Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần kinh doanh than miền bắc VINACOMIN

Một chiếnlược lựa chọn nếu phát huy được nội lực của doanh nghiệp để tận dụng thành công các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay tránh né, hạn chế được những rủi ro và điểmyếu thì

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Hà Nội - 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -TRẦN HỒNG TUYẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH

THAN MIỀN BẮC - VINACOMIN

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN ANH TÀI

Hà Nội - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của thầy giáo hướng dẫn khoa học Các số liệu và trích dẫn được sử dụng trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và đáng tin cậy.

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

Học Viên

Trần Hồng Tuyến

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được sựhướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế -Đaịhoc ̣ Quốc gia HàNôị

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quýthầy cô trường Đại học Kinh tế,

đã tận tình hướng dâñ, giúp đỡ cho tôi trong quá trình học tập

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Trần Anh Tài đã dành rất nhiềuthời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốtnghiệp

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng nỗ lực, tìm tòi, nghiên cứu để hoàn thiện luậnvăn, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được nhữngđóng góp tận tình của quýthầy cô và các bạn

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 4

1.2.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.2.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh 5

1.2.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 7

1.2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 8

1.2.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 9

1.3 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 10

1.3.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 10

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp 11

1.3.3 Xây dựng các phương án chiến lược 21

1.3.4 Lựa chọn chiến lược 22

1.4 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 23

1.4.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 23

1.4.2 Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa 26

1.4.3 Công cụ để lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM 29

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 32

2.1 Quy trình nghiên cứu: 32

2.2.1 Phương nghiên cứu tư liệu thứ cấp: 34

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp 34

2.3 Phương pháp xử lý dữ liệu 35

2.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 35

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CTCP KINH DOANH THAN MIỀN BẮC ĐẾN NĂM 2025 37

3.1 TỔNG QUAN VỀ CTCP KINH DOANH THAN MIỀN BẮC 37

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc 37

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc 40

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc 41

3.1.4 Sản phẩm cung cấp chính của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc 45

3.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc trong thời gian gần đây 46

3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CTCP KINH DOANH THAN MIỀN BẮC 47

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 47

3.2.2 Phân tích môi trường ngành 54

3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 61

3.3 Phân tích môi trường nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc 62

3.3.1 Tài chính 62

3.3.2 Nguồn nhân lực 66

3.3.3 Công tác quản trị của công ty 70

3.3.4 Marketing 70

3.3.5 Cơ sở vật chất và trang thiết bị 71

3.3.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 73

3.3.7.Ma trận SWOT 74

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CTCP KINH

DOANH THAN MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 76

4.1 NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 76

4.1.1 Định hướng phát triển của ngành 76

4.1.2 Mục tiêu phát triển của công ty giai đoạn 2015 – 2020 77

4.2 PHÂN TÍCH VÀ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 78

4.2.1 Các chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015 – 2020 78

4.3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI CTCP KINH DOANH THAN MIỀN BẮC 83

4.3.1 Các hoạt động liên quan đến vấn đề nhân lực 83

4.3.2 Hoạt động kế toán tài chính 85

4.3.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường 85

4.3.4 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm và quản lý nguyên vật liệu 86

4.3.5 Chính sách giá cả 86

KẾT LUẬN 88

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 CLKD Chiến lƣợc kinh doanh

5 Bảng 3.1 Danh sách các đơn vị trực thuộc Công ty 33

6 Bảng 3 2 Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2010-2014 46

7 Bảng 3 3 Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài công 61

ty

10 Bảng 3 6 Các chỉ tiêu khả năng thanh toán và tỷ suất sinh lời 65

11 Bảng 3 7 Số lượng nguồn nhân lực của Công ty năm tính đén 66

6/2015

12 Bảng 3 8 Kế hoạch tiên lương giao cho các đơn vị năm 2014 68

13 Bảng 3 9 Đầu tư và xây dựng cơ bản của công ty năm 2012 - 2014 71

14 Bảng 3 10 Ma trận các yếu tố bên trong của công ty 73

15 Bảng 4.1 Phân tích ma trận SWOT của CTCP Kinh doanh than 74

Miền Bắc

DANH MỤC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 1 1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 13

2 Sơ đồ 3 1 Cơ cấu tổ chức của CTCP kinh doanh than Miền Bắc 41

3 Sơ đồ 3 2 Bộ máy đơn vị trực thuộc Công ty 44

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnhvực kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thươngtrường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng doanh nghiệp mình theomột chiến lược đúng đắn và phù hợp

Năm 2007, sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thếgiới (WTO) đã đánh dấu một bước ngoặt lớn đối với nền kinh tế Việt Nam Các cơ hội

do hội nhập kinh tế mang lại đã, đang và tiếp tục mở rộng tay chào đón các doanhnghiệp năng động, biết tìm kiếm và tận dụng cơ hội đầu tư Tuy nhiên, song hành bêncạnh các cơ hội luôn tồn tại những mối đe dọa và nguy cơ tiềm ẩn có thể đến bất cứ lúcnào khiến các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn nếu như không có sự chuẩn bị tốt và đầy

đủ những giải pháp để đối phó Thêm vào đó, sự tiến bộ không ngừng của khoa họccông nghệ cũng đang rút ngắn chu kỳ phát triển của sản phẩm và dịch vụ; toàn cầu hóathị trường làm gia tăng đáng kể các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng gia nhậpngành,… Điều đó có nghĩa là thế giới kinh doanh đang đem đến cho khách hàng ngàycàng nhiều những quyền lực tự do lựa chọn, nhưng đồng thời cũng làm gia tăng các áplực cạnh tranh trong việc đáp ứng các nhu cầu mới

Trong bối cảnh này, thành công không còn phụ thuộc vào việc định vị củadoanh nghiệp ở một thời điểm nhất định, mà là khả năng tương tác với các đối thủ cạnhtranh trong dài hạn.Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải hoạch định và triển khainhững chiến lược phù hợp, hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển bền vững Một chiếnlược lựa chọn nếu phát huy được nội lực của doanh nghiệp để tận dụng thành công các

cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay tránh né, hạn chế được những rủi ro và điểmyếu thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị trường.Chính vì vây, các doanh nghiệp muốn thành công và có lợi nhuận trong kinh doanh thìcần có một chiến lược kinh doanh tốt với các giải pháp tối ưu

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh than, Công ty cổphần Kinh doanh than Miền Bắc đã có những hướng đi đúng để vượt qua những

thách thức mà hội nhập kinh tế tạo ra cũng như đã tận dụng hiệu quả những cơ hộimang lại để phát triển cho công ty Tuy nhiên trong những năm trở lại đây và trong thờigian tới, những thay đổi và bất ổn trong nền kinh tế nói chung và những khó khăn thịtrường trên địa bàn, kinh doanh của công ty đang có những diễn biến phức tạp, khólường và có nhiều thách thức Để thực hiện được những mục tiêu chiến lược đã đặt ra,cần xác định các chiến lược kinh doanh cụ thể để thực hiện mục tiêu đó cũng như phảixác định được những ưu tiên về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; năng lực vànguồn lực cần huy động và phát triển; khách hàng mục tiêu và sản phẩm dịch vụ sẽcung cấp cho khách hàng; trên cơ sở đó tạo dựng vị thế cạnh tranh trong ngành và thựchiện mục tiêu dài hạn đã xác định Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tác

giả đã quyết định lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc” làm luận văn thạc sỹ.

Câu hỏi nghiên cứu.

1 Về lý thuyết:

- Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh là gì?

- Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những nội dung nào?

- Môi trường kinh doanh ảnh hưởng như thế nào đến quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp?

- Các công cụ dùng để xây dựng chiến lược để lựa chọn chiến lược là gì?

- Cần xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh như thế nào cho công ty?

2 Mục đích nghiên cứu, nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích nghiên cứu:

Trên cơ sở phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty cổ phần Kinhdoanh than Miền Bắc cũng như nhận định ra những cơ hội thách thức trong kinh

doanh thời gian tới, tác giả đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty đến năm

2025 và các giải pháp thực thi chiến lược

Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống lý thuyết về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp làm cơ sở lýluận cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại CTCP Kinh doanh than Miền Bắc

- Phân tích môi trường kinh doanh của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc để làm

cơ sở thực tiễn cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty

- Dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn để xây dựng chiến lược kinh doanh cho CTCP Kinh doanh Than Miền Bắc

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh CTCP Kinh doanh than Miền Bắc

Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: tại CTCP Kinh doanh than Miền Bắc và một số doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh thực tiếp

- Về thời gian: từ năm 2015 đến năm 2020

4 Kết cấu luận văn

Ngoài phần Danh mục sơ đồ, bảng biểu, Danh mục từ viết tắt, Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thiết kê nghiên cứu

Chương 3: Phân tích môi trường kinh doanh của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc đến năm 2025

Chương 4: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho CTCP Kinh doanh than Miền Bắc

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

Sự tồn tại và phát triển của mỗi một doanh nghiệp luôn được quyết địnhphần lớn bởi chiến lược kinh doanh và điều này đã trở thành chủ đề tìm hiểu, phântích của nhiều nhà nghiên cứu

Có một số lượng đáng kể các giáo trình, tài liệu làm rõ về chiến lược kinhdoanh, giúp người đọc nói chung và các nhà quản lý doanh nghiệp nói riêng nắmvững được nội dung, cách thức xây dựng cũng như lựa chọn chiến lược kinh doanhphù hợp với doanh nghiệp Ví dụ: Chiến lược cạnh tranh của Michael E.Porter, Nhàxuất bản trẻ; Quản trị Marketing của Pilipkotler (1997), NXB Thống kê; Khái luận

về quản trị chiến lược của Fred.R.David (2006), NXB Thống Kê; Giáo trình quảntrị chiến lược (2011) thuộc Bộ môn Quản trị doanh nghiệp Đại học Kinh tế Quốcdân, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân; Giáo trình Marketing căn bản của tác giả TrầnMinh Đạo (2009), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân;…

Xây dựng chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp cũng được lựachọn làm đề tài luận văn thạc sĩ của nhiều tác giả, ví dụ như: luận văn thạc sĩ “Xâydựng chiến lược kinh doanh tại CTCP Giấy Việt giai đoạn 2015 – 2020” của tác giảNguyễn Khắc Diu, Đại học Quốc gia Hà Nội, Trường Đại học Kinh tế (2015); luậnvăn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho CTCP Xây dựng và lắp đặt Sông

Đà giai đoạn 2013 – 2020” của tác giả Phạm Bích Hạn, Trường Đại học Kinh tế Kỹthuật Công nghiệp (2013); luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược kinh doanh choCTCP Xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ giai đoạn 2015- 2020” của tác giả PhanHồng My, Học viện Ngân hàng (2014); luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược kinhdoanh của CTCP Đồng Tiền đến năm 2025” của tác giả Đoàn Minh Hải (2013);…

và còn khá nhiều đề tài khác

Những công trình nghiên cứu trên là những tài liệu tham khảo hữu ích chongười đọc về cơ sở lý luận cũng như phương pháp nghiên cứu về đề tài liên quan

đến xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Tuy nhiên, tác giả nhânthấy, chưa có tài liệu nào nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của CTCP Kinhdoanh than Miền Bắc cũng như xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả cho công

ty, do đó tác giả nhận thấy lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh choCTCP Kinh doanh Than Miền Bắc” là sự lựa chọn đúng đắn

1.2.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh

Khái niệm chiến lược

Thuâṭngữchiến lươc ̣ cónguồn gốc từ tiếng Hy Lap ̣ vàđươc ̣ sử dung ̣ đầu tiêntrong linh̃ vưc ̣ quân sư ̣đểchỉcác kếhoacḥ lớn , dài hạn đươc ̣ đưa ra trên cơ sở tin

chắc cái gìđối phương cóthểlàm , thông thường người ta hiểu chiến lươc ̣ làkế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự

Có nhiều định nghĩa về chiến lược.Theo Fred R David [7] thì chiến lược lànhững phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn.Alfred Chadler [1] định nghĩa chiếnlược là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự vạch

ra một quá trình hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu

đó Nói chung các định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nộidung: là việc nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định cácmục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyếtđịnh nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Khái niệm chiến lược kinh doanh

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương

tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của

tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảmnhững quyền lợi thiết yếu của mình Và hiện nay đã có nhiều quan điểm và cáchtiếp cận về chiến lược kinh doanh như sau:

Theo quan điểm của Kenneth, Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa racác ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate

Strategy Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên nhữngđiểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đedọa [15]

Theo quan điển Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lậpTập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợithế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị vềkinh tế cho khách hàng Quinn viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một

kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Nhữngđiều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” [2].Quinn tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanhcủa họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại MichaelPorter cũng tán đồng nhận định của Quinn: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sựkhác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra mộttập hợp giá trị độc đáo”

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổngthể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài Nhà nghiên cứu lịch sửquản lý, Alfred D Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơbản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng vớiviệc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy” [1] Như vậy,

tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sángsuốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chươngtrình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổnguồn lực tương ứng Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp cácdoanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược vàthấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên,trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chếcủa cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sựthay đổi của môi trường kinh doanh

Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì màdoanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện.Theo quan niệm của Mintzberg,ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định vàchương trình hành động [1] Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiếnlược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến Ông đưa ra mô hình: Cáchtiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biếnđộng của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trongdoanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khảnăng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trịcủa các chiến lược đột biến.

Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh củamột doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sáchthực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiếnlược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tươngđối thống nhất Các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinhdoanh cần đạt tới trong đúng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạtđộng quản trị của doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lược nhằm

đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanhnghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Nó chỉ mang tínhđịnh hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiếnlược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường vàđiều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính địnhhướng của chiến lược gây ra

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụngcác nguồn lực (nhân lực, tài sản hữu hình và vô hình) của doanh nghiệp trong hiện tại vàtương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnhtranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụngcác cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm

đạt hiệu quả kinh doanh cao

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thựchiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấpcao Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trongcạnh tranh

1.2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược được chia thành 3 loại chính:

Thứ nhất, chiến lược doanh nghiệp là chiến lược của cả tập đoàn hay doanhnghiệp; nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồnlực để đạt mục tiêu chung Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mụctiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức

Thứ hai, chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vựckinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; là tổng thể các cam kết và hành động giúpdoanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của

họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục nângcấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được nhữngthành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Thứ ba, chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạtđộng của doanh nghiệp như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing Đây là

những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗtrợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiếnlược Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phươngthức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được cácmục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của tổ chức.Chiến lược chức năng giải quyếthai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng.

- Thứ nhất, là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp

- Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau

1.2.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại vàphát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo ra hướng

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫnđường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinhdoanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượtqua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược kinhdoanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thểhiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mìnhtrong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh

là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiếnlược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với nhữngbiến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và pháttriển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêunâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng nhưđầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanhnghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

9

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệpliên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới mục đích chung, cùngphát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau vàgiữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực củadoanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng vàphụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình

đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài nhữngyếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn

sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.3 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Sứ mạng là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.Nó diễnđạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanhlẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanhnghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ.Phátbiểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mangtính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

1.3.1.2 Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướngcủa doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn

doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện Chínhnhững điều này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng tahay gọi là văn hóa doanh nghiệp.

Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi củamột doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trícủa tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính

là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được.Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanhnghiệp; các cổ đông và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động Điều này có nghĩa

là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phảimang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn địnhhướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình trụ khối kim tự tháp – tượng trưngcho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh

nghiệp như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất.

- Môi trường chính trị

Chính trị:Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanhnghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốcgia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Cácyếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay mộtkhu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu

là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sảnxuất kinh doanh trên các khu vực.

Luật pháp: Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầutiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Vấn đề đặt rađối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốtnhững qui định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điềukhoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ cóthể dẫn đến từ những qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểubiết về pháp lý trong kinh doanh

- Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúngđược chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Các khíacạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạtđộng kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghềnghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chungcủa xã hội, …

- Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đấtđai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừngbiển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…

Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếutố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Cóthể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sốngcủa con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng

là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp,công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…

- Môi trường công nghệ

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Sự ra đời của

công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thểtạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ

có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thờigian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới côngnghệ để tăng khả năng cạnh tranh

Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triểncông nghệ khác nhau theo ngành Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi

kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trởthành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài

1.3.2.2 Phân tích môi trường ngành

Michael Porter đã đưa ra mô hình phân tích 5 lực lượng nhằm phân tích môitrường ngành, được thể hiện cụ thể ở dưới đây:

Các đối thủ mới

đối thủ cạnh tranhmới

Nhà cung

cấp

Khả năng

ép giá củanhà cungcấp hàng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Việc phân tích môi trường ngành (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp

- Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại

Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các

công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngànhnghề kinh doanh Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều cóảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức

độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinhdoanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lựcthường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp

Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuậnbằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp”cạnh tranh”giành nhau thịphần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng,cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấpsản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạtđộng cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độtăng trưởng của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành

- Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác,

là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không códoanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họbuộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ranhững đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sảnphẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanhnghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng cóthể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó khi xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cần phải nhận biếtđược các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại

để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

- Quyền lực của nhà cung cấp

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗithời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia muabán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tốđầu vào trên thị trường

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máymóc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trongthương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thứccung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp.Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnhtranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớtsức ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng chiến lược phát triển, phân tích nhà cung ứng giúp doanhnghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầuvào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, cácchiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Khingười cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanhnghiệp

- Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranhnhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩncũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhàsản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đóbuộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm,

về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung thành vớinhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lònggiành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốnkém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối vớinhãn hiệu đã có uy tín trước đó

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưavào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và cácnguồn lực cần thiết Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngànhtiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhậpngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanhtrong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của

nó thấp và ngược lại

- Áp lực các sản phẩm thay thế

Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của các sảnphẩm thay thế

Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy

cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanhnghiệp Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngànhbằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thểkinh doanh có lãi Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo

Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thịtrường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sảnphẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấpdẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanhnghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mớinhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sảnphẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

1.3.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tạitrong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếpđến tiến trình quản trị chiến lược

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình

tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh vàcác điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trịbiết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ Việc phân tíchmôi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ

sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằmgiảm bớt rủi ro của môi trường bên ngoài

a) Phân tích đánh giá các nguồn lực

- Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanhnghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ởmỗi quốc gia

Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liênquan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnhtranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuấtphát từ con người

Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanhnghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thànhviên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc

và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụnghợp lý nguồn nhân lực hiện có

Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiệnviệc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp caođến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài

và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay.

- Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởngmáy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cảđiểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quantrọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềmtàng, những hạn chế v.v để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như:khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựachọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượngcần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cầnthiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủcạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.v.v

- Các nguồn lực vô hình

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồnlực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vôhình Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chứchoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động của tổ chức

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗidoanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu không nhận diện vàđánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánhmất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của cácnguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí,đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồnlực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tùy theo đặcđiểm, hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanhnghiệp có sự khác nhau.

Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềmnăng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mìnhtrong quá trình phát triển Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu vềcác nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnhtranh hữu liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơtrong môi trường kinh doanh kịp thời

b) Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức

- Phân tích hoạt động của bộ phận marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dựbáo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốtcác nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnhtranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt độngMarketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyếtđịnh sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp

- Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện,

sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao độngđối với tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự cóvai trò rất quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp,quyết định sự thành bại của tổ chức

Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trịphân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu sovới các công ty cạnh tranh trong từng kỳ Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bịcác chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sựgiai đoạn sau có hiệu quả cao hơn

- Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán

Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sửdụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh

tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động.Chức năng tài chính kếtoán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi,tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quảntrị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kếtoán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dựbáo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanhnghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thíchnghi với môi trường hoạt động

- Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển (Research and Development-R&D) đóng vai tròquan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạolợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnhtranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí, Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thờiphụ thuộc vào nhiều yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự

có, sự trợ giúp của chính phủ…

- Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầuvào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động củadoanh nghiệp

Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộphận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phậnhành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra cácsản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanhnghiệp

Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của kháchhàng, chi phí hoạt động v.v là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sảnxuất tác nghiệp Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiếnhành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất.

- Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sở quantrọng đề ra các quyết định quản trị Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường màdoanh nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một loại tài sản, một nguồn lực cógiá trị và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh

Đây là nguồn lực có khả năng giúp công ty nâng cao chất lượng các quyếtđịnh quản trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường Thật vậy, một

hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp có những khả năng đặcbiệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ chức, thực hiện và kiểm tracác chiến lược của công ty ở mọi thời điểm trên tất cả các khu vực thị trường

1.3.3 Xây dựng các phương án chiến lược

Quy trình xây dựng các phương án chiến lược gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: nhập vào Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được

nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây ta sẽ xây dựng các matrận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trậnđánh giá các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn 2: kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma

trận SWOT (Strong – Weak – Opportunity – Threat : ma trận điểm mạnh - điểm yếu– cơ hội – đe dọa) và ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng các thôngtin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp với các cơ hội và đe dọa bênngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên nhữngchiến lược khả thi có thể lựa chọn

Giai đoạn 3:quyết định Giai đoạn này chỉ bao gồm 1 kỹ thuật – ma trận QSPM

(ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) Ma trận QSPM sử dụng thông tinnhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược

khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đốicủa các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọnlựa các chiến lược riêng biệt.

Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thể thựchiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lượctốt nhất để thực hiện

1.3.4 Lựa chọn chiến lược

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệpphải dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định.Những nguyêntắc, cơ sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấuthành chiến lược kinh doanh

- Nguyên tắc 1: Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm cácdoanh nghiệp Các chiến lược kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về số lượng và mức

độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây chính là cáiđích cần đạt tới Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chung trong việc thẩmđịnh, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định

- Nguyên tắc 2: Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi Nguyên tắc này nhằm đảmbảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế

- Nguyên tắc 3: Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứnggiữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thịtrường là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua vàngười bán Chiến lược kinh doanh được hoạch định phải tôn trọng lợi ích các bên.Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược kinh doanh theo mục tiêu riêng của mình

mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng mọi giá

Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu được khi đánh giá, lựa chọn một chiến lược kinh doanh

1.4 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

1.4.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

1.4.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) tóm tắt

và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanhchức năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp Các nhà xây dựng chiến lượcthường sử dụng Ma trận IFE để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh,mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp

Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10đến 20 yếu tố)

Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định chocác yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của cácdoanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngànhthì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏnhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh

lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnhtranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của

yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp.Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào

ma trận IFE là 4 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao Nếu từ 2,50trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình.Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranhtuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

Đánh giá chiến lược chọn lựa

- Tiêu chuẩn về mặt định lượng

Chiến lược phát triển thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượngbán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định

và đánh giá chiến lược phát triển có thể dựa trên các chỉ tiêu này

- Tiêu chuẩn về mặt định tính

Bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn có các tiêu chuẩn định tính để thẩmđịnh và đánh giá chiến lược phát triển Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanhnghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinhdoanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường

Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành sosánh các chiến lược đã dự kiến với mục đích tìm ra được một chiến lược để thựchiện Chiến lược được quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu hoặc

ít nhất cũng phải vượt trội trong các chiến lược đã xây dựng Công việc lựa chọn vàquyết định gồm các bước sau:

Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự kiến: lợi

nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh

Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện mức độ

đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược

Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích.

Bước 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn Về nguyên tắc, chiến lược được chọn là

chiến lược có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lược có mức trung bình điểm caonhất, thể hiện cao tính khả thi

1.4.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE) giúp

ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới doanh nghiệp

Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng

lớn đến sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh (thông thường là khoảng

từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấnđịnh cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành côngcủa các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng tầm quan trọng của các yếu tốđược liệt kê là bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏnhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh

lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh mức độ phản ứngcủa doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường.

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của

yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào

ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từmôi trường Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình.Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của doanhnghiệp thấp hơn mức trung bình

1.4.1.3 Ma trận hình ảnh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếucùng những ưu nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này là sự mở rộng của ma trậnđánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngòai lẫn các yếu tốbên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngòai

ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét

và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnhtranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho tanhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng matrận đánh giá các yếu tố bên ngoài

1.4.2 Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa

1.4.2.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mụcđích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơhội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặttrong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây

dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.

- Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết?

Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trongphạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạtđộng của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thờitrang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là ràsoát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nàokhông Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu

có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

- Mối đe dọa: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thayđổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn haydòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúptìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tíchmôi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng

là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thựcthi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là cáchoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnhtranh chính

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác địnhcác yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quytrình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các

ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh),Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa)

27

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết hợp S/

O, S/T, W/O, W/T

S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội

từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay? W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra sự cộng

hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sửdụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớtnguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.

Ưu điểm:Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác

định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài; Đưa ra các chiến lược kết hợp

cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện

Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất

1.4.2.2 Ma trận IE

Ma trận IE (Internal External Matrix) là ma trận được hình thành từ ma trậnIFE và EFE nhằm xác định và đánh giá đúng vị thế chiến lược của doanh nghiệp.Tương ứng với vị thế của doanh nghiệp là sẽ có những định hướng chiến lược phùhợp Ma trận này được dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu:

Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X

Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y

Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

- Nếu tổng số điểm từ 1 đến 1,99 là yếu về nội bộ

- Nếu tổng số điểm từ 2 đến 2,99 là trung bình

- Nếu tổng số điểm từ 3 đến 4 là mạnh

Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó:

- Nếu tổng số điểm từ 1 đến 1,99 là thấp

- Nếu tổng số điểm từ 2 đến 2,99 là trung bình

- Nếu tổng số điểm từ 3 đến 4 là mạnh

Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE

I, II, IV: Nên phát triển và xây dựng

III, V, VII: Nên nắm giữ và duy trì

VI, VIII, IX: nên thu hoạch và loại bỏ

1.4.3 Công cụ để lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) là công cụ hữu hiệu có khả năngđịnh lượng Biểu thị sức hấp dẫn của chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp

cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ ma trận đánh EFE, IFE, Matrận hình ảnh, ma trận SWOT,… từ đó đánh giá khách quan các chiến lược có thểthay thế Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải làtất cả các chiến lược được tìm ra trong giai đoạn 2

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm

yếu/mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin nàynên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bêntrong

trong của ma trận lấy trên dẫn từ 1 hấp dẫn từ hấp dẫn

Các nhân tố bên

ngoài của ma trận IFE

EFE

Tổng điểm

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoai và bên trong.

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các

chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn AS (AS- Attactiveness Score) theo từng

yếu tố: điểm được đánh giá từ 1 đến 4 Số điểm hấp dẫn được phân từ 1= không hấpdẫn (Not Attractive), 2 = ít hấp dẫn (Sommewhat Attractive),3 = khá hấp hẫn

(Reasonabilily Attractive), 4 = rất hấp dẫn (Highly Attractive)

Bước 5: Xác định tổng số điểm hấp dẫn ( TAS) theo từng hàng bằng cáchnhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4

Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn của từng chiến lược Đó là phép cộng của

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng số điểm

hấp dẫn biểu thị chiến lược nào hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả

năng lựa chọn Xét về tất cả các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bênngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng

cao biểu thị chiến lược các hấp dẫn

Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng số điểm ở bước 6 là cao nhất

Thông thường có nhiều phương án chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể