Bài tập tình huống về quản trị toàn cầu HRM chiến lược sự đổi mới

Bài tập tình huống về quản trị toàn cầu HRM chiến lược sự đổi mới Bài tập tình huống về quản trị toàn cầu HRM chiến lược sự đổi mới Bài tập tình huống về quản trị toàn cầu HRM chiến lược sự đổi mới Bài tập tình huống về quản trị toàn cầu HRM chiến lược sự đổi mới Bài tập tình huống về quản trị toàn cầu HRM chiến lược sự đổi mới Bài tập tình huống về quản trị toàn cầu HRM chiến lược sự đổi mới

Bài tập tình huống về quản trị toàn cầu

Chiến lược, Sự đổi mới và Quản trị nhân lực

CHƯƠNG 24

Vai trò của giám đốc chuyên môn và tiếng nói của nhân viên trong ngành nhà hàng

(JANE SUTER & MICK MARCHINGTON)

Nền tảng và bối cảnh

RestaurantCo là một công ty lớn kinh doanh nhà hàng với hơn 300 chi nhánh tại Anh Quốc, tuyển dụng hơn 7000 nhân viên Doanh nghiệp là một ví dụ về một công ty lớn, số lượng nhân viên được phân bổ tại nhiều đơn vị chi nhánh khác nhau, chiếm tỷ trọng lớn trong ngành khách sạn nhà hàng (Forth và các cộng sự, 2006) Bài tập tình huống này nhấn mạnh phương thức mà phong cách của các giám đốc chi nhánh và văn hóa thân mật tại mỗi đơn vị có xu hướng lấn át các chính sách và hoạt động thực tiễn HR chính thức, từ trên xuống; và các nỗ lực của trụ sở chính (HQ) nhằm thiết lập một nền văn hóa doanh nghiệp chuẩn mực và nghi thức hơn (Head & Lucas 2004) Văn hóa này tập trung vào các giám đốc chuyên môn và phong cách quản lý thu hút sự tham gia của nhân viên và chú trọng vào sự tham gia thân mật của nhân viên (EIP) Do các nhà hàng mở cửa trong nhiều giờ, bảy ngày/tuần và cơ cấu buôn bán khó lường trước, đòi hỏi cơ cấu làm việc theo ca phức tạp và hầu hết nhân viên trong lực lượng lao động làm việc theo các hợp đồng phi tiêu chuẩn Bối cảnh này đòi hỏi các mối quan hệ cộng tác chặt chẽ giữa các giám đốc chuyên môn và nhân viên, chú trọng vào khuyến khích phương thức quản trị hướng tới phong cách thân mật và cởi mở

Tiền thân của RestaurantCo là một công ty gia đình nhỏ, được thành lập vào thập niên 60; sau giai đoạn phát triển nhanh vào những năm 90, RestaurantCo phát triển thành một chuỗi hoạt động nhượng quyền tương đối khiêm tốn Vài năm sau đó, công ty rút khỏi chuỗi hoạt động nhượng quyền này và trở thành một chuỗi nhà hàng thuộc sở hữu tư nhân Sau đó, RestaurantCo trải qua một số thay đổi khác về cơ cấu quản lý doanh nghiệp do sự thả nổi của thị trường chứng khoán –

do đó công ty trở lại với cơ cấu sở hữu tư nhân và sự tái thả nổi một vài năm sau đó Những thay đổi gần đây về cơ cấu sở hữu dẫn tới một chiến lược kinh doanh đã thay đổi trọng tâm, hướng tới xây dựng một giá trị doanh nghiệp tương xứng với khoản đầu tư gia tăng trong ngành nhà hàng, với một chương trình tân trang và mở cửa các nhà hàng mới Lần đầu tiên trong nhiều năm, các thực đơn thức ăn và đồ uống trở nên phong phú hơn đáng kể Doanh nghiệp cũng thực hiện tiết kiệm chi phí bằng cách tích hợp chuỗi cung ứng với các nhà hàng khác thuộc sở hữu của tập đoàn Nhìn chung, đây là một sự thay đổi lớn của tổ chức và tất yếu sẽ gây ra nhiều vấn đề: các giám đốc nhà hàng phàn nàn về sự giao hàng kém hiệu quả hơn và các sai sót trong công tác đặt hàng và cung ứng các nguyên liệu Đồng thời, các sáng kiến nhằm nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng được đưa ra nhằm cải thiện tất cả các phương diện của “Trải Nghiệm tại RestaurantCo”, bao gồm chương trình “Khách Hàng Bí Ẩn” (trong đó người đánh giá ngẫu nhiên ghé thăm nhà hàng để kiểm tra tất cả các phương diện của dịch vụ chăm sóc khách hàng tại mỗi nhà hàng Các đánh giá tổng thể từ khách hàng bí ẩn sẽ quyết định mức thưởng đối với các giám đốc bản địa Việc quản lý dịch vụ một cách tập trung này nhấn mạnh mức độ kiểm soát của trụ sở chính – và như chúng ta thấy sau đây, sự kiểm soát này đối nghịch với sự tự chủ của các giám đốc chi nhánh bản địa

RestaurantCo được đánh giá là một doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng chất lượng cao, “tự hào về dịch vu thức ăn chất lượng, cảnh quan và không khí dễ chịu với các tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng cao” Bước sang thế kỷ 21, lượng khách hàng của công ty tăng trưởng mạnh và RestaurantCo dẫn đầu thị trường ngành khách sạn nhà hàng Triết lý của công ty thể hiện sự chú trọng vào các mối quan hệ tích cực của nhân viên, và RestaurantCo ghi nhận rằng nhân viên “là một trong những tài sản của chúng tôi” Xuất thân từ công ty gia đình nhỏ của RestaurantCo được thể hiện qua lịch sử của phương pháp tuyển dụng một cách thân mật; và do công ty đã phát triển, các nhà quản lý thâm niên nỗ lực duy trì tính riêng biệt của các chi nhánh nhà hàng Tuy nhiên, với những thay đổi gần đây về cơ cấu sở hữu, doanh nghiệp chú trọng hơn vào nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực

và một phương thức mang tính chiến lược hơn Kết quả là chức năng nhân sự được mở rộng nhanh chóng, các chính sách và hoạt động thực tiễn mới được đưa ra Các bước phát triển tại RestaurantCo nỗ lực khiến chức năng nhân sự mang tính chiến lược hơn, trở thành “các đối tác kinh doanh” của các giám đốc tác nghiệp và hướng tới “quản trị nguồn nhân lực tập trung vào thực tiễn thương mại” Điều này đối lập với các thực tiễn trong ngành khách sạn nhà hàng – một ngành xưa nay không chú trọng vào phương pháp quản trị nguồn nhân lực chiến lược (Lucas 2009)

Sự thay đổi của tổ chức được quản lý thông qua các sáng kiến chú trọng vào tạo động lực và năng lượng cho nhân viên Các buổi “trình diễn sản phẩm” tại khu vực dành cho ban quản trị và các nhân viên chủ chốt (ví dụ như những nhà đào tạo bồi bàn và các bếp trưởng thâm niên) được tiến hành nhằm giúp phòng nhân sự và các nhà quản lý thâm niên truyền đạt các kế hoạch chi tiết và các sáng kiến chủ chốt Các quy trình hoạch định kinh doanh và truyền thông nội bộ được chuyển đổi, chú trọng hơn vào EIP mang tính nghi thức, với nhiều phương thức truyền thông từ trên xuống dưới và các chỉ thị dành cho đội nhóm một cách đều đặn trên tất cả các cấp độ trong tổ chức Sự tham gia về mặt tài chính dành cho các nhà quản lý thâm niên, trong đó có các giám đốc chi nhánh

đã cống hiến lâu năm, được đưa ra và kết nối với sự nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty Nhiều chương trình phát triển quản lý được xúc tiến – các chương trình này được thiết kế nhằm tuyển dụng, giữ chân và phát triển các nhà quản lý Một trong những chương trình này được thực hiện nhằm phát triển các kỹ năng lãnh đạo và nhằm hỗ trợ bước tiến của các nhà quản lý từ chi nhánh tới các vai trò vận hành Trọng tâm mới được đặt ra là xây dựng các đội và nâng cao sự tương tác giữa các chức năng hỗ trợ tập trung và thiết lập các chi nhánh Triết lý tuyển dụng của công ty cho rằng các nhà quản lý được tuyển dụng trên cơ sở “các ý tưởng và sự cam kết” của họ,

và một khuôn khổ yêu cầu về năng lực quản trị mới được đặt ra để phản ánh cơ sở trên

Vai trò của các giám đốc chuyên môn

Một giám đốc chi nhánh và thường là một hoặc hai trợ lý nữa vận hành một nhà hàng Công ty quan điểm rằng các giám đốc chuyên môn không nên “coi các nhà hàng như thể là công ty nhỏ của riêng họ”; do đó, các giám đốc chuyên môn cần rất thận trọng trong các phương thức thực hiện các hoạt động HR trên thực tế Bên cạnh đó, giám sát viên theo ca và những “trách nhiệm giám sát”

không khác biệt nhiều so với các trách nhiệm của trợ lý giám đốc Quả thực, do mở cửa nhiều giờ

và làm việc theo hệ thống ca kíp, giám đốc trong ca làm việc sẽ đảm nhận vai trò của giám sát viên – một vai trò do cả giám đốc chi nhánh và trợ lý giám đốc thực hiện Mặc dù có một trợ lý giám đốc hỗ trợ giám đốc chi nhánh và nhà hàng, các nhân viên vẫn phải báo cáo trực tiếp lên giám đốc chi nhánh Giám đốc đang trong ca làm việc sẽ giải quyết các vấn đề cấp bách hơn giúp nhân viên; trong khi các vấn đề lớn hơn được trình trực tiếp để giám đốc chi nhánh giải quyết Thêm vào đó, các giám đốc chi nhánh đảm nhận nhiều chức năng nhân sự khác ví dụ như đánh giá, xem xét mức lương, các kết hoạch phát triển cá nhân và thiết lập các mục tiêu

Các giám đốc chi nhánh chịu nhiều trách nhiệm về nhân viên, khách hàng, tài sản và tài chính Trách nhiệm chính của họ là vận hành nhà hàng thường nhật; phát triển và tạo động lực cho một đội; đặt hàng và kiểm soát kho/nguồn cung; kiểm soát tài chính; vận hành hệ thống trả lương; các hoạt động kỷ luật; kiểm tra sức khỏe và độ an toàn cho khách hàng và nhân viên; đảm bảo an toàn thực phẩm; kiểm tra chất lượng thức ăn và các tiêu chuẩn dịch vụ Các tiêu chuẩn chính làm thước

đo tuyển dụng các giám đốc này là:

 Trí lực tận tình, sắc sảo

 Khả năng làm việc tự chủ

 Năng nổ

 Khả năng tư duy chiến lược

 Các kỹ năng lãnh đạo hàng đầu

 Phương thức làm việc linh hoạt

 Khả năng liên hệ với những người khác

Các nhà quản lý đã làm việc cho RestaurantCo được một thời gian đều chứng kiến sự thay đổi về vai trò và các kỹ năng của giám đốc chi nhánh Họ tin rằng giám đốc chi nhánh được kỳ vọng nhiều hơn, chịu nhiều trách nhiệm hơn và công việc cũng bị tăng cường hơn Quả thực, các chính sách nhân sự đã trở nên tinh vi phức tạp hơn và được nghi thức hóa với sự tuyển dụng có chọn lọc

hơn, sự áp dụng các yêu cầu về năng lực của nhà quản lý và nhân viên và EIP nghi thức hơn Một trong những giám đốc chi nhánh đã mô tả rằng gần đây, các yêu cầu về kỹ năng của họ đã thay đổi như sau:

Trong ba năm vừa qua, họ bắt đầu đòi hỏi nhiều hơn từ các giám đốc chi nhánh, có lẽ là nhiều hơn bao giờ hết – nhằm bắt kịp với các sáng kiến marketing, dự báo ngân sách dành cho lao động, những điều mà trước đây họ chưa bao giờ thực hiện và có lẽ là họ hầu như không hỗ trợ hay hướng dẫn về phương thức để thực hiện những điều này.

Chức năng tập trung của văn phòng chính cho phép mỗi chi nhánh có quyền tự chủ lớn trong các hoạt động thường nhật của nhà hàng Tuy các nhà hàng được kiểm soát theo một cơ cấu thứ bậc nhưng mỗi đơn vị đều có nhiều đặc điểm tương tự như một hoạt động nhượng quyền Một đặc điểm chính trong khuôn khổ yêu cầu về năng lực của các giám đốc là làm chủ công tác giao hàng

và hiệu quả hoạt động của chi nhánh, do đó họ được phép có quyền tự chủ ở mức độ nhất định trong phương thức quản lý đơn vị của họ Trụ sở chính hay còn gọi là “Restaurant Support” gồm các phòng ban như Phòng nhân sự, Phòng đào tạo, Phòng Marketing, Phòng công nghệ thông tin, Phòng chuỗi cung ứng và Phòng thanh toán lương Thái độ đối với Restaurant Support thường tương đối tiêu cực vì các phòng ban này được cho rằng hầu như chẳng hiểu gì về tình hình nhà hàng hoặc triển vọng của các giám đốc Đồng thời, cũng có sự xung đột văn hóa hoạt động giữa sự

bố trí nhà hàng một cách thân mật với nhiều giờ mở cửa và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và Restaurant Support – một nơi làm việc lớn với 5 – 9 văn phòng Các giám đốc nhà hàng thường phàn nàn vì không thể có được sự hỗ trợ vào các thời điểm mà họ cần hoặc bị liên lạc hỏi thông tin vào những thời điểm chi nhánh đang rất bận rộn

Các giám đốc chi nhánh thường mong muốn thiết lập các mối quan hệ giữa nhà hàng và công việc mang tính thân mật hơn; trong khi đó, trụ sở lại nhấn mạnh nhu cầu quản lý chuyên nghiệp hơn và đánh giá cao tính trang trọng của chính sách được thực hiện ở cấp chi nhánh Cơ cấu chi nhánh của RestaurantCo khiến họ cần phải chuyển nhiều trách nhiệm HR cho các giám đốc tiền tuyến và phải đào tạo những vị giám đốc này về các kỹ năng quản trị nhân sự Tuy nhiên, ở một tổ chức lớn, nhân viên được phân chia về nhiều cơ sở nhỏ, sự tác động của các chính sách trang trọng của trụ sở không nhất quán giữa các chi nhánh Chẳng hạn như, tần suất của các cuộc họp đội nhóm thay đổi

theo ý của giám đốc chi nhánh và các loại thông tin được trình bày trên bảng thông báo dành cho nhân viên của khác nhau

Các giám đốc chi nhánh ít khi nói về việc ra quyết định, nếu có nói thì cũng chỉ bàn với các nhà quản lý hoạt động của họ và một số mong muốn rằng ban giám đốc hoạt động cấp cao không tác động gì đến việc ra quyết định của họ Tuy nhiên, những quyết định này liên quan đến các vấn đề hoạt động thường nhật của chi nhánh; trong khi đó, ban giám đốc cấp cao hơn đưa ra các quyết định hoạt động cho toàn công ty, như thực đơn và các nhà cung cấp, ngân sách và kiểm soát dịch

vụ như bữa tối huyền bí, với rất ít hoặc không có sự góp ý từ cấp chi nhánh Điều này dẫn đến những thái độ tiêu cực bởi vì các giám đốc bàn về trách nhiệm điều hành nhà hàng đã được giao phó nhưng không được tin tưởng để đưa ra các quyết định nhất định mà họ tin rằng họ đưa ra những quyết định đó sẽ tốt hơn Một ví dụ điển hình là một chiến lược về cắt giảm chi phí để giảm thiểu hàng không thể tiêu thụ được, thay vì tin tưởng để cho các giám đốc cắt giảm chi phí thì họ lại bị loại khỏi quá trình đưa ra quyết định Các giám đốc không thể nào đặt hàng trực tiếp từ các nhà cung cấp nữa mà thay vào đó phải đặt hàng gián tiếp thông qua bộ phận cung ứng đối với tất

cả các đơn đặt hàng, bộ phận này sẽ đại diện cho từng chi nhánh làm việc với từng nhà cung cấp Điều này không chỉ tác động đến tinh thần mà còn làm cho các giám đốc cảm thấy bực mình khi gặp những vấn đề về sai lỗi bởi vì bộ phận cung ứng có hiểu biết hạn chế về nhu cầu của từng chi nhánh Tham khảo tài liệu của Mabey và Finch-Lees (2008) và Storey (2004) để biết thêm thông tin về các nghiên cứu quản lý và lãnh đạo

Phong cách quản lý chuyên môn và phương pháp EIP thân mật

Trong một ngành điển hình là những cơ sở nhỏ, phong cách và hành vi các giám đốc tiền tuyến có tầm quan trọng to lớn đối với phương pháp quản lý nhân viên (Liden, Bauer & Erdogan 2004) Thường trong các ngành dịch vụ tương tác, sự kiểm soát quan liêu mang tính trang trọng trở nên khó khăn; các mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên thân mật được đặt lên trên hết Vai trò lãnh đạo rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức bởi vì phương pháp chuyên quyền từ trên xuống dưới của ban giám đốc áp dụng đối với những nhân viên chăm sóc khách hàng có thể dẫn đến các mối quan hệ khách hàng kém (Guest & Conway 2004; Kiger 2002) Các giám đốc tại RestaurantCo đã gọi phong cách lãnh đạo của họ là ‘leading by example’ hoặc ‘leading from the

front’ Phong cách lãnh đạo này có thể hiểu là một phương pháp rất thực tế; với phương pháp này, hầu hết các giám đốc đều tham gia vào tất cả các nhiệm vụ công việc nếu cần thiết; có nghĩa là các giám đốc làm việc trong bếp cùng với đầu bếp hoặc hỗ trợ nhân viên bồi bàn ở khu vực nhà hàng Chắc chắn, điều này sẽ tạo ra sự liên hệ gần gủi giữa giám đốc và nhân viên, đồng thời thúc đẩy phương pháp EIP thân mật trong các nhiệm vụ công việc thường nhật (Stinglhamber &

Vandenberghe 2003) Như một giám đốc đã nói: ‘Bạn không thể giúp gì ngoài nói chuyện khi bạn

đang làm việc.’

Bảng 24.1 Khuôn khổ năng lực tại RestaurantCo

Năng lực Kỹ năng chủ chốt Những hành vi tích cực có liên quan đến EIP thân

mật

Lãnh đạo

truyền cảm

hứng

Tạo lập được các đội ngũ thực hiện công việc tự tin

Bảo đảm rằng mọi người biết tại sao các nhiệm vụ lại quan trọng

Lập các mục đích rộng nhưng có động lực Chắc chắn rằng mọi người cảm thấy có đóng góp Phân bổ các chức năng một cách công bằng Tiềm năng

khai thác

Bảo đảm rằng RestaurantCo đạt được những điều tốt nhất từ nhân viên của mình

Trao quyền cho nhân viên phát triển các giải pháp của chính họ

Đưa ra ý kiến phản hồi thật thà và hữu ích Biết được điều gì làm nhân viên hài lòng và sử dụng điều đó để khuyến khích họ

Quan hệ sở

hữu Tạo lập được một tổ chức hoạt động

thống nhất

Lắng nghe và khuyến khích sự cống hiến của mọi người

Phối hợp làm việc với các giám đốc khác của nhà hàng

Sự đổi mới Bảo đảm rằng

RestaurantCo dẫn đầu ngành

Liên tục tìm kiếm những ý tưởng mới

Đề xuất các ý tưởng với tổ chức Tích cực đón nhận những ý tưởng mới Chia sẻ ý tưởng thành công với các giám đốc khác

Nguồn: Khuôn khổ năng lực quản lý của RestaurantCo

Xu hướng thiên về phong cách tích cực tham gia nhiều hơn được hỗ trợ bởi các công cụ tuyển dụng và phát triển quản lý dựa trên Khuôn khổ Năng lực của RestaurantCo Khuôn khổ này xác định những kỹ năng, thuộc tính, đặc điểm và kiến thức cốt lõi cần thiết để thực hiện công việc thành công ở cả hai vai trò là trợ lý và giám đốc chi nhánh Trong số tám năng lực này, bốn năng lực có liên quan đến phương pháp EIP thân mật

Tại RestaurantCo, EIP thân mật rất quan trọng với nhân viên và có quá trị với các giám đốc chi nhánh Các giám đốc cho biết rằng việc sử dụng EIP đã ghi nhận được rằng những mối quan hệ tích cực với nhân viên rất cần thiết để nhân viên nghe lời, thấy được những hành vi tùy ý, bảo đảm việc tiếp xúc với khách hàng tốt và giành được sự cam kết của nhân viên với giám đốc cũng như đối với thương hiệu RestaurantCo Vì vậy, EIP không chỉ là một công cụ cố vấn mà hơn hết là một giải pháp cho những khó khăn mà các giám đốc gặp phải trong quá trình duy trì kiểm soát các mối quan hệ tương tác giữa nhân viên với khách hàng; chẳng hạn như, nó là một phương pháp thuyết phục và cam kết nhân viên với các giá trị và mục tiêu của công ty và chi nhánh Mặc dù có biểu hiện hỗ trợ phong cách quản lý khuyến khích tham gia và quyền tự quản cho các giám đốc chi nhánh nhưng rõ ràng RestaurantCo vẫn sử dụng các phương pháp kiểm soát tập trung để áp đặt các chính sách mang tính trang trọng hơn và các thông lệ được tiêu chuẩn hóa, điều này đã khiến họ không thể áp dụng được nền văn hóa tích cực tham gia trong khắp tổ chức (Cox, Marchington & Suter 2009)

Những áp lực hoàn cảnh đã hình thành nên sự hiểu biết và cách thực hiện những hình thức EIP khác nhau, vì vậy đòi hỏi các giám đốc phải chọn lựa cách thức phối hợp thực hiện EIP trang trọng và/hoặc thân mật Những lựa chọn này được hình thành dựa trên tính hợp lý của phương pháp đối với một tình huống cụ thể hoặc loại vấn đề, và tại RestaurantCo các vấn đề về hoạt động trong môi trường dịch vụ có xu hướng hạn chế EIP Chẳng hạn như, thực tế là khách hàng tại từng cửa hàng

và nhân viên thực hiện những công việc khác nhau dường như vừa hạn chế vừa thúc đẩy các hình thức EIP khác nhau Khi các giám đốc chịu áp lực vì tốc độ buôn bán gia tăng, họ có ít thời gian hơn để sử dụng cả hai loại EIP, đặc biệt là EIP trang trọng Hơn thế nữa, chi phí cho các cuộc họp đội nhóm thường làm gia tăng chi phí cho nhân sự, điều này đặc biệt liên quan trong một môi trường sử dụng nhiều lao động và đối với những giám đốc phải chịu áp lực kiểm soát và giảm thiểu các chi phí lao động xuống thấp nhất có thể Những hạn chế về chi tiêu lao động trở thành rào cản

lớn trong việc giúp các giám đốc nắm được tình hình công việc thường xuyên Tình hình còn khó khăn hơn do sự kiểm soát ngân sách của Trụ sở chính (HQ), khiến cho các giám đốc chi nhánh không có quyền tăng ngân sách lao động của họ để trang trải cho các cuộc họp với nhân viên và nhận được rất ít sự hỗ trợ từ cấp cao để thực hiện công việc đó Có thể vì thế mà các cuộc họp đội nhóm tại các chi nhánh thường được xem là một sự kiện lớn

Hình thức EIP trang trọng được các giám đốc chú trọng hơn ở các chi nhánh lớn đông khách; quả thực đây có thể là yếu tố chính bởi vì các giám đốc chi nhánh cho biết rằng họ có ít thời gian hơn

để tham gia làm việc thân thiện với nhân viên và chủ yếu giao tiếp với nhân viên qua các hình thức trang trọng Thú vị thay, ở các chi nhánh nhỏ hơn, hình thức EIP trang trọng lại ít quan trọng hơn bởi vì EIP thân mật dường như mang lại hiệu quả hơn và được các giám đốc thấy thích hợp hơn Ở những chi nhánh lớn, EIP trang trọng cần thiết hơn để bảo đảm kiểm soát được hết tất cả các nhân viên

Mặc dù thể hiện thái độ tích cực đối với hình thức thân mật nhưng các giám đốc trực tiếp không muốn dựa quá nhiều vào một phương pháp EIP và thay vào đó là sử dụng kết hợp cả hai hình thức EIP trang trọng và thân mật để bổ sung cho nhau Một sự lựa chọn nữa dành cho các giám đốc đó

là thực hiện song song EIP trang trọng và thân mật để bảo đảm bao quát được toàn bộ nhân viên Mặc dù muốn sử dụng EIP thân mật nhưng mức độ kinh doanh vẫn hạn chế việc sử dụng hình thức này và vì vậy các phương pháp trang trọng hơn được sử dụng để bảo đảm rằng các thông điệp quan trọng được truyền đạt đến tất cả các nhân viên Ngoài ra, sự kết hợp EIP trang trọng và thân mật bảo đảm rằng các thông điệp quan trọng sẽ được truyền đạt đến tất cả các nhân viên, bao gồm cả những nhân viên làm bán thời gian – những người mà các giám đốc cho nhánh có thể ít gặp Chẳng hạn như, các giám đốc sử dụng bảng thông báo để chắc rằng tất cả các nhân viên, đặc biệt là những người không có mặt trong ca làm việc đó, biết được thông tin Điều này có nghĩa là mặc dù EIP thân mật vẫn được ưu chuộng hơn nhưng các cơ chế trang trọng vẫn cần thiết như là một tấm lưới

an toàn

Đề tài hoặc loại vấn đề cũng ảnh hưởng đến sự lựa chọn một phương pháp EIP của giám đốc Các vấn đề công ty mang tính chiến lược hoặc to lớn hơn thì thường được truyền thông bằng các phương pháp trang trọng Các giám đốc có thường sử dụng các bảng thông báo cung cấp một hệ

quy chiếu để củng cố các thông tin đào tạo, các tiêu chuẩn của công ty, các năng lực của nhân viên hoặc các yêu cầu pháp lý Các cuộc họp đội nhóm thường thích hợp hơn để truyền đạt các thông tin từ trên xuống vì có thể cần phải giải thích cặn kẽ những thông tin đó cho nhân viên hiểu; trong khi đó, các vấn đề hoạt động thường nhật được giải quyết theo hướng thân thiện hơn để cho phép nhân viên có quyền tự đưa ra những quyết định liên quan đến vai trò công việc của họ Chẳng hạn như, các nhân viên thường tác động hoặc thậm chí là quyết định các vấn đề về số người cần thiết cho các ca làm việc, sự lựa chọn các nhiệm vụ công việc hoặc cách thức tổ chức các khu làm việc Phương pháp tương tác thân mật trực tiếp cũng được cho là thích hợp hơn khi các vấn đề cần sự phản hồi trung thực và khả năng giải quyết vấn đề tốt hơn từ nhân viên Các giám đốc cho rằng nhân viên đưa ra các ý tưởng mới và giải quyết các vấn đề có liên quan trực tiếp đến vai trò công việc của họ hiệu quả hơn

Một lựa chọn khác là kết hợp EIP trang trọng và thân mật theo trình tự nối tiếp, EIP thân mật được

sử dụng để cải thiện chất lượng thông tin được cung cấp thông qua các phương pháp trang trọng Chẳng hạn như, các cuộc họp đội nhóm được tổ chức để giải thích về một vấn đề dịch vụ hoặc để truyền đạt các thay đổi hoạt động lớn và việc này được bổ sung bằng cách các giám đốc thảo luận trực tiếp để giúp nhân viên hiểu rõ hơn hoặc để thu thập ý kiến phản hồi của nhân viên Mặc dù phương pháp trang trọng thường được thực hiện trước phương pháp thân mật nhưng hoàn toàn có thể thực hiện EIP thân mật trước EIP trang trọng Phương pháp tương tác theo trình tự nối tiếp giữa EIP trang trọng và thân mật được quan sát khi các giám đốc sử dụng mỗi hình thức để phục vụ cho các chức năng khác nhau và nhờ vậy nắm được các hình thức cống hiến khác nhau của nhân viên Chẳng hạn như, EIP trang trọng có thể cảnh báo trước cho nhân viên về sự thay đổi hoặc có thể được sử dụng làm công cụ thông báo thông tin từ trên xuống EIP thân mật có thể được thực hiện bằng cách cho phép nhân viên tham gia vào buổi họp bàn công việc với ban quản lý, giúp nhân viên thấu hiểu toàn diện hơn và thắt chặt sự tham gia của nhân viên hoặc giúp ghi nhớ những thông tin đã được cung cấp thông qua các phương pháp trang trọng

Tóm tắt và tổng quan

Bài tập tình huống về RestaurantCo này nêu bật tầm quan trọng của các giám đốc tiền tuyến, là trọng tâm của đội ngũ giám đốc và là mối liên kết thiết yếu giữa ban quản lý cấp cao và nhân viên