Xây dựng chiến lược phát triển kiểm toán nhà nước khu vực XIII giai đoạn 2020 2025

Nghiên cứu đã xác định được “Bản sắc của tổ chức”, cụ thể như sau: Sứ mạng: Nâng cao trách nhiệm và hiệu quả hoạt động của các cơ quan, tổ chức quản lý, sử dụng tài chính, tài sản công b

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN HỮU LAM

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2018

Tôi xin cam đoan luận văn này do tôi tiến hành thực hiện Các đoạn trích dẫn, số liệu sử dụng trong luận văn được trích nguồn và độ chuẩn xác cao nhất có thể Luận văn phản ánh trên quan điểm và hiểu biết của cá nhân, không nhất thiết phản ánh quan điểm của Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh hay Chương trình giảng dạy Thạc sĩ Điều hành cao cấp (EMBA)

TP Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 9 năm 2018

Người thực hiện

Nguyễn Hoàng Tùng

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH VẼ, DANH MỤC BẢNG BIỂU

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỞ ĐẦU 1

Lý do chọn đề tài 1

Mục tiêu nghiên cứu 3

Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu 3

Phương pháp nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4

1 Lý thuyết về chiến lược khu vực công 4

1.1 Khái niệm 4

1.2 Tầm quan trọng của chiến lược khu vực công 5

1.2 Kế hoạch chiến lược hiệu quả 7

1.4 Giá trị cốt lõi của tổ chức 7

2 Lý thuyết về quản trị kết quả 8

2.1 Sơ lược về Bảng điểm cân bằng 10

2.2 Vai trò của Bảng điểm cân bằng 12

2.3 Chỉ số đo lường hoạt động của tổ chức 14

2.4 Mối quan hệ giữa BSC, Chiến lược và RBM 14

2.5 So sánh BSC giữa khu vực tư và khu vực công 15

2.6 Khung phân tích 16

2.7 Mô hình nghiên cứu 16

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 17

2.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của KTNN 18

2.2 Phân tích môi trường 18

2.2.1 Phân tích PEST 18

2.2.2 Phân tích 7S 18

2.2.3 Phân tích SWOT 19

2.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 19

2.4 Xây dựng Bảng điểm cân bằng (BSC) 20

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 20

CHƯƠNG 03: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 21

3.6 Yếu tố thành công cốt lõi 30

3.7 Phân tích môi trường bên ngoài 32

3.7.1 Yếu tố chính trị 32

3.7.2 Yếu tố kinh tế 33

3.7.3 Yếu tố văn hóa 34

3.7.4 Yếu tố công nghệ 35

3.8 Phân tích môi trường bên trong KTNN Khu vực XIII 36

3.8.1 Chiến lược 36

3.8.2 Tổ chức 36

3.8.3 Hệ thống 37

3.8.4 Giá trị chung 38

3.8.5 Phong cách lãnh đạo 38

3.8.6 Nhân sự và kỹ năng 38

3.9 Phân tích SWOT 39

3.10 Phân tích quan hệ nỗ lực – hiệu quả 41

3.10.1 Chiến lược nâng cao chất lượng hiệu quả hoạt động kiểm toán 42

3.10.2 Chiến lược xây dựng liên kết 46

3.10.3 Chiến lược hoàn thiện chính sách 47

3.10.4 Chiến lược xây dựng KTNN KV XIII tự chủ trong nhiệm vụ 49

KẾT LUẬN CHƯƠNG 03 50

KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ 52 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 01

PHỤ LỤC 02

PHỤ LỤC 03

PHỤ LỤC 04

PHỤ LỤC 05

PHỤ LỤC 06

Từ viết tắt Tên tiếng Việt

KTNN KV13 Kiểm toán Nhà nước Khu vực XIII KTV

Kiểm toán viên Nhà nước (từ gọi chung cho các ngạch bậc: kiểm toán viên, kiểm toán viên chính, kiểm toán viên cao cấp)

BSC: Balance score card Bảng điểm cân bằng

KPI: Key Performance

Indicator Chỉ số đo lường việc thực hiện cốt yếu KRI: Key result Indicator Chỉ số kết quả cốt yếu

PI: Performance Indicator Chỉ số hoạt động

PM: Performance management Quản lý việc thực hiện

RBM: Results Based

Management Quản lý dựa trên kết quả

SWOT: Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats

Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách

thức

Hình 1.1 Mô hình tam giác chiến lược 5

Hình 1.2: Mô hình RBM 9

Hình 1.3 Mô hình việc thực hiện (PM) 12

Hình 1.4: Mô hình bảng điểm cân bằng 15

Hình 1.5: Ba loại chỉ số đo lường sự thực hiện của tổ chức 17

Hình 1.6: Mối quan hệ giữa BSC, chiến lược và RBM 19

Hình 1.7: Sơ đồ so sánh BSC giữa Chính phủ và tổ chức vì lợi nhuận 20

Hình 1.8: Sơ đồ nghiên cứu đề xuất 20

Hình 2.1: Mô hình 7S 25

Hình 3.1: Sơ đồ hoạt động KTNN Khu vực hiện nay 30

Hình 3.2: Tam giác chiến lược của KTNN KV13 31

Hình 3.3: Sơ đồ thực hiện nhiệm vụ đề xuất 33

Hình 3.4: Bảng diểm hợp nhất 38

Hình 3.5: Ma trận Nỗ lực - Tác động 48

Hình 3.6: Ma trận Nỗ lực - Kiểm soát 49

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Khái niệm cơ bản của chiến lược 4

Bảng 1.2: Bảng so sánh giữa khu vực công và khu vực tư 9

Bảng 1.3: So sánh BSC giữa khu vực công và khu vực tư nhân 19

Bảng 2.1: 7 yếu tố thuộc 7S 24

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 47

Nghiên cứu được thực hiện với tên đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Kiểm toán Nhà nước Khu vực XIII giai đoạn 2020-2025” với mục tiêu xây dựng chiến lược phát triển Kiểm toán Nhà nước Khu vực XIII theo định hướng của Quản lý công mới Phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp “nghiên cứu - hành động” để xác định những vấn đề quan trọng nhất của chiến lược theo quan điểm Quản lý công mới này

Đó là việc xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, yếu tố thành công cốt lõi, các mục tiêu, chỉ số đánh giá kết quả việc thực hiện

Nghiên cứu đã xác định được “Bản sắc của tổ chức”, cụ thể như sau:

Sứ mạng: Nâng cao trách nhiệm và hiệu quả hoạt động của các cơ quan, tổ chức quản lý, sử dụng tài chính, tài sản công bằng cách thông qua hoạt động kiểm toán giúp các tổ chức, cá nhân không vi phạm pháp luật, phát hiện, ngăn ngừa gian lận và tạo lập niềm tin với công chúng

Tầm nhìn: Trở thành tổ chức nhà nước mẫu mực trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước thông qua các hoạt động kiểm toán một cách trách nhiệm, uy tín, chuyên nghiệp và hiện đại

Giá trị cốt lõi: Giá trị cốt lõi mà Kiểm toán nhà nước hướng tới là: “Minh bạch - Chất lượng - Hiệu quả - Không ngừng gia tăng giá trị” Giá trị cốt lõi của Kiểm toán viên nhà nước hướng tới là: “Công minh - Chính trực - Nghệ tinh - Tâm sáng”

Sau đó, nghiên cứu tiếp tục được thực hiện với việc xác định những mục tiêu theo bốn khía cạnh: khách hàng; quy trình nội bộ; học tập và phát triển; tài chính; các chỉ số

đo lường việc thực hiện; yếu tố thành công cốt lõi của KTNN Khu vực XIII; cùng với việc phân tích môi trường PEST; 7S, để hình thành nên các chiến lược có thể thực hiện Trên cơ sở các chiến lược này, nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích qua hệ “nỗ lực

- hiệu quả” được áp dụng để hình thành các chiến lược phát triển của KTNN Khu vực XIII giai đoạn 2020 - 2025, cụ thể như sau:

Chiến lược nâng cao chất lượng hoạt động kiểm toán;

Chiến lược liên kết, hợp tác;

Chiến lược hoàn thiện cơ chế, chính sách

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hoạt động kiểm toán xuất phát từ yêu cầu sử dụng hợp lệ và hợp lý các nguồn tài chính của Nhà nước nhằm mục tiêu sử dụng xác thực và có hiệu quả nguồn kinh phí công, phấn đấu đạt được sự quản lý kinh tế chặt chẽ, tính hợp lệ của công tác quản lý hành chính và việc thông tin cho các cơ quan Nhà nước cũng như công luận thông qua việc công bố các báo cáo khách quan về sự ổn định và phát triển của nền tài chính quốc gia

Kiểm toán hiện diện như một công cụ không thể thiếu đối với bất kỳ một mô hình kinh

tế nào, một hình thái xã hội nào và không bị chi phối bởi kiến trúc thượng tầng Tuy nhiên, hoạt động kiểm toán chỉ thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với quá trình lành mạnh hoá nền tài chính quốc gia kể từ sau các cuộc cách mạng về kinh tế và hiện đại hoá vào những năm đầu của thế kỷ 20

Trong xu thế hội nhập và phát triển kinh tế quốc tế theo hướng toàn cầu hoá, Việt Nam ngày càng chứng tỏ là quốc gia đã và đang vận hành theo thể chế kinh tế thị trường với sự tăng trưởng ngày càng cao và đi vào thế ổn định, đảm bảo an sinh xã hội Với thành tựu chung

đó, không thể phủ nhận vai trò của KTNN trong công cuộc cải cách và cơ cấu nền tài chính quốc gia, góp phần quan trọng trong việc chuyển đổi mô hình tăng trưởng, tái cơ cấu nền kinh

tế, hoàn thành các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội nhằm không ngừng nâng cao tính minh bạch, lành mạnh của nền tài chính quốc gia

Trên thế giới, chiến lược được sử dụng trong khu vực công để mô tả các nhiệm vụ, các chương trình hành động, các kế hoạch trung hạn và dài hạn Thông qua sự hiểu biết về vị trí, vai trò của tổ chức, những thách thức và cơ hội, từ đó thiết kế chương trình hành động để tạo

ra một bức tranh tươi sáng hơn, tốt đẹp hơn xuất hiện ở ngày mai (Herman, 2002), đó chính là chiến lược

Tại Việt nam, chiến lược phát triển đã được áp dụng rộng rãi tại các tổ chức khu vực tư, đây được xem như là sự định hướng cho mọi hoạt động (theo quan điểm của Joel Ross và Michael Kami “Thiếu vắng chiến lược, tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái”) Trong khi đó tại khu vực công, thời gian gần đây, chiến lược phát triển cũng đã bắt đầu được quan tâm xây dựng cho từng ngành, từng lĩnh vực quản lý của Nhà nước Tuy nhiên, chiến lược phát triển cụ thể cho từng tổ chức còn hạn chế, chưa thật sự rõ ràng

Đối với KTNN, Chiến lược phát triển đến năm 2020 đã được ban hành theo Nghị quyết

số 927 ngày 19/4/2010 của Ủy ban Thường vụ Quốc hội khóa 12 Tuy nhiên, tổ chức KTNN tại 13 Khu vực trong cả nước hiện nay chưa có chiến lược cụ thể, rõ ràng và thiếu hệ thống đo lường hiệu quả để đánh giá sự phát triển của hoạt động kiểm toán, hoạt động kiểm toán diễn

ra chủ yếu là hậu kiểm, chưa thật hiệu quả trong việc ngăn ngừa và phòng chống các gian lận; các kế hoạch kiểm toán, việc kiểm tra thực hiện kiến nghị sau kiểm toán vẫn chưa phát huy hết vai trò

Sự hiệu quả của hoạt động kiểm toán hiện nay vẫn được đánh giá trên số liệu mà KTNN phát hiện và kiến nghị xử lý Tuy nhiên, vẫn còn nhiều trường hợp đơn vị được kiểm toán có đơn, thư giải trình, khiếu nại, phát biểu không thực hiện hoặc không thống nhất quan điểm với những kiến nghị của KTNN dẫn đến giảm tính hiệu lực đối với các kết luận của KTNN Nguồn lực của KTNN còn hạn chế nên chưa tạo được công bằng xã hội giữa các thành phần kinh tế (đơn vị được kiểm toán nếu có gian lận sẽ bị thu hồi, xử lý; các đơn vị không được kiểm toán sẽ không bị xử lý làm ẩn chứa các gian lận trên diện rộng) Điều này tạo nên mâu thuẫn giữa tính giáo dục, răn đe đối với các đối tượng được kiểm toán trong việc tự giác thực hiện tốt nhiệm vụ, trách nhiệm của mình với việc đánh giá sự hiệu quả của hoạt động kiểm toán

Hiện nay, các KTNN Khu vực xây dựng kế hoạch hoạt động từng năm một trên cơ sở

kế hoạch hàng năm của Ngành; chưa có sự lựa chọn những lĩnh vực trọng tâm, trọng điểm theo đặc thù địa bàn khu vực được phân công quản lý; chưa tạo ra được sức lan tỏa về ý thức trách nhiệm, sự e dè trước các hành vi gian lận của các đối tượng được kiểm toán; chưa tạo được sự phối hợp, sự trao đổi thông tin mà trong đó KTNN đóng vai trò là người tư vấn cho các đơn vị trong việc thực hiện các nghiệp vụ kinh tế phát sinh theo phương thức hiệu quả nhất mà vẫn tuân thủ đúng quy định của pháp luật nhằm phòng chống, hạn chế những sai sót, thất thoát, lãng phí có thể xảy ra Bên cạnh đó luôn có sự tồn tại các mặt đối lập giữa sự tích lũy thành tích để tiến thân của các cán bộ KTNN với các cán bộ thuộc đối tượng kiểm toán (điều này tạo nên sự đối kháng, bất hợp tác, tinh thần đối phó; năm 2017 có 121 trường hợp không cung cấp tài liệu dẫn tới các đoàn kiểm toán không thể thực hiện kiểm toán theo nội dung kế hoạch; nhiều trường hợp chậm cung cấp tài liệu); giữa sự ghi nhận thành tích thuộc về nhân viên hay thuộc về lãnh đạo trong nội tại KTNN, đặt lợi ích cá nhân hay lợi ích của tổ chức lên trước, điều này thật sự rất khó, nó đòi hỏi sự hy sinh và luôn bị chi phối bởi

tư duy nhiệm kỳ gắn liền với rủi ro sinh mệnh chính trị

Để góp phần xây dựng KTNN Khu vực XIII phát triển vững mạnh, hoạt động có hiệu lực, hiệu quả và có định hướng rõ ràng trong tương lai, vấn đề “Xây dựng chiến lược phát triển KTNN Khu vực XIII giai đoạn 2020-2025” trở nên vô cùng cấp bách và quan trọng

2 Mục tiêu nghiên cứu

a) Xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của KTNN Khu vực XIII

b) Xây dựng các chiến lược phát triển KTNN Khu vực XIII giai đoạn 2020-2025 c) Xây dựng hệ thống đo lường chất lượng và đánh giá kết quả thực hiện của tổ chức

3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu

a) Phạm vi nghiên cứu: KTNN Khu vực XIII và một số Khu vực khác

b) Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược tổng thể của KTNN

c) Thời gian nghiên cứu: Năm 2018

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp chủ yếu được thực hiện trong nghiên cứu là phương pháp “Nghiên cứu- Hành động” (Action - Research)

Phương pháp xác định tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi căn cứ: các Văn bản quy phạm pháp luật về cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ của KTNN; chiến lược phát triển của KTNN đến giai đoạn năm 2020; kết quả phỏng vấn, thảo luận dựa trên cơ sở lý thuyết về bản sắc của tổ chức (tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi) (Nguyễn Hữu Lam, 2015)

Nghiên cứu phân tích môi trường làm việc của KTNN Khu vực XIII để xác định những

cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Quá trình này sẽ sử dụng các công cụ: (1)Ma trận SWOT, (2)Công cụ rà soát môi trường kết hợp PEST, (3)Mô hình tổ chức tích hợp, định hướng các chiến lược phát triển với các công cụ được sử dụng: (1)Khung chiến lược (Strategy Framework), (2)Phân tích quan hệ nỗ lực - hiệu quả ( Efforts- Effect Analysis), (3)Phát triển các phương án chiến lược (strategic choices) (Nguyễn Hữu Lam, 2015)

Dựa trên mô hình Bảng điểm cân bằng (BSC) kết hợp phương pháp tiếp cận có sự tham gia (Participation Approach) để xây dựng hệ thống đánh giá chất lượng thực hiện công việc của KTNN Khu vực XIII Đưa ra các kiến nghị nâng cao hiệu quả ứng dụng bảng điểm cân bằng (Nguyễn Hữu Lam, 2015) bằng cách thông qua các công trình nghiên cứu khác cũng như các quy định hiện hành

5 Kết cấu của luận văn

Mở đầu Chương 1: Cơ sở lý thuyết Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Kết quả nghiên cứu Kết luận- kiến nghị

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết tác giả lựa chọn nhằm đưa ra các cơ sở lý luận về sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của tổ chức; lý thuyết về quản trị kết quả; mô hình bảng điểm cân bằng; mối quan hệ giữa chiến lược, bảng điểm cân bằng và quản trị kết quả, sự khác nhau đặc trưng giữa Bảng điểm cân bằng khu vực công và Bảng điểm cân bằng khu vực tư

Cơ sở lý thuyết chủ yếu của đề tài bao gồm lý thuyết nền và các nghiên cứu liên quan: (1) Lý thuyết về chiến lược khu vực công

(2) Lý thuyết về quản trị kết quả và một số lý thuyết khác có liên quan

1 Lý thuyết về chiến lược khu vực công

1.1 Khái niệm

Theo Nguyễn Hữu Lam (2015), chiến lược là kế hoạch rộng lớn, định hướng trong tương lai để tương tác với môi trường, qua đó đạt được các mục tiêu và tạo khuôn khổ cho các quyết định quản lý Khi các nhà lãnh đạo và tổ chức chung một tầm nhìn về cách thức mà

tổ chức đó sẽ vận hành để tạo ra giá trị và tự đứng vững trong tương lai gần nhất (Andrews (1971); Barnard (1966) được trích theo Moore, 1995) Chiến lược bao gồm các nguyên tắc cấu thành từ tầm nhìn trọng yếu về giá trị mà tổ chức dự định tạo ra (Moore, 1995)

Bảng 1.1: Khái niệm cơ bản của chiến lược

Mục tiêu Hoàn thành nhiệm vụ chính trị được giao Gia tăng sự thịnh vượng của tổ chức

Nguồn thu chủ yếu Các nguồn thu thuế, phí, lệ phí

và các khoản đóng góp Doanh thu từ bán sản phẩm hay dịch vụ

Đo lường kết quả hoạt động Hiệu quả và hiệu suất trong việc

Tìm, khai thác năng lực và phân biệt bằng cách định vị nó trong thị trường Nguồn: Mark H.Moore (1995)

Theo Moore (1995), những mô hình chiến lược được phát triển tốt nhất đến từ khu vực tư nhân Chiến lược phát triển của các tổ chức công yêu cầu phải bảo đảm ba vấn đề then chốt: giá trị công được tạo ra, nguồn tài chính hợp pháp, sự ủng hộ của công chúng và năng lực điều hành tạo ra giá trị Bảng trên cho thấy, chiến lược khu vực công với mục tiêu

là

đạt được nhiệm vụ xã hội của mình, dựa trên các khoản thu thuế, phí, lệ phí hoặc các khoản đóng góp, bằng những hoạt động hiệu quả nhằm tìm ra những phương pháp tốt nhất để đạt được sứ mạng của tổ chức; xác định và sáng tạo giá trị công là sứ mệnh của khu vực công, là cốt lõi của khu vực công, cũng giống như sứ mệnh của khu vực tư là sáng tạo giá trị tư nhân Chiến lược khu vực công và chiến lược khu vực tư nhân có những điểm khác biệt chủ yếu trong việc hình thành chiến lược, mặc dù nó đều tạo ra các giá trị Xét về khía cạnh tài chính, nguồn thu dù có đến từ đâu thì cuối cùng, tổ chức đó phải đạt được mục đích, sứ mạng hay tầm nhìn của tổ chức đó

1.2 Tầm quan trọng của chiến lược trong khu vực công

Theo Moore (1995), chiến lược trong khu vực công bắt đầu với sứ mạng của tổ chức

Sứ mạng của một tổ chức là lý do để tổ chức đó tồn tại, trong khu vực công là các mục tiêu, giá trị dự định tạo ra cho những nhân vật hữu quan và cho xã hội Sứ mạng định nghĩa giá trị của tổ chức đối với xã hội và là mục đích hướng tới của tổ chức, nó trở thành công cụ đo lường thành quả hoạt động của tổ chức và đánh giá các phương hướng hành động tương lai; trong khu vực công quan sứ mạng trọng hơn vấn đề tài chính (Bryce, 1992) Bản tuyên bố sứ mạng chỉ ra những mục tiêu công đặc biệt mà tổ chức theo đuổi

Nếu áp dụng mô hình chiến lược của khu vự tư (công ty) vào cho các tổ chức công thì có gặp khó khăn hay không? Câu trả lời là không (Moore,1995) Tuy nhiên, mô hình tam giác chiến lược được phát triển bởi Trường Kennedy đã cung cấp cho khu vực công khung chiến lược vận hành, giúp tổ chức công có định hướng đối với các công việc phải thực hiện

Mô hình này hướng lên người giám sát và uỷ quyền cho các hoạt động của tổ chức, hướng ra các mục đích cần đạt được và giá trị cần được tạo ra, hướng xuống và hướng vào việc quản

Mô hình chiến lược dành cho các nhà quản lý công được phát triển tại Trường Kennedy tập trung sự chú ý quản lý vào ba vấn đề chủ yếu cần được thực hiện (Heymann, 1987; Moore, 1995) Ba vấn đề khác nhau này được thể hiện trong Hình 1.1 như những yếu

tố trong một tam giác, các mũi tên nối kết các ô vuông có nghĩa như những lời nhắc nhở mạnh mẽ mà cả ba nền tảng này cần phải đạt đến Chiến lược khu vực công theo mô hình tam giác với 03 yếu tố sau:

Tính hợp pháp và sự ủng hộ: yếu tố này hướng sự tập trung quản lý vào câu hỏi “sự

ủng hộ có được từ việc theo đuổi giá trị sẽ đến từ đâu?” Trong tổ chức công, sự ủng hộ đến

từ người dân, những đại biểu được bầu, các nhóm lợi ích, phương tiện truyền thông, nói cách khác đó là “môi trường ủy quyền” (Heymann, 1987)

Năng lực vận hành: yếu tố này tập trung sự chú ý vào câu hỏi “liệu rằng kiến thức,

kỹ năng thực hành và khả năng hiện có của tổ chức có đủ để đạt được các kết quả mong đợi không?” Thông thường, năng lực này chủ yếu nằm bên trong tổ chức; đôi khi nó lại nằm ngoài tổ chức và lúc này tổ chức phải tìm ra cách thức để kết nối các khả năng này lại với nhau để đạt được kết quả như mong muốn

Giá trị: yếu tố này hướng sự tập trung quản lý đến tuyên bố giá trị mà nó định hướng

cho tổ chức Đó chính là lý do cho sự tồn tại của tổ chức, sự khẳng định về cách thức mà theo

đó xã hội sẽ tốt hơn thông qua những hoạt động của tổ chức Để một tổ chức thành công trong việc tạo ra giá trị, người lãnh đạo của tổ chức phải có một tuyên bố rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn, cô đọng và có tính thuyết phục về giá trị hay các mục đích mà tổ chức đang theo đuổi

Tam giác chiến lược nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xem xét và thử nghiệm lời tuyên bố giá trị từ đó thách thức các hoạt động của tổ chức Tuy nhiên, tam giác chiến lược yêu cầu tổ chức tự mình đặt ra câu hỏi, cần thuyết phục rằng các sứ mạng của tổ chức là đáng giá và có những phương tiện hiệu quả nhất cho việc đạt được các kết quả mong muốn Nó thách thức tổ chức đưa ra được chuỗi logic nối kết các hoạt động của họ với các kết quả xã hội có giá trị Nó giúp sử dụng các kỹ thuật: phân tích chi phí-hiệu quả, đánh giá chương trình hay dự án để cung cấp các phép thử thực nghiệm về các tuyên bố giá trị (Moore, 1995,

tr 33-36) Tất cả điều này đến đơn giản từ việc tập trung sự chú ý một cách đặc biệt vào giá trị công Để xây dựng và nâng tầm giá trị các tổ chức công cần phải có một kế hoạch chiến lược hiệu quả

1.3 Kế hoạch chiến lược hiệu quả

Theo Richard A Mittenthal (2002), kế hoạch chiến lược là những hồ sơ toàn diện, bao trùm tất cả công việc của tổ chức, nó bao gồm các chương trình, các dịch vụ, cơ sở vật chất, quản trị và quản lý các hoạt động Một chiến lược hiệu quả bao gồm các yếu tố sau:

Tuyên bố sứ mạng là một diễn đạt ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu và mang tính thuyết

phục về mục đích của tổ chức, nó yêu cầu trả lời được câu hỏi “Tổ chức đó tồn tại để làm gì?”

và “Sẽ làm gì để tồn tại?”

Tuyên bố tầm nhìn là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng và lý tưởng trong tương

lai, là những điều tổ chức muốn đạt tới hoặc trở thành Nó được cụ thể hóa bằng những mục đích, phương hướng chung để dẫn tới hành động thống nhất, hướng mọi thành viên trong tổ chức nỗ lực đạt được trạng thái đó Nó gói gọn trong câu hỏi “Chúng ta hướng đến điều gì?” hoặc “Tác động của việc chúng ta làm là gì?”

Tuyên bố giá trị là là lời hứa, cam kết về lợi ích mà tổ chức có thể mang lại Giúp trả

lời câu hỏi “mục đích của chúng ta là gì?”

Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, thể hiện dưới góc độ từng loại mục tiêu được phân bố

theo thời gian thực hiện và phải được đo lường, để trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn hoàn thành những gì?”

Chiến lược là chiến thuật, phương pháp để tiếp cận hoặc tập hợp các hoạt động cần

thiết nhằm đạt được mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, để tổ chức trả lời câu hỏi “thực hiện các mục tiêu của chúng ta bằng cách nào?”

Kế hoạch thực hiện là những chỉ dẫn cho tổ chức về chi phí, thời gian, thứ tự ưu tiên,

trách nhiệm đối với mỗi chiến lược đã được đề ra, giúp tổ chức trả lời câu hỏi “Thứ tự ưu tiên

cụ thể là gì?” và “làm thế nào để thực hiện kế hoạch theo cách thức hợp lý và khả thi?”

1.4 Giá trị cốt lõi của tổ chức

Theo Collins & Porras (1996), hệ tư tưởng cốt lõi bao gồm những giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi Giá trị cốt lõi là các nguyên tắc chính và bền vững của một tổ chức, không cần sự công nhận từ bên ngoài, nó có giá trị và tầm quan trọng nội tại đối với người lao động bên trong tổ chức Mục đích cốt lõi là lý do tổ chức hiện hữu Vì vậy, hệ tư tưởng cốt lõi có ý nghĩa tạo cảm hứng cho những người ở bên trong tổ chức, xác định sự phù hợp của giá trị cá nhân với tổ chức Hệ tư tưởng cốt lõi là những thứ mà người khác có thể bị thuyết phục

Theo tài liệu Quản lý công trường đại học San Francisco (2016), người quản lý công

có bốn giá trị cốt lõi (đó là: liêm chính, chuyên nghiệp, trách nhiệm, khách quan) và họ phải kiểm soát mình để cho công chúng thấy đáng tin cậy

Liêm chính: công chức phải hành động liêm chính trong tất cả những việc làm của

họ để có được sự tin tưởng của công chúng Liêm chính có nghĩa là luôn luôn trung thực, công bằng, là chấp nhận trách nhiệm, tôn trọng các lời hứa và những giao ước

Chuyên nghiệp: công chức nhà nước sẽ có sự uy tín nhất định, do đó công chức phải

hành động một cách chuyên nghiệp Bất cứ điều gì người công chức làm đều có thể làm tổn hại danh tiếng của họ Giá trị chuyên nghiệp phải được kết hợp các đặc điểm tính cách như năng lực, trách nhiệm, tin cậy, hiệu quả, khách quan và tự tin

Trách nhiệm: công chức phục vụ nhân dân và nhà nước, chịu trách nhiệm về lời nói

và hành động của mình Giá trị dân chủ liên quan đến trách nhiệm và sự tin cậy Nếu không

có trách nhiệm, lòng tin của công chúng không thể được thiết lập

Khách quan: là đòi hỏi sự tôn trọng, bình đẳng và công bằng Mọi người nên được

đối xử bình đẳng và tôn trọng

Người quản lý công là tài sản của tổ chức Chính vì vậy, giá trị của những người này

sẽ làm nên một phần giá trị của tổ chức công

2 Lý thuyết về quản trị kết quả

Theo Nguyễn Hữu Lam (2015), phương pháp quản lý dựa trên kết quả (RBM) là chiến lược quản lý nhằm đưa mục tiêu đạt đến những thay đổi quan trọng trong cách thức vận hành của tổ chức để hoàn thiện quy trình thực hiện, từ đó giải thích một số câu hỏi:

(1) Lý do tổ chức tồn tại?

(2) Tổ chức đang thực hiện việc cần thực hiện?

(3) Tổ chức đang tạo ra giá trị?

(4) Kết quả hoạt động của tổ chức có đáp ứng được những mong đợi hay không? (5) Những thay đổi và hoàn thiện nào nên được thực hiện?

Ngoài ra, RBM cũng có thể được sử dụng để: Minh chứng cho việc phân bổ ngân sách là đúng đắn, hợp lý; Hình thành chiến lược; Xác định và làm rõ trách nhiệm; Trả lời các phê phán; Truyền đạt với những nhân vật có liên quan hoặc với nhân viên, mô hình logic được thể hiện như sau:

I I _ 1 1 _ J

Hiệu quả

Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2015 Khu vực tư nhân với mục đích là lợi nhuận, trong khi các khu vực công ngoài lợi ích kinh tế, lợi ích xã hội là vấn đề rất quan trọng, với mục tiêu chính để đảm bảo phúc lợi công cộng và sự hài lòng của người dân

Thường là độc quyền Hoạt động trên thị trường cạnh tranh Phục vụ người dân, những đại biểu được bầu Tối đa hóa lợi nhuận

Được lèo lái trực tiếp hoặc gián tiếp bởi các

chính trị gia, phản ảnh lợi ích của người dân

Người đứng đầu công ty chịu trách nhiệm với cổ đông và tìm kiếm lợi nhuận tối đa

Các tổ chức nhà nước thường kém linh hoạt

trong quá trình ra quyết định và thực thi

Thường linh hoạt, dễ dàng vì quyết định được đưa ra bởi người đứng đầu

Phân phối, phân phối lại, điều chỉnh tài nguyên Sản xuất và phân phối lại tài nguyên

Đôi khi tài trợ kém (nhiều hơn hoặc ít hơn khả

năng thực tế)

Được tài trợ theo năng suất hoặc nếu quyết định đầu tư thì khả thi cao Người dân thường ít có thông tin và hay nghi

ngờ chính quyền

Các nhà đầu tư và cổ đông là thông tin tốt

và hoạt động liên tục Bảng 1.2: Bảng so sánh giữa khu vực công và khu vực tư

Nguồn: Kotler & Lee, 2008

KPIs

Hình 1.2: Mô hình RBM

Cũng theo Nguyễn Hữu Lam (2015), xu hướng dần chuyển về phương pháp quản trị hiện đại, đó là chuyển sự chú trọng từ “Đầu vào” và “Quá trình” sang “những kết quả mong đợi”: hướng vấn đề vào những kết quả và thực hiện đo lường kết quả một cách thường xuyên, khách quan, luôn học tập và phát triển từ những thông tin phản hồi về quá trình thực hiện, để kịp thời điều chỉnh, nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các chương trình Mô hình theo phương pháp này như sau:

Hình 1.3 Mô hình việc thực hiện (PM) Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2015

2.1 Sơ lược về Bảng điểm cân bằng (BSC- Balanced Scorecard)

Bảng điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu gồm 12 tổ chức, nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường kết quả việc thực hiện Họ gắn tên gọi cho công cụ mới này là Bảng điểm cân bằng và tổng kết khái niệm này trên tạp chí Harvard Business Review:

“Bảng điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt kết quả hoạt động”

Hình thành chiến lược

Đo lường việc thực hiện

Thực hiện những cam kết

- Các chiến lược

- Ký kết cam kết thực hiện (PAs);

- Đưa PAs vào thực tiễn

- Báo cáo tự đánh giá (sau mỗi thời kỳ, mỗi quý, sau khi ký cam kết thực hiện)

Mục tiêu và chiến lược của mỗi đơn vị

Cam kết thực hiện của mỗi đơn vị

Điểm đánh giá của mỗi đơn vị

1 Những phần thưởng cho kết quả thực hiện

2 Lãnh đạo cấp cao và nhóm thực hiện việc tổng hợp việc thực hiện quản lý

và chu trình PDCA, dẫn tới điểm số của việc thực hiện của họ

Nguồn nhân lực: nhóm làm việc của mỗi đơn vị cần được đào tạo kỹ năng

lượng giá việc thực hiện

Ngân sách: lãnh đạo cấp cao không phân bổ ngân sách cho hoạt động của

các nhóm làm việc cũng như chi phí đối với tư vấn trong quá trình thực hiện

Thời gian: những giới hạn thời gian của mỗi phần nhiệm vụ phải hoàn tất

quá ngắn và không thể thay đổi

BSC là tập hợp các thước đo định lượng, theo đó định hướng phát triển của tổ chức được thể hiện bằng các chỉ tiêu và các mục tiêu, được tổ chức đó xây dựng một cách hài hòa, cân đối dựa trên các ưu tiên quan trọng của tổ chức BSC được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn

từ chiến lược của một tổ chức Các thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho công cụ của nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt đến nhân viên và các bên liên quan về kết quả, những yếu tố dẫn dắt hiệu suất, thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mạng cùng các mục tiêu chiến lược của mình BSC gồm bốn khía cạnh thường thể hiện trong các mục tiêu hiệu quả của một tổ chức Bốn khía cạnh này cho phép các tổ chức định rõ những mục tiêu cân bằng hiệu quả tài chính trong ngắn hạn với những nhân tố của cơ hội tăng trưởng dài hạn đối với hiệu quả tài chính trong tương lai, đó là:

a) Khía cạnh tài chính

Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược - vốn đã được chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong ba khía cạnh còn lại có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không

b) Khía cạnh khách hàng (đối tượng phục vụ)

Khi lựa chọn các thước đo cho khía cạnh khách hàng của BSC, các tổ chức phải trả lời 3 câu hỏi quan trọng:

- Đối tượng phục vụ mục tiêu của tổ chức là ai?

- Giá trị mà tổ chức phục vụ/ đem đến cho khách hàng là gì?

- Người dùng mong đợi hay yêu cầu gì ở tổ chức?

c) Khía cạnh nội bộ

Trong quy trình nội bộ tổ chức phải nhận diện các quy trình chính, phải thực hiện tốt

để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các bên liên quan Các tổ chức phải trả lời câu hỏi: “Những quy trình nào chúng ta cần vượt trội để đạt được những mục tiêu

về tài chính và khách hàng?” Có bốn nhóm quy trình có thể áp dụng được cho hầu hết mọi hoạt động, đó là:

(1) Các quy trình quản lý nghiệp vụ: là nhóm cơ bản nhất trong 4 nhóm, các quy trình quản lý nghiệp vụ liên quan đến các quy trình làm việc cơ bản hàng ngày

(2) Các quy trình quản lý khách hàng: tạo mối quan hệ lâu bền với khách hàng

(3) Các quy trình đổi mới: phát triển các dịch vụ công phục vụ nhu cầu người dân (4) Các quy trình điều chỉnh và xã hội: ngoài việc tổ chức phải chịu trách nhiệm về vấn đề phúc lợi của cộng đồng xung quanh, còn phải xem đó như sự phụng sự của mình, việc này giúp tổ chức giám sát và đảm bảo được sự thành công

d) Khía cạnh học tập và phát triển

Nó giúp tổ chức trả lời câu hỏi: “Chúng ta có thể tiếp tục hoàn thiện và tạo ra giá trị trong tương lai?” Các mục tiêu và thước đo trong khía cạnh này sẽ giúp tổ chức lấp đầy khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng, kỹ năng của nhân viên, hệ thống công nghệ thông tin và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công và đảm bảo thành tích bền vững trong tương lai

Hình 1.4: Mô hình bảng điểm cân bằng Nguồn: Robert S.Kaplan và David Norton,1996

2.2 Vai trò của Bảng điểm cân bằng 2.2.1 Bảng điểm cân bằng là bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược như một công cụ giao tiếp hiệu quả, báo hiệu cho mọi người trong tổ chức biết điều phải xảy ra Từ đó, tổ chức có những giải pháp đối phó với tình huống bất lợi trong việc thực thi chiến lược BSC là một bản đồ chỉ dẫn trong suốt hành trình, ghi rõ những con đường đưa tổ chức từ điểm A đến điểm B, cuối cùng sẽ dẫn đến đích đã chọn

13

Bản đồ chiến lược được định nghĩa như là việc trình bày bằng sơ đồ về điều tổ chức phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực thi thành công chiến lược của mình Nó được thể hiện dưới dạng các mục tiêu, tuyên bố cô đọng, thường bắt đầu bằng một động từ, là liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu quả hoạt động của bất kỳ tổ chức nào

2.2.2 Bảng điểm cân bằng: hệ thống đo lường

Thước đo của BSC được xác định từ mục tiêu trong bản đồ chiến lược, giám sát cả tiến trình, nhằm giúp tổ chức xác định xem có đi đúng hướng để đạt các mục tiêu và tiến tới việc thực thi thành công mục tiêu chiến lược hay không Các thước đo được xem như tiêu chuẩn định lượng để truyền tải và đánh giá hiệu quả hoạt động với kết quả kỳ vọng Chúng đóng vai trò là công cụ dẫn hướng cho các hoạt động tổ chức mong muốn, cho tất cả nhân viên thấy rằng họ có thể đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức như thế nào

2.2.3 Bảng điểm cân bằng: hệ thống quản lý chiến lược

Mục đích của BSC là cân bằng các số liệu tài chính với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của tổ chức, đây là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược BSC giúp hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh để thực thi chiến lược một cách hiệu quả BSC diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu hoặc sáng kiến trong cả bốn khía cạnh BSC giúp tổ chức lập kế hoạch hành động một cách đồng bộ với việc phân bổ nguồn lực, đảm bảo cân bằng lợi ích cho cả bốn khía cạnh và mọi cấp độ của tổ chức được truyền đạt nhằm hiểu rõ và cùng thực hiện chiến lược đã được

đề ra BSC cho thấy bốn quá trình có thể giúp tổ chức gắn kết mục tiêu dài hạn với hoạt động

trong ngắn hạn:

Một là làm rõ, cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng BSC giúp các

nhà quản lý đạt được sự đồng thuận về mục tiêu chiến lược bằng cách diễn đạt nó qua các thuật ngữ dễ hiểu, có khả năng định hướng các hoạt động tại tất cả các cấp trong tổ chức

Hai là truyền đạt và liên kết: BSC giúp nhà quản lý truyền đạt mục tiêu chiến lược

cho toàn tổ chức và liên kết nó với mục tiêu của các phòng ban, các cá nhân; qua đó đảm bảo tất cả các cấp độ của tổ chức đều hiểu rõ mục tiêu chiến lược dài hạn và các mục tiêu liên kết với nó

Ba là lập kế hoạch và đặt mục tiêu: quá trình này giúp tổ chức liên kết các hoạt động

với kế hoạch tài chính, giúp tổ chức phối hợp những hành động ngắn hạn với những chiến lược dài hạn

Bốn là học tập và phản hồi chiến lược: BSC làm cho tổ chức có khả năng nghiên cứu

chiến lược, như là thu thập phản hồi, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu chiến lược và thực hiện các thay đổi cần thiết BSC cho phép tổ chức có thể hiệu chỉnh các mục tiêu chiến lược

theo thời gian hoạt động

2.3 Chỉ số đo lường hoạt động của tổ chức

Theo Parmenter (2009), có ba loại chỉ số đo lường hoạt động, gồm:

(1) Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI (Key result Indicator): là chỉ số chứa kết quả của nhiều hoạt động thành phần tạo nên, nó cho biết tổ chức đã làm được gì?

(2) Chỉ số hoạt động - PI (Performance Indicator): là tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào một hoạt động của tổ chức, nó cho biết tổ chức cần phải làm gì?

(3) Chỉ số đo lường kết quả hoạt động - KPI (Key performance indicator): là chỉ số đánh giá phi tài chính, có tác động đến nhiều chỉ tiêu khác nhau của BSC, nó cho biết tổ chức cần phải làm những gì để tăng hiệu quả?

Cũng theo Parmenter (2009), nhiều chỉ số đo lường kết quả việc thực hiện sử dụng trong tổ chức là hỗn hợp của ba loại chỉ số trên Cấu trúc minh họa cho ba loại chỉ số đo lường hiệu suất hình dung như bóc từng lớp của một củ hành tây

Hình 1.6: M ối quan hệ giữ a BSC, chi ên lư ợc và R BM

2.4 Mối quan hệ giữa BSC, Chiến lược và quản lý dựa trên kết quả (RBM)

Theo Kaplan & Norton (1996), BSC là một công cụ hữu hiệu để thiết lập các mục tiêu hàng năm gắn với thước đo tương ứng Các quy trình nội bộ cốt lõi xác định trong bản đồ chiến lược sẽ giúp cho việc ban hành các quy chế, chính sách đúng định hướng và đúng trọng tâm Theo Niven (2006), rào cản tầm nhìn là một nguyên nhân cản trở việc thực hiện chiến lược Chính vì vậy, phải có hệ thống đo lường hiệu quả để thu thập và phản hồi thông tin một

Hình 1.5: Ba loại chỉ số đo lường sự thực hiện của tổ chức

(Nguồn: Parmenter, 2009)

cách chính xác, kịp thời nhằm giúp nhà quản lý xác định các yếu tố không mong đợi và có hành động phản ứng lại một cách thông minh (Kotter & Schlesinger, 1979) Bằng cách đo lường việc thực hiện các mục tiêu một cách khoa học, tin cậy, kịp thời việc thực thi chiến lược sẽ đúng định hướng Điều này phản ánh qua sứ mạng, tầm nhìn, các mục tiêu và giá trị cốt lõi của tổ chức

BSC đảm bảo rằng tổ chức được xem xét, đánh giá từ tất cả các khía cạnh quan trọng khác nhau RBM báo cáo các kết quả hoạt động của tổ chức trên tất cả các khía cạnh này Mối quan hệ giữa BSC, chiến lược và RBM được thể hiện qua sơ đồ:

Hình 1.6: Mối quan hệ giữa BSC, chiến lược và RBM

(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2015)

2.5 So sánh BSC giữa khu vực tư và khu vực công

Bảng 1.3: So sánh BSC giữa khu vực công và khu vực tư nhân

Chú trọng (focus) Giá trị của cổ đông Hiệu quả của sứ mạng (Mission

effectiveness) Kết quả mong muốn Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của các bên liên quan (nhân vật

hữu quan: Stakeholders) Mối quan tâm của khách hàng Không Có

Mục tiêu tài chính Lợi nhuận, tăng trưởng của thị

trường, sự sáng tạo

Giảm chi phí, hiệu quả và trách nhiệm đối với công chúng

Ưu tiên tài chính Yêu cầu của khách hàng Khả năng lãnh đạo, người lập pháp

Nhân vật hữu quan Cổ đông, người giữ trái phiếu Truyền thông, công chúng, chính trị gia Các nhân tố chính thành công Kỹ thuật và công nghệ Sự giống nhau theo quy mô của nền kinh tế,

tiêu chuẩn công nghệ

Nguồn: Nicholas J.Mathys, 2006

Tầm

nhìn, sứ

mạng

Yếu tố thành công

ngắn hạn

Dữ liệu

Báo cáo Phân

tích

Sơ đồ so sánh BSC giữa Chính phủ và Tổ chức vì lợi nhuận

Hình 1.7: Sơ đồ so sánh BSC giữa Chính phủ và tổ chức vì lợi nhuận

Nguồn: Nicholas J.Mathys, 2006

2.6 Khung phân tích

Chiến lược phát triển của Kiểm toán Nhà nước Khu vực XIII dựa trên khung lý thuyết Bảng điểm Cân bằng của Kaplan & Norton như đã trình bày ở mục 2.1 và mục 2.2

2.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ mục 1 Lý thuyết về chiến lược khu vực công tác giả hình thành nên kế hoạch chiến lược và

từ mục 2.1, 2.2,2.3, 2.4 tác giả xây dựng hệ thống BSC phù hợp với tổ chức của mình như hình 1.8

Tầm nhìn mạng

Sứ mạng mạng

Giá trị cốt lõi lõi mạng

Chiến lược mạng

Kế hoạch chiến lược

Thỏa mãn khách hàng

chính

Yếu tố học hỏi và phát triển Các mục tiêu

mạng

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương này trình bày phương pháp xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của KTNN KV XIII, kết hợp phân tích môi trường (PEST), phân tích 7S, SWOT để phân tích thực trạng của ngành Kiểm toán, từ đó hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược Sau đó xây dựng Bảng điểm cân bằng cho KTNN KV XIII

Phương pháp chủ yếu thực hiện trong nghiên cứu là phương pháp “nghiên cứu định tính (nghiên cứu tại bàn)” và phương pháp “Nghiên cứu - Hành động” (Action - Research), với phương thức tiếp cận như sau:

Các giá trị chia sẻ: đánh giá khả năng của nhân viên để phản ánh, trao đổi và học tập; bình đẳng trong việc sử dụng và tạo ra kiến thức

Nghĩa vụ hành động: Quá trình nghiên cứu gắn liền với năng lực hành động của cơ quan, đơn vị và phản ánh nghĩa vụ của cả người nghiên cứu và người tham gia

Quyền sở hữu: Lấy lợi ích của toàn cơ quan làm mấu chốt cho mọi hành động Vai trò người nghiên cứu: bám sát và thực hiện chính của quá trình nghiên cứu Vai trò người tham gia: Ban lãnh đạo gồm 04 người cấp vụ; 17 Trưởng, Phó phòng các phòng ban; 01 công chức là trưởng phòng trình độ tiến sĩ; 05 công chức có trình độ thạc

sĩ tham gia vào tất cả giai đoạn của quá trình thực hiện nghiên cứu; 11 công chức trình độ thạc sỹ khác tham gia đóng góp, thảo luận ý kiến khi được tham vấn

Quá trình nghiên cứu theo phương pháp Nghiên cứu - Hành động có tính đến sự linh hoạt và việc thay đổi phương pháp nghiên cứu nếu cần thiết Phương pháp được lựa chọn phù hợp với mục đích học tập và hành động Kết quả nghiên cứu mang lại lợi ích cho cơ quan Các khác biệt giữa người tham gia liên quan đến quá trình nghiên cứu và người nghiên cứu sẽ được giải quyết bằng cách đàm phán từ đầu

Quá trình này được thực hiện để xác định các nội dung sau:

(1) Xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của tổ chức;

2.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của KTNN

Việc xác định này sẽ được thực hiện thông qua nghiên cứu Hiến pháp năm 2013, Luật KTNN số 81/2015/QH13 và các Luật liên quan đến tổ chức KTNN, Kế hoạch Chiến lược phát triển KTNN giai đoạn 2013-2017, Nghị quyết số 927/2010/UBTVQH12 của Uỷ ban Thường vụ Quốc hội để đưa ra những nhiệm vụ, chức năng chính của KTNN Từ đó sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn để đưa ra định nghĩa, khái niệm về sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi Áp dụng phương pháp so sánh và chọn lọc các tuyên bố sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của các tổ chức công trên thế giới, trong đó đặc biệt là các tổ chức KTNN

Phương pháp thảo luận nhóm sẽ được sử dụng để lựa chọn sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của KTNN KV XIII Quá trình thảo luận nhóm được thực hiện gồm có 04 người thuộc Ban lãnh đạo KTNN KV XIII, 20 trưởng, phó các phòng và 12 công chức có trình độ thạc sĩ của cơ quan để cùng nhau xem xét, đánh giá và thống nhất lựa chọn các “Bản sắc tổ chức” (theo phục lục 05)

2.2 Phân tích môi trường

Nghiên cứu sử dụng công cụ rà soát môi trường PEST, 7S, SWOT để phân tích môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của KTNN KV XIII, cũng như các điểm mạnh và điểm yếu hiện tại của KTNN

2.2.1 Phân tích PEST

PEST là viết tắt chữ cái đầu tiên của các cụm từ chính trị (political), kinh tế (economic), văn hóa - xã hội (sociocultural) và công nghệ (technology) Đây là các yếu tố định hình môi trường ảnh hưởng đến tất cả các tổ chức

Phân tích PEST là một công cụ hiệu quả và đơn giản được sử dụng trong phân tích để xác định các yếu tố tác động chủ yếu từ bên ngoài (môi trường vĩ mô) có thể ảnh hưởng đến

tổ chức Các yếu tố này có thể tạo ra cả cơ hội lẫn thách thức cho tổ chức

Mục đích của phân tích PEST là tìm hiểu các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức, xác định các yếu tố bên ngoài có thể thay đổi trong tương lai, khai thác những cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến tổ chức

2.2.2 Phân tích 7S

Bảng 2.1: 7 yếu tố thuộc 7S

Chiến lược (strategic) Giá trị chia sẻ (Share value)

Cấu trúc (structure) Kỹ năng (skills)

Hệ thống (system) Phong cách (style)

Đội ngũ (nhân viên) (staff)

Hình 2.1: Mô hình 7S Trong mô hình 7s của McKinsey, những nhân tố cứng thường dễ nhận ra, các nhân tố mềm thường không dễ mô tả, vô hình và thường bị ảnh hưởng bởi văn hóa Các nhân tố này

có vai trò rất quan trọng để tổ chức hoạt động hiệu quả

Mô hình 7S có thể được áp dụng để giải quyết hầu hết các vấn đề hiệu quả của đội (nhóm) và tổ chức Nếu đội (nhóm) và tổ chức chưa hoạt động tốt, có thể vấn đề nằm ở các yếu tố làm việc chưa đồng nhất với nhau Khi tìm ra được các nguyên nhân đó, tổ chức có thể bắt đầu sắp xếp lại các nhân tố nội tại để cải thiện chúng và đóng góp vào mục tiêu, giá trị chung giúp thúc đẩy tổ chức phát triển

2.3 Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược

Kết quả từ phân tích SWOT là các chiến lược Ngiên cứu sẽ tiến hành sử dụng các công cụ: khung chiến lược (Strategy Framework), phân tích quan hệ nỗ lực và hiệu quả (Efforts - Effect analysic), phát triển phương án chiến lược (strategic choices) nhằm lựa chọn các chiến lược khả thi nhất để thực hiện

2.4 Xây dựng BSC

Nghiên cứu xây dựng BSC thực hiện qua các bước sau:

(1) Xây dựng Bản đồ chiến lược;

(2) Phát triển các yếu tố: tài chính; đào tạo phát triển; quá trình nội bộ; khách hàng; (3) Xác định các chỉ số đo lường kết quả việc thực hiện (KPIs);

(4) Thiết lập các chỉ tiêu;

(5) Đề xuất các sáng kiến và chương trình hành động;

(6) Phân bổ tài chính cho các chương trình hành động

KẾT LUẬN CHƯƠNG 02

Chương 02 đã trình bày phương pháp nghiên cứu nhằm xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của KTNN, thông qua việc sử dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp với phân tích môi trường PEST, phân tích 7S, SWOT nhằm mổ xẻ thực trạng của ngành Kiểm toán,

để từ đó hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3.1 Giới thiệu sơ lược về KTNN

KTNN với vị thế là cơ quan chuyên môn về lĩnh vực kiểm tra tài chính nhà nước do Quốc hội thành lập, hoạt động độc lập và chỉ tuân theo pháp luật; thực hiện chức năng kiểm toán báo cáo tài chính, kiểm toán tuân thủ, kiểm toán hoạt động đối với mọi cơ quan, tổ chức quản lý, sử dụng ngân sách, tiền và tài sản nhà nước

do Thủ tướng bổ nhiệm và Quốc hội phê chuẩn

Luật KTNN được Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam khoá XI thông qua ngày 14/6/2005 và có hiệu lực từ ngày 01/01/2006, đã mở ra một thời kỳ phát triển mới của KTNN với vị thế là cơ quan chuyên môn về lĩnh vực kiểm tra tài chính nhà nước do Quốc hội thành lập, hoạt động độc lập và chỉ tuân theo pháp luật; thực hiện chức năng kiểm toán báo cáo tài chính, kiểm toán tuân thủ, kiểm toán hoạt động đối với mọi cơ quan, tổ chức quản lý, sử dụng ngân sách, tiền và tài sản nhà nước

Hiến pháp nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (sửa đổi) được thông qua tại kỳ họp thứ 6, Quốc hội khóa XIII ngày 28/11/2013 đã hiến định địa vị pháp lý của KTNN và Tổng KTNN tại Điều 118:

- KTNN là cơ quan do Quốc hội thành lập, hoạt động độc lập và chỉ tuân theo pháp luật, thực hiện kiểm toán việc quản lý, sử dụng tài chính, tài sản công

- Tổng KTNN là người đứng đầu KTNN, do Quốc hội bầu Nhiệm kỳ của Tổng KTNN do luật định

- Tổng KTNN chịu trách nhiệm và báo cáo kết quả kiểm toán, báo cáo công tác trước Quốc hội; trong thời gian Quốc hội không họp, chịu trách nhiệm và báo cáo trước Ủy ban thường vụ Quốc hội

- Tổ chức, nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể của KTNN do luật định

b) KTNN Khu vực XIII

Là đơn vị trực thuộc KTNN có chức năng giúp Tổng KTNN tổ chức thực hiện nhiệm

vụ kiểm toán việc quản lý, sử dụng ngân sách, tiền và tài sản nhà nước đối với các tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương trên địa bàn khu vực theo sự phân công của Tổng KTNN

3.2 Xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của KTNN

3.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của KTNN

Điều 9, Điều 10, Điều 11 của Luật KTNN 2015 đã quy định về chức năng, nhiệm

vụ, quyền hạn của Kiểm toán nhà nước như sau:

Trình ý kiến của Kiểm toán nhà nước để Quốc hội xem xét, quyết định dự toán ngân sách nhà nước Tham gia hoạt động giám sát việc thực hiện luật, nghị quyết của Quốc hội, pháp lệnh, nghị quyết của Ủy ban thường vụ Quốc hội về lĩnh vực tài chính - ngân sách Giải trình về kết quả kiểm toán với Quốc hội và các cơ quan của Quốc hội Tổ chức công bố công khai báo cáo kiểm toán, báo cáo tổng hợp kết quả kiểm toán năm và báo cáo kết quả thực hiện kết luận, kiến nghị kiểm toán

Chuyển hồ sơ cho cơ quan điều tra, Viện kiểm sát nhân dân và cơ quan khác của Nhà nước có thẩm quyền xem xét, xử lý những vụ việc có dấu hiệu của tội phạm, vi phạm pháp luật của cơ quan, tổ chức, cá nhân đã được phát hiện thông qua hoạt động kiểm toán

Tổ chức và quản lý công tác nghiên cứu khoa học, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực của KTNN Tổ chức thi, cấp, thu hồi và quản lý chứng chỉ Kiểm toán viên nhà nước Tổ chức thông tin, tuyên truyền, phổ biến, giáo dục pháp luật về kiểm toán nhà nước Thực hiện hợp tác quốc tế trong lĩnh vực kiểm toán nhà nước

Xây dựng và trình Ủy ban thường vụ Quốc hội ban hành Chiến lược phát triển Kiểm toán nhà nước

Từ những nhiệm vụ trên cho thấy, KTNN không chỉ hoạt động trong lĩnh vực kiểm toán quá trình quản lý và sử dụng NSNN, mà còn phải phụng sự lợi ích của các bên có liên quan (nhân dân, tổ chức) trong giải quyết kiến nghị kiểm toán, phục vụ nhân dân theo đúng bản chất của nhà nước ta “của dân, do dân và vì dân”

3.2.2 Thực trạng thực hiện nhiệm vụ của KTNN Khu vực XIII

Hiện nay, thực trạng hoạt động KTNN KV XIII thực hiện còn rời rạc, thiếu sự gắn kết và còn tồn tại một số yếu tố cần giải quyết, như sau:

Thứ nhất, sự hiệu quả của hoạt động kiểm toán hiện nay vẫn được đánh giá trên số liệu

mà KTNN phát hiện và kiến nghị xử lý Điều này tạo nên mâu thuẫn giữa tính giáo dục, răn đe đối với các đối tượng được kiểm toán trong việc tự giác thực hiện tốt nhiệm vụ, trách nhiệm của mình so với việc đánh giá sự hiệu quả của hoạt động kiểm toán Như vậy, vấn đề đặt ra là:

“sai sót càng nhiều thì hoạt động của KTNN càng hiểu quả???” hay “qua hoạt động của KTNN các sai sót vẫn không được thuyên giảm mà càng ngày càng gia tăng???” hoặc “năng lực phát hiện của KTNN còn nhiều yếu tố hạn chế???”

Thứ hai, công tác lập kế hoạch kiểm toán hiện nay còn thiếu tính chủ động, chỉ thực hiện theo nhiệm vụ hàng năm theo mục tiêu, chủ đề do Tổng KTNN giao, chưa có cơ chế để thu thập các nguồn thông tin từ các tổ chức, người dân, chưa có sự lựa chọn những lĩnh vực trọng tâm, trọng điểm theo đặc thù địa bàn khu vực được phân công quản lý, chưa phát huy được sự chủ động Điều này dẫn đến vấn đề không đủ cơ sở dữ liệu làm cơ sở xây dựng Kế hoạch kiểm toán trung hạn, dài hạn với mục tiêu cuối cùng là hạn chế phát sinh những sai sót, khuyết điểm trong quản lý và sử dụng tài chính, tài sản công, tạo dựng lòng tin đối với công chúng

Thứ ba, nguồn lực KTNN còn hạn chế nên không tạo được công bằng xã hội giữa các thành phần kinh tế (đơn vị được kiểm toán nếu có gian lận sẽ bị thu hồi, xử lý; các đơn vị không được kiểm toán sẽ không bị xử lý làm ẩn chứa các gian lận trên diện rộng)

Thứ tư, việc giải quyết đơn, thư giải trình, khiếu nại, tố cáo về hoạt động, kết quả, kiến nghị kiểm toán hoặc tiếp đại diện đơn vị được kiểm toán và tiếp công dân của KTNN hiện nay chưa có quy trình rõ ràng, chỉ giải quyết khi có một vấn đề cụ thể nào đó phát sinh, mà chưa tìm

ra nguyên nhân chính của những khiếu nại, giải trình, tố cáo đó để giải quyết tận gốc rễ vấn đề Thứ năm, hoạt động kiểm toán chưa tạo ra được sức lan tỏa về ý thức trách nhiệm trước các hành vi gian lận của các đối tượng được kiểm toán; chưa tạo được sự phối hợp, sự trao đổi thông tin mà trong đó KTNN đóng vai trò là người hướng dẫn các đơn vị trong việc thực hiện các nghiệp vụ kinh tế phát sinh theo phương thức hiệu quả nhất mà vẫn tuân thủ đúng quy định của pháp luật nhằm phòng chống, hạn chế, ngăn chặn những hành vi vi phạm pháp luật gây thất thoát, lãng phí có thể xảy ra trong việc quản lý, sử dụng nguồn lực công, nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách

Thứ sáu, có sự tồn tại các mặt đối lập giữa sự tích lũy thành tích để tiến thân của các cán

bộ KTNN với các cán bộ thuộc đối tượng kiểm toán (điều này tạo nên sự đối kháng, bất hợp tác, tinh thần đối phó; năm 2017 có 121 trường hợp không hợp tác); giữa sự ghi nhận thành tích

Hình 3.1: Sơ đồ hoạt động KTNN hiện nay Nguồn: tác giả

Công tác kiểm toán là nhiệm vụ quan trọng của ngành nhưng như đã phân tích ở trên, các hoạt động đều chưa có sự gắn kết với hoạt động kiểm toán Từ đó dẫn đến hoạt động của ngành thời gian qua chưa đạt hiệu quả như mong muốn Vì vậy, trong thời gian tới hoạt động của KTNN KV XIII cần phải có chiến lược cụ thể định hướng hoạt động của

tổ chức nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả công tác kiểm toán, nâng tầm giá trị của tổ chức

Hiện nay, KTNN KV XIII chỉ mới chú trọng vào các quy trình hoạt động, chưa chú trọng vào kết quả và việc đo lường kết quả hoạt động Việc lập kế hoạch kiểm toán, xác định trọng tâm kiểm toán hàng năm đang mang tính chất phát sinh theo từng vụ việc hoặc thông tin đã có thông báo rộng rãi trên phương tiện thông tin đại chúng hay khi được bên hữu quan yêu cầu, việc này thể hiện tính bị động, không tạo ra giá trị của việc phối hợp, liên kết giữa các bên liên quan dẫn đến hoạt động phòng ngừa các gian lận đạt hiệu quả thấp,

thuộc về nhân viên hay thuộc về lãnh đạo trong nội tại KTNN, đặt lợi ích cá nhân hay lợi ích của tổ chức lên trước, điều này thật sự rất khó, nó đòi hỏi sự hy sinh và luôn bị chi phối bởi tư duy nhiệm kỳ gắn liền với rủi ro sinh mệnh chính trị

KTNN các chuyên ngành và khu vực

Khảo sát thu thập thông tin tại các cơ quan tổng hợp (Bộ, Sở tài chính; KBNN; Bộ, Sở KH&ĐT, ) hoặc tại bàn để lập kế hoạch kiểm toán (thời gian trung bình 7 đến 10 ngày)

Quyết định triệu tập của Kiểm toán trưởng (trung bình 6 người)

Kế hoạch năm được KTNN giao

Hoạt động kiểm toán

Các kết luận, kiến nghị

Theo dõi, kiểm tra việc thực hiện kết

luận, kiến nghị

Báo cáo tổng kết kết quả hàng năm

Đơn thư khiếu nại, tố cáo, giải trình về các hoạt động kiểm toán

Tham gia giải quyết theo triệu tập của Kiểm toán trưởng (không ban hành quyết định triệu tập), thường bao gồm Lãnh đạo, phòng tổng hợp và văn phòng

Tổng hợp kết quả xử lý

Kế hoạch năm được QH thông qua

Kiểm toán Nhà nước

(Tổng KTNN)

Hoạt động kiểm toán của các chuyên

ngành và khu vực

Báo cáo kết quả hàng năm trước QH

Tham gia đóng góp ý kiến phân bổ dự

toán ngân sách hàng năm tại cuộc họp

của HĐND các Tỉnh phụ trách

Chưa có quy trình xây dựng ý kiến

đóng góp cụ thể hoặc tổ chức bộ phận

tham gia soạn thảo ý kiến ảnh hưởng

đến giá trị tham gia

Kế hoạch năm

Kế hoạch từng cuộc kt

Mâu thuẫn

các kết luận, kiến nghị có tỷ lệ thực hiện chưa cao (đạt trung bình 60%; ông Hồ Đức Phớc Tổng kiểm toán Nhà nước phát biểu tại hội thảo rà soát, kiến nghị sửa đổi, bổ sung luật Kiểm toán nhà nước năm 2015, ngày 23/4/2018)

3.2.3 Tam giác chiến lược

KTNN tồn tại như một công cụ hữu hiệu của Nhà nước trong kiểm tra, giám sát việc quản lý và sử dụng tài chính, tài sản công; phấn đấu đạt được sự quản lý kinh tế chặt chẽ, tính hợp lệ của công tác quản lý hành chính và việc thông tin cho các cơ quan nhà nước, công luận thông qua việc công bố các báo cáo khách quan về sự ổn định và phát triển của nền tài chính quốc gia; góp phần minh bạch hóa nền tài chính công; phát hiện, ngăn ngừa và xử lý hành vi

vi phạm pháp luật của các tổ chức được kiểm toán nhằm nâng cao vị thế, uy tín và hình ảnh

của KTNN Tam giác chiến lược của KTNN Khu vực XIII có các nội dung sau:

sau

Hình 3.3: Tam giác chiến lược của KTNN Khu vực XIII

a) Giá trị: hướng đến sự minh bạch, liêm chính, hiệu quả, tuân thủ pháp luật trong quản

lý và sử dụng tài chính, tài sản công; góp phần xây dựng hệ thống văn bản quy phạm pháp luật của Nhà nước hoàn thiện;

b) Tính hợp pháp và sự ủng hộ: Sự hợp tác của các cơ quan, đơn vị được kiểm toán;

Sự hợp tác, trao đổi thông tin với người dân, các tổ chức khác; Sự ủng hộ của Quốc hội - những đại biểu dân bầu, Chính Phủ, Hội đồng nhân dân các cấp, truyền thông trong và ngoài nước và quan trọng nhất vẫn là công chúng

c) Năng lực vận hành: Quy trình hoạt động hiệu quả cao; Đổi mới, sáng tạo; Chất

lượng nguồn nhân lực đạt chuẩn; Các giá trị cốt lõi được phát huy tối đa

3.2.4 Sứ mạng

Nâng cao năng lực hoạt động, hiệu lực pháp lý, chất lượng và hiệu quả hoạt động của kiểm toán nhà nước như một công cụ hữu hiệu của Nhà nước trong kiểm tra, giám sát việc quản lý và sử dụng tài chính, tài sản công

át hiện, ngăn ngừa gian lận và gia tăng sự hài lòng của người dân

3.2.5 Tầm nhìn

Là cơ quan kiểm toán tài chính công có trách nhiệm, uy tín, chuyên nghiệp, hiện đại, góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, phù hợp với các thông lệ và chuẩn mực quốc tế

3.2.6 Giá trị cốt lõi

Minh bạch: Thúc đẩy tối đa sự công khai, minh bạch trong nền tài chính công, nhằm

ngăn chặn, phòng chống và định vị các hành vi vi phạm thông qua hoạt động kiểm toán, góp phần phòng, chống thất thoát, lãng phí và tham nhũng

Chất lượng: Chịu trách nhiệm tất cả các kết luận, kiến nghị kiểm toán ở tất cả các cấp

bậc thông qua các đặc điểm như trách nhiệm, tin cậy, hiệu quả, năng lực, tính khách quan,

tự tin, công bằng; đảm bảo báo cáo kiểm toán là trung thực và có gía trị sử dụng cao nhất

Hiệu quả: giữ cho công việc ở mức chuyên nghiệp cao nhất bằng cách đánh giá và đo

lường hiệu quả qua các biện pháp thực hiện cũng như các mục tiêu đạt được

Liêm chính: luôn hành động liêm chính trong tất cả những việc làm của mình để

chiếm được sự tin tưởng, tôn trọng của người dân và các tổ chức khác

Công minh: thực hiện công việc một cách độc lập bằng cách duy trì một thái độ vô tư,

trung thực và không bị ảnh hưởng bởi các xung đột về lợi ích

Học tập: Chúng tôi không ngừng học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng

chuyên sâu về việc quản lý, sử dụng tài chính, tài sản công và các hoạt động kiểm toán

Hợp tác: không ngừng hoàn thiện, cải tiến các hoạt động của mình để tăng cường sự

ủng hộ, hợp tác, phối hợp trong nội bộ cơ quan, với các cơ quan bên ngoài và hướng đến tương tác với công chúng

3.3 Quan điểm nghiên cứu

Từ những mặt còn hạn chế, nghiên cứu đề xuất thực hiện theo mô hình quản trị kết quả (RBM) với đầu vào của hoạt động kiểm toán là các thông tin khảo sát liên quan, quá trình hoạt động kiểm toán diễn ra theo quy trình đã được quy định, với đầu ra là các kết luận, kiến nghị kiểm toán Hiện nay, KTNN Khu vực XIII chủ yếu quan tâm đến vấn đề phát hiện và xử lý gian lận, mà chưa thật sự quan tâm đến việc phát hiện những sơ hở, bất cập trong cơ chế quản lý, sử dụng tài chính công để có các kiến nghị hoàn thiện chính sách, chưa có các giải pháp để phòng ngừa các gian lận, chưa quan tâm đến những cá nhân có cách tư duy mới, những sáng kiến mới, chưa tôn vinh những gương điển hình để nhân rộng, tạo sự lan tỏa, khuyến khích, động viên, tạo động lực phụng sự công cho kiểm toán viên

Hình 3.2: Sơ đồ thực hiện nhiệm vụ đề xuất

KTNN Khu vực XIII Khảo sát, thu thập thông tin

Kế hoạch kiểm toán trung hạn, dài hạn và hàng năm

Gián tiếp qua truyền thông,

Đối tượng kiểm toán

Không có sự phối hợp, trao đổi thông tin, thiếu ủng hộ

Hợp tác, phối hợp, trao đổi thông tin; KTNN hướng dẫn các đơn vị trong việc thực hiện các nghiệp

vụ kinh tế phát sinh theo phương thức hiệu quả nhất mà vẫn tuân

kiểm toán)

Kết luận, kiến nghị kiểm toán

Hoàn thiện cơ chế, chính sách, xây dựng quy trình hoạt động tài chính hiệu quả

Khen thưởng, tuyên dương (kiểm toán viên; tổ, đoàn KT hoặc đơn vị được kiểm toán)

)

(3)

Kiểm toán Nhà nước

Giải quyết đơn thư, khiếu nại, giải trình, tố cáo, bất đồng quan điểm kiểm toán

(1) (1)

Gia tăng hiệu quả

Gia tăng hiệu quả

Quy ước:

: quan hệ hai chiều nhưng điểm gốc quyết định;

(1), (2), (3) : thứ tự ưu tiên;

: quan hệ hai chiều;

: hướng đi của các bước trong quá trình hoạt động

Hoạt động kiểm toán phải gắn kết với những thông tin thu thập được thông qua khảo sát, thông tin đại chúng, dư luận, các vấn đề thời sự nóng được Quốc hội và người dân quan tâm để có thể tiến hành hoạt động kiểm toán có trọng tâm, trọng điểm

Khi hoạt động phối hợp, trao đổi, học tập và hoạt động kiểm toán được thực hiện có hiệu lực, hiệu quả, thì các cơ quan, tổ chức sẽ làm tốt, góp phần hạn chế những vi phạm, cũng như hạn chế tham nhũng Đặc biệt, thông qua hoạt động kiểm toán phát hiện ra những

kẽ hở, bất cập của chính sách để đề xuất với các cơ quan có thẩm quyền tiến hành rà soát, sửa đổi giúp cho Nhà nước có một môi trường pháp luật rõ ràng, minh bạch KTNN phải chuyển hóa quan điểm xem các đối tượng kiểm toán thành những đối tác, những người phối hợp, hợp tác, chia sẻ trong việc thực thi tốt quy định của nhà nước Như thế, đơn vị phối hợp

sẽ tự khắc phục những điểm thiếu sót, các mặt hạn chế, thông qua việc minh bạch, công khai sẽ tạo ra được động lực học tập, sự ủng hộ của các đơn vị khác, tạo sự lan tỏa trên diện rộng đối với đối tượng kiểm toán, khuyến khích động lực phụng sự công của công chức trong toàn bộ nền tài chính công Hoạt động kiểm toán sẽ tạo động lực lan tỏa, nêu gương, học tập, chia sẻ và hoàn thiện chính sách pháp luật còn thiếu sót Chính vì vậy, hoạt động kiểm toán cần thiết chú trọng vào kết quả, luôn chủ động và tạo sự liên kết, thay đổi mục tiêu từ phát hiện, kết luận, kiến nghị (xử lý tài chính, xử lý trách nhiệm, thay đổi chính sách) trở thành hợp tác phòng ngừa các gian lận, học tập, lan tỏa để tạo sự minh bạch nền tài chính công và hoàn thiện chính sách pháp luật Nhà nước

3.4 Mục tiêu

Với tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lõi của KTNN Khu vực XIII đã được nêu ở trên, các mục tiêu của đơn vị được cụ thể hóa tương ứng với bốn khía cạnh của BSC:

3.4.1 Khách hàng (các bên hữu quan)

Đối với cơ quan cấp trên: Đây là yếu tố quan trọng nhất BSC của KTNN KV XIII, với những khía cạnh đưa kết quả thực hiện đến mức xuất sắc của quá trình hoạt động kiểm toán, giúp cho Nhà nước, các tổ chức, cá nhân quản lý và sử dụng tài chính, tài sản công không vi phạm pháp luật, liêm chính, công minh, ngăn ngừa, hạn chế gian lận

 Đối với Quốc Hội và Kiểm toán Nhà nước:

(1) Đạt được sự tín nhiệm, ủng hộ cao từ người dân;

(2) Là tổ chức mẫu mực trong việc thực thi công vụ;

(3) Kết quả hoạt động kiểm toán có chất lượng tốt;

(4) Tạo được hệ thống pháp luật vững mạnh và chuẩn hóa theo thông lệ quốc tế;

 Đối với nhân dân:

(1) Đại diện quyền giám sát của nhân dân và lợi ích hợp pháp của các bên có liên quan; (2) Bảo vệ quyền được biết, được bàn của nhân dân, tiến tới công khai, minh bạch; (3) Tăng cường nhận thức của người dân về nền tài chính quốc gia;

 Đối với đối tượng được kiểm toán:

(1) Góp phần hoàn thiện hệ thống pháp luật thông qua phối hợp, trao đổi thông tin (2) Phát hiện các thiếu sót, gian lận để hoàn thiện tổ chức;

(3) Ngăn ngừa, hạn chế các gian lận có thể xảy ra;

(4) Hợp tác giữa các bên có liên quan để thực thi công vụ tốt hơn

3.4.2 Quá trình nội bộ

KTNN Khu vực XIII sẽ tăng cường sự hoạch định của Ban lãnh đạo, thực hiện cải cách hành chính, tăng cường chất lượng thông tin, nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị dựa trên yếu tố ngân sách Thực hiện tốt các yêu cầu này sẽ thúc đẩy KTNN Khu vực XIII hoàn thành các quy trình liên quan đến hoạt động kiểm toán

- Bộ máy đơn vị được hoàn thiện (bao gồm các quy trình hoạt động hiệu quả);

- Thúc đẩy sự hòa hợp lợi ích giữa các bên có liên quan;

- Gia tăng những liên kết, hợp tác, trao đổi thông tin tích cực;

3.4.3 Học tập phát triển

Học tập, phát triển không chỉ diễn ra trong nội bộ KTNN Khu vực XIII, mà đòi hỏi phải

có sự học tập, phát triển từ các cá nhân, đối tượng được kiểm toán KTNN Khu vực XIII phải xây dựng cho mình một môi trường văn hóa đặc trưng, đó là văn hóa học tập vì mục đích xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức có đủ năng lực chuyên môn, có đạo đức, có động lực phụng sự công, liêm chính, các kỹ năng nổi bật, vững vàng chính trị Cụ thể bằng các mục tiêu sau: (1) Thu hẹp kỹ năng và trình độ chuyên môn, như: kỹ năng thu thập, phân loại thông tin;

kỹ năng lập biên bản làm việc với đối tượng kiểm toán, với các bên liên quan; kỹ năng giao tiếp; kỹ năng lập kế hoạch (khảo sát, kiểm toán, giám sát, xử lý sau kiểm toán); kỹ năng làm việc nhóm; kỹ năng nghiên cứu, phân tích, hiểu sâu các văn bản quy phạm pháp luật; kỹ năng kiểm toán các lĩnh vực: công nghệ thông tin, ngân sách, tài nguyên, môi trường, thuế (2) Tăng cường năng lực quản lý tri thức nhằm đạt tới việc lan tỏa: Đúc kết kinh nghiệm qua các hoạt động kiểm toán, giải quyết đơn, thư giải trình, chia sẻ kinh nghiệm trong nội bộ, chia sẻ các gian lận, biện pháp xử lý tại những đơn vị khác với các đối tượng sẽ kiểm toán, động viên bằng khen thưởng công khai;

(3) Văn hóa chuyên nghiệp, thân thiện;

(4) Nâng cao ứng dụng công nghệ thông tin

3.5 Xây dựng bảng điểm cân bằng

Mục đích của hệ thống thước đo là hướng đến việc tạo ra động lực thúc đẩy mọi vị trí trong tổ chức triển khai thành công chiến lược của chính tổ chức ấy Chính vì thế, khả năng chuyển hóa chiến lược thành hệ thống đo lường các mục tiêu đến toàn bộ tổ chức một cách rõ ràng, cụ thể rất là quan trọng Quá trình truyền đạt giúp Lãnh đạo đơn vị và CBCC tập trung vào các yếu tố thúc đẩy quan trọng, cho phép thực hiện các sáng kiến, chương trình hành động

để hoàn thành mục tiêu chiến lược

Để xây dựng BSC, tổ chức cần vận dụng ba nguyên tắc cho phép liên kết BSC:

- Mối quan hệ nhân - quả: hệ thống đo lường cần đưa ra các mối quan hệ (giả thuyết) vào trong các mục tiêu và thước đo thuộc các khía cạnh khác nhau một cách rõ ràng để có thể quản

lý và đánh giá Thước đo được lựa chọn là một mắt xích cho chuỗi các quan hệ nhân - quả

- Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động: là sự kết hợp các thước đo về kết quả (outcome measure) với các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance driver) Thước

đo kết quả không đi cùng nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì không truyền đạt được cách thức để đạt kết quả

- Mối liên kết giữa các khía cạnh: bốn khía cạnh được liên kết, phụ thuộc và bổ trợ lẫn nhau, không thể tách rời Nó là một thể thống nhất như các tế bào trong một tổ chức

Bảng điểm cân bằng xem tại phụ lục 01

3.6 Yếu tố thành công cốt lõi

Sự liên kết rất quan trọng trong khu vực công Lãnh đạo cơ quan phải tập trung vào sứ mạng, không phải vào tổ chức; phát triển các quan hệ đối tác dựa trên sự tin cậy, hợp tác không phải dựa trên sự kiểm soát; cổ vũ, tôn vinh những cá nhân, tổ chức, không phải tôn vinh bản thân mình; đặc biệt xây dựng mạng lưới sao cho khai thác được hết tiềm năng của mạng lưới

Khía cạnh

khách

hàng

- Đạt được sự tín nhiệm, ủng hộ cao từ người dân;

- Là tổ chức mẫu mực trong việc thực thi công vụ;

- Kết quả hoạt động kiểm toán có chất lượng tốt;

- Tạo được hệ thống pháp luật vững mạnh và chuẩn hóa theo thông lệ quốc tế;

- Đại diện quyền giám sát của nhân dân và lợi ích hợp pháp của các bên có liên quan;

- Bảo vệ quyền được biết, được bàn của nhân dân, tiến tới công khai, minh bạch;

- Tăng cường nhận thức của người dân về nền tài chính quốc gia;

- Góp phần hoàn thiện hệ thống pháp luật thông qua phối hợp, trao đổi thông tin

- Phát hiện các thiếu sót, gian lận để hoàn thiện

tổ chức;

- Ngăn ngừa, hạn chế các gian lận có thể xảy ra;

- Hợp tác giữa các bên có liên quan để thực thi công vụ tốt hơn

Khía cạnh

quá trình

nội bộ

các bên có liên quan

Gia tăng những liên kết, hợp tác, trao đổi thông tin tích

Tăng cường năng lực quản

lý tri thức nhằm đạt tới việc

Hoạt động kiểm toán không phải là số lượng các cuộc kiểm toán, số lượng các gian lận được phát hiện, số liệu xử lý thu hồi, mà là các gian lận không bị lặp lại tại các đơn vị khác, ngăn ngừa các gian lận có thể xảy ra nhằm đảm bảo sự trong sạch của nền tài chính quốc gia Hoạt động kiểm toán phải làm sao để cho các đối tượng kiểm toán tự thay đổi, thực hiện tốt,

có các sáng kiến kiểm soát để rồi từ đó lan tỏa sang các đơn vị khác Chuyển biến, thay đổi các tổ chức, đơn vị từ vai trò được kiểm toán trở thành đối tác, tự khắc phục và hoàn thiện những khiếm khuyết của mình Ngoài ra, hoạt động kiểm toán phải có được những thông tin tốt, nhanh chóng, kịp thời và chính xác Vì thế, yếu tố cốt lõi thành công của các chiến lược KTNN Khu vực XIII gồm:

(1) Thông tin kịp thời, chính xác: giúp cho công tác kiểm toán diễn ra thuận lợi, đúng trọng tâm, trọng điểm và kịp thời

(2) Phương pháp, nghiệp vụ kiểm toán: giúp công tác kiểm toán dễ dàng phát hiện các thiếu sót, gian lận, các bất cập, sơ hở về cơ chế chính sách trong hệ thống pháp luật

(3) Học tập, chia sẻ: học tập, chia sẻ kinh nghiệm làm gia tăng tri thức CBCC, đồng thời tạo sự lan tỏa trong các đơn vị, giúp ngăn ngừa, hạn chế các gian lận

(4) Liên kết, hợp tác: Tạo sự đồng thuận và phối hợp giữa các bên có liên quan, giúp gia tăng hiệu quả công tác kiểm toán

3.7 Phân tích môi trường bên ngoài

Quốc hội đã ban hành chiến lược phát triển ngành kiểm toán tại Nghị quyết số 927/2010/UBTVQH12 ngày 19/4/2010 về chiến lược phát triển Kiểm toán Nhà nước đến năm 2020 trên cơ sở đó Tổng Kiểm toán Nhà nước đã ban hành Kế hoạch chiến lược phát triển KTNN giai đoạn 2013-2017, tạo tiền đề định hướng và cơ hội phát triển cho các KTNN Khu vực

a) Thách thức:

Hiện nay, sự khủng hoảng lòng tin của nhân dân vào Đảng, Nhà nước và Chính Phủ là vấn

đề cấp bách cần được xử lý triệt để, các vụ đại án tham nhũng được phơi bày ngày càng nhiều

Vì thế, sự lớn mạnh, dám đấu tranh, dám dấn thân, không ngại va chạm của KTNN hết sức quan trọng trong công cuộc “đốt lò” của Tổng Bí thư

Tổ chức bộ máy của các KTNN Khu vực chưa có sự chủ động, còn phụ thuộc vào Tổng KTNN, chưa có sự độc lập cần thiết để đảm bảo tính khách quan, kịp thời trong quá trình hoạt động Nguyên nhân chính xuất phát từ việc xác định vị trí, vai trò và chức năng, nhiệm vụ của các KTNN Khu vực chưa đầy đủ, chưa phân quyền

Bất cập về thể chế, cơ chế chính sách (Quốc hội ban hành Luật, nhưng Chính Phủ ban hành Nghị định, bộ ban hành Thông tư hướng dẫn thực hiện – phát sinh mẫu thuẫn lợi ích – Nghị định, Thông tư lại phủ định nhau và phủ định cả Luật); sự hạn chế việc công khai về thông tin trên truyền thông; vấn đề nhân quyền; trình độ hiểu biết của người dân; sự không minh bạch trong quản lý và bưng bít các thông tin của chính quyền

Quyền của các KTNN Khu vực chưa tương xứng với nhiệm vụ được giao; chưa có cơ chế phù hợp để đảm bảo việc phối hợp trong hoạt động kiểm toán và thực hiện các kết luận, kiến nghị Luật KTNN năm 2015 chưa có các quy định về các biện pháp cưỡng chế, chế tài trong kiểm toán; chế tài xử lý khi đơn vị được kiểm toán không hợp tác trong quá trình thực hiện kiểm toán; biện pháp xử lý trong việc không chấp hành thực hiện các kết luận, kiến nghị kiểm toán Việc thực hiện chức năng quản lý nhà nước về phòng, chống tham nhũng còn hạn chế do quy định về tổ chức, hoạt động và thẩm quyền chưa phù hợp; còn có sự chồng chéo, trùng lắp với hoạt động của cơ quan Thanh tra các cấp và cơ quan kiểm tra Đảng

3.7.2 Yếu tố kinh tế a) Cơ hội

Chú trọng việc hợp tác Quốc tế những năm qua đã góp phần tạo nên chuyển biến tích cực,

rõ rệt về mặt nhận thức cũng như tư duy đối với KTNN Việc này giúp KTNN tận dụng hiệu quả các cơ hội để tiếp cận và học hỏi những kinh nghiệm, biện pháp hữu hiệu của bạn bè quốc tế để

áp dụng vào Việt Nam và đóng góp, chia sẻ sáng kiến của mình góp phần nâng cao vị thế của KTNN Việt Nam Quá trình tổ chức và tham gia các diễn đàn quốc tế cũng góp phần rèn luyện bản lĩnh, tri thức, kỹ năng và phương pháp làm việc chuyên nghiệp cho đội ngũ cán bộ, công chức của KTNN; đã mở ra nhiều cơ hội cho việc phát triển các đối tác song phương Nhiều hoạt động hợp tác đã giúp tuyên truyền sâu rộng về chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng và

Nhà nước ta trong công tác phòng, chống tham nhũng, góp phần nâng cao nhận thức và ý thức

trách nhiệm của người dân trong đấu tranh phòng, chống tham nhũng