Phân tích các yếu tố cạnh tranh dẫn đến thành công của viettel

Phân tích yếu tố cạnh tranh dẫn đến thành công Viettel Quản trị sản xuất tác nghiệp mơn khoa học nghiên cứu tính hiệu q trình chuyển hóa từ nguồn lực đầu vào sản xuất nguyên vật liệu, vốn, lao động, thành sản phẩm đầu hữu dụng cho khách hàng hàng hóa dịch vụ Trong q trình đó, hàng loạt tương tác, vận hành mang tính quản trị, chiến lược, dự báo, kế hoạch tác nghiệp….tác động trực tiếp đến hiệu trình sản xuất nhằm đáp ứng ngày cao yêu cầu khách hàng chất lượng hàng hóa, dịch vụ Các Doanh nghiệp ngày trọng đến yếu tố trình sản xuất, dự báo, lập kế hoạch với mục tiêu phát triển bền vững thông qua cạnh tranh thẳng vào chất lượng hàng hóa dịch vụ Hiên làm việc Tổng công ty Viễn thông quân đội – Chi nhánh Bắc giang.Tổng công ty thành lập năm 1979, với 13 ngành nghề dịch vụ Tuy nhiên khn khổ tập tơi xinh trình bầy q trình từ năm 2000 đến với sản phẩm dịch vụ Viễn thông Viettel cung cấp dịch vụ viễn thông gồm dịch vụ điện thoại di động, điện thoại cố định, điện thoại cố định không dây, điện thoại quốc tế chiều chiều đi, dịch vụ internet băng thông rộng… Từ 150 người, với tổng tài sản 2,3 tỷ đồng vào năm 2000, sau bổ sung thêm thành 150 tỷ đồng vào năm 2004, Viettel có đến 14.000 người sở hữu khối tài sản trị giá đến hai tỷ đô-la Mỹ (gần 35.000 tỷ đồng) Viettel nhảy Trang 1/11 từ kinh doanh dịch vụ điện thoại thông qua Internet 178 sang lĩnh vực mạng dịch vụ di động, mở rộng thị trường nước ngoài, trở thành 20 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông phát triển nhanh giới vào năm 2006 lọt vào danh sách 100 thương hiệu viễn thông lớn giới năm 2008 Với chiến lược kế hoạch phù hợp, đắn, Viettel chiếm lĩnh thị phần dịch vụ điện thoại di động vào năm 2007 Các dịch vụ viễn thông mang đến thành công vượt bậc Viettel thơng qua thành tích ấn tượng với năm liền doanh thu năm sau gấp đôi năm trước, đạt 33 nghìn tỷ đồng doanh thu với lợi nhuận đạt 8.600 tỷ năm 2008 Đặc biệt, đầu năm 2009, Informa plc - tổ chức chuyên cung cấp thông tin thống kê khoa học, xã hội kinh tế cho viện hàn lâm, khoa học, tổ chức chuyên ngành, doanh nghiệp vừa tổng kết, xếp hạng Tổng công ty Viễn thông quân đội (Viettel) đứng thứ 83/100 thương hiệu viễn thông lớn giới xác định giá trị thương hiệu khoảng 536 triệu USD, Viettel trở thành công ty Việt Nam lọt vào danh sách 100 thương hiệu viễn thông lớn giới, vượt thương hiệu tiếng khu vực SingTel, StarHub Singapore, DiGi Malaysia, Indosat Indonesia Với cương vị Giam đốc Chi nhánh, trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất tác nghiệp Chi nhánh qua hoạt động phát triển mạng lưới hạ tầng viễn thông, tổ chức phát triển mạng lưới cửa hàng kênh phân phối phục vụ nhu cầu khách hàng, triển khai kế hoạch kinh doanh, bán hàng, chăm sóc khách hàng hay thực kế hoạch bảo dưỡng trì mạng lưới hạ tầng Trang 2/11 Kết hợp với thực tiễn trình làm việc kiến thức quản trị sản xuất tác nghiệp đào tạo nâng cao, xin tiếp cận trả lời câu hỏi tập Thứ tự ưu tiên mục tiêu cạnh tranh Viettel sau: - Cạnh tranh chi phí, giá thành sản phẩm - Cạnh tranh băng chất lượng - Canh tranh tốc độ cung cấp - Cạnh tranh đa dạng Được đời thứ tư sau nhà cung cấp dich vụ viễn thông đàn anh Mobile, Vinaphone Sphone Với mục tiêu phải trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động thứ nhì Việt nam Viettel ý thức có chiến lược tốt có hội thành cơng thị trường Viễn thông mà đàn anh thành công mười năm qua Cạnh tranh chi phí giá thành: Llà giải pháp phù hợp lúc để Viettel dành khách hàng có nhu cầu mà lưỡng lự giá cước mạng khang cao so với giá khu vực - Bộ Quốc phòng cho phép Viettel “sử dụng nhờ” hạ tầng đường trục truyền dẫn Bắc-Nam Đây lợi tảng hạ tầng giúp tạo đà phát triển Viettel Cuối năm 2000, Viettel bắt đầu khai thác dịch vụ điện thoại thông qua giao thức IP 178 với mức cước nửa so với nhà cung cấp khác Trang 3/11 Việc đầu tư khai thác dịch vụ 178 khơng tốn nhiều chi phí, mang lại doanh thu gần tức thời Việc kinh doanh dịch vụ 178 khởi điểm cho việc “biến” 150 tỷ đồng thành tỷ đô-la Mỹ Viettel nhờ vòng thu hồi vốn nhanh mang lại nhiều lợi nhuận Tuy nhiên, ban lãnh đạo Viettel sau thấy rõ tiềm lớn việc kinh doanh mạng di động tính tốn cho đời dịch vụ mạng di động từ năm 2003 Số tiền 15 triệu đô-la Mỹ để đầu tư cho mạng di động Viettel lúc không nhiều – đủ để thiết kế mua 150 trạm thu phát sóng (BTS) Tuy nhiên, ban lãnh đạo Viettel biết chọn hướng phát triển riêng cho : muốn tồn lâu dài phải có chiến lược phát triển, chiến lược xây dựng hình ảnh thương hiệu cho cơng ty Chính vậy, Viettel chấp nhận chi 45.000 đô-la Mỹ để th cơng ty nước ngồi tư vấn phát triển hình ảnh thương hiệu lãnh đạo tổng cơng ty sang Thái Lan để học hỏi kinh nghiệm nhà cung cấp dịch vụ AIS Theo AIS, năm 2003 thời điểm ngành viễn thơng giới suy thối Các mạng di động không mua thiết bị mà chuẩn bị chuyển sang mạng hệ Các nhà cung cấp thiết bị tình trạng bị tồn đọng hàng Vì thế, “quyền” định rơi vào tay người mua Câu hỏi: “Nếu có 15 triệu đơ-la Mỹ, nên đầu tư mạng di động ?” mà lãnh đạo Viettel đặt cho vị giám đốc AIS lúc cuối có lời giải đáp Viettel chọn cách mua lô hàng lớn, khoảng vài ngàn trạm BTS “ép giá” nhà cung cấp thiết bị Trung Quốc Ấn Độ, thuyết phục họ cho nợ tiền vài năm Nhờ lô hàng này, Viettel nhanh chóng triển khai hạ tầng mạng di động nhanh rộng khắp, bắt đầu công vào thị trường nông thôn, phân khúc thị trường lúc hồn tồn bỏ ngỏ Có thị trường bị bỏ ngỏ khác – theo Trang 4/11 Viettel – nước láng giềng Việt Nam Khác với nhà cung cấp dịch vụ mạng khác Việt Nam, Viettel cho quốc gia nghèo hay giàu đạt mật độ điện thoại tối đa 100% Mục tiêu tôn trọng khác biệt văn hóa nước với đặt lên hàng đầu, nên Viettel nhanh chóng tiếp cận với người sử dụng nước bạn Dự kiến năm nay, thị trường nước chiếm khoảng 3% tổng doanh thu Viettel Viettel có kế hoạch kinh doanh số nước khác Myanmar, Cuba, CHDCND Triều Tiên… đến năm 2015, doanh thu từ thị trường nước phải lớn 50% tổng doanh thu Canh tranh tốc độ cung cấp Với quan điểm hạ tầng Viễn thơng có trước, kinh doanh theo sau Viettel triển khai xây dựng tram phat sóng tất miền Tổ quốc tư biên giới tới hải đảo, vùng sâu vùng xa đâu có sóng Viettel với dung lượng đáp ứng gấp lần nhu cầu gọi lần nhu cầu nhắn tin Đây cạnh tranh chất lượng, giúp cho khách hàng cảm nhận phục vụ dù nơi đâu, hồn cảnh thơng tin ln thơng suốt kể đêm Giao thừa Với hình thức cạnh tranh khác biệt tạo độc đáo cách đầu tư, cách sản xuất, cách mà chưa có làm Sự độc đáo vượt qua đặc tính vật chất đặc tính dịch vụ để bao hàm thứ tác động đến quan niệm khách hàng giá trị Sự khác biệt tạo lợi cho doanh nghiệp Cạnh tranh tốc độ cung cấp Với cạnh tranh khốc liệt nay, doanh nghiệp ln đối phó ứng biến với thay đổi thị trường Những doanh nghiệp trọng hình thức cạnh tranh Trang 5/11 thường chủ động thích ứng với dự báo thực tế trình biến động thị trường, doanh nghiệp lại ln bị động Có triết lý giá trị cốt lõi Viettel “Thích ứng nhanh sức mạnh cạnh tranh” Với Cán cơng nhân viên Viettel có chung nhận thức khơng thay đổi thay đổi Trong môi trường cạnh tranh thay đổi diễn ngày, Nếu nhận thức tất yếu thay đổi chấp nhận thay đổi cách dễ dàng giai đoạn, qui mô cần chiến lược, cấu phù hợp Sức mạnh ngày hôm tiền, qui mơ mà khả thay đổi nhanh, thích ứng nhanh Cạnh tranh đa dạng Khi hình thức cạnh tranh giá cả, chất lượng trở nên điều hiển nhiên cơng ty hướng tới hình thức cạnh tranh khác khơng phần khốc liệt hiệu quả: Cạnh tranh cách tạo thân thiết với khách hàng Viettel với chiêt lý kinh doanh “ Kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội” tạo gói sản phẩm cho đối tượng khơng có khả tốn như: Tomato, happyzon, Homephone khơng cước th bao… Cho học sinh người nghèo “Ngươì nghèo khơng ngheo họ nhận giúp đỡ xã hội” Hiển nhiên công ty khắp nơi cần phải trì sản phẩm dịch vụ hiệu hơn, đáng tin cậy hơn, có đủ khả đáp ứng nhu cầu khách hàng Nhưng đòn bẩy thực chỗ công ty phải tạo cho nhiều ấn tượng tốt Ấn tượng điều tạo cách thức kinh doanh đắn Nếu kinh doanh theo hướng thực dụng đến lúc khơng phù hợp Các đoanh nghiệp hướng đến phát Trang 6/11 triển bền vững mục tiêu hướng đến khách hàng mua hàng nhiều lần, sử dụng chiêu giữ khách, khuyến mại, chăm sóc khách hàng (thẻ Vip)….Với Viettel telecom sử dụng hệ thống nhân viên Callcenter để thực happycall sau cung cấp dịch vụ hay giải đáp thắc mắc khách hàng sử dụng dịch vụ, thực sách chăm sóc khách hàng Viettel privillge nhằm hướng tới hình thức cạnh tranh Ngồi hình thức cạnh tranh khác Doanh nghiệp nhận thức đặt chiến lược rõ ràng để khai thác thương hiệu, người, giá chất lượng, chi phí thấp hay cơng nghệ Với hình thức cạnh tranh mạng lại sức mạnh, lợi cho doanh nghiệp trọng giai đoạn phù hợp với đặc thù loại hình kinh doanh, sản phẩm cung cấp, qui mô hoạt động Bài Theo anh/chị trình triển khai chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp/đơn vị, rào cản gặp phải? Bài làm Các rào cản yếu tố xảy dự báo làm hạn chế trình triển khai chiến lược cạnh tranh làm lợi doanh nghiệp - Sự chép đối thủ chiến lược marketing sản xuất: Trong trình triển khai, nội dung bị đối thủ chép nhanh triển khai gần song song với doanh nghiệp Điều cách mà doanh nghiệp xây dựng chiến lược triển khai chiến lược thiếu khẳ đặc biệt để gây khó cho đối thủ có khả chép, thay Trang 7/11 - Tính bảo mật hệ thống: hệ thống cơng nghệ thông tin không đảm bảo hay hệ thống thông tin nội dễ bị rò rỉ Những điều dẫn đến chiến lược bàn thảo tổ chức triển khai đối thủ biết thông tin - Năng lực máy: Kỹ quản lý công nhân, Bộ máy thiếu phối hợp ăn khớp (qui trình nghiệp vụ, lực nhân viên), tính trì trệ, thiếu sáng tạo cải tiến, không dám dám làm, bảo thủ, sợ chịu trách nhiệm, mơ hình tổ chức khơng phù hợp với giai đoạn chiến lược… - Thiếu liên kết chiến lược: Cần phải liên kết toàn chiến lược tác nghiệp với chiến lược doanh nghiệp chiến lược marketing tài Với chiến lược doanh nghiệp lựa chọn chiến lược chức thực theo hướng khác để phục vụ cho chiến lược doanh nghiệp thành cơng Ví dụ Doanh nghiệp thực chiến lược cạnh tranh bắt trước sản phẩm nhiệm vụ tác nghiệp tập trung vào giá bán mục tiêu vượt trội, hệ thống tác nghiệp phải cố gắng giảm chi phí thơng qua sách cơng nghệ sản xuất tối ưu, chi phí nhân cơng thấp, mức tồn kho thấp, mức độ liên kết tác nghiệp bên cao, đảm bảo chất lượng sản phẩm với chi phí tiết kiệm Trong Marketing tài theo đuổi hỗ trợ sách vào phân phối đại chúng, bán lắp lại tối đa hóa hội bán hàng, thu lợi thấp mạo hiểm Như vậy, thấy với xu hướng cạnh tranh doanh nghiệp ngày khốc liệt, yếu tố bên ngồi bên có tác động lớn đến hoạt động sản Trang 8/11 xuất tác nghiệp nội Doanh nghiệp từ định đến định hướng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp Bai 3: Khi thực hoạt động tác nghiệp doanh nghiệp, theo anh chị, doanh nghiệp có loại lãng phí loại lãng phí liệt kê theo mơ hình LEAN? Loại bỏ loại lãng phí cách nào? Bai làm Ngày kinh tế tồn cầu, để tồn phát triển việc làm giảm thiểu đầu vào mà đảm bảo đầu mơ ước doanh nghiệp/tổ chức Tối ưu tác nghiệp, tinh gọn máy quản trị sản xuất kinh doanh chìa khóa cho thành cơng Mơ hình LEAN với 07 loại lãng phí Ohno cụ thể hóa cơng việc mà nhà quản trị cần phải quan tâm Tại doanh nghiệp tôi, kinh doanh chủ yếu dịch vụ viễn thơng, nhiên có khâu sản xt q trình xây dựng trạm phát sóng Ở tơi nhận thấy có số lãng phí trình sản xuất kinh doanh sau: 1- Xây dựng trạm phát sóng a- Sản xuất thừa công suất dung lượng - Nguyên nhân: Do khâu dự báo nhu cầu khách hàng không tôt b- Đợi chờ - Nguyên nhân: Do phối hợp xây dụng nhà trạm, lắp máy, truyền dẫn nguồn điện Trang 9/11 c- Vận chuyển - Nguyên nhân: Xây lắp đơn chiếc, vận chuyển không phối hợp cột thết bị, thiết bị thiếu đồng d- Lưu kho Đây hệ hai nguyên nhân • Giải pháp lọai bỏ lãng phí: - Thiết kế thể tồn mạng, vào dự báo xác nhu cầu khách hàng, khả dự phòng nâng cấp lên 3G - Các trạm phát sóng cần triển khai xây dựng đồng theo khu vực để tiết kiệm công tác vận chuyển, truyền dẫn, nguồn điện phải triển khai với xây dựng nhà trạm - Tổ chức triển khai cần có kế hoạch tác nghiệp tỷ mỉ, điều hành thống khâu hệ thống đồng thời gian 2- Kinh doanh dịch vụ a- Sản xuất dư thừa - Nguyên nhân: Không khai thác hết tài nguyên trạm phát sóng, hệ thống cửa hàng, kênh phân phối b- Lưu kho - Nguyên nhân: Công tác dự báo kế hoạch đặt hàng kém, dẫn tới hàng hóa dư thừa c- Vận chuyển Đây hệ lưu kho Trang 10/11 • Giải pháp loại bỏ: - Tại khu vực dư thừa tài ngun trạm phát sóng cần triển khai sách bán hàng khuyến mại đặc biệt nhằm thu hút khách hàng sử dụng hết tài nguyên dư thừa Công tác dự báo nhu cầu khách hàng khu vực phát sóng hệ thống hàng phải xác - Công tác dự báo dự trữ cần xây dựng tỷ mỉ, theo mùa vụ,thời tiết đặc điểm vùng miền cho phù hợp xác nhu cầu kinh doanh Trang 11/11 ... hỏi tập Thứ tự ưu tiên mục tiêu cạnh tranh Viettel sau: - Cạnh tranh chi phí, giá thành sản phẩm - Cạnh tranh băng chất lượng - Canh tranh tốc độ cung cấp - Cạnh tranh đa dạng Được đời thứ tư sau... trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động thứ nhì Việt nam Viettel ý thức có chiến lược tốt có hội thành cơng thị trường Viễn thông mà đàn anh thành cơng mười năm qua Cạnh tranh chi phí giá thành: ... lõi Viettel “Thích ứng nhanh sức mạnh cạnh tranh Với Cán công nhân viên Viettel có chung nhận thức khơng thay đổi thay đổi Trong mơi trường cạnh tranh thay đổi diễn ngày, Nếu nhận thức tất yếu