Luận văn thạc sỹ - Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế - Hà Nội.

LỜI MỞ ĐẦU 1.Lí do chọn đề tài. Trong kinh tế tri thức hiện nay nhân tố con người luôn được quan tâm và đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của một tổ chức. Vì vậy một tổ chức nếu muốn tồn tại và phát triển cần phải biết khai thác tốt tiềm năng người lao động trong tổ chức mình. Vậy vấn đề đặt ra ở đây là làm sao để khai thác tốt tiềm năng phát triển của người lao động? Chúng ta không thể bắt họ làm việc, không thể áp đặt họ làm những gì mà chúng ta muốn. Giải pháp hữu hiệu nhất hiện nay mà bất kể tổ chức nào cũng nhận ra đó là tạo động lực cho người lao động, nhất là trong giai đoạn khó khăn như hiện nay. Tạo động lực làm việc giúp họ làm việc hăng say, tự nguyện làm việc cho tổ chức làm tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh cho tổ chức. Do vậy, tạo động lực trong lao động là điều cần thiết ở mọi tổ chức. Ngành xây dựng hiện nay gặp rất nhiều khó khăn trong việc có nguồn vốn để phát triển nhất là những công ty có quy mô nhỏ lại càng gặp khó khăn nhiều hơn.CPXD Quốc tế - Hà Nội là một công ty xây dựng quy mô nhỏ nên đối mặt với rất nhiều khó khăn về nguồn vốn. Do vậy, công ty rất ít quan tâm tới việc tạo động lực cho người lao động. Tình trạng nợ lương kéo dài, thưởng ít, cắt giảm lương và các khoản phúc lợi khác khiến người lao động thiếu động lực để làm việc. Bên cạnh đó do ảnh hưởng của môi trường làm việc rủi ro và căng thẳng thần kinh cao, công ty lại không có những chính sách tạo động lực lao động nên tỷ lệ lao động bỏ việc cao, thái độ làm việc nhân viên còn lại tổ chức thì thiếu tích cực, thiếu sáng tạo… Tỷ lệ nhân viên bỏ việc trong 3 năm trở lại đây chiếm tới gần 50%, công ty thường xuyên phải tuyển dụng lao động mới ở cả khối văn phòng và các đội công trình. Hoạt động tạo động lực cho người lao động ở công ty là rất quan trọng trong giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên vẫn chưa có những đề tài nghiên cứu vấn đề này ở Công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế. Chính vì vậy nên em chọn đề tài :“Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế - Hà Nội.”làm đề tài luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Nhân lực. 2.Tổng quan các công trình nghiên cứu Viết về đề tài tạo động lực cho người lao động đã có rất nhiều các chương trình nghiên cứu của các tác giả ở các tổ chức khác nhau. Các công trình này đều có nghiên cứu về thực trạng tạo động lực cho người lao động ở các tổ chức, doanh nghiệp thuộc các ngành nghề, lĩnh vực khác nhau, nhưng nghiên cứu ở phạm vi ngành xây dựng thì rất ít các công trình nghiên cứu. Một trong số những công trình nghiên cứu trong lĩnh vực xây dựng trong những năm gần đây là: -Luận văn Thạc sĩ : “Một số biện pháp tạo động lực cho người lao động trong công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy.”, tác giả Trần Phương Nga (2010),chuyên ngành Quản trị Nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Đây là một trong số ít những luận văn có nghiên cứu tới công tác tạo động lực trong công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng. Luận văn nghiên cứu tình hình công tác tạo động lực trong công ty, tuy nhiên lĩnh vực hoạt động xây dựng không phải là lĩnh vực duy nhất mà công ty hoạt động. Luận văn đã có những phương pháp tiếp cận tới đối tượng lao động là công nhân xây dựng và nạo vét các công trình từ đó đưa ra các biện pháp phù hợp với đối tượng này. Luận văn đã có cách tiếp cận mới trong việc đưa ra các giải pháp so với các luận văn khác. Đó là việc phân chia thành các nhóm giải pháp trước mắt và các nhóm giải pháp lâu dài để có thể đưa ra các thứ tự ưu tiên thực hiện giải pháp nào trước. Tuy nhiên, tác giả có một sự trùng lặp trong các giải pháp trước mắt và lâu dài. Trong giải pháp lâu dài tác giả đề cập tới sự quan tâm của lãnh đạo, phong cách lãnh đạo cần gần gũi…sau đó lại lặp lại giải pháp xây dựng phong cách lãnh đạo trong phần giải pháp mang tính lâu dài. Ngoài ra, các biện pháp tạo động lực lại tập trung nhiều cho bộ phận công nhân nạo vét công trình thủy, giải pháp kích thích vật chất cũng chỉ đưa ra để áp dụng cho đối tượng này. -Luận văn “ Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty Electronics Việt Nam”, tác giả Nguyễn Thị Minh Phương (2011), chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Trường ĐH Kinh tế Quốc dân. Tác giả luận văn nghiên cứu công tác tạo động lực trong công ty quy mô lớn và tập trung khá nhiều lao động phổ thông. Tác giả đã đưa ra thực trạng và tập trung đánh giá về công tác trả lương và chế độ phúc lợi cho lao động phổ thông. Luận văn cho rẳng khối lượng công việc quá lớn, quy định nghiêm ngặt khiến người lao động cảm thấy mệt mỏi khi thực hiện công việc. Tuy nhiên tác giả lại chưa đưa ra được giải pháp nào cho vấn đề này mà chỉ đề cập nên tăng mức lương và thưởng để khuyến khích họ làm việc. Đối với khối nhân viên chuyên môn nghiệp vụ, khối quản lý văn phòng thì tác giả đã đưa ra các giải pháp nhằm thúc đẩy họ làm việc. Các giải pháp này tập trung lớn vào các kích thích tinh thần hơn là kích thích vật chất. Luận văn cũng cho rằng, khối lượng công việc lớn, mức lương cao nhưng chưa phù hợp với khối lượng công việc, thời gian tăng lương cho nhân viên khá lâu, do vậy, công ty nên tập trung gia tăng các khoản thưởng và phúc lợi cho người lao động. -Bên cạnh đó cũng có 1 số đề tài về tạo động lực cho người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao mà như:Luận văn : “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay”, tác giả Chu Ngọc Kiên (2011) hay “ Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty truyền tải điện I” tác giả Vũ Thị Hà (2011) , chuyên ngành Quản trị Kinh doanh Tổng hợp, ĐH Kinh tế Quốc dân. Đề tài này đẽ đề cập tới cơ sở lý luận về dộng lực cho người lao động và đặc điểm khác biệt trong tạo động lực cho lao động chất lượng cao. Tác giả luận văn đưa ra được các giải pháp xây dựng chính sách tạo động lực trên cơ sở phân tích thực trạng tại công ty.Tuy nhiên, tác giả chưa đánh giá được được các nhu cầu của người lao động và mức độ quan trọng của các nhu cầu để từ đó có các biện pháp tạo động lực phù hợp trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu hợp lý của người lao động. Do đó các biện pháp tạo động lực cho người lao động của tác giả thường không có các giải pháp ưu tiên trước hết, hay biện pháp cần sử dụng ngay để tạo động lực. Qua việc tham khảo một số kết quả nghiên cứu của tác giả khác cho thấy các nghiên cứu trước đó thường hệ thống hóa cơ sở lí thuyết về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức làm cơ sở phân tích đánh giá thực tế các hoạt động đó trong công ty. Từ thực tế việc tạo động lực cho người lao động tại tổ chức được nghiên cứu còn những hạn chế ở mặt nào, các nhà nghiên cứu đưa ra các giải pháp phù hợp nhất với tổ chức đó. Nhiều giải pháp được đưa ra, mang tính khả thi và được áp dụng thành công để tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên giải pháp được tập trung đi sâu nhất, được chú trọng nhất chính là sử dụng các công cụ tài chính và phi tài chính để tạo động lực cho người lao động trong tổ chức đó. Bên cạnh đó các nghiên cứu này còn chưa đề cập tới các tiêu chí đánh giá động lực của người lao động. Tác giả mong muốn nghiên cứu về công tác tạo động lực tại công ty xây dựng Quốc tế để có thể đi sâu phân tích động lực người lao động hiện nay như thế nào? Công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty hoạt động về lĩnh vực xây dựng còn những hạn chế gì?Với phạm vi nghiên cứu thu hẹp tại công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế- Hà Nội để có thể đưa ra những giải pháp cụ thể, gắn liền với đặc điểm kinh doanh của đơn vị, nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty. Qua tìm hiểu từ những đề tài trên, tác giả luận văn có định hướng nghiên cứu hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế - Hà Nội dựa trên các học thuyết: Học thuyết nhu cầu Masslow, học thuyết công bằng của J Stacy Adam, và học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Tác giả sẽ tiến hành khảo sát nhu cầu thực tế của người lao động, những kì vọng về các nhu cầu tiếp theo của họ, từ đó đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của người lao động đảm bảo tính công bằng. Bên cạnh đó, luận văn còn định hướng áp dụng học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke vào hoạt động của công ty. Học thuyết này giúp tổ chức đạt được mục tiêu thông qua việc giúp người lao động đạt được các mục tiêu của bản than, từ đó góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. 3.Mục tiêu nghiên cứu. Đề tài được nghiên cứu với mục tiêu chỉ ra những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân của các hạn chế trong các hoạt động tạo động lực tại công ty từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp cho hoạt động tạo động lực ở Công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế - Hà Nội. Nghiên cứu đề tài này nhằm ba mục tiêu chính : •Thứ nhất : Hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp làm cơ sở phân tích đánh giá thực tế các hoạt động tạo động lực trong công ty •Thứ hai : Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc trong công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế - Hà Nội. •Thứ ba : Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm viêc cho người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng Quốc tế - Hà Nội. 4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu •Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động tạo động lực lao động cho người lao động gồm nhân viên khối văn phòng, cán bộ chuyên môn và công nhân trực tiếp thuộc các đội công trình tại công ty cổ phần xây dựng Quốc tế - Hà Nội. •Phạm vi nghiên cứu. -Về nội dung: đề tài chỉ nghiên cứu nội dung chủ yếu liên quan tới động lực lao động và tạo động lực lao động -Về không gian: Nghiên cứu việc tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần xây dựng Quốc tế - Hà Nội. -Về thời gian: đề tài nghiên cứu các hoạt động tạo động lực cho người lao động ở công ty từ năm 2011 tới năm 2014. 5.Phương pháp nghiên cứu luận văn •Phương pháp nghiên cứu: Các phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp điều tra bảng hỏi, thống kê, so sánh, phân tích tổng hợp số liệu thu thập được. •Phương pháp thu thập thông tin: -Số liệu thứ cấp: Được thu thập thông qua các: tài liệu, thông tin nội bộ công ty như: quy chế tiền lương, quy chế lao động; các báo cáo về thu nhập, lao động, hoạt động kinh doanh, các kế hoạch và báo cáo thường niên khác trong các phòng ban công ty. -Số liệu sơ cấp: thu thập thông qua bảng hỏi điều tra lấy ý kiến từ các cá nhân người lao động, nội dung bảng hỏi trình bày ở Phụ lục 01 Trong đó: •Số lượng mẫu khảo sát: 130 mẫu, thu về: 117 mẫu •Đối tượng khảo sát: Lao động tại công ty gồm các Phó giám đốc, các Trưởng, phó, phụ trách phòng ban, chủ nhiệm công trình, nhân viên chuyên môn, công nhân trực tiếp thuộc các đội công trình của công ty CPXD Quốc tế - Hà Nội. Số lượng người khảo sát theo nhóm chức danh, độ tuổi, giới tính trình bày ở Phụ lục 02. •Nội dung khảo sát: phiếu khảo sát động lực của nhân viên, lấy ý kiến đánh giá của người lao động về các hoạt động tạo động lực của công ty hiện nay, kỳ vọng của người lao động về các hoạt động tạo thêm động lực trong thời gian tới. 6.Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo đề tài nghiên cứu dự tính được kết cấu thành 03 chương: •Chương 1: Tạo động lực và sự cần thiết phải tạo đông lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. •Chương 2 :Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế - Hà Nội. •Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế - Hà Nội.

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

: Bảo hiểm xã hội: Bảo hiểm Y tế: Bảo hiểm thất nghiệp

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

là trong giai đoạn khó khăn như hiện nay Tạo động lực làm việc giúp họ làm việchăng say, tự nguyện làm việc cho tổ chức làm tăng năng suất lao động và tăng hiệuquả sản xuất kinh doanh cho tổ chức Do vậy, tạo động lực trong lao động là điềucần thiết ở mọi tổ chức

Ngành xây dựng hiện nay gặp rất nhiều khó khăn trong việc có nguồn vốn đểphát triển nhất là những công ty có quy mô nhỏ lại càng gặp khó khăn nhiềuhơn.CPXD Quốc tế - Hà Nội là một công ty xây dựng quy mô nhỏ nên đối mặt vớirất nhiều khó khăn về nguồn vốn Do vậy, công ty rất ít quan tâm tới việc tạo độnglực cho người lao động Tình trạng nợ lương kéo dài, thưởng ít, cắt giảm lương vàcác khoản phúc lợi khác khiến người lao động thiếu động lực để làm việc Bên cạnh

đó do ảnh hưởng của môi trường làm việc rủi ro và căng thẳng thần kinh cao, công

ty lại không có những chính sách tạo động lực lao động nên tỷ lệ lao động bỏ việccao, thái độ làm việc nhân viên còn lại tổ chức thì thiếu tích cực, thiếu sáng tạo…

Tỷ lệ nhân viên bỏ việc trong 3 năm trở lại đây chiếm tới gần 50%, công ty thườngxuyên phải tuyển dụng lao động mới ở cả khối văn phòng và các đội công trình.Hoạt động tạo động lực cho người lao động ở công ty là rất quan trọng tronggiai đoạn hiện nay Tuy nhiên vẫn chưa có những đề tài nghiên cứu vấn đề này ở

Công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế Chính vì vậy nên em chọn đề tài :“Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế - Hà Nội.”làm đề tài luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Nhân lực.

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu

Viết về đề tài tạo động lực cho người lao động đã có rất nhiều các chươngtrình nghiên cứu của các tác giả ở các tổ chức khác nhau Các công trình này đều cónghiên cứu về thực trạng tạo động lực cho người lao động ở các tổ chức, doanhnghiệp thuộc các ngành nghề, lĩnh vực khác nhau, nhưng nghiên cứu ở phạm vingành xây dựng thì rất ít các công trình nghiên cứu Một trong số những công trìnhnghiên cứu trong lĩnh vực xây dựng trong những năm gần đây là:

- Luận văn Thạc sĩ : “Một số biện pháp tạo động lực cho người lao động trong công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy.”, tác giả Trần

Phương Nga (2010),chuyên ngành Quản trị Nhân lực, Trường Đại học Kinh tếQuốc dân Đây là một trong số ít những luận văn có nghiên cứu tới công tác tạođộng lực trong công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng Luận văn nghiên cứutình hình công tác tạo động lực trong công ty, tuy nhiên lĩnh vực hoạt động xâydựng không phải là lĩnh vực duy nhất mà công ty hoạt động Luận văn đã có nhữngphương pháp tiếp cận tới đối tượng lao động là công nhân xây dựng và nạo vét cáccông trình từ đó đưa ra các biện pháp phù hợp với đối tượng này Luận văn đã cócách tiếp cận mới trong việc đưa ra các giải pháp so với các luận văn khác Đó làviệc phân chia thành các nhóm giải pháp trước mắt và các nhóm giải pháp lâu dài

để có thể đưa ra các thứ tự ưu tiên thực hiện giải pháp nào trước Tuy nhiên, tác giả

có một sự trùng lặp trong các giải pháp trước mắt và lâu dài Trong giải pháp lâu dàitác giả đề cập tới sự quan tâm của lãnh đạo, phong cách lãnh đạo cần gần gũi…sau

đó lại lặp lại giải pháp xây dựng phong cách lãnh đạo trong phần giải pháp mangtính lâu dài Ngoài ra, các biện pháp tạo động lực lại tập trung nhiều cho bộ phậncông nhân nạo vét công trình thủy, giải pháp kích thích vật chất cũng chỉ đưa ra để

áp dụng cho đối tượng này

- Luận văn “ Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty Electronics Việt Nam”, tác giả Nguyễn Thị Minh Phương (2011), chuyên ngành

Quản trị Kinh doanh, Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Tác giả luận văn nghiên cứucông tác tạo động lực trong công ty quy mô lớn và tập trung khá nhiều lao động phổ

thông Tác giả đã đưa ra thực trạng và tập trung đánh giá về công tác trả lương vàchế độ phúc lợi cho lao động phổ thông Luận văn cho rẳng khối lượng công việcquá lớn, quy định nghiêm ngặt khiến người lao động cảm thấy mệt mỏi khi thựchiện công việc Tuy nhiên tác giả lại chưa đưa ra được giải pháp nào cho vấn đề này

mà chỉ đề cập nên tăng mức lương và thưởng để khuyến khích họ làm việc Đối vớikhối nhân viên chuyên môn nghiệp vụ, khối quản lý văn phòng thì tác giả đã đưa racác giải pháp nhằm thúc đẩy họ làm việc Các giải pháp này tập trung lớn vào cáckích thích tinh thần hơn là kích thích vật chất Luận văn cũng cho rằng, khối lượngcông việc lớn, mức lương cao nhưng chưa phù hợp với khối lượng công việc, thờigian tăng lương cho nhân viên khá lâu, do vậy, công ty nên tập trung gia tăng cáckhoản thưởng và phúc lợi cho người lao động

- Bên cạnh đó cũng có 1 số đề tài về tạo động lực cho người lao động có

trình độ chuyên môn kỹ thuật cao mà như:Luận văn : “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay”, tác giả Chu Ngọc Kiên (2011) hay “ Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty truyền tải điện I” tác giả Vũ Thị Hà (2011) , chuyên ngành Quản trị Kinh doanh

Tổng hợp, ĐH Kinh tế Quốc dân Đề tài này đẽ đề cập tới cơ sở lý luận về dộng lựccho người lao động và đặc điểm khác biệt trong tạo động lực cho lao động chấtlượng cao Tác giả luận văn đưa ra được các giải pháp xây dựng chính sách tạođộng lực trên cơ sở phân tích thực trạng tại công ty.Tuy nhiên, tác giả chưa đánh giáđược được các nhu cầu của người lao động và mức độ quan trọng của các nhu cầu

để từ đó có các biện pháp tạo động lực phù hợp trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầuhợp lý của người lao động Do đó các biện pháp tạo động lực cho người lao độngcủa tác giả thường không có các giải pháp ưu tiên trước hết, hay biện pháp cần sửdụng ngay để tạo động lực

Qua việc tham khảo một số kết quả nghiên cứu của tác giả khác cho thấy cácnghiên cứu trước đó thường hệ thống hóa cơ sở lí thuyết về tạo động lực cho ngườilao động trong tổ chức làm cơ sở phân tích đánh giá thực tế các hoạt động đó trongcông ty Từ thực tế việc tạo động lực cho người lao động tại tổ chức được nghiên

cứu còn những hạn chế ở mặt nào, các nhà nghiên cứu đưa ra các giải pháp phù hợpnhất với tổ chức đó Nhiều giải pháp được đưa ra, mang tính khả thi và được ápdụng thành công để tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên giải pháp được tậptrung đi sâu nhất, được chú trọng nhất chính là sử dụng các công cụ tài chính và phitài chính để tạo động lực cho người lao động trong tổ chức đó Bên cạnh đó cácnghiên cứu này còn chưa đề cập tới các tiêu chí đánh giá động lực của người laođộng Tác giả mong muốn nghiên cứu về công tác tạo động lực tại công ty xây dựngQuốc tế để có thể đi sâu phân tích động lực người lao động hiện nay như thế nào?Công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty hoạt động về lĩnh vực xây dựngcòn những hạn chế gì?Với phạm vi nghiên cứu thu hẹp tại công ty Cổ phần Xâydựng Quốc tế- Hà Nội để có thể đưa ra những giải pháp cụ thể, gắn liền với đặcđiểm kinh doanh của đơn vị, nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty.

Qua tìm hiểu từ những đề tài trên, tác giả luận văn có định hướng nghiên cứuhoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế -

Hà Nội dựa trên các học thuyết: Học thuyết nhu cầu Masslow, học thuyết công bằngcủa J Stacy Adam, và học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke vào hoạt động quảntrị nguồn nhân lực Tác giả sẽ tiến hành khảo sát nhu cầu thực tế của người laođộng, những kì vọng về các nhu cầu tiếp theo của họ, từ đó đưa ra các biện pháp tạođộng lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của người lao động đảm bảo tính côngbằng Bên cạnh đó, luận văn còn định hướng áp dụng học thuyết đặt mục tiêu củaEdwin Locke vào hoạt động của công ty Học thuyết này giúp tổ chức đạt được mụctiêu thông qua việc giúp người lao động đạt được các mục tiêu của bản than, từ đógóp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động và nâng cao hiệuquả hoạt động của tổ chức

3 Mục tiêu nghiên cứu.

Đề tài được nghiên cứu với mục tiêu chỉ ra những ưu điểm, hạn chế, nguyênnhân của các hạn chế trong các hoạt động tạo động lực tại công ty từ đó đưa ra cácgiải pháp phù hợp cho hoạt động tạo động lực ở Công ty Cổ phần Xây dựng Quốc

tế - Hà Nội

Nghiên cứu đề tài này nhằm ba mục tiêu chính :

 Thứ nhất : Hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực lao động trong doanhnghiệp làm cơ sở phân tích đánh giá thực tế các hoạt động tạo động lực trong công ty

 Thứ hai : Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc trong công ty Cổ phầnXây dựng Quốc tế - Hà Nội

 Thứ ba : Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm viêc cho người lao động tạiCông ty cổ phần Xây dựng Quốc tế - Hà Nội

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động tạođộng lực lao động cho người lao động gồm nhân viên khối văn phòng, cán bộchuyên môn và công nhân trực tiếp thuộc các đội công trình tại công ty cổ phần xâydựng Quốc tế - Hà Nội

 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: đề tài chỉ nghiên cứu nội dung chủ yếu liên quan tới động lựclao động và tạo động lực lao động

- Về không gian: Nghiên cứu việc tạo động lực cho người lao động tại công

ty cổ phần xây dựng Quốc tế - Hà Nội

- Về thời gian: đề tài nghiên cứu các hoạt động tạo động lực cho người laođộng ở công ty từ năm 2011 tới năm 2014

5 Phương pháp nghiên cứu luận văn

 Phương pháp nghiên cứu: Các phương pháp được sử dụng chủ yếu làphương pháp điều tra bảng hỏi, thống kê, so sánh, phân tích tổng hợp số liệu thuthập được

 Phương pháp thu thập thông tin:

- Số liệu thứ cấp: Được thu thập thông qua các: tài liệu, thông tin nội bộ công

ty như: quy chế tiền lương, quy chế lao động; các báo cáo về thu nhập, lao động,hoạt động kinh doanh, các kế hoạch và báo cáo thường niên khác trong các phòngban công ty

- Số liệu sơ cấp: thu thập thông qua bảng hỏi điều tra lấy ý kiến từ các cá

nhân người lao động, nội dung bảng hỏi trình bày ở Phụ lục 01

Trong đó:

 Số lượng mẫu khảo sát: 130 mẫu, thu về: 117 mẫu

 Đối tượng khảo sát: Lao động tại công ty gồm các Phó giám đốc, cácTrưởng, phó, phụ trách phòng ban, chủ nhiệm công trình, nhân viên chuyên môn,công nhân trực tiếp thuộc các đội công trình của công ty CPXD Quốc tế - Hà Nội

Số lượng người khảo sát theo nhóm chức danh, độ tuổi, giới tính trình bày ở Phụ lục 02.

 Nội dung khảo sát: phiếu khảo sát động lực của nhân viên, lấy ý kiến đánhgiá của người lao động về các hoạt động tạo động lực của công ty hiện nay, kỳ vọngcủa người lao động về các hoạt động tạo thêm động lực trong thời gian tới

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục, danh mục từ viết tắt, danh mục bảngbiểu hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo đề tài nghiên cứu dự tính được kết cấuthành 03 chương:

 Chương 1: Tạo động lực và sự cần thiết phải tạo đông lực làm việc chongười lao động trong doanh nghiệp

 Chương 2 :Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao độngtại công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế - Hà Nội

 Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

Cổ phần Xây dựng Quốc tế - Hà Nội

1 CHƯƠNG 1: TẠO ĐỘNG LỰC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG

Ở Việt Nam, khái niệm về người lao động được quy định chi tiết tại Điểm 1

Điều 3 Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 của Quốc hội Theo đó “Người lao động

là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động.”

Do vây, đối tượng người lao động mà luận văn muốn đề cập ở đây chính là cácCán bộ công nhân viên tại công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế có hợp đồng làm việcvới công ty theo đúng Luật Lao động ở nước ta bao gồm: công nhân xây dựng, nhânviên, cán bộ chuyên môn, cán bộ cấp quản lý trừ bộ phận trong Hội đồng Quản trịcông ty

1.1.2 Động lực người lao động trong tổ chức.

Động lực lao động giúp người lao động chủ động, hăng hái làm việc, tích cựcsáng tạo, tinh thần trách nhiệm cao, gắn bó lâu dài với tổ chức Chính vì vậy, màdoanh nghiệp, tổ chức muốn đạt kết quả cao trong sản xuất kinh doanh thì luônphảiquan tâm tới việc tạo động lực cho người lao động.Có thể nói động lực chính là mộttrong những yếu tố làm cho hiệu quả và năng suất của người lao động cao hơn Vậythế nào là động lực của người lao động? và Tạo động lực lao động là gì? Trên thếgiới có nhiều quan điểm khác nhau đối với hai khái niệm này như:

“ Động lực lao động là sự khát khao tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức.”1

“Động lực của người lao động chính là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong những điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.”2

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người laođộng, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy cómột sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tựnguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Tại giáo trình Quản trị Nhân lực cả tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn NgọcQuân (2012) đã có nêu về mô hình Maier và Lawler (1973) đề cập về kết quả thựchiện công việc của mỗi cá nhân như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực

Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực

Động lực = Khao khát x Tự nguyện

Có thể nói kết quả thực hiện công việc phụ thuộc vào khả năng và độnglực.Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khicác điều kiện đầu vào khác không đổi và nhanh chóng được cải thiện nếu có sự tácđộng từ yếu tố bên ngoài Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năngsuất lao dộng chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều nàycòn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động và nhiều yếu tố khác Chính

vì vậy, động lực phải thường xuyên được duy trì

Trong cuốn sách Multlines của Mitchell năm 1999, ông cho rằng: “Động lực làmột mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi củamình”

Như vậy chúng ta có thể hiểu một cách chung nhất về động lực như sau : "Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích con người nỗ lực thực hiện

1 Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân- Giáo trình Quản trị nhân lực- NXB ĐH KTQD, năm 2012

2 PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS TS Phạm Thúy Hương- Giáo trình Hành vi tổ chức- NXB ĐH KTQD, năm 2013

những hành vi theo mục tiêu ".

Bản chất của động lực là xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu củangười lao động Do đó, động lực của mỗi người lao động là khác nhau trong nhữnghoàn cảnh khác nhau, phụ thuộc vào mỗi công việc cụ thể mà họ đang đảm nhận vàmang tính tự nguyện của mỗi cá nhân

Nói chung thì có động lực lao động dẫn tới năng suất lao động và hiệu quả caohơn,tuy nhiên nhiều trường hợp không phải như vậy Nếu không có động lực thì vẫn

có thể hoàn thành công việc nhưng người lao động nếu mất hoặc động lực giảm thì có

xu hướng rời bỏ tổ chức Việc đặt ra cho các nhà quản lý là làm sao để người laođộng có động lực làm việc Điều này chỉ có được trên cơ sở của quá trình tạo độnglực trong lao động Vậy tạo động lực trong lao động là gì?

1.1.3 Tạo động lực làm việc.

“Tạo động lực cho người lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biệnpháp, thủ thuật quản lý tác đSSộng đến người lao động nhằm làm cho người laođộng có động lực trong công việc.”3

Tạo động lực cho người lao động sẽ kích thích lao động, các chính sách hợp lýgiúp thoả mãn tinh thần làm việc tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động, kíchthích sáng tạo và sự gắn bó với tổ chức Mặt khác tạo động lực cho người lao độnglàm việc sẽ giúp tổ chức khai thác tối đa khả năng của người lao động thu hút laođộng giỏi giúp hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức

Mặt trái thiếu động lực lao động hoặc sử dụng các biện pháp tạo động lựckhông hợp lý chính là năng suất và hiệu quả công việc giảm, lâu dần người lao động

có nguy cơ rời khỏi tổ chức Chính vì vậy, các nhà quản lý không những phải biếttìm ra các biện pháp tạo ra các động lực cho người lao động mà còn phải phù hợpvơí điều kiện hiện có của tổ chức mình

Tuy nhiên việc tạo động lực thế nào là hoàn toàn phụ thuộc vào các điều kiệncủa từng tổ chức

1.2 Các học thuyết tạo động lực

3 PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS TS Phạm Thúy Hương- Giáo trình Hành vi tổ chức, Tr 83 - NXB ĐH KTQD, năm 2013

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow.

Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow đã phát triển lý thuyết về Thangbậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người Trong lý thuyết này, ông sắp xếpcác nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu

ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải đượcthỏa mãn trước

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu A Maslow

Nguồn: PGS.TS Trần Minh Đạo (2002), Giáo trình Marketing căn bản, NXB Giáo dục, Tr

109.Theo Maslow nhu cầu con người chia 5 thứ bậc cơ bản theo thứ tự từ nhu cầubậc thấp tới nhu cầu bậc cao như sau:

 Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo cho conngười tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại, phát triển nòi giống Trong tổ chứcviệctrả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí;đảm bảo các phúc lợi…sẽ đảm bảo thỏa mãn nhu cầu này của người lao động

 Nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn,không bị đe đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ Do đó cầnbảo đảm điều kiện làm việc

Nhu cầu bậc cao

Nhu cầu bậc cao

Nhu cầu bậc thấp

Nhu cầu bậc thấp

thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt chonhân viên.

 Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tìnhyêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội Người lao động cần được tạo điều kiện làmviệc theo nhóm, cơ hội giao lưu giữa các bộ phận, các hoạt động vui chơi, giải trí…

 Nhu cầu tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, đượcngười khác tôn trọng, địa vị Do đó, để thỏa mãn nhu cầu này cần có cơ chế vàchính sách khen ngợi, tôn vinh, ghi nhận một cách rộng rãi, được cung cấp kịp thờithông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào vị trí quan trọng…

 Nhu cầu hoàn thiện: sự mong muốn hoàn thiện bản thân, cơ hội phát triểnsáng tạo và được trưởng thành như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước Nhàquản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, được tham giađào tạo và phát triển, tạo cơ hội thăng tiến, cần được khuyến khích tham gia vào quátrình cải tiến trong doanh nghiệp và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghềnghiệp

Maslow cho rằng các nhu cầu bậc thấp thì được thỏa mãn chủ yếu từ bênngoài trong khi nhu cầu bậc cao lại thỏa mãn từ bên trong nội tại con người Khicon người được thoả mãn bậc dưới đến một mức độ nhất định thì tự nó nảy sinh cácnhu cầu bậc cao hơn Mặc dù, không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn triệt để,song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra được động lựcnữa.Nhà lãnh đạo phải hiểu được nhân viên của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào vànhu cầu của từng người ở từng thời điểm là khác nhau Từ đó, đưa ra các biện pháplàm cho họ thỏa mãn nhu cầu để họ hăng hái, chăm chỉ hơn với công việc đượcgiao, tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận và đạt được mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam.

Thuyết công bằng do J.S Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ravào năm 1963 Lí luận này chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiếncủa cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức

Theo giáo trình Quản trị Nhân lực, tác giảTh.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân(2012) thì ôngAdams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữđược nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng ,hợp lí, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là côngbằng.

Sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức:

Op/Ip=Oq/Iq

Op là cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được

Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được

Ip là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối tổ chức

Iq là cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổchức

Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình về cơbản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì sự phânphối của tổ chức là công bằng, nếu không là không công bằng Có hai tình trạng khôngcông bằng, đó là:

 Thứ nhất : Op/Oq< Ip/Iq

Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩ là họ cảm thấy mình làm việcvất vả nhưng không bằng người làm việc qua loa, lần sau không cần bỏ sức nữa

 Thứ hai: Op/Oq > Ip/Iq

Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi chomình Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng họ sẽcảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằngnày sẽ ảnh hưởng đến sự dánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan

hệ giữa mình đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận trong côngviệc của thời kỳ tiếp theo Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực củacác thành viên trong tổ chức

Nói chung, Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởngthụ Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyếnkhích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ,

sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành,hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức.Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúclợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…

Do đó người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những

gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọibiện pháp để cân bằng chúng

1.2.3 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Edwin Locke là một nhà tâm lí học người Mỹ, ông đã có những nghiên cứu vềthiết lập mục tiêu và động lực vào cuối thập niên 1960.Lockecho rằng làm việc cómục tiêu giúp sẽ mang tới động lực giúp nhân viên đạt được mục tiêu đó và cảithiện hiệu suất làm việc.Các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thựchiện công việc tốt hơn.Mục tiêu càng khó khăn thường có động lực thúc đẩy caohơn so với mục tiêu dễ dàng bởi vì người ta phải hoàn thành nhiều điều để đạt đượcmục tiêu đó Ngoài việc cần phải có mục tiêu cụ thể mang tính thách thức thì tổchức cũng cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.Edwin Locke cũngcho rằng, khi con người làm việc để thực hiện một nhiệm vụ nào đó, người ta cầncác thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy những ưu điểm và thay đổi hướng đi nếuthấy cần thiết

Học thuyết tạo ra một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêm quá trình tạo

động lực của tổ chức Để áp dụng thành công học thuyết, tổ chức cần thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu trong công việc cho họ, cùng theo dõi giúp đỡ để người lao động có thể đạt được mục tiêu đề ra.

Nhìn chung các học thuyết đều có các cách tiếp cận khác nhau đối với vấn đềtạo động lực Nhưng câu hỏi đặt ra ở đây là: “người quản lý áp dụng lý thuyết nàynhư thế nào?” đây là việc các nhà quản lý phải chọn ra các phương pháp thích hợp từtổng hợp cac học thuyết về tạo động lực cho phù hợp với tổ chức Chúng ta có thểđưa ra gợi ý khái quát cho việc ứng dụng các học thuyết về tạo động lực như sau:

 Có sự khác biệt giữa các các nhân

 Bố trí, sắp xếp hợp lí các vị trí trong công việc

 Dùng các mục tiêu cụ thể

 Bảo đảm rằng mục tiêu có thể đạt được

 Gắn phần thưởng với kết quả làm việc

 Phần thưởng trao riêng cho từng cá nhân

 Có sự công bằng trong tổ chức

1.3 Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc

Có động lực làm việc giúp người lao động luôn chủ động trong công việc, tíchcực, hăng hái làm việc và sáng tạo đạt được chất lượng và hiệu quả làm việc tốtnhất Do vậy, để đánh giá động lực làm việc của người lao động thông qua các tiêuchí sau:

1.3.1 Tính chủ động sáng tạo trong công việc

Tính chủ động sáng tạo trong công việc được quyết định bởi việc người laođộng có động lực làm việc hay không ? Người lao động không đơn thuần là làmviệc chăm chỉ, chỉ biết tuân lệnh, tuân theo một quy trình sẵn có mà phải biết chủđộng sáng tạo, có khả năng tư duy để giải quyết nhanh chóng công việc trong mọitình huống Nhà quản lí cũng sẽ không muốn tìm những người chỉ biết chăm chămlàm việc một cách thụ động, bảo gì làm đó, khiến bản thân họ luôn luôn phải chỉđạo, hướng dẫn, chủ động giao việc Chính từ sự chủ động sáng tạo này giúp chongười lao động nâng cao kết quả thực hiện công việc, xây dựng cho mình lối tư duycao trong xử lý công việc, yêu thích công việc hơn từ đó giúp tăng thêm sự thỏamãn trong công việc Không những thế, tính chủ động sáng tạo này còn giúp chongười lao động tiết kiệm được thời gian giải quyết công việc, tăng thời gian dànhcho các hoạt động cá nhân để họ có thêm sự thoải mái

Tính chủ động sáng tạo được biểu hiện bằng mức độ tham gia hoạt độngchung, tính tự giác làm việc mà không cần phải giám sát chặt chẽ Độ chủ độngtrong công việc cao, tính sáng tạo làm cho công việc giải quyết nhanh chóng, hiệuquả tiết kiệm thời gian và chi phí Người lao động có động lực làm việc sẽ được thểhiện thông qua sự năng động, ham muốn làm việc, nhu cầu công hiến, sự năng nổ,

chủ động trong giải quyết công việc Không những thế, họ còn có trách nhiệm vớicông việc, với các mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên Thường xuyên đổi mớiphương pháp làm việc, đề xuất ý tưởng mới, nhiều sáng kiến được công nhận và ápdụng…Để đánh giá công bằng nhất tính chủ động sáng tạo trong công việc củangười lao động thì cần có sự đánh giá từ nhiều phía, và nên sử dụng công cụ đánhgiá 360o.

1.3.2 Năng suất chất lượng, hiệu quả làm việc.

Tổ chức luôn muốn người lao động làm việc với năng suất cao trong tâm thếcao nhất có thể Để có thể làm được điều này tổ chức cẩn có các biện pháp tạo độnglực tốt để khai thác hết tiềm năng có thể của người lao động Có động lực làm việcngười lao động sẽ tích cực làm việc, tích cực sáng tạo từ đó sẽ có hiệu quả và chấtlượng cao nhất Đánh giá động lực lao động thông qua năng suất chất lượng và hiệuquả trong công việc có thể thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc đểđánh giá về số lượng, chất lượng, tinh thần thái độ của người lao động Có thể sửdụng qua các chỉ tiêu như năng suất lao động, chỉ số hoàn thành mức, tỉ lệ khônghoàn thành nhiệm vụ, tỉ lệ công việc hoàn thành đúng hạn… hay các chỉ số KPIđược xây dựng riêng cho từng bộ phận

Ví dụ : Có thể đánh giá hiệu quả công việc bằng chỉ tiêu năng suất lao độngtính theo giá trị

NSLĐ bìnhquân =

Tổng doanh

đồng/người)

Tổng số laođộngChỉ tiêu này đánh giá trung bình một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồngdoanh thu trong 1 năm Chỉ tiêu này rất hữu ích khi đánh giá các bộ phận cùngkinh doanh một sản phẩm hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệuquả nguồn nhân lực

1.3.3 Mức độ gắn bó với công việc.

Người lao động hứng thú trong công việc, có động lực khi làm việc ở một tổchức nào đó sẽ có nhu cầu gắn bó lâu dài với tổ chức Sự gắn bó lâu dài với tổ chức

cũng là một tiêu chí thể hiện sự hài lòng của người lao động đối với tổ chức đó.Chính sách đãi ngộ tốt, môi trường làm việc thân thiện đều làm gia tăng lòng trungthành của người lao động đối với tổ chức Động lực làm việc thể hiện qua sự hàilòng trong công việc của người lao động, mà sự hài lòng có tác động trực tiếp tớilòng trung thành của họ Tổ chức có thể đánh giá lòng trung thành, mức độ gắn kếtđối với tổ chức bằng một số chỉ tiêu như:

Tỷ lệ nhân viên bỏ việc: Phản ánh tỷ lệ nhân sự rời bỏ tổ chức Nếu tỷ lệ nàyquá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều các chi phícho tuyển dụng, đào tạo mới, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh.Khôngnhững thế còn gây ra ảnh hưởng dâu chuyền tới những nhân viên khác đang làmviệc và mới nảy sinh sự bất mãn

Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ảnh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi

có điều kiện Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ cácđối thủ giả tạo từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát nhân viên

1.4 Nội dung cơ bản của hoạt động tạo động lực cho người lao động

1.4.1 Xác định hệ thống nhu cầu của người lao động

Bất kì một cá nhân nào đó nói chung và cá nhân người lao động trong các tổchức đều hành động theo nhu cầu và mong muốn hiện tại của bản thân Nhờ có sựthỏa mãn các nhu cầu là cho họ cảm thấy hài lòng và khuyến khích họ hành động.Không những vậy, mục đích của người lao động chính là việc tìm kiếm sự thỏa mãntrong các nhu cầu Dựa trên các yếu tố này có thể thấy động lực quan trọng thúc đẩyngười lao động hành động và thay đổi hành vi chính là các nhu cầu hiện tại Cácnhà quản lý có thể dùng các công cụ hay biện pháp tác động giúp người lao độngtìm kiếm được sự thỏa mãn trong các nhu cầu thì họ sẽ làm việc tích cực và gắn bóhơn

Để có được điều này, đầu tiên nhà quản lý phải biết được người lao động củamình đang mong muốn điều gì, từ đó đưa ra các biện pháp hữu hiệu để thỏa mãncác nhu cầu đó Nói cách khác, nhà quản lý phải biết đáp ứng các nhu cầu của ngườilao động một cách hợp lý, vừa tạo sự thỏa mãn, vừa tạo tính kích thích Ví dụ, nhu

cầu giữa các vị trí khác nhau trong tổ chức cũng sẽ khác nhau Những công nhânsản xuất trực tiếp thì nhu cầu về tiền lương cao là quan trọng, nhưng đối với vị tríquản lý thì có thể nhu cầu thăng tiến hay phát triển nâng cao bản thân là giữ vị trí số1… Nắm rõ và hiểu được mỗi nhu cầu của người lao động là nhân tố giúp doanhnghiệp có những biện pháp hợp lý và sát sao hơn với mong muốn của họ Khi đó, sựhài lòng của người lao động đối với tổ chức cũng tăng lên, khả năng gắn bó và nỗlực trong công việc cũng lớn hơn.

1.4.2 Thiết lập mục tiêu hiệu quả cho người lao động

Theo học thuyết đặt mục tiêu của Locker thì tổ chức cần xác định mục tiêu cầnđạt được cho người lao động Muc tiêu không nên quá khó hay quá dễ đối với khảnăng của người lao động Đưa ra các mục tiêu cụ thể để người lao động biết mìnhcần đạt được mục tiêu là gì? Vì vậy, nếu mục tiêu càng cụ thể, càng thách thức thìdẫn đế kết quả thực hiện công việc của người lao động sẽ tốt hơn, nhà quản lý cũng

có những đánh giá công bằng khách quan hơn Điều này cũng rất quan trong đối vớihoạt động khen thưởng vì nhờ mục tiêu cụ thể mà các kết quả được đo lường dễdàng hơn Và nếu người lao động hiểu rõ việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức vàviệc hoàn thành mục tiêu của mình có quan hệ mật thiết với nhau thì họ sẽ cố gắngrất nhiều

Đầu tiên, nhà quản lý nên làm cho người lao động hiểu được mục tiêu của tổchức trong từng giai đoạn Khi hiểu rõ mục tiêu của tổ chức thì cả quản lý và ngườilao động mới có thể chủ động xây dựng mục tiêu, kế hoạch thực hiện cho riêngmình Từ đó có sự chủ động trong việc hoàn thành mục tiêu cá nhân và hướng tớimục tiêu của tổ chức

Phương pháp thiết lập mục tiêu hiệu quả sẽ giúp tổ chức loại bỏ được nhữngbất lợi từ phía người lao động, đồng thời phát huy được khả năng và sự cố gắng của

họ Dựa trên học thuyết đặt mục tiêu thì muốn thúc đẩy động lực làm việc củangười lao động nên chú ý những vấn đề sau:

 Nhà quản lý nên cố gắng thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặtmục tiêu

 Các mục tiêu cá nhân này phải phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức,nhà quản lý phải xây dựng dựa trên mục tiêu của tổ chức.

 Các mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể và mang tính thách thức

 Nhà quản lý cần tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành mục tiêu.Thường xuyên phản hồi thông tin để giúp người lao động đi đúng hướng hoặc có sựđiều chỉnh cho phù hợp

Ngoài mục đích trang trải cho cuộc sống, đảm bảo các nhu cầu cơ bản như ăn,

ở, đi lại…tiền lương còn giúp người lao động nâng cao được giá trị bản thân Khitiền lương cao, mức sống người lao động sẽ cao, nhu cầu khẳng định vị trí của họcũng tăng Do vậy, người lao động không những đảm bảo được sức lao động màcòn có hứng thú để làm việc và sáng tạo hết mình Do vậy, tiền lương là công cụ đểduy trì và gìn giữ các nhân tài cho tổ chức, công cụ để tạo động lực làm việc chongười lao động Tiền lương sẽ trở thành công cụ kích thích lao động, kích thích sựsáng tạo, tăng tính gắn bó trong công việc đối với tổ chức khi các nhà quản lý biết

sử dụng tiền lương những mục tiêu này và chi trả đúng theo nguyên tắc chi trả tiềnlương:

- Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản phápluật

- Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạpcủa công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹnăng kinh nghiệm của người thực hiện công việc

- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trênkết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đónggóp của người lao động

 Tiền thưởng

“Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc trả lương theo số lượng và chất lượng mà tiền lương chưa thể tính hết được”.4Tiền thưởng được chi trả đột xuất để ghi nhận thành tích hoặc hoàn thành dự

án trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc các sáng kiến Do vậy nếu thưởng đúnglúc, kịp thời hợp lý sẽ có tác động rất lớn tới tạo động lực cho người lao động Họcảm thấy rằng công sức mình bỏ ra đã được đền đáp và được quan tâm kịp thờibằng phần thưởng so với những người không cố gắng nên họ càng cố gắng phát huyvào những lần sau

Tùy từng doanh nghiệp khác nhau trong các điều kiện khác nhau mà có cáckhoản thưởng là khác nhau.tuy nhiên các doanh nghiệp thường có các khoản thưởngnhư thưởng cuối năm, thưởng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, thưởng phát minhsáng kiến, thưởng lễ tết, thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu Tuy nhiên cần xác địnhđúng đắn, công bằng giữa mức thưởng và sự cống hiến của người lao động hay tậpthể để nâng cao vai trò tạo động lực làm việc của tiền tưởng Quy chế đánh giá đểxét thưởng hay mức thưởng phải rõ rang, phù hợp khả năng và đảm bảo sự côngbằng cho người lao động

 Phụ cấp

Là các khoản tiền được bổ sung ngoài tiền lương và thường được quy địnhdưới dạng hệ số phụ cấp hoặc phần trăm tăng thêm so với tiền lương tối thiểu hoặctiền lương cấp bậc

Phụ cấp được trả cho người lao động để thể hiện sự khác biệt trong các cánhân của một tổ chức Khi một cá nhân làm việc trong điều kiện không bìnhthường, phải đảm nhận một công việc khó khăn hơn người khác thì họ nhận đượccác khoản phụ cấp riêng Các khoản phụ cấp này tạo ra sự công bằng giữa các cánhân về tái sản xuất sức lao động và cho người lao động cảm thấy sự công bằng sovới những người khác

Phụ cấp gồm có hai loại : phụ cấp tính trên mức lương tối thiểu như : phụ cấp

4 PGS.TS Trần Xuân Cầu, 2012, Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lãnh đạo, phụ cấp trách nhiệm và phụ cấp tính trên hệ số mức lương như : phụ cấplàm thêm giờ, phụ cấp độc hại, nguy hiểm nhưng đây là các khoản phụ cấp donhà nước quy định Tại các tổ chức khác nhau thì có các khoản phụ cấp khác nhaunhư : phụ cấp làm thêm giò, phụ cấp tiền ăn trưa, phụ cấp tiền xăng xe, điện thoại Các khoản phụ cấp này khiến người lao động có yên tâm về mức độ công bằng, chế

độ đãi ngộ của bản thân trong công việc

 Phúc lợi- dịch vụ

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực, tác giả Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân (2012) thì : “ Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.”

Phúc lợi cho người lao động có tác dụng quan trọng trong đảm bảo cuộc sốngngười lao động và gia tăng uy tín của tổ chức trên thị trường Chẳng hạn như khi tổchức hỗ trợ về mặt tài chính cho người lao động mua nhà thì người lao động sẽ an

cư lạc nghiệp, nâng cao đời sống cho người lao động làm cho họ gắn bó với tổchức, đồng thời qua đó có thể nâng cao uy tín của tổ chức trên thị trường, thu hútnhiều lao động giỏi Do vậy, các doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúclợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người lao động, góp phần tạo sự yên tâm, tạo độnglực cho người lao động

Việc thực hiện đầy đủ các khoản phúc lợi bắt buộc theo quy định pháp luật sẽgiúp người lao động an tâm khi thực hiện công việc Tuy nhiên, các khoản phúc lợinày không có tính kích thích tạo động lực nhiều như dạng phúc lợi tự nguyện do tổchức thực hiện nhằm mục đích hỗ trợ cho người lao động như : chương trình xâynhà, mua nhà ở cho nhân viên, hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ chức nghỉ mát…Cáckhoản phúc lợi dịch vụ sẽ có tác dụng tạo động lực làm việc lớn cho người lao độngnếu hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư nguyện vọng của ngườilao động Do vậy, tổ chức cần xây dựng cho mình một hệ thống phúc lợi đầy đủ,thêm nhiều chế độ phúc lợi dịch vụ phù hợp với người lao động trong tổ chức mình

1.4.3.2 Kích thích phi tài chính

 Thực hiện phân tích công việc để xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn

thực hiện công việc.

Nhà quản lý cần đưa ra các nhiệm vụ cụ thể để người lao động biết mình cầnlàm những công việc nào? Thực hiện những hành vi gì? Cần đạt được mục tiêu làgì? Thế nào là hoàn thành công việc? Từ đó giúp họ luôn cố gắng và dễ dànghoàn thành nhiệm vụ.Thông qua hoạt động phân tích công việc mà các nhiệm vụ vàtiêu chuẩn này được thiết lập

“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc nhằm làm rõ bản chất của công việc.” Qua việc phân tích bản chất của công việc mà nhà quản lý xác định

được các mong muốn của mình đối với người lao động, người lao động cũng hiểuđược các nghĩa vụ trách nhiệm mà mình phải thực hiện khiến họ chủ động trongcông việc

- Sản phẩm của quá trình phân tích công việc chính là bản mô tả công việc,bản tiêu chuẩn thực hiên công việc và bản yêu cầu công việc

- Bản mô tả công việc giúp người lao động hiểu rõ nhiệm vụ,trách nhiệm,điều kiện làm việc, để có sự chuẩn bị, sự chủ động, tránh tình trạng chán nản tạotinh thần làm việc nhiệt tình

- Bản yêu cầu công việc liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thựchiện.Nếu yêu cầu cao người lao động có thể sẽ có động lực để phấn đấu hoàn thành.Tuy nhiên yêu cầu quá cao hay yêu cầu thấp hơn so với trình độ thì họ sẽ chán nản

và không có đông lực làm việc tiếp

- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánhcác yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành nhiệm vụ được mô tảtrong bàn mô tả công việc Sự rõ ràng của tiêu chuẩn thực hiện công việc có ảnhhưởng rất lớn tới đông lực làm việc của người lao động Người lao động sẽ có hứngthú làm việc khi biết điểm dừng trong thực hiện công việc Do vậy tiêu chuẩn càng

rõ ràng thì người lao động càng có động lực làm việc

Nói chung khi người lao động hiểu được rõ ràng nhiệm vụ cụ thể và tiêuchuẩn công việc của mình thì họ có thể loại bỏ được sự chán nản trong công việc,

tạo tinh thần chủ động trong công việc, từ đó có động lực làm việc hơn.

 Công bằng và khách quan trong đánh giá thực hiện công việc

Hoạt động này giúp người quản lý có thể đánh kiểm tra xem mức độ hoànthành công việc của nhân viên mình ra sao, phản hồi cho người lao động thấy kếtquả của mình như thế nào từ đó có sự điều chỉnh Tuy nhiên vấn đề quan trọng hơn

ở đây là đánh giá thực hiện công việc chính là căn cứ trả lương, thưởng cho ngườilao động Người lao động muốn có thu nhập cao thì phải cố gắng làm việc, cố gắnghoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc Như thế là hoạt động này đã tạo ra chongười lao động ý thức và động lực làm việc cao Ngược lại việc đánh giá khôngcông bằng và không khách quan lại chính là nguyên nhân kím hãm động lực làmviệc của họ.Cho nên vấn đề quan trọng trong đánh giá công bằng chính là sự hiểubiết và khách quan của người đánh giá

Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc như: thang đo đánh giá

đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra,phương pháp ghi chép các sự kiện quantrọng, phương pháp thang đo dựa trên hành vi, phương pháp đánh giá 3600 Mỗiphương pháp có một ưu nhược điểm riêng nên doanh nghiệp cần có sự cân nhắc cácphương pháp đánh giá cho phù hợp với thực tế ở tổ chức

 Tuyển chọn và bố trí người phù hợp

Tuyển chọn và bố trí người lao động phù hợp làm cho cả người lao động vàdoanh nghiệp đều có lợi Người lao động được làm ở vị trí phù hợp làm việc hăngsay, tận tình, công việc hoàn thành tốt hơn, nhanh chóng thuận lợi Kết quả thựchiên công việc cao giúp cho việc đạt mục tiêu cuả tổ chức cũng thuận lợi Cách sắpxếp các vị trí hợp lý làm cho người động phát huy được tinh thần sáng tạo của mình,tạo ra động lực làm việc cao trong tổ chức

 Cơ hội đào tạo phát triển

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồnnhân lực của tổ chức Khi có cơ hội đào tạo người lao động sẽ nâng cao nănglực,kiếnthức từ đó có thể tiến tới một mức thu nhập cao hơn Khi nhận thấy côngviệc mà mình thực hiện có cơ hội được đào tạo người lao động sẽ không ngần ngại

làm việc để đạt mục tiêu nắm bắt cơ hội đào tạo Vì vậy các nhà quản lý cần tạođiều kiện người lao động được học tập vừa tạo cho họ động lực làm việc vừa nângcao được năng lực thực hiện công việc Các nhà lãnh đạo có thể dùng các phươngpháp đào tạo khác nhau sử dụng cho người lao động Nếu kinh phí hạn hẹp có thểdùng phương pháp đào tạo trong công việc Còn nếu có thời gian và kinh phí thì sửdụng đào tạo ngoài công việc để cho người lao động thấy họ có cơ hội nâng cao taynghề, tăng thu nhập.

 Quan tâm lãnh đạo

Phong cách, phương pháp và quan điểm của người lãnh đạo có ảnh hưởng rấtlớn tới nhân viên Sự quan tâm của lãnh đạo là một phần khiến cho người lao động

có động lực làm việc Thường xuyên hỏi han , kiểm tra nhân viên sẽ làm cho ngườilao động đi vào khuôn khổ, có tinh thần làm việc nhiệt tình Bên cạnh đó sự quantâm của lãnh đạo cũng làm cho việc thưởng phạt được công bằng và kịp thời cũng

có sức động viên lớn đối với người lao động

 Cơ hội thăng tiến

Đây là điều mà nhiều người lao động muốn khi tham gia các công việc Khảnăng thăng tiến trong công việc cao giúp người lao động làm việc hết mình để đạtđược điều đó Hầu hết người lao động đều muốn điều này vì họ cho rằng thăng tiếnlên cấp bậc mới có mức lương cao hơn, nhiều lợi ích hơn, tạo tinh thần phấn chấnkhi làm việc Không những vậy, tạo cơ hội thăng tiến thể hiện được sự quan tâm, tintưởng, sự nhìn nhận đúng mức về năng lực của người lao động từ phía các nhà quản

lý Họ sẽ cố gắng phấn đấu để đạt được những bậc cao hơn, và thể hiện sự tin tưởngcủa nhà quản lý đối với họ là đúng đắn Nắm bắt được nhu cầu này, nhà quản lý nênvạch ra một lộ trình thăng tiến rõ ràng, tạo cơ hội cho họ bước lên những vị trí nghềnghiệp cao hơn Nếu chọn đúng người có khả năng, thành tích tốt để đề bạt thìkhông những có lợi rất lớn cho công ty mà còn tạo cho họ một động lực làm việc rấtlớn Chính sách thăng tiến rõ ràng, công bằng sẽ kích thích được rất nhiều người laođộng nỗ lực làm việc để thể hiện bản thân

 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động

Các điều kiện làm việc đầy đủ chính là tạo cho họ đầy đủ các vật dụng hayphương tiện phục vụ cho quá trình làm việc Các điều kiện này nếu được cung cấpđầy đủ và an toàn giúp cho người lao động thấy an tâm, hoàn thành công việc đượcnhanh chóng, thuận lợi kích thích họ làm việc tiếp Bên cạnh đó, tạo cho người laođộng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý sẽ giúp họ tái sản xuất sức lao động mộtcánh nhanh chóng, để kịp thời làm việc tiếp một cách hiệu quả.

Bầu không khí trong công ty có ảnh hưởng rất lớn tới tinh thần làm việc củangười lao động Bầu không khí làm việc vui vẻ thân thiện, mọi người luôn quan tâmtới nhau sẽ tạo ra cho người lao động tinh thần thoải mái khi tới công ty và khi làmviệc Ngoài ra văn hóa tổ chức cũng có ảnh hưởng mạnh mẽ tới động lực lao độngcủa người lao động Văn hóa tổ chức phù hợp với tính cách cá nhân, hướng cá nhântới một môi trường làm việc tích cực, lành mạnh có sự đoàn kết chia sẻ sẽ ảnhhưởng mạnh tới họ Khi đó người lao động hăng say làm việc, thúc đẩy họ tạo dựngmối quan hệ lành mạnh trong tổ chức

Nói chung việc tạo động lực cho người lao động không chỉ bằng các kích thíchvật chất mà các kích thích tinh thần cũng rất quan trọng Các kích thích này có ảnhhưởng khá lớn tới người lao động đặc biệt là những là những lao động cấp quản lý,chuyên môn cao

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động

Động lực làm việc của người lao động gắn liền với công việc và tổ chức Hành

vi có động lực là kết quả của sự tổng hợp nhiều yếu tố tác động trong đó có yếu tốtthuộc bản thân người lao động, yếu tố về công việc, môi trường nơi họ làm việc.Thông qua tham khảo các tài liệu, giáo trình Quản trị Nhân lực trường ĐH Kinh tếQuốc dân, tác giả đưa ra một số yếu tố ảnh hưởng chính như sau:

1.5.1 Các yếu tố thuộc về người lao động

Mỗi con người có một nhu cầu, lợi ích và đặc điểm tính cách khác nhau Dovậy động lực lao động của mỗi người là khác nhau, các nhân tố ảnh hưởng tới độnglực cũng khác nhau

1.5.1.1 Nhu cầu và lợi ích của người lao động

Đây chính là nguyên nhân chi phối hành vi của người lao động

Họ làm việc để thỏa mãn nhu cầu và tìm kiếm lợi ích.Khi có nhu cầu họ mớinảy sinh các hoạt động để thỏa mãn nhu cầu đó.Khi đó dộng lực làm việc nảy sinh.Còn lợi ích là thước đo sự thỏa mãn nhu cầu của con người Cái người lao độngquan tâm chính là lợi ích sau khi họ thực hiện hành động đó Lợi ích càng cao càngkích thích động lực hành động của người lao động

1.5.1.2 Thái độ quan điểm của người lao động.

Mỗi người lao động đều có một cách nhìn riêng về công việc họ đang thựchiện Đó chính là thái độ quan điểm của họ đối với công việc hiện tại Nó biểu hiệnchiều hướng hoạt động của người lao động khi tham gia Có những người cho rằngcông việc đó là tốt là phù hợp, công việc này đem lại lợi ích gì đó nên họ có độnglực làm việc Tuy nhiên có nhiều người cho rằng công việc họ đang làm không tốt,không chính đáng, không phù hợp với họ nên họ thờ ơ, không quan tâm, không chútrọng Khi đó việc hoàn thành công việc chỉ mang tính hình thức, kết quả hoànthành công việc giảm đi Nói chung tùy vào từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể màngười lao động có những cách nhìn tiêu cực hay tích cực với công việc được giao

Do đó nhà quản lý giao việc cần dựa trên thái độ quan điểm của người lao động

1.5.1.3 Đặc điểm tính cách của người lao động

Con người gồm có nhiều loại tính cách khác nhau phù hợp với từng công việcnên phải bố trí hợp lí tạo động lực phát triển Có những người nóng tính, có nhữngngười trầm tính, nhưng có người tính linh hoạt.Tất cả đều phù hợp cho những côngviệc khác nhau.Những người trầm tính, tỉ mỉ, cẩn thận cần bố trí vào những côngviệc cần ít giao tiếp, công việc với những con số.Với những người hoạt bát, vui vẻthì cần cho họ làm những công việc thiên về tiếp xúc bên ngoài Khi đó họ cảm thấytinh thần làm việc thoải mái-một điều kiện cần thiết cho việc tạo ra động lực làmviệc cho người lao động Do vậy, các nhà quản lý cần phải gắn liền việc bố trí côngviệc với các tính cách của mỗi con người

1.5.1.4 Khả năng năng lực của mỗi con người

Đó chính là các kiến thức, kỹ năng, các hiểu biết mà người lao động có để giải

quyết công việc Khả năng năng lực giúp người lao động hoàn thành công việc cótốt hay không? Năng lực càng cao thì kết quả thực hiện công việc càng cao, khảnăng giải quyết công việc là thuận lợi Một người lao động không có khả năng hoànthành công việc đó trong thời gian dài sẽ làm cho họ chán nản không có động lựclàm việc tiếp Do vậy các nhà quản lý cần biết các điểm mạnh hay khả năng nổi trộicủa người lao động từ đó sắp xếp các công việc cho phù hợp với khả năng của họ.Tuy nhiên năng lực của người lao động không hẳn có tác động tới tạo động lực màchúng có tác dụng hỗ trợ cho động lực Còn sắp xếp người lao động theo sở trường

và các điểm mạnh của họ thì lại có tác động lớn tới việc tạo động lực

1.5.1.5 Tình trạng kinh tế

Tình trạng kinh tế hiện tại quyết định tới động cơ và động lực làm việc củangười lao động Trong trường hợp tình trạng kinh tế khó khăn người lao động sẽ cốgắng làm việc với mục đích giữ việc làm Họ sẽ có động lực làm việc cao, để hoànthành công việc thật tốt, với họ mức thu nhập cao là nhu cầu cần thiết Chính vì vậy,đối với những đối tượng có tình trạng kinh tế còn khó khăn, hay đối tượng ở cácnước đang phát triển thì việc tạo động lực dựa vào kích thích vật chất sẽ có tác dụngtạo động lực lớn

1.5.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức

Động lực cho người lao động không chỉ bị chi phối bởi các nhân tố bên trongcác cá nhân mà còn bị chi phối bởi các nhân tố bên ngoài của môi trường sống vàlàm việc của người lao động

 Chính sách quản trị nguồn nhân lực

Các chính sách này liên quan tới quyền và nghĩa vụ của người lao động nhưchính sách lương, thưởng, phúc lợi và dịch vụ, đề bạt… đây là các nhân tố ảnhhưởng mạnh tới việc tạo động lực cho người lao động Người lao động đi làm việc

để được hưởng thù lao Do vậy chính sách trả lương hợp lý, hay tăng lương chongười lao động đều khuyến khích họ làm việc Tuy nhiên không hẳn là lương màcác chính sách có ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích của người lao động cũng có ảnhhưởng lớn như về thưởng, phúc lợi chẳng hạn như tiền thưởng trong một tổ chức

nếu quá thấp sẽ làm cho người lao động thấy rằng việc thực hiện kết quả có tốt hayđúng hạn hay không cũng không có ý nghĩa nhiều lắm nên không kích thích độnglực làm việc của họ Điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải hợp lý và đa dạng cácchính sách quản trị nguồn nhân lực của mình.

 Quan điểm và phong cách lãnh đạo

Trong quá trình làm việc các quan điểm, phong cách, phương pháp lãnh đạođều ảnh hưởng trực tiếp tới người lao động Sự quan tâm thường xuyên của lãnhđạo, động viên khuyên khích kịp thời giúp cho người lao động thực hiện tốt côngviệc qua đó hoàn thành tốt các mục tiêu của tổ chức Với một phong cách lãnh đạođộc đoán, không chịu tiếp thu ý kiến của nhân viên sẽ làm cho người lao độngkhông phục khi làm việc dưới quyền của người lãnh đạo đó Họ mất đi sự sáng tạo

và mất đi động lực làm việc Do đó người lãnh đạo cần tạo ra một môi trường làmviệc dân chủ để người lao động

 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là tập hợp tất cả các yếu tố xung quanh con người có ảnhhưởng tới sức khỏe, khả năng làm việc, tới năng suất lao động, hiệu quả thực hiệncông việc như máy móc, trang thiết bị Do đó các nhà quản lý cần tạo các điều kiệnđầy đủ cho người lao động làm việc Tuy nhiên không chắc là khi điều kiện làm việctốt thì người lao động sẽ có động lực làm việc tốt Điều này còn phụ thuộc nhiều vàocác yếu tố khách quan khác nhưng dù ít thì cũng đã tạo ra động lực làm việc

 Mục tiêu chiến lược của tổ chức

Mục tiêu của tổ chức phải rõ ràng cụ thể để người lao động có thể nắm bắt vàchủ dộng trong công việc Các nhà quản lý cần làm cho mục tiêu của tổ chức hướngtới mục tiêu của người lao động khi đó mới tạo được động lực làm việc của họ Tức

là qua việc đạt được mục tiêu của tổ chức mà các cá nhân cũng đạt được mục tiêucủa mình

 Quan hệ nhóm và văn hóa tổ chức

Tạo dựng mối quan hệ trong công ty thân thiện hay không?văn hóa như thếnào? Đều ảnh hưởng tới hình ảnh của công ty Người lao động làm việc trong một

môi trường thoải mái, thân thiện sẽ tạo ra trạng thái tích cực khi làm việc, làm họ cảmthấy vui vẻ khi tới nơi làm việc Kết quả của tạo ra mối quan hệ thân thiết trong công

ty chính là trạng thái làm việc vui vẻ tích cực, sự gắn bó lâu dài với tổ chức, tạo cho

họ động lực làm việc giúp tổ chức phát triển.văn hóa của tổ chức có phù hợp tínhcách và đặc điểm của người lao động thì họ mới dễ dàng hòa nhập hơn, nhanh chóngbắt kịp công việc tạo ra sự gắn bó và cống hiến hết mình vì tổ chức

1.5.3 Các yếu tố thuộc về công việc

 Tính hấp dẫn của công việc

Sự đòi hỏi khả năng nghề nghiệp quá cao người lao động nghĩ rằng họ khôngthể đáp ứng và không có khả năng đáp ứng được sẽ làm họ chán nản khi thực hiệncông việc Sự chán nản đó gây ra hiệu quả thực hiện không cao, mà nếu không cókhả năng thì cố gắng cũng không đạt kết quả tốt Do vậy người lao động không cóđộng lực làm việc

Chuyên môn hóa công việc cao, sâu ảnh hưởng tới trí lực và thể lực, sự căngthẳng thần kinh và sự nhàm chán trong công việc Do vậy nếu không có sự quantâm đúng mức hay phần thưởng xứng đáng người lao động sẽ không có hứng thúlàm việc năng suất giảm thậm chí gây ra các tai nạn nghiêm trọng

Mức độ phức tạp công việc, sự mạo hiểm công việc đòi hỏi người lao độngphải chú ý cao khi làm việc Công việc nguy hiểm nếu các thiết bị đảm bảo an toànkhông đủ, lợi ích nhận được không xứng đáng sẽ làm cho người lao động không cóđộng lực làm việc, thậm chí là rời bỏ công việc

 Khả năng thăng tiến

Thực tế cho thấy người lao động đi làm không phải chỉ có thu nhập mà khi đilàm họ còn mong muốn nhiều hơn ở công việc đang làm chẳng hạn như có cơ hộithăng tiến Khả năng thăng tiến của công việc nào càng cao thì động lực cho ngườilao động làm việc đó càng lớn Người lao động cho rằng khi được thăng tiến ở mộtcấp bậc cao hơn thì sẽ thu được nhiều lợi ích hơn, có điều kiện phát triển hơn Muốn

có cơ hội thăng tiến thì họ phải hoàn thành tốt công việc, và khi đó động lực làmviệc của họ sẽ lên cao

 Nhiệm vụ và trách nhiệm công việc đòi hỏi

Bố trí đúng người, đúng trình độ với công việc sẽ tạo ra động lực làm việccho người lao động Trong nhiều trường hợp, trách nhiệm cao sẽ tạo động lựclàm việc cao vì cần cố gắng hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên nếu người lao độngluôn được giao những công việc cao hơn so với trình độ chuyên môn mà họ cóthì sẽ dẫn tới tình trạng mệt mỏi chán chường, không có động lực làm việc.Chính vì vậy, nhà quản lý cần xác định rõ ràng trách nhiệm, nhiệm vụ, công việcphù hợp với chuyên môn người lao động Có như vậy họ mới có hứng thú làmviệc

 Tính tự chủ khi thực hiện công việc:

Quyền tự chủ trong thực hiện công việc làm người lao động có thể chủ độngthực hiện công việc của mình bằng nhiều phương pháp riêng Sự giám sát chặt chẽcủa quản lý hay sự áp đặt cách làm việc lên người lao động đều khiến họ cảm thấykhông thoải mái và khó chịu khi thực hiện công việc Họ hành động theo chỉ đạo,mất dần tính chủ động, sáng tạo Đó là nguyên nhân khiến họ không còn động lựckhi làm việc

1.5.4 Các yếu tố bên ngoài

Chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước :Mọi chính sách hay

luật pháp của Nhà nước về người lao động đều có ảnh hưởng tới động lực của ngườilao động

Các chính sách hỗ trợ, chính sách khuyến khích sử dụng lao động hay chínhsách liên qua tới tiền lương, thu nhập, quyền lợi của người lao động đều có ảnhhưởng tới chính sách của tổ chức và ảnh hưởng tới động lực của người lao động.Các chính sách tạo thuận lợi cho người lao động hay pháp luật càng rõ ràng, minhbạch thì người lao động càng yên tâm làm việc và càng có động lực làm việc hơn

Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội : Các yếu tố này có ảnh hưởng lớn tới

công tác tao động lực cho người lao động Suy thoái kinh tế, làm phát, thất nghiệpcao hay sự bất ổn định về chính trị xã hội sẽ làm cho việc tạo động lực trở nên khókhăn hơn Chẳng hạn sự suy thoái nền kinh tế, lạm phát gia tăng, các tổ chức không

thể có đủ chi phí hay thời gian để tạo động lực cho người lao động, trong khi ngườilao động thì cố gắng làm việc vì động cơ không muốn mất việc làm và nếu có cơhội họ sẽ rời bỏ tổ chức

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động: Yếu tố này có ảnh hưởng gián tiếp

tới động lực làm việc của người lao động thông qua việc gắn bó hay rời bỏ tổ chức.Công tác tạo động lực cho người lao động từ đó cũng có những khác biệt Nếu thịtrường lao động đang dư thừa loại lao động nào đó thì động lực làm việc của loạilao động đó sẽ tăng cao do họ sợ nguy cơ bị mất việc làm Khi đó công tác tạo độnglực cho người lao động trong tổ chức sẽ trở nên dễ dàng hơn do người lao động dễthỏa mãn hơn Nhưng ngược lại nếu loại lao động đó đang khan hiếm trên thịtrường thì tổ chức sẽ buộc phải điều chỉnh chính sách tạo động lực của mình để giữchân họ

Ngoài ra, cơ cấu lao động trong thị trường thiên về nhiều lao động giản đơn thìviệc tạo động lực cho họ sẽ có nhiều khác biệt so với lao động trình độ cao Tổ chứccũng sẽ dễ tìm ra được phương pháp tạo động lực cho loại lao động giản đơn này

Văn hóa dân tộc, vùng miền : Chính sách tạo động lực trong tổ chức cũng cần

có sự nghiên cứu về vấn đề này khi trong tổ chức tập hợp nhiều lao động có chungmột giá trị văn hóa Sự khác biệt về văn hóa vùng miền sẽ khiến cho người lao độngkhó hòa nhập nếu tổ chức không có sự quan tâm tới khía cạnh giá trị văn hóa truyềnthống của họ Chính từ sự khác biệt đó mà tổ chức muốn xây dựng các chính sáchtạo động lực có hiệu quả thì phải tính tới giá trị văn hóa này Đặc biệt là trong tổchức có sự đa dạng về văn hóa

Nói chung có nhiều nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng tới việc tạo rađộng lực cho người lao động Do vậy nhà quản lý cần phải phân tích kĩ các yếu tốliên quan theo từng điều kiện của tổ chức để có thể tìm ra các biện pháp hiệu quảnhất thúc đẩy động lực lao động của người lao động

1.6 Sự cần thiết tạo động lực lao động trong công ty Cổ phần xây dựng Quốc tế - Hà Nội.

Trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh gay gắt của các tổ chức doanh

nghiệp trong việc tìm chỗ đứng là rất khó khăn Do vậy để tồn tại và phát triển bềnvững trên thị trường các doanh nghiệp, tổ chức phải nâng cao uy tín, thương hiệudoanh nghiệp và chất lượng sản phẩm của mình Để có thể làm được như vậy thìcác nhà quản lý cần quan tâm tới người lao động-một nhân tố có vai trò quan trọngtrong sự phát triển của công ty Nếu muốn họ làm việc, muốn họ cống hiến chocông ty chúng ta không thể bắt buộc, áp đặt mà phải làm sao cho họ tự nguyện làmviệc, tự nguyện cống hiến cho tổ chức Đó là lí do tại sao mà chúng ta phải tạo độnglực cho người lao động làm việc.Tạo động lực giúp người lao động làm việc hăngsay, tự nguyện làm việc để đạt mục tiêu của mình đồng thời cũng giúp tổ chức đạtđược hiệu quả sản xuất kinh doanh đề ra tạo lợi nhuận trong kinh doanh Tạo cho họmột động lực làm việc là tạo cho họ một tinh thần cống hiến khi làm việc, một tinhthần vui vẻ khi tới công ty Người lao động cảm thấy như được tôn trọng, được pháttriển khiến họ gắn bó với công ty qua đó tạo dựng hình ảnh của công ty trên thịtrường và thu hút lao động giỏi.

Công ty CPXD Quốc tế là một công ty thuộc lĩnh vực xây dựng và có nhiềulao động làm việc nên việc tạo động lực trong công ty là rất cần thiết Số lượng laođộng trên các công trường rất lớn, môi trường làm việc nguy hiểm nên nếu không

có động lực làm việc thì số lượng công nhân rời đi là khá lớn Và khi đó công ty lạitốn chi phí cho việc tuyển lao động khác Hằng năm số lượng lao động tuyển vàocông ty là khá lớn, việc gắn bó với công ty của người lao động còn yếu, kinhnghiệm và hiệu quả làm việc của chưa cao, nên nếu không tạo cho họ động lực pháthuy hết khả năng thì sẽ gây thiệt hại cho công ty Một thực tế cho thấy ngay cảnhững lao động quản lý của công ty cũng cần được quan tâm và tạo động lực Họ lànhững người có kinh nghiệm, có trình độ làm việc trong môi trường căng thẳng thầnkinh cũng là họ suy giảm động lực Hơn nữa một biểu hiện cho thấy dù công ty đã

có rất nhiều chính sách, biện pháp tạo động lực cho người lao động nhưng hiệu quảchỉ có ở một số bộ phận còn nhiều bộ phân khác không có thay đổi gì Do vậy,sửdụng đúng và thay đổi các biện pháp này theo từng thời kỳ cũng là điều cần thiết màcông ty phải quan tâm hiện nay

2 CHƯƠNG 2 : ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

XÂY DỰNG QUỐC TẾ - HÀ NỘI.

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần Xây dựng Quốc tế - Hà Nội.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.

Tên công ty : Công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế (Tên viết tắt : ICC )

Trụ sở chính : B3b Làng Quốc Tế Thăng Long – Trần Đăng Ninh – Cầu Giấy– Hà Nội

SĐT : 04.37911579/04221075 Fax : 04.37911579

Mã số thuế :0100106338-002

Công ty được thành lập theo quyết định số 396/QĐ – BXD ngày 08/03/2000của Bộ trưởng Bộ Xây dựng và là công ty trực thuộc Tổng Công ty Xây dựng HàNội

Là doanh nghiệp nhà nước, thuộc Tổng công ty Xây dựng Hà Nội nên công tychỉ hoạt động trong lĩnh vực thi công xây lắp các công trình như: công trình dândụng và các công trình công nghiệp A, nhận thầu các công trình san lấp mặt bằng,

xử lý cải tạo các tuyến đường, các công trình hạ tầng đô thị Do vậy, công ty thườngthực hiện các công việc chính như:

 Thi công các loại nền móng công trình

 Nạo vét, bồi đắp mặt bằng

 Xây lắp các kết cấu công trình

 Hoàn thiện các công trình xây dựng

 Lắp đặt thiết bị điện, nước và các cấu kiện công trình

 Xây dựng quang cảnh xung quanh công trình

Bối cảnh ra đời: Công ty Xây dựng Quốc tế ra đời với mục đích đáp ứng nhu

cầu xây dựng các công trình dân dụng ngày càng tăng trên địa bàn nước Lào và

Campuchia Ban đầu khi đi mới đi vào hoạt động công ty chịu sự chỉ đạo trực tiếp

từ Tổng Công ty từ việc tìm kiếm công trình cho tới việc quản lý bộ máy và hạchtoán thu chi Tới năm 2004, công ty chuyển về khai thác thị trường xây dựng ở ViệtNam, chuyển đổi sang mô hình công ty mẹ con với Tổng công ty, được cấp giấyphép đăng kí kinh doanh trong năm đó Tuy nhiên công ty vẫn khá phụ thuộc vàoviệc công ty mẹ phân dự án về Năm 2009, công ty đã bắt đầu tự tìm kiếm dự án tuynhiên phần lớn các dự án này ở khá xa Hà Nội, chủ yếu tập trung về các tỉnh LàoCai, Đà Lạt, Bến Tre…

2.1.2 Kết quả sản xuất kinh doanh

Có thể nói, kết quả sản xuất kinh doanh ảnh hưởng khá lớn tới công tác tạođộng lực của bất kỳ một doanh nghiệp nào Việc hoạt động kinh doanh đạt kết quảtốt, lợi nhuận cao, chính là nguồn tài chính duy trì và thực hiện các hoạt động tạođộng lực cho người lao động Ngược lại, công tác tạo đông lực làm việc cho ngườilao động đạt kết quả tốt lại chính là cơ sở để đạt được kết quả kinh doanh tốt Nhậnthức được tầm quan trọng của vấn đề này, ban lãnh đạo và người lao động công ty

đã không ngừng phấn đấu để đạt được kết quả kinh doanh tốt, tăng lên qua các năm

Bảng 2-1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh S

54

211,867,429,812

256,129,582,502

2 Chi phí quản lý doanh

13,584,889,941

19,082,881,273

20,574,143,624

7 Tiền lương bình quân/

( Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuât kinh doanh năm 2011-2014, Công ty CPXD Quốc tế)

Bảng kết quả sản xuất kinh doanh cho thấy lợi nhuận của công ty khá ổn định

và biến động không nhiều qua các năm mặc dù doanh thu của công ty vẫn tang.Năm 2012 doanh thu tăng hơn 20% so với năm 2011 nhưng lợi nhuận lại giảm 5%.Chi phí tiền lương tăng lên trong khi số lao động tăng lên không đáng kể Nguyênnhân một phần là do sự thay đổi tiền lương tối thiểu trong năm 2012 Từ năm 2012đến nay doanh thu, lợi nhuận vẫn tăng khá cao, tiền lương bình quân 1 tháng cũngtăng cao đang kể và khá ổn định.Trong những năm gần đây, các công trình xâydựng của công ty đều có nguồn vốn khá ổn định, ít chịu biến động của thị trườngxây dựng trong nước Tuy nhiên, doanh thu, lợi nhuận và đặc biệt là năng suất laođộng đều không có sự tăng vọt đáng kểm đặc biệt là năng suất lao động Đây có thể

là do sự thiếu quan tâm trong công tác tạo động lực của công ty, thiếu những biệnpháp kích thích người lao động làm việc với tâm thế cao nhất

Một điểm nữa đáng chú ý đó là chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty Từnăn 2011 đến 2013 chi phí quản lý tăng khoảng 40%, một phần do việc khởi côngcác công trình mới, cần chi trả cho việc quản lý tại các đội công trình Một phần nàocho thấy công ty đã phần nào quan tâm hơn với công tác quản lý doanh nghiệp.Trong đó, công ty cũng dành một phần chi phí này dành cho việc chi các khoảnthưởng và phúc lợi khác của doanh nghiệp.Những năm gần đây công ty cũng đãquan tâm nhiều tới chế độ phúc lợi đặc biệt là nghỉ mát tại nước ngoài của côngty.Dù các khoản thưởng hay các khoản phụ cấp không tăng nhưng việc chi cho cáctrang thiết bị phục vụ làm việc nhiều cũng làm cho người lao động có động lực hoànthành công việc

Lợi nhuận không ngừng tăng, điều này làm giúp cho công tác tạo đông lựccho người lao động thông qua khuyến khích tài chính tốt hơn Người lao động cóthể nhận được nhiều hơn nếu họ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Lợi nhuận tăngcông ty có điều kiện tăng qũy thưởng, có nhiều nguồn lực cho việc mở rộng cácdịch vụ cho người lao động Từ đó kích thích họ làm việc để được thưởng và sự gắn

bó với công ty Nhìn chung kết quả sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới côngtác tạo động lực của công ty Đây là điều kiện tạo động lực tốt hơn và là kết quả

công tác tạo động lực thời kì trước đó.

2.1.3 Đặc điểm công ty ảnh hưởng tới hoạt động tạo động lực trong công ty

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh

Bộ máy quản lý công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng Cơcấu này giúp Tổng giám đốc giảm bớt khối lượng công việc thông qua việc phânquyền và trách nhiệm cho các trưởng bộ phận.Từ đó có thể huy động được các bộphận tham gia giải quyết công việc Luồng thông tin trao đổi giữa các phòng ban,cấp trên, cấp dưới được nhanh chóng kịp thời và hiệu quả, việc xử lí thông tin cũngchính xác hơn Nhờ đó mà công tác tạo động lực cho người lao động cũng hiệu quảhơn Thông tin về các kết quả làm việc của người lao động được lưu chuyển nhanhchóng sẽ giúp nhà quản lý kịp thời khen thưởng,người lao động sẽ gia tăng động lựclàm việc Ngược lại, nhà quản lý kịp thời xử lý những sai xót khi họ làm sai, giúpngười lao động nhận ra những khuyết điểm của mình, khắc phục nhanh chóng đểhoàn thành công việc hiệu quả

Đồng thời nhờ cơ cấu này khối lượng công việc được phân chia cho nhiều bộphận chức năng nên việc theo dõi hoạt động của nhân viên được thuận tiện, giúpquá trình đánh giá thực hiện công việc được công bằng hiệu quả Người lao độngthấy mình được tôn trọng nên họ có động lực cống hiến nhiều hơn cho công ty.Sau đây là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất của công ty:

Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

(Nguồn: Sơ đồ cơ cấu tổ chức năm 2013, P Tổ chức Hành chính, Công ty CPXD Quốc tế)

Chú thích : Mối quan hệ cấp trên cấp dưới

Mối quan hệ ngang cấp

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh

Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC KINH TẾ

PHÓ GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT

Phòng

TC-HC

Phòng tài chính –

kế toán

Phòng mua hàng – Vật tư

Đội công trình

Phòng

Kế hoạch – Kỹ thuật