Phân tích về xung đột trong văn hóa doanh nghiệp

Phân tích xung đột văn hóa doanh nghiệp Ngày trình hội nhập diễn mạnh mẽ, mơi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đối thủ cạnh tranh xuất ngày nhiều, nhu cầu người ngày tăng… điều dẫn đến xung đột, đấu tranh cá nhân phòng ban cơng ty Thế Việt Nam xung đột doanh nghiệp chưa nhìn nhận cách thấu hiểu chất có kế hoạch ứng phó hợp lý Ngoài thường giải xung đột theo chiều hướng chủ quan, điều gây ảnh hưởng lâu dài giảm liên kết tổ chức Xung đột hay gọi mâu thuẫn điều tránh khỏi doanh nghiệp Nhưng xung đột gây trì trệ, tác động tiêu cực đến hoạt động, xuất, chất lượng công việc tổ chức Do phải nhìn nhận, phân tích có kế hoạch ứng phó xung đột cách hiệu Để hiểu rõ nguồn gốc, nguyên nhân, hậu từ đưa giải pháp nhằm giải xung đột cách hợp lý I Xung đột: Xung đột quyền lợi: Trong cơng ty hình thức thưởng gắn liền với hiệu kinh doanh dễ phát xung đột phận thưởng nhiều bô phận khác Ví dụ: cơng ty tơi để kích thích phận bán hàng phát triển sản phẩm mới, nhanh chóng xâm nhập thị trường nên phần thưởng dành cho phận thường cao so với phận sản xuất phận kế toán Do thu nhập thưởng khác nên xảy ganh tỵ nhóm có mức thưởng với nhóm có mức thưởng cao Những xung đột loại gia tăng dẩn đến bất lợi cho tổ chức, nên loại xung đột phải kiểm soát tốt để không ảnh hưởng đến hoạt động phát tiển tổ chức Sự chênh lệch thu nhập ảnh hưởng đến cảm xúc tiêu cực phận kế tốn Họ có cảm giác cơng ty khơng đánh giá cao đóng góp phận Khi suy nghĩ hình thành khơng tốt cho tổ chức Trường hợp khác công ty trang bị phương tiện thiết bị làm việc không đồng phòng ban nguồn lực hạn chế xảy mâu thuẩn Bộ phận không trang bị phương tiện làm việc đầy đủ ganh tỵ với phận khác.Ví dụ: nhu cầu cần phải mở rộng thị thường để tăng doanh thu cơng ty cơng ty đầu tư thêm tô cho đội ngũ bán hàng Nhưng nguồn lưc hạn chế nên lúc trang bị ô tô cho đội ngũ thu hồi công nợ, phận thu hồi công nợ phải sử dụng xe ô tô qua sử dụng nhiều năm nên chất lượng xe khơng tốt Do tiện nghi làm việc hai phận không giống nhau, phận bán hàng nhận tiện nghi thật thuận lợi ngược phận thu nợ điều kiện làm việc thiếu thốn nên phận bán hàng thu nợ xảy mâu thuẩn Xung đột xảy nguyên nhân quyền lợi sử dụng phương tiện làm việc không giống ảnh hưởng quyền lợi nhóm Xung đột khác biệt nhận thức: Xung đột mục đích khác nhau: khác nhận thức thực tế dẫn đến khác biệt mục đích, bất đồng yếu tố thực tiển dẫn đến xung đột Trong cơng ty vấn đề mổi phận nhận thức khác Ví dụ: phận maketing thường xuyên thay đổi mẫu mã sản phẩm để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi thị trường, ngược lại phòng tài nhận xét lần thay đổi mẩu mã phải thay đổi nhiều khn đúc bao bì cũ, dư thừa tốn chi phí khơng cần thiết phải thay đổi Do nhận thức hai phận khác việc thay đổi mẫu mã sản phẩm khác nên xảy xung đột không kiểm sốt tốt sẻ gia tăng mâu thuẩn Xung đột nhận thức phạm vi thời gian: nhận thức thời gian khác thực tiển công việc quan trọng cơng ty hay tổ chức nhận thức giống tốt mổi phận nhận thức thời gian khác phát sinh nhiều mâu thuẩn Bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm cho công ty nhận thức thời gian để phát minh chế tạo sản phẩm có tính đặc biệt - năm, ngược lại phận kinh doanh với mong muốn có nhiều sản phẩm ưu việt, phong phú để dễ dàng tiếp cận khách hàng gia tăng doanh thu bán hàng hơn, dạng mâu thuẩn kiểm sốt tốt có lợi cho tổ chức thúc đẩy phận nghiên cứu sớm cho đời sản phẩm nhiều tính ưu việt Xung đột nhận thức địa vị: thơng thường tổ chức có nhiều tiêu chuẩn khác cấp bậc mang tính chất tương đối Xung đột liên quan đến cấp bậc nhóm khác phổ biến ảnh hưởng đến nhận thức Chẳng hạn xung đột cấp bậc thường phát sinh mơ hình cơng việc Ví dụ cụ thể: bệnh viện phụ sản việc bác sĩ yêu cầu nữ hộ sinh phải xếp phòng tốt cho sản phụ A, B xảy xung đột địa vị, cấp bậc bác sĩ nữ hộ sinh Vì cấp bậc, địa vị nữ hộ sinh thấp bác sĩ vị trí, bố trí phòng nữ hộ sinh nắm rõ có quyền định Điều thường xuyên xảy xung đột bệnh viện Từ Dũ Người kế toán viên xin giám đốc cho học lớp tập huấn thuế giám đốc đồng ý Nhưng người kế tốn trưởng khơng đồng ý cho người kế tốn viên học lý nghĩ quyền cho học hay khơng kế toán viên kế toán trưởng định, điều dẫn đến xung độ âm thầm giám đốc, kế toán trưởng, kế toán viên Hiện giáo dục nước ta bước nâng cao dân trí, cho nhiều đối tượng có nhu cầu lực tham gia học tập không phân biệt tuổi tác, địa vị Nếu thành viên nhóm, lớp học khơng biết dung hòa, chia dễ xảy xung đột, mâu thuẫn nhóm, lớp học Những học viên có địa vị xã hội, tuổi tác cao vào lớp vấn đề cho bắt buộc nhóm phải tuân theo…Họ nhận thấy cấp bậc cao bạn khác nhóm Nhận thức khơng đúng: nhận thức khơng thường làm cho nhóm hình thành nên lối suy nghĩ rập khn nhóm khác Ví dụ như: tất cán bộ, nhân viên quản lý thị trường đáng ghét, họ đến doanh nghiệp để sách nhiễu… Một số người dẫn mang suy nghĩ nam nữ mãi khơng bình đẳng đối kị người phụ nữ làm lãnh đạo khơng tốt nam giới Trường hợp cụ thể Thủ tướng Đức Angela Merkel, thực tế Thủ tướng Đức lãnh đạo tốt đưa nước Đức kinh tế lớn thứ giới Nhu cầu chuyên môn tăng lên: xung đột chuyên viên nhân viên hay xảy Chuyên viên nhân viên thường đơn giản nhận thức người khác vai trò họ tổ chức từ quan điểm khác Mức độ phức tạp, tính chun mơn hóa hầu hết tổ chức tăng lên làm cho xung đột chuyên viên nhân viên thường trở thành vấn đề đáng quan tâm việc quản lý hành vi tổ chức Các nhà quản lý chung, nhân viên sợ nhà chuyên môn xâm lấn công việc họ làm giảm vị quyền lực họ Mặt khác khác biệt tuổi tác, học vấn, cách ăn mặc,…trong nhiều trường hợp nhà chuyên môn hẳn nhà quản lý chung, nhân viên lĩnh vực chuyên sâu họ dẫn đến xung đột nhóm, tổ chức./ Xung đột phụ thuộc cơng việc: Trong doanh nghiệp thường mâu thuẫn xảy phòng ban với nhau, hay cá nhân phận; khác phận nhà quản lí nhân viên thường tính chất cơng việc mà đòi hỏi phận phải có hợp tác với nhau, nhằm hổ trợ chia nhằm đạt kết kinh doanh tốt cho cty, lại xuất phụ thuộc vào khả phòng ban trình tự cơng việc Ví dụ: phận bán hàng muốn giao hàng gấp cho khách hàng phận sản xuất bận giải đơn hàng khác điều dẫn đến việc phối hợp phận sản xuất kinh doanh liên tục gặp tranh cãi, muốn làm tốt khơng có người nên ảnh hưởng đến nhân doanh nghiệp lực nhân viên tuyển dụng nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm để bổ xung điều tạo xung đột Sự độc lập nhiệm vụ phận khơng ngoại lệ Thêm vào mục tiêu không chia cách tương hỗ cho xung đột xảy v v Nói cách khác, phận liên quan doanh nghiệp thân gặp nhiều xung đột mà thành viên phận cho đóng góp cao giỏi nhất, hay tự cho ngơi khơng có đóng góp rõ ràng công việc không thành công Vấn đề gặp phải việc so sánh cơng sức đóng góp phận khả đóng góp tài chính, hay việc định cho kiện, chẳng hạn : phận mua nguyên liệu để phục vụ sản xuất mua hàng nhà cung cấp phận kế tốn chưa chịu trả tiền lí đó, có tiền tài khoản việc chi trả kéo dài luôn trễ hạn, điều dẫn đến phận thu mua bị khách hàng liên tục khiếu nại tranh chấp xảy tình hình khơng cải thiện Mâu thuẫn tổ chức phát sinh vấn quan trọng doanh nghiệp, từ xao nhãng không mong đợi, mâu thuẫn nội phòng ban; cá nhân với hay phòng ban với nhanh chóng lan tỏa thứ dịch bệnh, phá hủy mối quan hệ, làm giảm suất làm việc nguy hại tới vấn đề đạo đức công sở Trong số trường hợp cực đoan dẫn tới vắng mặt, phá hoại ngầm, tranh chấp, kiện tụng chí bãi cơng hay đình cơng Xung đột khác biệt mục đích: Khi đơn vị công ty tổ chức theo chức năng, tính chun mơn hóa tăng lên, mối quan tâm mục đích khác cách rõ rệt Do có khác biệt mục đích dẫn đến xung đột nhóm tương tác với nhằm thực mục tiêu lớn Ví dụ: phòng nghiên cứu, phát triển sản phẩm có xung đột với phòng kinh doanh mà họ muốn tham gia vào định tung sản phẩm thị trường, hay tính sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng, giá thành thấp có tính cạnh tranh cao  Các nguồn lực hạn chế Nguồn lực bị hạn chế, đòi hỏi nhóm phải liên kết, tương tác cân lợi ích…xung đột xuất khác mục đích dẫn đến khác nguồn lực, cách hoạt động Khi nhằm giảm áp lực nhóm cố gắng kiểm sốt nguồn lực, giành quyền kiểm sốt định  Hình thức khen thưởng Khi mà hình thức khen thưởng hiệu cơng việc, đóng góp phòng ban tổng thể hiệu công ty; xung đột đột xuất Thậm chí nghiêm trọng mà nhóm chịu trách nhiệm đánh gia, phân phối giải thưởng có khuynh hướng thiên vị cho nhóm Khi khen thưởng hướng đến cá nhân nhóm, cá nhân nhóm có khuynh hướng hoạt động độc lập, tính chất cơng việc đòi hỏi hợp tác hỗ trợ; xung đột xuất mong muốn có kết tốt phần thưởng cá nhân II Hậu quả: Thay đổi bên nhóm:  Sự gắn kết nhóm tăng lên: có sảy xung đột nhóm, phòng ban thành viên nhóm có khuynh hướng đồn kết lại nhằm đối phó với xung đột  Sự quản lý độc đoán tăng lên: lúc có xung đột, người có khuynh hướng độc đoán suy nghi, hành động  Nhấn mạnh vào lòng thành: xung đột diễn việc làm theo quy tắc, tuân thủ luật lệ trở nên quan trọng đòi hỏi lòng trung thành Thay đổi nhóm:  Nhận thức lệch lạc: xuốt trình xung đột, thành viên nhóm có khuynh hướng suy nghĩ việc họ làm quan trọng Mỗi nhóm thấy họ có vai trò quan tất phận khác tổ chức  Rập khuôn: xung đột sảy thành viên thực hành động tồn tại, suy nghĩ tốt trước chấp nhận  Giao tiếp giảm: xung đột nhóm, làm cho giao tiếp nhóm giảm đi, bị cắt đứt Đây trạng thái nguy hiểm cho tổ chức Quá trình định, thảo luận để đề giải pháp bị III Giải pháp: Quản trị biện pháp:  Giải vấn đề cách đối diện trực tiếp Phương pháp đương đầu giải vấn đề nhằm làm giảm căng thẳng thông qua việc tổ chức họp với có mặt nhóm xảy xung đột Mục đích họp nhận biết xung đột giải xung đột Các nhóm xảy xung đột tranh luận với cách công khai thẳng thắng nhiều vấn đề đưa thông tin có liên quan đạt định Đối với xung đột xuất phát từ việc hiểu lầm hay rào cản ngôn ngữ, phương pháp giải vấn đề tỏ có hiệu Ví dụ: cơng ty bất động sản Gamuda Land Malaysia phát triển dự án khu đô thị Quận 7, sản phẩm chủ yếu nhà biệt thự Liên quan trực tiếp đến dự án 03 phòng ban cơng ty: Marketing; Thiết kế; Thi cơng xây dựng Phòng Marketing có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường Việt Nam, thị hiếu khách hàng sản phẩm đối thủ cạnh tranh để đề xuất ý kiến liên quan đến mẫu thiết kế Phòng thiết kế chủ yếu dựa vào thiết kế có từ trước Malaysia mà cơng ty thực kể chủng loại vật liệu Phòng thi cơng xây dựng có nhiệm vụ thi công theo vẽ thiết kế phê duyệt mua vật liệu hoàn thiện theo thiết kế Giữa ba phòng ban thường hay xảy xung đột liên quan tới việc thay đổi mẫu thiết kế biệt thự chủng loại vật liệu hồn thiện cơng trình Để giải xung đột phòng ban, giám đốc dự án phải tổ chức họp với đại diện ba phòng ban Trong họp này, phòng Marketing trình bày rõ lý phải thay đổi mẫu thiết kế biệt thự để đảm bảo hiệu kinh doanh; phòng thiết kế phải giải thích rõ tiêu chuẩn kỹ thuật chi phí phát sinh thay đổi thiết kế; phòng thi cơng xây dựng giải thích lý rõ khơng thể tìm loại vật liệu hoàn thiện thiết kế kiến trúc sư Malaysia Việt Nam Như họp này, ba nhóm đưa tiếp nhận thông tin liên quan cách thẳng thắn rõ ràng; họ hiểu nguyên nhân dẫn tới xung đột do: chưa hiểu nhau, chưa nắm bắt đầy đủ thông tin liên quan, rào cản ngôn ngữ khác biệt kinh nghiệm kỹ sư Malaysia Việt Nam Vì nên ba nhóm thảo luận chấp nhận đề xuất có tính khả thi đến định mẫu thiết kế vật liệu cho nhà biệt thự Trong trường hợp xung đột ba nhóm giải sau kết thúc họp  Mục đích chung tổ chức Trong việc giải xung đột nhóm, phương pháp mục đích chung đòi hỏi phải phát triển tập hợp gồm mục đích mục tiêu mà khơng thể đạt khơng có phối hợp nhóm có liên quan Thật ra, mục đích khơng thể đạt có nhóm đơn lẻ, không xâm phạm đến tất mục đích khác nhóm dính dáng đến xung đột Trong ví dụ trên, họp chung ba phòng ban Marketing, Thiết Kế, Thi cơng xây dựng; ông giám đốc dự án đưa kế hoạch kinh doanh năm công ty Bản kế hoạch kinh doanh với mục tiêu thời điểm mở bán nhà chậm 03 tháng tới; phải bán 100 biệt thự tháng đầu tiên; giá biệt thự phải bán thấp 600,000 USD Ông giám đốc dự án nhấn mạnh mục tiêu đạt có phối hợp chặt chẽ hiệu ba phòng Marketing, Thiết Kế Thi cơng xây dựng Nếu mục tiêu khơng đạt ảnh hưởng lớn mặt lợi nhuận kinh doanh cơng ty, chí dẫn tới thay đổi chiến lược đầu tư Việt Nam vòng 05 năm tới Trong trường hợp này, ba phòng Marketing, Thiết Kế Thi công nhận thức tầm quan trọng phối hợp với nhau; cần thiết phải thống đưa định cuối mẫu thiết kế vật liệu hồn thiện cho biệt thự nhằm mục đích đảm bảo kế hoạch kinh doanh chung công ty Chính nhận thức mục tiêu chung cơng ty, mà xung đột ba phòng vấn đề thiết kế, vật liệu cho biệt thự giải  Mở rộng nguồn lực Một nguyên nhân phổ biến dẫn tới xung đột nhóm nguồn lực bị hạn chế Mục tiêu nhóm đạt gây bất lợi cho nhóm khác Nguồn lực khan liên quan tới tiền bạc, khơng gian, vị trí đặc biệt Việc mở rộng nguồn lực cách giải vấn đề Chẳng hạn tình xung đột phòng Marketing phòng thi công xây dựng công ty Gamuda Land nêu trên; lý bắt nguồn từ việc phòng Marketing muốn bắt đầu bán sản phẩm nhà biệt thự chậm 03 tháng tới, phòng thi công xây dựng đưa lý kịp tiến độ thiếu nhân lực cơng trường Sau họp phòng ban, giám đốc dự án phải định tăng cường thêm nhân lực cho phòng thi cơng xây dựng để thực theo kế hoạch bán hàng Ở đây, ông giám đốc dự án giải xung đột phòng Marketing Thi cơng xây dựng cách mở rộng nguồn lực  Sự thoả hiệp Sự thoả hiệp phương pháp truyền thống để giải xung đột nhóm Bằng cách thoả hiệp, bên chịu nhường bước để đến giải pháp mà tất bên cảm thấy chấp nhận Thường áp dụng khi: - Vấn đề tương đối quan trọng, hai bênđều khăng khăng giữ mục tiêu mình, thời gian cạn dần - Hậu việc không giải xung đột nghiêm trọng nhượng bên Quay trở lại tình xung đột cơng ty Gamuda Land phòng thiết kế phòng marketing Liên quan đến vấn đề thiết kế biệt thự, phòng thiết kế định sử dụng vật liệu tơn để làm mái; phòng marketing đề xuất định phải sử dụng mái bê tông để phù hợp với thị trường Việt Nam muốn chi phí xây dựng tối đa 400 USD/m2 để đảm bảo mức lợi nhuận kỳ vọng Phòng thiết kế bảo lưu quan điểm dùng mái tôn cho dùng mái bê tơng chi phí xây dựng tối thiểu vào khoảng 450 USD/m2 Hai phòng Marketing Thiết kế họp lại với chủ trì giám đốc dự án, họ xem xét thực tế thị trường, đối thủ cạnh tranh kế hoạch kinh doanh công ty Sau họp, họ thống sử dụng vật liệu mái bê tơng phòng Marketing đề xuất, chi phí xây dựng 450 USD/m2 phòng Thiết kế tính tốn Ở hai phòng Marketing Thiết kế thoả hiệp, bên chịu nhường bước để đến giải pháp mà tất bên cảm thấy chấp nhận được; quan trọng để đảm bảo tuân theo kế hoạch kinh doanh cơng ty  Mệnh lệnh cấp có thẩm quyền Đây biện biện pháp truyền thống áp dụng phổ biến nước Châu Á Sử dụng biện pháp cấp quản lý đưa giải pháp buộc cấp thực Biện pháp có hiệu mà cấp quản lý có đủ lực kinh nghiệm hiểu biết sâu sắc kết tiêu cực có; ngồi tình cấp bách đòi hỏi kiệp thời giải pháp phù hợp Nhưng biện pháp gây phản đối, không tập trung vào nguyên nhân xung đột lâu dài gây tác hại đến nhóm làm việc; giải pháp tạm thời hướng đến kết  Thay đổi hành vi cá nhân Nổ lực thay đổi hành vi thành viên nhóm, phương pháp trọng vào nguyên nhân xung đột vào thái độ người có liên quan Đây phương pháp giải vấn đề theo nguyên nhân đòi hỏi thời gian nỗ lực từ nhiều phía  Thay đổi cấu Chúng ta thay đổi cấu tổ chức để giải xung đột Phương pháp đòi hỏi phải có tái cấu cách thức: cấu lại phụ thuộc, mối quan hệ cố định phòng ban, phận Việc thay đổi luân chuyển, phối hợp hay liên minh nhằm tăng liên kết, dùng tác nhân trung gian để tạo liên kết  Nhận diện khó khăn, đối thủ cạnh tranh chung Khi có xung đột sảy ra, đồng thời thời điểm có xuất yếu tố có tầm ảnh hưởng đến tồn tổ chức, phòng ban hay cá khi; họ đồn kết, liên minh lại để vượt qua khó khăn Tất biện pháp giải xung đột có điểm mạnh, điểm yếu phù hợp với loại hoàn cảnh khác nhau…nên nhà quản lý phải có khả nhận diện yếu tố xung đột tiềm ẩn hay hữu đưa giải pháp giải vấn đề cách tốt 2 Quản trị thương lượng:  Thương lượng phương diện văn hóa Hofstede cụ thể nhận biết khác biệt văn hóa khác quốc gia khác Mức độ khác biệt văn hóa phụ thuộc vào: tính tập thể/ cá nhân, tránh bất định, khoảng cách quyền lực, nữ tính/ nam tính… Điều giải thích phong cách thương lượng kết mong muốn đạt bên tham gia đàm phán Công ty tơi có nhiều nhà đối tác cơng ty nước ngồi Đối với đối tác người Nhật Bản, họ thường có khuynh hướng đưa thương lượng kinh doanh họ có niềm tin, hòa hợp xã hội thích gặp mặt trực tiếp để thương lượng Do đó, để tăng mức độ thành công đàm phán với đối tác người Nhật, chúng tơi tìm hiểu kỹ yếu tố để đưa chiến lượng đàm phán hiệu Chúng đến gặp mặt trực tiếp người có trách nhiệm định hợp đồng, xây dựng mối quan hệ, niềm tin trước đưa điều kiện điều khoản hợp đồng để thương lượng Thêm vào đó, phong cách giao tiếp khác đem đến hiểu vấn đề khác việc thương lương dựa văn hóa Khi làm việc với đối tác từ nước khác nhau, nhận thấy rằng, hành động, cử lại có ý nghĩa khác quốc gia có văn hóa khác Ví dụ, đối tác người Mỹ gật đầu, điều có nghĩa họ đồng ý với điều khoản hợp đồng Trong đó, hành động gật đầu người Anh, điều có nghĩa họ nghe, hiểu khơng phải đồng tình  Thương lượng nhóm Thương lượng nhóm thường diễn chức năng, nhiệm vụ nhóm có chiều hướng đối nghịch Điều dẫn đến mâu thuẫn cần thương lượng phòng ban tổ chức Ví dụ, thương lượng phòng marketing phòng kinh doanh tình sản phẩm, phòng tài phòng đầu tư việc nghiên cứu phát triển tài chính, … Ở cơng ty làm việc, mâu thuẫn thường xuyên xảy phòng đầu tư cần số vốn lớn để đầu tư cho dự án phòng tài cần hỗ trợ từ nguồn bên vay ngân hàng, vay đối tác, vay cổ đông… Thời gian thường nguyên nhân gây xung đột phòng ban Bên cạnh đó, phòng marketing kinh doanh thường gặp vấn đề rắc rối đưa thông tin tung sản phẩm Phòng marketing mong muốn đưa quảng bá sản phẩm đến nhiều đối tượng khách hàng tốt Do đó, họ phải viết quảng cáo, PR, chuẩn bị công cụ bán hàng như: tờ rơi, tài liệu bán hàng, tổ chức buổi kiện công bố bán hàng… nhằm hỗ trợ cho việc bán hàng nhanh chóng Trong đó, phòng kinh doanh cần có buổi huấn luyện sản phẩm trước tiếp xúc với khách hàng Do tiến độ phòng ban khơng đều, phòng marketing tiếp thị q nhanh phòng kinh doanh chưa kịp sẵn sàng tư vấn cho khách hàng sản phẩm Do đó, phòng ban thường xảy mâu thuẫn Để giải vấn đề xung đột phòng ban trình làm việc, nhà quản lý cấp cao phải mời trưởng phận có liên quan đến tham gia buổi họp nhằm giải xung đột công việc Hơn nữa, việc tổ chức cho nhân viên tổ chức tham gia dã ngoại cách giải xung đột hiệu Hằng năm, công ty tơi tổ chức cho tồn thể nhân viên du lịch nhằm tạo liên kết phòng ban Điều giúp cho nhân viên phòng ban có hội trao đổi với để hiểu công việc Rõ ràng sau chuyến chơi, cảm thấy thoải mái làm việc tích cực Từ đó, hiệu công việc tăng lên 3 Quản trị xây dựng đội nhóm: Như biết mơ hình đội nhóm giúp cho tổ chức hoạt động linh hoạt, xuất cao chi phí thấp, chất lượng sản phẩm cải thiện, hài lòng khách hàng tăng lên Việc xây dựng nhóm làm việc có hiệu quả, hướng vào mục tiêu công việc giúp hạn chế xung đột số khía cạnh: xung đột khác biệt mục đích, xung đột khác biệt nhận thức mục tiêu…  Xây dựng nhóm q trình Xây dựng nhóm việc q trình dài, đòi hỏi cố gắng ban quản lý Do phải nhận xét, đánh giá kết q trình xây dựng đội nhóm cách thường xuyên từ điều chỉnh cập nhật kết cho tất thành viên Nhận biết vấn đề bước trình xây dựng đội nhóm, nhìn nhận vấn đề cách cởi mở, bàn bạc đưa kế hoạch hành động hợp lý Khi có kế hoạch ứng phó thành viên nhận phần việc – chia nhiệm vụ từ tạo mục tiêu cụ thể, dễ hoàn thành  Vai trò cấp quản lý Trong thay đổi tổ chức phải có tánh thành, theo dõi cấp quản lý Để đạt hiệu cấp quản lý cần phải:  Sự cam kết: q trình xây dựng đội nhóm q trình lâu dài, đòi hỏi phải có nhận biết, hỗ trợ: cung cấp điều kiện cần đủ để tiến hành hoạt động  Lòng tin: tin tưởng lẫn ban quản lý nhân viên điều vơ quan trọng, thay đổi lớn cần có thời gian để chứng minh hiệu quả, phải trì long tin lẫn để khơng hiểu lầm xuyên tạc ý nghĩa thay đổi  Chia sẻ thông tin: thông tin yếu tố quan trọng hoạt động nào, giúp người hiểu ý nghĩa hoạt động; giúp nâng cao lòng tin nhóm  Huấn luyện đào tạo: có thay đổi, tính chất cơng việc thay đổi đòi hỏi bên liên quan phải điều chỉnh hoạt động phù hợp với điều kiện Do cần phải có chương trình đào tạo, huấn luyện để hiểu, áp dụng nhu cầu cách hiệu Trong xuốt trình xây dựng đội nhóm xuất xung đột có lợi bất lợi cách đồng thời Chúng ta phải nhìn nhận xung đột yếu tố khơng thể thiếu tổ chức; phải xác định tận dụng xung đột có lợi để cải thiện, nâng cao tính cạnh tranh… phải hạn chế giải xung đột bất lợi theo nguyên nhân  ... nhóm xảy xung đột Mục đích họp nhận biết xung đột giải xung đột Các nhóm xảy xung đột tranh luận với cách công khai thẳng thắng nhiều vấn đề đưa thông tin có liên quan đạt định Đối với xung đột xuất... cách ăn mặc, trong nhiều trường hợp nhà chuyên môn hẳn nhà quản lý chung, nhân viên lĩnh vực chuyên sâu họ dẫn đến xung đột nhóm, tổ chức./ Xung đột phụ thuộc cơng việc: Trong doanh nghiệp thường... cách hiệu Trong xuốt trình xây dựng đội nhóm xuất xung đột có lợi bất lợi cách đồng thời Chúng ta phải nhìn nhận xung đột yếu tố khơng thể thiếu tổ chức; phải xác định tận dụng xung đột có lợi