Bài tập tình huống về quản trị toàn cầu HRM chiến lược sự đổi mới

Bài tập tình huống về quản trị toàn cầu HRM chiến lược sự đổi mới Bài tập tình huống về quản trị toàn cầu HRM chiến lược sự đổi mới Bài tập tình huống về quản trị toàn cầu HRM chiến lược sự đổi mới Bài tập tình huống về quản trị toàn cầu HRM chiến lược sự đổi mới Bài tập tình huống về quản trị toàn cầu HRM chiến lược sự đổi mới Bài tập tình huống về quản trị toàn cầu HRM chiến lược sự đổi mới

Bài tập tình quản trị tồn cầu Chiến lược, Sự đổi Quản trị nhân lực CHƯƠNG 24 Vai trò giám đốc chun mơn tiếng nói nhân viên ngành nhà hàng (JANE SUTER & MICK MARCHINGTON) Nền tảng bối cảnh RestaurantCo công ty lớn kinh doanh nhà hàng với 300 chi nhánh Anh Quốc, tuyển dụng 7000 nhân viên Doanh nghiệp ví dụ công ty lớn, số lượng nhân viên phân bổ nhiều đơn vị chi nhánh khác nhau, chiếm tỷ trọng lớn ngành khách sạn nhà hàng (Forth cộng sự, 2006) Bài tập tình nhấn mạnh phương thức mà phong cách giám đốc chi nhánh văn hóa thân mật đơn vị có xu hướng lấn át sách hoạt động thực tiễn HR thức, từ xuống; nỗ lực trụ sở (HQ) nhằm thiết lập văn hóa doanh nghiệp chuẩn mực nghi thức (Head & Lucas 2004) Văn hóa tập trung vào giám đốc chuyên môn phong cách quản lý thu hút tham gia nhân viên trọng vào tham gia thân mật nhân viên (EIP) Do nhà hàng mở cửa nhiều giờ, bảy ngày/tuần cấu buôn bán khó lường trước, đòi hỏi cấu làm việc theo ca phức tạp hầu hết nhân viên lực lượng lao động làm việc theo hợp đồng phi tiêu chuẩn Bối cảnh đòi hỏi mối quan hệ cộng tác chặt chẽ giám đốc chun mơn nhân viên, trọng vào khuyến khích phương thức quản trị hướng tới phong cách thân mật cởi mở Tiền thân RestaurantCo cơng ty gia đình nhỏ, thành lập vào thập niên 60; sau giai đoạn phát triển nhanh vào năm 90, RestaurantCo phát triển thành chuỗi hoạt động nhượng quyền tương đối khiêm tốn Vài năm sau đó, cơng ty rút khỏi chuỗi hoạt động nhượng quyền trở thành chuỗi nhà hàng thuộc sở hữu tư nhân Sau đó, RestaurantCo trải qua số thay đổi khác cấu quản lý doanh nghiệp thả thị trường chứng khoán – cơng ty trở lại với cấu sở hữu tư nhân tái thả vài năm sau Những thay đổi gần cấu sở hữu dẫn tới chiến lược kinh doanh thay đổi trọng tâm, hướng tới xây dựng giá trị doanh nghiệp tương xứng với khoản đầu tư gia tăng ngành nhà hàng, với chương trình tân trang mở cửa nhà hàng Lần nhiều năm, thực đơn thức ăn đồ uống trở nên phong phú đáng kể Doanh nghiệp thực tiết kiệm chi phí cách tích hợp chuỗi cung ứng với nhà hàng khác thuộc sở hữu tập đồn Nhìn chung, thay đổi lớn tổ chức tất yếu gây nhiều vấn đề: giám đốc nhà hàng phàn nàn giao hàng hiệu sai sót cơng tác đặt hàng cung ứng nguyên liệu Đồng thời, sáng kiến nhằm nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng đưa nhằm cải thiện tất phương diện “Trải Nghiệm RestaurantCo”, bao gồm chương trình “Khách Hàng Bí Ẩn” (trong người đánh giá ngẫu nhiên ghé thăm nhà hàng để kiểm tra tất phương diện dịch vụ chăm sóc khách hàng nhà hàng Các đánh giá tổng thể từ khách hàng bí ẩn định mức thưởng giám đốc địa Việc quản lý dịch vụ cách tập trung nhấn mạnh mức độ kiểm sốt trụ sở – thấy sau đây, kiểm soát đối nghịch với tự chủ giám đốc chi nhánh địa RestaurantCo đánh giá doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng chất lượng cao, “tự hào dịch vu thức ăn chất lượng, cảnh quan khơng khí dễ chịu với tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng cao” Bước sang kỷ 21, lượng khách hàng công ty tăng trưởng mạnh RestaurantCo dẫn đầu thị trường ngành khách sạn nhà hàng Triết lý công ty thể trọng vào mối quan hệ tích cực nhân viên, RestaurantCo ghi nhận nhân viên “là tài sản chúng tôi” Xuất thân từ công ty gia đình nhỏ RestaurantCo thể qua lịch sử phương pháp tuyển dụng cách thân mật; công ty phát triển, nhà quản lý thâm niên nỗ lực trì tính riêng biệt chi nhánh nhà hàng Tuy nhiên, với thay đổi gần cấu sở hữu, doanh nghiệp trọng vào nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực phương thức mang tính chiến lược Kết chức nhân mở rộng nhanh chóng, sách hoạt động thực tiễn đưa Các bước phát triển RestaurantCo nỗ lực khiến chức nhân mang tính chiến lược hơn, trở thành “các đối tác kinh doanh” giám đốc tác nghiệp hướng tới “quản trị nguồn nhân lực tập trung vào thực tiễn thương mại” Điều đối lập với thực tiễn ngành khách sạn nhà hàng – ngành xưa không trọng vào phương pháp quản trị nguồn nhân lực chiến lược (Lucas 2009) Sự thay đổi tổ chức quản lý thông qua sáng kiến trọng vào tạo động lực lượng cho nhân viên Các buổi “trình diễn sản phẩm” khu vực dành cho ban quản trị nhân viên chủ chốt (ví dụ nhà đào tạo bồi bàn bếp trưởng thâm niên) tiến hành nhằm giúp phòng nhân nhà quản lý thâm niên truyền đạt kế hoạch chi tiết sáng kiến chủ chốt Các quy trình hoạch định kinh doanh truyền thông nội chuyển đổi, trọng vào EIP mang tính nghi thức, với nhiều phương thức truyền thông từ xuống thị dành cho đội nhóm cách đặn tất cấp độ tổ chức Sự tham gia mặt tài dành cho nhà quản lý thâm niên, có giám đốc chi nhánh cống hiến lâu năm, đưa kết nối với nâng cao hiệu hoạt động cơng ty Nhiều chương trình phát triển quản lý xúc tiến – chương trình thiết kế nhằm tuyển dụng, giữ chân phát triển nhà quản lý Một chương trình thực nhằm phát triển kỹ lãnh đạo nhằm hỗ trợ bước tiến nhà quản lý từ chi nhánh tới vai trò vận hành Trọng tâm đặt xây dựng đội nâng cao tương tác chức hỗ trợ tập trung thiết lập chi nhánh Triết lý tuyển dụng công ty cho nhà quản lý tuyển dụng sở “các ý tưởng cam kết” họ, khuôn khổ yêu cầu lực quản trị đặt để phản ánh sở Vai trò giám đốc chuyên môn Một giám đốc chi nhánh thường hai trợ lý vận hành nhà hàng Công ty quan điểm giám đốc chuyên môn không nên “coi nhà hàng thể cơng ty nhỏ riêng họ”; đó, giám đốc chuyên môn cần thận trọng phương thức thực hoạt động HR thực tế Bên cạnh đó, giám sát viên theo ca “trách nhiệm giám sát” không khác biệt nhiều so với trách nhiệm trợ lý giám đốc Quả thực, mở cửa nhiều làm việc theo hệ thống ca kíp, giám đốc ca làm việc đảm nhận vai trò giám sát viên – vai trò giám đốc chi nhánh trợ lý giám đốc thực Mặc dù có trợ lý giám đốc hỗ trợ giám đốc chi nhánh nhà hàng, nhân viên phải báo cáo trực tiếp lên giám đốc chi nhánh Giám đốc ca làm việc giải vấn đề cấp bách giúp nhân viên; vấn đề lớn trình trực tiếp để giám đốc chi nhánh giải Thêm vào đó, giám đốc chi nhánh đảm nhận nhiều chức nhân khác ví dụ đánh giá, xem xét mức lương, kết hoạch phát triển cá nhân thiết lập mục tiêu Các giám đốc chi nhánh chịu nhiều trách nhiệm nhân viên, khách hàng, tài sản tài Trách nhiệm họ vận hành nhà hàng thường nhật; phát triển tạo động lực cho đội; đặt hàng kiểm soát kho/nguồn cung; kiểm sốt tài chính; vận hành hệ thống trả lương; hoạt động kỷ luật; kiểm tra sức khỏe độ an toàn cho khách hàng nhân viên; đảm bảo an toàn thực phẩm; kiểm tra chất lượng thức ăn tiêu chuẩn dịch vụ Các tiêu chuẩn làm thước đo tuyển dụng giám đốc là:  Trí lực tận tình, sắc sảo  Khả làm việc tự chủ  Năng nổ  Khả tư chiến lược  Các kỹ lãnh đạo hàng đầu  Phương thức làm việc linh hoạt  Khả liên hệ với người khác Các nhà quản lý làm việc cho RestaurantCo thời gian chứng kiến thay đổi vai trò kỹ giám đốc chi nhánh Họ tin giám đốc chi nhánh kỳ vọng nhiều hơn, chịu nhiều trách nhiệm công việc bị tăng cường Quả thực, sách nhân trở nên tinh vi phức tạp nghi thức hóa với tuyển dụng có chọn lọc hơn, áp dụng yêu cầu lực nhà quản lý nhân viên EIP nghi thức Một giám đốc chi nhánh mô tả gần đây, yêu cầu kỹ họ thay đổi sau: Trong ba năm vừa qua, họ bắt đầu đòi hỏi nhiều từ giám đốc chi nhánh, có lẽ nhiều hết – nhằm bắt kịp với sáng kiến marketing, dự báo ngân sách dành cho lao động, điều mà trước họ chưa thực có lẽ họ không hỗ trợ hay hướng dẫn phương thức để thực điều Chức tập trung văn phòng cho phép chi nhánh có quyền tự chủ lớn hoạt động thường nhật nhà hàng Tuy nhà hàng kiểm soát theo cấu thứ bậc đơn vị có nhiều đặc điểm tương tự hoạt động nhượng quyền Một đặc điểm khn khổ yêu cầu lực giám đốc làm chủ công tác giao hàng hiệu hoạt động chi nhánh, họ phép có quyền tự chủ mức độ định phương thức quản lý đơn vị họ Trụ sở hay gọi “Restaurant Support” gồm phòng ban Phòng nhân sự, Phòng đào tạo, Phòng Marketing, Phòng cơng nghệ thơng tin, Phòng chuỗi cung ứng Phòng toán lương Thái độ Restaurant Support thường tương đối tiêu cực phòng ban cho chẳng hiểu tình hình nhà hàng triển vọng giám đốc Đồng thời, có xung đột văn hóa hoạt động bố trí nhà hàng cách thân mật với nhiều mở cửa tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Restaurant Support – nơi làm việc lớn với – văn phòng Các giám đốc nhà hàng thường phàn nàn khơng thể có hỗ trợ vào thời điểm mà họ cần bị liên lạc hỏi thông tin vào thời điểm chi nhánh bận rộn Các giám đốc chi nhánh thường mong muốn thiết lập mối quan hệ nhà hàng cơng việc mang tính thân mật hơn; đó, trụ sở lại nhấn mạnh nhu cầu quản lý chuyên nghiệp đánh giá cao tính trang trọng sách thực cấp chi nhánh Cơ cấu chi nhánh RestaurantCo khiến họ cần phải chuyển nhiều trách nhiệm HR cho giám đốc tiền tuyến phải đào tạo vị giám đốc kỹ quản trị nhân Tuy nhiên, tổ chức lớn, nhân viên phân chia nhiều sở nhỏ, tác động sách trang trọng trụ sở không quán chi nhánh Chẳng hạn như, tần suất họp đội nhóm thay đổi theo ý giám đốc chi nhánh loại thơng tin trình bày bảng thông báo dành cho nhân viên khác Các giám đốc chi nhánh nói việc định, có nói bàn với nhà quản lý hoạt động họ số mong muốn ban giám đốc hoạt động cấp cao khơng tác động đến việc định họ Tuy nhiên, định liên quan đến vấn đề hoạt động thường nhật chi nhánh; đó, ban giám đốc cấp cao đưa định hoạt động cho tồn cơng ty, thực đơn nhà cung cấp, ngân sách kiểm soát dịch vụ bữa tối huyền bí, với khơng có góp ý từ cấp chi nhánh Điều dẫn đến thái độ tiêu cực giám đốc bàn trách nhiệm điều hành nhà hàng giao phó không tin tưởng để đưa định định mà họ tin họ đưa định tốt Một ví dụ điển hình chiến lược cắt giảm chi phí để giảm thiểu hàng khơng thể tiêu thụ được, thay tin tưởng giám đốc cắt giảm chi phí họ lại bị loại khỏi q trình đưa định Các giám đốc khơng thể đặt hàng trực tiếp từ nhà cung cấp mà thay vào phải đặt hàng gián tiếp thông qua phận cung ứng tất đơn đặt hàng, phận đại diện cho chi nhánh làm việc với nhà cung cấp Điều không tác động đến tinh thần mà làm cho giám đốc cảm thấy bực gặp vấn đề sai lỗi phận cung ứng có hiểu biết hạn chế nhu cầu chi nhánh Tham khảo tài liệu Mabey Finch-Lees (2008) Storey (2004) để biết thêm thông tin nghiên cứu quản lý lãnh đạo Phong cách quản lý chuyên môn phương pháp EIP thân mật Trong ngành điển hình sở nhỏ, phong cách hành vi giám đốc tiền tuyến có tầm quan trọng to lớn phương pháp quản lý nhân viên (Liden, Bauer & Erdogan 2004) Thường ngành dịch vụ tương tác, kiểm sốt quan liêu mang tính trang trọng trở nên khó khăn; mối quan hệ quản lý nhân viên thân mật đặt lên hết Vai trò lãnh đạo quan trọng thành cơng tổ chức phương pháp chuyên quyền từ xuống ban giám đốc áp dụng nhân viên chăm sóc khách hàng dẫn đến mối quan hệ khách hàng (Guest & Conway 2004; Kiger 2002) Các giám đốc RestaurantCo gọi phong cách lãnh đạo họ ‘leading by example’ ‘leading from the front’ Phong cách lãnh đạo hiểu phương pháp thực tế; với phương pháp này, hầu hết giám đốc tham gia vào tất nhiệm vụ công việc cần thiết; có nghĩa giám đốc làm việc bếp với đầu bếp hỗ trợ nhân viên bồi bàn khu vực nhà hàng Chắc chắn, điều tạo liên hệ gần gủi giám đốc nhân viên, đồng thời thúc đẩy phương pháp EIP thân mật nhiệm vụ công việc thường nhật (Stinglhamber & Vandenberghe 2003) Như giám đốc nói: ‘Bạn khơng thể giúp ngồi nói chuyện bạn làm việc.’ Bảng 24.1 Khuôn khổ lực RestaurantCo Năng lực Kỹ chủ chốt Những hành vi tích cực có liên quan đến EIP thân mật Lãnh đạo truyền cảm hứng Tạo lập đội ngũ thực công việc tự tin Bảo đảm người biết nhiệm vụ lại quan trọng Lập mục đích rộng có động lực Chắc chắn người cảm thấy có đóng góp Phân bổ chức cách công Tiềm khai thác Quan hệ sở hữu Sự đổi Bảo đảm RestaurantCo đạt điều tốt từ nhân viên Trao quyền cho nhân viên phát triển giải pháp họ Tạo lập tổ chức hoạt động thống Lắng nghe khuyến khích cống hiến người Bảo đảm RestaurantCo dẫn đầu ngành Liên tục tìm kiếm ý tưởng Đưa ý kiến phản hồi thật hữu ích Biết điều làm nhân viên hài lòng sử dụng điều để khuyến khích họ Phối hợp làm việc với giám đốc khác nhà hàng Đề xuất ý tưởng với tổ chức Tích cực đón nhận ý tưởng Chia sẻ ý tưởng thành công với giám đốc khác Nguồn: Khuôn khổ lực quản lý RestaurantCo Xu hướng thiên phong cách tích cực tham gia nhiều hỗ trợ công cụ tuyển dụng phát triển quản lý dựa Khuôn khổ Năng lực RestaurantCo Khuôn khổ xác định kỹ năng, thuộc tính, đặc điểm kiến thức cốt lõi cần thiết để thực công việc thành cơng hai vai trò trợ lý giám đốc chi nhánh Trong số tám lực này, bốn lực có liên quan đến phương pháp EIP thân mật Tại RestaurantCo, EIP thân mật quan trọng với nhân viên có trị với giám đốc chi nhánh Các giám đốc cho biết việc sử dụng EIP ghi nhận mối quan hệ tích cực với nhân viên cần thiết để nhân viên nghe lời, thấy hành vi tùy ý, bảo đảm việc tiếp xúc với khách hàng tốt giành cam kết nhân viên với giám đốc thương hiệu RestaurantCo Vì vậy, EIP khơng cơng cụ cố vấn mà hết giải pháp cho khó khăn mà giám đốc gặp phải q trình trì kiểm sốt mối quan hệ tương tác nhân viên với khách hàng; chẳng hạn như, phương pháp thuyết phục cam kết nhân viên với giá trị mục tiêu cơng ty chi nhánh Mặc dù có biểu hỗ trợ phong cách quản lý khuyến khích tham gia quyền tự quản cho giám đốc chi nhánh rõ ràng RestaurantCo sử dụng phương pháp kiểm sốt tập trung để áp đặt sách mang tính trang trọng thơng lệ tiêu chuẩn hóa, điều khiến họ khơng thể áp dụng văn hóa tích cực tham gia khắp tổ chức (Cox, Marchington & Suter 2009) Những áp lực hồn cảnh hình thành nên hiểu biết cách thực hình thức EIP khác nhau, đòi hỏi giám đốc phải chọn lựa cách thức phối hợp thực EIP trang trọng và/hoặc thân mật Những lựa chọn hình thành dựa tính hợp lý phương pháp tình cụ thể loại vấn đề, RestaurantCo vấn đề hoạt động mơi trường dịch vụ có xu hướng hạn chế EIP Chẳng hạn như, thực tế khách hàng cửa hàng nhân viên thực công việc khác dường vừa hạn chế vừa thúc đẩy hình thức EIP khác Khi giám đốc chịu áp lực tốc độ bn bán gia tăng, họ có thời gian để sử dụng hai loại EIP, đặc biệt EIP trang trọng Hơn nữa, chi phí cho họp đội nhóm thường làm gia tăng chi phí cho nhân sự, điều đặc biệt liên quan môi trường sử dụng nhiều lao động giám đốc phải chịu áp lực kiểm soát giảm thiểu chi phí lao động xuống thấp Những hạn chế chi tiêu lao động trở thành rào cản lớn việc giúp giám đốc nắm tình hình cơng việc thường xun Tình hình khó khăn kiểm sốt ngân sách Trụ sở (HQ), khiến cho giám đốc chi nhánh khơng có quyền tăng ngân sách lao động họ để trang trải cho họp với nhân viên nhận hỗ trợ từ cấp cao để thực cơng việc Có thể mà họp đội nhóm chi nhánh thường xem kiện lớn Hình thức EIP trang trọng giám đốc trọng chi nhánh lớn đông khách; thực yếu tố giám đốc chi nhánh cho biết họ có thời gian để tham gia làm việc thân thiện với nhân viên chủ yếu giao tiếp với nhân viên qua hình thức trang trọng Thú vị thay, chi nhánh nhỏ hơn, hình thức EIP trang trọng lại quan trọng EIP thân mật dường mang lại hiệu giám đốc thấy thích hợp Ở chi nhánh lớn, EIP trang trọng cần thiết để bảo đảm kiểm soát hết tất nhân viên Mặc dù thể thái độ tích cực hình thức thân mật giám đốc trực tiếp không muốn dựa nhiều vào phương pháp EIP thay vào sử dụng kết hợp hai hình thức EIP trang trọng thân mật để bổ sung cho Một lựa chọn dành cho giám đốc thực song song EIP trang trọng thân mật để bảo đảm bao quát toàn nhân viên Mặc dù muốn sử dụng EIP thân mật mức độ kinh doanh hạn chế việc sử dụng hình thức phương pháp trang trọng sử dụng để bảo đảm thông điệp quan trọng truyền đạt đến tất nhân viên Ngoài ra, kết hợp EIP trang trọng thân mật bảo đảm thông điệp quan trọng truyền đạt đến tất nhân viên, bao gồm nhân viên làm bán thời gian – người mà giám đốc cho nhánh gặp Chẳng hạn như, giám đốc sử dụng bảng thông báo để tất nhân viên, đặc biệt người khơng có mặt ca làm việc đó, biết thơng tin Điều có nghĩa EIP thân mật ưu chuộng chế trang trọng cần thiết lưới an toàn Đề tài loại vấn đề ảnh hưởng đến lựa chọn phương pháp EIP giám đốc Các vấn đề cơng ty mang tính chiến lược to lớn thường truyền thơng phương pháp trang trọng Các giám đốc có thường sử dụng bảng thông báo cung cấp hệ quy chiếu để củng cố thông tin đào tạo, tiêu chuẩn công ty, lực nhân viên yêu cầu pháp lý Các họp đội nhóm thường thích hợp để truyền đạt thơng tin từ xuống cần phải giải thích cặn kẽ thơng tin cho nhân viên hiểu; đó, vấn đề hoạt động thường nhật giải theo hướng thân thiện phép nhân viên có quyền tự đưa định liên quan đến vai trò cơng việc họ Chẳng hạn như, nhân viên thường tác động chí định vấn đề số người cần thiết cho ca làm việc, lựa chọn nhiệm vụ công việc cách thức tổ chức khu làm việc Phương pháp tương tác thân mật trực tiếp cho thích hợp vấn đề cần phản hồi trung thực khả giải vấn đề tốt từ nhân viên Các giám đốc cho nhân viên đưa ý tưởng giải vấn đề có liên quan trực tiếp đến vai trò công việc họ hiệu Một lựa chọn khác kết hợp EIP trang trọng thân mật theo trình tự nối tiếp, EIP thân mật sử dụng để cải thiện chất lượng thông tin cung cấp thông qua phương pháp trang trọng Chẳng hạn như, họp đội nhóm tổ chức để giải thích vấn đề dịch vụ để truyền đạt thay đổi hoạt động lớn việc bổ sung cách giám đốc thảo luận trực tiếp để giúp nhân viên hiểu rõ để thu thập ý kiến phản hồi nhân viên Mặc dù phương pháp trang trọng thường thực trước phương pháp thân mật hồn tồn thực EIP thân mật trước EIP trang trọng Phương pháp tương tác theo trình tự nối tiếp EIP trang trọng thân mật quan sát giám đốc sử dụng hình thức để phục vụ cho chức khác nhờ nắm hình thức cống hiến khác nhân viên Chẳng hạn như, EIP trang trọng cảnh báo trước cho nhân viên thay đổi sử dụng làm cơng cụ thơng báo thơng tin từ xuống EIP thân mật thực cách cho phép nhân viên tham gia vào buổi họp bàn công việc với ban quản lý, giúp nhân viên thấu hiểu toàn diện thắt chặt tham gia nhân viên giúp ghi nhớ thông tin cung cấp thơng qua phương pháp trang trọng Tóm tắt tổng quan Bài tập tình RestaurantCo nêu bật tầm quan trọng giám đốc tiền tuyến, trọng tâm đội ngũ giám đốc mối liên kết thiết yếu ban quản lý cấp cao nhân viên 10 tiền tuyến (Purcell & Hutchinson 2007) Điều thể vai trò họ rộng bao gồm hai chức giám sát quản trị kinh doanh Vai trò mở rộng năm gần nhiều yếu tố HRM chuyển chi nhánh Điều so sánh với nghiên cứu khác trọng vào vai trò mở rộng thay đổi giám đốc tiền tuyến (Hales 2005) Bài tập tình cho thấy quyền tự quản lý giám đốc chi nhánh bị hạn chế có quyền định hoạt động có liên quan đến việc vận hành thường nhật chi nhánh; đó, ban quản lý cấp cao đưa định hoạt động chiến lược thực cấp chi nhánh cho tồn cơng ty Điều làm nảy sinh quan ngại chất lượng định cơng tác thực sau Tình trạng căng thẳng quyền tự quản lý kiểm soát ban quản lý trụ sở hạn chế quyền sức tác động (Ferner cộng 2004) Quả thưc, từ lâu người ta nhận thấy kinh nghiệm giám đốc tiền tuyến chưa sử dụng mức họ có kiến thức khả độc kết hợp vấn đề hoạt động chiến lược (Becker & Huselid 2006; Currie & Proctor 2005; Nehles cộng 2006) Hình thức EIP thân mật sử dụng nhiều lĩnh vực khách sạn nhà hàng, lĩnh vực tồn yếu tố thân mật thân thuộc gia đình mối quan hệ làm việc hầu hết sở có quy mơ nhỏ (Wilkinson, Dundon & Grugulis 2007) Mặc dù EIP thân mật trang trọng có khả hỗ trợ bổ sung cho hình thức thân mật có khả sử dụng nhiều bối cảnh giám đốc làm việc với nhân viên họ, họ phải tiếp xúc với nhiều hình thức EIP HRM trang trọng cần thiết Các mức độ thân mật lĩnh vực thể vai trò thiết yếu hình thức EIP thân mật mối quan hệ giám đốc với nhân viên (Gerhart 2005) Ngồi ra, khơng gian gần gũi giám đốc nhân viên sở nhỏ giúp họ dễ dàng nói chuyện thân mật mơi trường nhà hàng Bài tập tình nêu bật thách thức mà giám đốc nhà hàng phải đối mặt, khơng có liên quan tới EIP mà nỗ lực kết hợp thông lệ HRM khác thành hệ thống hiệu (Kepes & Delerey 2007) Ngoài ra, mơi trường dịch vụ có hạn chế trang trọng nên phương pháp thân mật thường trọng thực nhà hàng đơng khách Để đối phó với tình trạng nhiều ca kíp làm việc phức tạp nhân viên mức độ kinh doanh lường trước, giám đốc có xu hướng tìm tới 11 phương pháp thân mật tiết kiệm thời gian hơn, giải vấn đề ngày tức thời hơn, hữu ích vấn đề nảy sinh liên quan đến cá nhân nhóm người định làm gián đoạn việc kinh doanh Tuy nhiên, ưu chuộng hình thức thân mật giám đốc tiền tuyến không loại trừ hoàn toàn phương pháp trang trọng; thực, phương pháp thân mật trang trọng thường kết hợp theo thứ tự đồng thời phụ thuộc vào yếu tố bất ngờ nảy sinh Các phương pháp thân mật trang trọng ngày đóng vai trò quan trọng công tác HRM nên cần phải lựa chọn, đào tạo đánh giá giám đốc tiền tuyến kỹ quản lý nhân họ khả hoạt động họ (Marchington & Wilkinson 2008) 12 ... tới quản trị nguồn nhân lực tập trung vào thực tiễn thương mại” Điều đối lập với thực tiễn ngành khách sạn nhà hàng – ngành xưa không trọng vào phương pháp quản trị nguồn nhân lực chiến lược. .. sát quản trị kinh doanh Vai trò mở rộng năm gần nhiều yếu tố HRM chuyển chi nhánh Điều so sánh với nghiên cứu khác trọng vào vai trò mở rộng thay đổi giám đốc tiền tuyến (Hales 2005) Bài tập tình. .. thay đổi khác cấu quản lý doanh nghiệp thả thị trường chứng khốn – cơng ty trở lại với cấu sở hữu tư nhân tái thả vài năm sau Những thay đổi gần cấu sở hữu dẫn tới chiến lược kinh doanh thay đổi