ phận cấu thành môi trờng kinhdoanh luôn luôn vận động, biến đổi và quan hệ tơng tác với nhau cùng đồngthời tác động lên các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Bởi vậy đểnâng cao hiệu quả của công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh phải biếtcách nhạy bén và dự báo đúng sự thay đổi của môi trờng kinh doanh.

Có nhiều cách phân loại môi trờng song ở đây chúng ta tiếp cận môitrờng kinh doanh theo các cấp độ môi trờng: môi trờng vĩ mô, môi trờngngành và môi trờng nội bộ doanh nghiệp.

Môi trờng kinh doanh

Môi tr ờng vĩ môCác yếu tố kinh tế.

Các yếu tố Chính phủ, luật pháp, quy chế Những yếu tố văn hoá - xã hội.

Những yếu tố tự nhiên.

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Môi tr ờng ngànhĐối thủ cạnh tranh hiện tại.Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.Nhà cung cấp.

1.4.2.1 Phân tích và phán đoán môi trờng vĩ mô

Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp cho doanh nghiệp trả lời câu hỏi:Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Các nhà quản trị chiến lợc củacác doanh nghiệp thờng đợc chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trờngvĩ mô để nghiên cứu:

 Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn tới các đơn vị kinh doanh.Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hởng tới các doanh nghiệp mà lãi suất ngânhàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chínhvà tín dụng.

 Các yếu tố Chính phủ, luật pháp, quy chế

Các yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hởng ngày càng lớn đến cáchoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định vềthuê mớn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệmôi trờng Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hộihoặc nguy cơ Thí dụ: Một số chơng trình của Chính phủ nh biểu thuế hàngngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp cơhội tăng trởng hoặc cơ hội tồn tại Ngợc lại, việc tăng thuế trong các ngànhcông nghiệp nhất định có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp.

 Những yếu tố văn hoá - xã hội

Tất cả những hãng phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định nhữngcơ hội, đe doạ tiềm tàng Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hởng đếnmột doanh nghiệp, những xu hớng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuônmẫu hành vi xã hội ảnh hởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh doanh.

 Những yếu tố tự nhiên

Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động củahoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Tuy nhiên, nhữngyếu tố này liên quan đến việc bảo vệ môi trờng thiên nhiên đã gần nh hoàntoàn bị bỏ quên cho tới gần đây Sự quan tâm của những ngời quyết địnhkinh doanh ngày càng tăng, phần lớn sự quan tâm của công chúng gia tăngđối với phẩm chất môi trờng kinh doanh.

 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vàocơ sở công nghệ ngày càng hiện đại Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giácđối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trựctiếp hoặc gián tiếp.

1.4.2.2 Phân tích và phán đoán môi trờng ngành

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mứccó thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duytrì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tinvề từng đối thủ cạnh tranh chính đợc thu nhận một cách hợp pháp Các hồsơ này cần đợc cập nhật một cách thờng xuyên và phải đợc đánh giá lại chođịnh kỳ.

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợinhuận của doanh nghiệp do họ đa vào khai thác năng lực sản xuất mới.

 Nhà cung cấp

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệpcung cấp những tài nguyên khác nhau nh: nguyên vật liệu, thiết bị, nhâncông, vốn Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt độngcủa một doanh nghiệp

Các đối tợng chủ yếu sau đây cần lu tâm:

 Ngời bán vật t, thiết bị ; Cộng đồng tài chính ; Nguồn lao động.

 Khách hàng

Khách hàng là một phần của Công ty, khách hàng trung thành là mộtlợi thế lớn của Công ty Sự trung thành của khách hàng đợc tạo dựng bởi sựthoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.

Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tạivà tơng lai Các thông tin thu đợc từ bảng phân loại này là cơ sở định hớngquan trọng cho việc hoạch định kế hoạch.

 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu củangời tiêu dùng Đặc điểm của nó thờng có u thế hơn các sản phẩm bị thaythế ở các đặc trng riêng biệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sựphân tích theo dõi thờng xuyên toàn bộ kỹ thuật – công nghệ trong đó liênquan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay

đổi của nhu cầu thị trờng cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này.

Kết hợp các bộ phận của môi trờng vĩ mô vàmôi trờng ngành ta có sơ đồ sau:

DN và đối thủ cạnh tranh hiện

tạiCạnh tranh

tiềm năng

Sản phẩm thay thế

Khách hàng

Môi tr ờng tự nhiên

Văn hóa xã hội Chính phủ ,luật

pháp, quy chế

Khoa học công nghệKinh tế

 Ma trận đánh giá các yếu tố về môi trờng

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiếnlợc tóm tắt, đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địalý, chính trị, Chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có 5 bớc trongviệc phát triển một ma trận đánh giá bên ngoài:

Bớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công nh đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài,baogồm cả những cơ hội và thách thức ảnh hởng đến Công ty và ngành kinhdoanh của Công ty này.

Bớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 ( không quan trọng) đến 1.0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tấm quan trọng tơngứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Côngty Các cơ hội thờng có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy mối đe doạcũng có thể đợc mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mangtính đe doạ Mức phân loại thích hợp có thể đợc xác định bằng cách so sánhnhững nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành cônghoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt đợc sự nhất trí của nó Tổng sốcác mức phân loại đợc ấn định cho các nhân tố này bằng 1.0.

Bớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công

để cho thấy cách thức mà các chiến lợc hiện tại của Công ty phản ứng vớicác yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2là phản ứng trên trung bình 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít.Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lợc ở Công ty Nh vậy sự phânloại này dựa trên Công ty

Bớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng.

Bớc 5: Cộng tổng số điểm vễ tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

1.4.2.3 Môi trờng nội bộ

Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bêntrong, phải phân tích một cách kỹ lỡng các yếu tố nội bộ đó để nhằm xácđịnh rõ các u điểm và hạn chế của mình Các yếu tố nội bộ chủ yếu baogồm các lĩnh vực, chức năng sau:

 Marketing

Các vấn đề sau đây cần đợc trả lời để làm rõ hoạt động Marketing củamột doanh nghiệp.

- Các loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp; mức đe doạcủa sản phẩm.

- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một sốkhách hàng.

- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trờng.- Thị phần hoặc tiểu thị phần.

- Cơ cấu mặt hàng dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sốngcủa sản phẩm chính; tỷ lệ lợi nhuận so với các doanh số sản phẩm (dịch vụ).

- Kênh phân phối; số lợng; phạm vi và mức độ kiểm soát.- Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầukhách hàng.

- Mức độ nổi tiếng; chất lợng và ấn tợng về sản phẩm ( dịchvụ).

- Việc quảng cáo và khuyến mại có hiệu quả và sáng tạo.- Chiến lợc giá và tính linh hoạt trong việc định giá.

- Phơng pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triểnsản phẩm ( dịch vụ) hoặc thị trờng mới.

- Dịch vụ sau bán hàng và hớng dẫn sử dụng cho khách hàng.- Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng).

 Sản xuất

Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo rasản phẩm Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanhnghiệp và vì vậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công củadoanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác Các yếu tố sảnxuất chính cần đề cập là:

- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu; quan hệ vớingời cung cấp hàng;

- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng ( chukỳ lu chuyển hàng tồn kho);

- Sự bố trí các phơng tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụngcác phơng tiện;

- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;

- Hiệu năng kỹ thuật của các phơng tiện và việc tận dụngcác công suất;

- Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng;- Hiệu năng và phí tổn, lợi ích của thiết bị;

- Các phơng tiện kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm trathiết kế, lập kế hoạch tiến độ; mua hàng; kiểm tra chất lợng và hiệu năng.

Tóm lại, khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý tới quy trình sản xuất,công suất máy móc, thiết bị tồn kho, sử dụng lực lợng lao động và chất lợngsản phẩm đợc sản xuất của doanh nghiệp.

 Tài chính kế toán

Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính của doanh nghiệp:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữa vốnvay và vốn cổ phần;

- Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh;- Các vấn đề thuế;

- Tỷ lệ lãi;

- Vốn lu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu t;- Sự kiểm soát giá thành, khả năng giảm giá thành.

 Nghiên cứu và phát triển

Khi phân tích lĩnh vực hoạt động này cần chú ý các vấn đề chính sau:- Tổ chức có nghiên cứu các hoạt động nghiên cứu phát triểncủa ngành hay không?

- Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết bị để thực hiệnthành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?

- Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thựchiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?

- Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt động nghiên cứu vàphát triển đối với các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay cha?

- Tổ chức đã nghiên cứu sự cân đối giữa việc cân đối pháttriển, cải tiến sản phẩm mới và sự phát triển cùng cải tiến quy trình sản xuấthay cha?

- Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển cha?- Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành

công hoạt động nghiên cứu và phát triển không?

- Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sảnphẩm mới hay không?

- Tổ chức sẵn sàng để liều lĩnh thực hiện nghiên cứu trongkhoảng thời gian dài không cần khám phá ra các sáng kiến có giá trị thơngmại?

- Tổ chức có sẵn sàng mạo hiểm đầu t lâu dài vào việc pháttriển và thử nghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm thànhcông?

- Tổ chức có thể có đợc các nguồn lực cần thiết để khai tháccác phát minh nếu khi chúng đợc khám phá ra hay không?

- Tổ chức đã nghiên cứu lợi ích tiềm năng của việc sử dụngcác cá nhân hay tổ chức bên ngoài để thực hiện những nghiên cứu cơ bản vàứng dụng cho Công ty hay cha?

- Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chính sách nghiêncứu và phát triển rõ ràng hay cha?

- Tổ chức có biết đợc các chính sách nghiên cứu và pháttriển của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay cha?

- Tổ chức có ý định liên doanh về hoạt động nghiên cứu vàphát triển hay không?

- Tổ chức có chiến lợc nghiên cứu và phát triển tổng quáthay không?

- Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, tiền bản quyềntác giả bằng sáng chế, nhãn hiệu thơng mại và các quy định khác trong vàngoài nớc liên quan tới các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngànhhay không?

 Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau vàcung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Do đó phân tích hệ thốngthông tin của doanh nghiệp bao gồm:

 Tất cả các nhà quản trị trong Công ty có sử dụng hệ thống thông tinđể đa ra các quyết định hay không?

 Trong Công ty có vị trí trởng ban thông tin hay Giám đốc hệ thônghoá thông tin hay không?

 Các dữ liệu trong hệ thống thông tin có đợc cập nhật hoá thờng

 Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không?

 Tất cả những ngời sử dụng hệ thống thông tin có hiểu đợc lợi thếcạnh tranh mà thông tin có thể mang lại cho các Công ty haykhông?

 Những ngời sử dụng hệ thống thông tin có đợc tham gia những ơng trình huấn luyện về máy điện toán hay không?

ch- Hệ thống thông tin của công ty có đợc cải tiến liên tục về nội dungvà tính dễ sử dụng hay không?

 Ma trận nội bộ

Bớc cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng matrận các yếu tố nội bộ (IFE) Công cụ hình thành chiến lợc là tóm tắt vàđánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanhchức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệgiữa các bộ phận này Ma trận IFE có thể đợc phát triển theo 5 bớc:

Bớc 1: Liệt kê các yếu tố nh đã đợc xác định trong quy trình phân tích

nội bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnhvà những điểm yếu.

Bớc 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (khôngquan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng đ -ợc ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng t ơng đốicủa yếu tố đó đối với sự thành công của Công ty trong ngành Không kểyếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố đ ợcxem là có ảnh hởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chứcphải đợc cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng tất cả các mức độquan trọng này phải 1,0.

Bớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn

nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnhnhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).Nh vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọngở bớc 2 dựa trên cơ sở ngành.

Bớc 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để

xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

Bớc 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số

điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.

1.4.3 Xây dựng các phơng án chiến lợc và lựa chọn chiến lợc tối u

1.4.3.1 Ma trận kết hợp SWOT

Dựa trên kết quả phân tích các yếu tố ở môi trờng bên trong và bênngoài doanh nghiệp ta phải kết hợp chúng lại trong quan hệ tác động lẫnnhau hình thành nên những nguy cơ đe doạ điểm mạnh và điểm yếu Từ đócăn cứ vào nguồn lực hữu hiệu và tiềm ẩn của doanh nghiệp mà hình thànhcác phơng án chiến lợc phù hợp Phải phân tích ma trận SWOT sẽ giúpdoanh nghiệp xây dựng các phơng án chiến lợc.

Ma trận SWOT là viết tắt của:

S – Strengths – Thế mạnhW – Weaknesses - Điểm yếuO - Opptunities – Cơ hộiT – Threats – Nguy cơ

Ma trận này dựa trên cơ sở bảng phân tích môi trờng kinh doanh Trớchết chúng ta xác định bảng ma trận cơ hội (thực chất là phân loại cơ hộitheo thứ tự u tiên) và lập bảng ma trận nguy cơ.

Môi tr ờng bên trong

Môi tr ờng bên ngoài

có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lợc SO Khi một Công tycó những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vợt qua, làm cho chúng trở thànhđiểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọngthì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trungvào những cơ hội.

- Các chiến lợc WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằngcách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoàiđợc tồn tại, nhng Công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khaithác những cơ hội này.

- Các chiến lợc ST sử dụng các điểm mạnh của một Công ty để tránhkhỏi hay giảm đi ảnh hởng những mối đe doạ bên ngoài Điều này không cónghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải nhiều mối đe doạ từmôi trờng bên ngoài.

- Các chiến lợc WT là những chiến lợc phòng thủ nhằm làm giảm đinhững điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài.Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểmyếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào

Sau khi đã xác định đợc các phơng án chiến lợc có thể áp dụng chúngta cần lựa chọn một chiến lợc tối u nhất.

1.4.3.2 Vận dụng ma trận BCG

Một doanh nghiệp thờng có nhiều loại mục tiêu và vì vậy cần phải cóchiến lợc cho phép đạt đợc các mục tiêu khác nhau đó Để làm dễ dàng choquá trình lựa chọn chiến lợc doanh nghiệp có thể sử dụng cách phân tích matrận “Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến ltăng trởng/thị phần’’ của BCG (Boston Consulting – Group – Nhómt vấn Boston).

Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: tốc độ tăng trởng của thị trờng vàthị phần tơng đối Trục hoành phản ánh thị phần tơng đối của một lĩnh vựchoạt động hay đơn vị kinh doanh SBU Trục tung phản ánh tốc độ tăng tr-ởng hàng năm của thị phần Phần trên biểu thị thị trờng có tốc độ hơn 10%.Phần dới có tốc độ tăng trởng dới 10%.

“Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lNgôi sao’’

(Chiến lợc duy trì củng cố)

-“Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lDấu hỏi’’

(Chiến lợc củng cốphân đoạn – từ bỏ)

“Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lBò sữa’’

(Chiến lợc gặt hái) “Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lVịt què’’(Chiến lợc từ bỏ –duy trì không cốgắng – phân đoạn)

Theo ma trận BCG có 4 loại hoạt động chính đợc đa ra Hoạt động“Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lngôi sao’’ là hoạt động thống lĩnh về mặt thị phần, có tỷ lệ tăng trởng caolà đặc trng của vị trí mình Hoạt động “Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lbò sữa’’ luôn ở vị trí thống lĩnh nh-ng trên một thị trờng tăng trởng chậm Hoạt động “Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến ldấu hỏi’’ đợc đặc trngbởi sự tăng trởng mạnh nhng thị phần nhỏ, vị trí của nó không cho phép tạonên nhiều nguồn lực mà ngợc lại đòi hỏi phần tài chính bổ sung Cuối cùnglà các hoạt động “Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lvịt què’’, đó là vị trí không có triển vọng tăng trởng vàkhông tăng trởng.

Tốcđộtăng tr

20% 10

Thị phần t ơng đối t ơng đối

Chơng II

Phân tích thực trạng công tác hoạch địnhchiến lợc kinh doanh tại công ty cổ phần đại

- Văn phòng Công ty: Số 1, Cảm Hội, Hai Bà Trng, Hà Nội.- Đại lý chi nhánh: Lầu 3, Cao Xanh, Hạ Long, Quảng Ninh.- Đơn vị trực thuộc:

+ Xí nghiệp cổ phần Taxi Hà Nội: 105 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội.+ Phòng kinh doanh ô tô: 32 Nguyễn Công Trứ, Hai Bà Trng, Hà Nội.

2.1.1.1 Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu:

- Kinh doanh vận tải Taxi – Công ty đã thành lập Xí nghiệp trựcthuộc có tên gọi Xí nghiệp cổ phần Taxi Hà Nội (Taxi CP);

- Bán ô tô;- Sửa chữa ô tô.

2.1.1.2 Vốn và tài sản

- Vốn điều lệ : 25 tỷ VND;- Vốn kinh doanh (VCĐ + VLĐ): 76 tỷ VND.

2.1.1.3 Cơ cấu góp vốn

- Cán bộ công nhân viên của Công ty: 54%;- Các pháp nhân: 26%;- Các cổ đông ngoài Công ty: 20%.

2.1.1.4 Quá trình tăng trởng vốn

- Vốn góp khi thành lập năm 1994: 7 tỷ VND;- Phát hành cổ phiếu lần thứ nhất (1998) nâng lên: 14 tỷ VND;- Phát hành cổ phiếu lần thứ 2 (2001) nâng lên: 25 tỷ VND.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Sau một thời gian tìm hiểu em nhận ra một điều rằng Công ty gặthái đợc nhiều thành công, đạt đợc mục tiêu đề ra là do hoạt động quảntrị nhân lực ở Công ty khá tốt không có lao động thừa, sự hợp lý trongphân công lao động và đặc biệt trong bất kỳ loại hình kinh doanh nàoHanoi Ford đều có quy trình điều hành khoa học, gọn nhẹ, hợp lý và đ-ợc cụ thể hoá bằng các văn bản pháp quy có hiệu lực trong nội bộCông ty.

Mặc dù khối lợng công việc và đối tợng quản lý lớn, song bộ máy điềuhành công ty Hanoi Ford khá gọn nhẹ và đợc thể hiện bằng sơ đồ sau:

S ơ đ ồ t ổ c h ứ c H a n o i F o r dh a n o i F o r d O r g a n iz a t io n C h a r t

2.1.2.1 Giám đốc

- Giám đốc là ngời phụ trách chung tình hình sản xuất kinh doanh củaCông ty, do Hội đồng quản trị tuyển chọn, bổ nhiệm và có quyền bãi miễn,Giám đốc chịu sự lãnh đạo của Hội đồng quản trị và kiểm tra giám sát củaBan kiểm sát.

- Giám đốc là ngời đại diện của Công ty trớc pháp luật, trớc các quan hệkinh tế của Công ty với các doanh nghiệp khác, các tổ chức trong và ngoài n-ớc Giám đốc có quyền tổ chức quản lý chỉ đạo về công tác tài chính nh quayvòng vốn, bảo toàn vốn, sử dụng vốn, tài sản của Công ty có hiệu quả.

- Giám đốc là ngời đề xuất và hoạch định chiến lợc phát triển kinhdoanh của Công ty trớc HĐQT và khi đợc chuẩn y, là ngời đề ra kế hoạch tổchức thực hiện thắng lợi chiến lợc phát triển đó.

- Giám đốc là ngời điều hành trực tiếp hoạt động kinh doanh của Côngty, có quyền bố trí sắp xếp lao động theo yêu cầu sản xuất kinh doanh phùhợp với luật lao động, có quyền chấm dứt lao động, cho thôi việc đối vớicông nhân viên theo đúng Luật lao động

2.1.2.2 Phòng hành chính quản trị

- Tham mu cho Giám đốc trong việc thực hiện chế độ chính sách củaNhà nớc đối với công nhân viên chức, trực tiếp soạn thảo các quy định vàquy chế do Giám đốc ban hành.

- Tuyển dụng và đào tạo tuyển dụng cán bộ công nhân viên cho Công ty.- Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên của toàn Công ty.

a- Nhiệm vụ quản lý tài chính

- T vấn, tham mu cho Giám đốc quản lý vốn và tài sản

- Là cơ quan soạn thảo các văn bản quản lý tài chính có liên quan đếncác chính sách của Nhà nớc áp dụng trong Công ty, soạn thảo trình Giámđốc ban hành các quy chế quản lý tài chính trong Công ty

- T vấn giúp Giám đốc thực hiện nghiêm túc các chế độ chính sách,

- Báo cáo quản trị tài chính doanh nghiệp, phân tích kết quả hoạt độngkinh doanh, lu chuyển tiền tệ của Công ty rút ra những kinh nghiệm trongcông tác quản lý giúp Giám đốc đa ra các quyết định đúng.

b- Nhiệm vụ hạch toán kế toán

- Thực hiện đúng các quy định của Nhà nớc về công táchạch toán kế toán hiện hành.

- Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng với ngân hàng

- Công tác hạch toán kế toán đợc phân cấp quản lý đến cácđơn vị trực thuộc nhằm phát huy tính tự chủ, năng động sáng tạo nâng caohiệu quả kinh doanh.

Hiện nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế cả nớc hoạt động kinhdoanh của Công ty đã đi vào ổn định phát triển hình thành các chỉ tiêu kếhoạch đề ra và kinh doanh có hiệu quả, thực hiện đầy đủ nộp ngân sách Nhànớc, đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty ngày càng đợc cải thiệnnâng cao.

Tổ chức công tác Marketing mở rộng thị trờng hoạt động Phòng kinhdoanh ô tô là một trong ba yếu tố cấu thành hoạt động đồng bộ 3 chức năngcủa khối đại lý Vì vậy, mọi hoạt động kinh doanh của phòng đều có tácđộng và ảnh hởng đến sự hoạt động của khối dịch vụ, phụ tùng và ngợc lại.

2.1.2.5 Xởng bảo dỡng sửa chữa xe Ford

Do Phó giám đốc Công ty kiêm trạm trởng phụ trách trực tiếp.

 Nhiệm vụ chủ yếu:

- Xởng có chức năng bảo hành, bảo dỡng, sửa chữa xe của Công ty bánra.

- Kinh doanh dịch vụ bảo dỡng sửa chữa đối với tất cả các mác kiểu xe.- Kinh doanh cải tạo đóng mới phơng tiện theo yêu cầu của kháchhàng.

- Hỗ trợ cho phòng kinh doanh bán xe: rửa, làm sạch, kiểm tra xe trớckhi giao xe cho khách hàng.

 Các bộ phận chức năng:

- Trung tâm quan hệ khách hàng đaị lý;

- Bộ phận dịch vụ, nhân viên kế toán, nhân viên quản trị;- Bộ phận phụ tùng;

- Bộ phận bảo hành và dịch vụ sau bán hàng.

2.1.2.6 Trung tâm quan hệ khách hàng

Trung tâm quan hệ khách hàng với chức năng:

- Tiếp nhận và giải quyết mọi thông tin về chất lợng sảnphẩm, chất lợng dịch vụ và các vấn đề khác từ khách hàng;

- T vấn cho Giám đốc ra những chính sách có liên quan đếnkhách hàng làm cải thiện hình ảnh của Công ty trớc khách hàng;

- Đề ra các chính sách nhằm giúp các đơn vị trong công tácquản lý khoa học.

2.1.2.7.Xí nghiệp cổ phần Taxi Hà Nội

Xí nghiệp cổ phần Taxi là một bộ phận hạch toán kế toán nội bộ trựcthuộc Công ty Xí nghiệp chỉ có một nhiệm vụ là kinh doanh dịch vụ vận tảiTaxi sao cho có hiệu quả.

- Các bộ phận chức năng+ Trung tâm điều hành;+ Gara quản lý tập trung.

 Vận tải thuê bao;

Nhằm đa dạng hoá loại hình dịch vụ vận tải, mở rộng thị trờng Côngty đã quyết định kinh doanh loại hình vận tải này từ năm 1996 Từ 20 xenhững năm đầu tiên đến nay đã lên tới 80 xe Thị trờng của Công ty tronglĩnh vực này ngày càng phát triển.

+ Bộ phận quản lý điều hành và Marketing;+ Bộ phận quản lý phơng tiện và lái xe.

2.2.thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanhtại Hanoi Ford

2.2.1 Những căn cứ hoạch định chiến lợc phát triển cho Công ty

Đối với hầu hết các Công ty Việt Nam, từ khi chuyển mình sang nềnkinh tế thị trờng các Công ty không còn đợc sự bao cấp của Nhà nớc nữa,phải tự mình khẳng định khả năng của bản thân.

Một doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu, chiến lợc nhng mỗi một mụctiêu trong một thời điểm nhất định mức độ quan trọng của chúng cũng rấtkhác nhau Do đó, tuỳ thuộc vào tình hình thực tế của Công ty, môi trờngxung quanh mà chúng ta u tiên tiến hành thực hiện mục tiêu nào trớc, mụctiêu nào sau Để có thể đa ra một mục tiêu, một chiến lợc đúng đắn, phùhợp thì khi tiến hành hoạch định chiến lợc Công ty Hanoi Ford đã dựa vàomột số căn cứ sau:

2.2.1.1.Định hớng phát triển kinh tế của Nhà nớc

- Tốc độ phát triển kinh tế phản ánh các nguồn vốn đầu t của nhândân và của các doanh nghiệp vào trong hoạt động kinh doanh nhiều hay ít.Điều này cũng nói lên các chính sách vĩ mô của Nhà nớc tạo điều kiện chophát triển kinh tế tốt hay còn phải điều chỉnh.

- Tốc độ phát triển kinh tế cao hay thấp cũng phản ánh sức mua củanhân dân lớn hay nhỏ.

- Tốc độ phát triển kinh tế còn phản ánh tính ổn định môi trờng chínhtrị, kinh tế - xã hội, phản ánh môi trờng luật pháp của đất nớc.

Khi tiến hành hoạch định chiến lợc phát triển cho tơng lai dài hạn,Công ty không thể không tính đến điều kiện này bởi lẽ Công ty không thểcó tốc độ phát triển cao, bền vững trong khi nền kinh tế phát triển chậm,môi trờng kinh doanh không thuận lợi.

Công ty Hanoi Ford dựa vào tốc độ tăng trởng nền kinh tế nói chungvà tốc độ tăng trởng kinh tế của Thủ đô Hà Nội nói riêng để tiến hành côngtác hoạch định chiến lợc Thông qua tốc độ tăng trởng kinh tế, Công typhần nào có thể có một bức tranh khái quát về tình hình sản xuất kinhdoanh của Thủ đô Nếu tốc độ tăng trởng càng cao có nghĩa là các nhà máyxí nghiệp sẽ sản xuất ra nhiều sản phẩm hàng hoá hơn, đi cùng với nó là cáclĩnh vực kinh doanh sản phẩm vật chất cũng nh dịch vụ tăng mạnh Do vậy,nhu cầu vận chuyển cũng nh đi lại của ngời dân tăng cao Khi nắm bắt đợcnhu cầu này Công ty sẽ phải xây dựng kế hoạch cung cấp phơng tiện để đáp

ứng tối đa nhu cầu của khách hàng Nếu Công ty Hanoi Ford không cónhững số liệu về tốc độ tăng trởng của nền kinh tế thì sẽ không thể có đợcnhững kế hoạch, chiến lợc hành động đúng và chính xác Do đó, công táchoạch định chiến lợc sẽ không đem lại những kết quả nh mong muốn

2.2.1.2 Định hớng phát triển và các chính sách vĩ mô

Hệ thống pháp luật nớc ta ngày nay đang đợc hoàn thiện, điều này đãtạo ra khuôn khổ pháp lý và giới hạn cho việc đảm bảo quyền tự chủ trongsản xuất kinh doanh của các loại hình doanh nghiệp nói chung và của HanoiFord nói riêng, chẳng hạn:

 Các thể chế tín dụng liên quan đến khả năng vay vốn của Công tycũng nh vốn nhận đợc từ ngân sách Nhà nớc;

 Chính sách thu hút vốn đầu t trực tiếp nớc ngoài của Nhà nớc; Chiến lợc phát triển cơ sở hạ tầng của Nhà nớc;

 Các hiệp định ký kết của nớc ta với các nớc , các tổ chức quốc tếtrong việc mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế;

 Xu hớng mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế và gia nhập các tổ chứcquốc tế nh: afta, apec, wto ở Việt nam ngày càng gia tăng;

 Các chính sách vĩ mô nh: thuế, tín dụng, ngân hàng thơng mại trong các lĩnh vực kinh doanh ô tô, giao thông vận tải và những quy địnhkhác của Nhà nớc nh chính sách tiết kiệm mua sắm, chính sách về giảm ùntắc giao thông

2.2.1.3 Kết quả nghiên cứu thị trờng

 Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế

 Nghiên cứu về tiềm năng phát triển kinh tế toàn miền Bắcđặc biệt tìm hiểu về chính sách đầu t, sự phát triển của cácdoanh nghiệp

 Nghiên cứu tập quán tiêu dùng tại các địa phơng

Mục tiêu lâu dài của việc hoạch định chiến lợc kinh doanh của Côngty, đó là: việc xây dựng chiến lợc kinh doanh phải phù hợp với định hớngphát triển kinh tế của Nhà nớc, đảm bảo cho Công ty phát triển ổn định vàbền vững, phù hợp với nguồn lực của Công ty Tất cả nhằm mục tiêu thu đ-ợc lợi nhuận cao nhất, thời gian hoàn vốn đầu t ngắn nhất, có điều kiện táisản xuất mở rộng.

Định hớng phát triển của Hanoi Ford là: Mở rộng quy mô ngày càng

trên thị trờng.

Những năm gần đây, hình thức vận tải Taxi ở Hà Nội khá phát triển vàđây là một lĩnh vực kinh doanh đang mang lại lợi nhuận cao Hiện tại, ở HàNội có 21 hãng Taxi chính thức hoạt động đợc phép cấp giấy phép kinhdoanh vận tải Taxi với 1650 xe Taxi Ngoài ra, toàn thành phố nhiều xe concủa t nhân cũng tham gia vận chuyển hành khách theo các hình thức: thuêchuyến, thuê tháng, hợp đồng vận chuyển khách du lịch … trên cơ sở giáthoả thuận.

Tuy nhiên, với điều kiện đờng xá thực tế của Hà Nội cần hạn chế cácloại xe con nên hớng phát triển loại hình vận tải Taxi ở Hà Nội những nămtới là khuyến khích phát triển các loại hình Taxi rẻ tiền, đó là:

 Taxi cho thuê xe theo chuyến, theo ngày, theo tuần, theo tháng,…  Taxi tuyến (loại 9 – 12 khách) và hành khách trả tiền theo chặng. Taxi rẻ tiền phục vụ khách đi lại bình dân.

 Taxi chợ chở khách đi lại có kèm theo hàng hoá với giá bình dân đểdần thay thế xe ôm và xích lô.

Giá cớc vận chuyển Taxi là giá đảm bảo kinh doanh và đợc thị trờngchấp nhận Thành phố sẽ phân vùng các khu vực đỗ xe để đón khách điTaxi theo địa giới hành chính cho từng đơn vị kinh doanh vận tải Taxi củaThành phố.

2.2.1.4- Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của khách hàng

Mỗi một ngời dân, một hộ gia đình ai cũng có nhu cầu đi lại Tuynhiên, cũng tuỳ thuộc vào thu nhập và trình độ văn hoá của mỗi ngời mànhu cầu đi lại cũng rất khác nhau Đối với những ngời có thu nhập ổn địnhnhu cầu đi lại rất cao, ngợc lại đối với những ngời có thu nhập thấp, nhu cầunày ít hơn Với sức ép hội nhập ngày càng lớn thì việc đi lại bằng phơngtiện sở hữu của riêng mình là điều rất cần thiết chính vì vậy Công ty phảidự báo tiến độ tăng nhu cầu sử dụng là bao nhiêu, từ đó có cơ sở cho hoạchđịnh chiến lợc đáp ứng tối đa nhu cầu tiêu dùng của khách hàng.Bên cạnhđó, không chỉ cung cấp đủ lợng tiêu thụ mà còn phải không ngừng nâng caochất lợng phục vụ khách hàng sao cho khách hàng cảm thấy hài lòng

Công văn số 463/CP-KTTH ngày 29/5/01 của Văn phòng Chính phủquy định việc hạn chế đến mức thấp nhất việc sử dụng vốn ODA, viện trợcủa Chính phủ và vốn đối ứng cho ngân sách của dự án để mua sắm xe ô tô.Các chơng trình, dự án cần bố trí đủ vốn mua xe ô tô ngay từ khi lập và phêduyệt dự án Ngân sách Nhà nớc sẽ không cấp bổ sung vốn cho việc mua xe

ô tô Khi đàm phán xây dựng dự án, nếu cần phải mua sắm ô tô thì muatrong nớc Chỉ trong trờng hợp trong nớc cha sản xuất đợc thì mới nhậpkhẩu Đây là cơ hội tốt cho các Công ty kinh doanh ô tô trong nớc

2.2.1.5- Tình hình kinh doanh của năm báo cáo

Dựa vào doanh thu và doanh số thu đợc từ các bộ phận kinh doanh củanăm trớc làm cơ sở để hoạch định chiến lợc năm nay Cách làm này đơngiản và khá phố biến ở các Công ty hiện nay nhng nếu có biến cố nào đóxảy ra ảnh hởng đến nhu cầu tiêu dùng làm cho doanh thu thay đổi thìcông tác hoạch định chiến lợc không còn đảm bảo tính chính xác Tuynhiên, dựa vào căn cứ này Công ty sẽ không vất vả khi tiến hành hoạch địnhchiến lợc bởi nó đơn giản mà không tốn kém.

2.2.1.6- Nguồn lực có thể khai thác của Công ty

Nguồn lực là nhân tố quan trọng cho việc hoạch định chiến lợc pháttriển lâu dài Căn cứ vào nguồn lực hiện có và tiềm năng phát triển nguồnlực của Công ty, doanh nghiệp mới có thể đa ra định hớng đúng đắn và cótính khả thi cao Không đánh giá đúng nguồn lực có thể dẫn đến chiến lợcbị phá sản hoặc không tận dụng hết cơ hội trong kinh doanh.

Nguồn lực có thể phân ra thành: nguồn lực bên trong và nguồn lực bênngoài.

Nguồn lực bên ngoài, đó chính là những cơ hội mà thông qua cácchính sách và quy định của Nhà nớc đem lại điều kiện thuận lợi cho doanhnghiệp Chẳng hạn, Nhà nớc có chính sách trong 5 năm tới miễn giảm thuếnhập khẩu linh kiện dạng CKD2 và tăng thuế nhập khẩu linh kiện dạngCKD1, trong khi đó Công ty đang thực hiện lắp ráp ô tô theo dạng CKD2thì rõ ràng cơ hội giảm giá thành, tăng sức cạnh tranh và mở rộng thị tr ờngđối với Công ty là rất lớn Nguồn lực bên ngoài, đó chính là những cơ hộimà môi trờng kinh doanh, môi trờng luật pháp mang lại cho Công ty.

Nguồn lực bên trong bao gồm : Vốn, nguồn nhân lực có chất lợng cao,khoa học công nghệ, máy móc, thiết bị

Các nguồn lực này đợc thờng xuyên theo dõi đánh giá và báo cáo từcác phòng ban chức năng lên Công ty Các nguồn lực này có ảnh hởng rấtlớn đến công tác hoạch định chiến lợc bởi nếu mục tiêu đề ra không căn cứtrên nguồn lực có thể của Công ty thì mục tiêu ấy là mục tiêu khó có thể đạtđợc hoặc mục tiêu không tơng xứng Ngợc lại, nếu không biết nguồn lựccủa mình có điểm mạnh, điểm yếu gì thì không thể phát huy tối đa nội lựcđể đạt đợc mục tiêu Sự kết hợp các nguồn lực khác nhau trong Công ty sẽ

hoạch định chiến lợc phát triển Công ty.

Tóm lại, nếu nh nguồn lực bên trong đóng vai trò quyết định cho việcđa ra các chính sách định hớng dài hạn thì nguồn lực bên ngoài đóng vai tròhỗ trợ có tác dụng thúc đẩy nguồn lực bên trong phát triển Chúng là haimặt của một vấn đề thống nhất mà trong quá trình đa ra định hớng dài hạnCông ty không thể không xem xét toàn diện các nguồn lực đó.

2.2.2- Tiến trình hoạch định chiến lợc kinh doanh tại Hanoi Ford

2.2.2.1 Xác định hệ thống mục tiêu

Việc xác lập đợc hệ thống mục tiêu đúng đắn có ý nghĩa vô cùng quantrọng đối với sự thành công cả tổ chức Hệ thống mục tiêu không phải đợcxây dựng chỉ để sau khi kết thúc hoàn toàn khâu phân tích môi trờng kinhdoanh Cũng nh các bớc công việc khác trong quá trình hoạch định chiến l-ợc kinh doanh hay trong hệ thống quản lý chiến lợc đồng thời, việc thiết lậpcác mục tiêu dài hạn không phải là một “Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lmắt xích’’ trong một chuỗi cáccông việc tuần tự mà nó có thể đợc tiến hành đồng thời với các khâu côngviệc khác Chẳng hạn, ngay khi chiến lợc đang thực hiện thì có thể cónhững thay đổi trong môi trờng kinh doanh đòi hỏi Ban lãnh đạo của Côngty phải có những điều chỉnh phù hợp và Ban lãnh đạo có thể nghĩ tới mộtkhả năng là điều chỉnh các mục tiêu cần đợc dựa trên cơ sở có nhiều nhữngnguồn thông tin phân tích môi trờng kinh doanh đáng tin cậy cho nên chấtlợng công tác nghiên cứu môi trờng kinh doanh có ảnh hởng quyết định đếnchất lợng của các mục tiêu đợc đề xuất Các mục tiêu dài hạn thờng đợc cụthể hoá chức năng, nhiệm vụ của tổ chức nhng rất nhiều khi nó còn làm đợcnhiều hơn thế khi mà nó buộc Ban lãnh đạo cấp cao phải xem xét lại bảnbáo cáo nhiệm vụ hay sứ mệnh của tổ chức mình để thích ứng với nhữngthay đổi trong môi trờng kinh doanh Các mục tiêu ngắn hạn là thờng cụ thểvà mang tính định lợng nhiều hơn các mục tiêu dài hạn.

Để xây dựng các mục tiêu chung cho toàn Công ty, Ban giám đốc cácphòng ban chức năng cần thảo ra các mục tiêu dự kiến trong phạm vi quyềnhạn của mình rồi sau đó tiến hành thảo luận thống nhất quyết định Trongkhi xây dựng các mục tiêu cho chiến lợc kinh doanh thì phòng liên quantrực tiếp nh phòng kinh doanh có vai trò quan trọng Sau khi thống nhất cácmục tiêu của chiến lợc kinh doanh thì các phòng chức năng tổng hợp thànhcác mục tiêu ngắn hạn hàng năm và triển khai các kế hoạch tác nghiệp đểthực hiện Các mục tiêu cần đảm bảo ở một mức độ nhất định nào đó Cácmục tiêu lập ra dứt khoát không phải là để tống vào những ngăn tủ tài liệu l-u trữ để định kỳ lấy ra so sánh nó với kết quả thực hiện đợc Phải hết sức