Phân hoạt động marketing của công ty CP dịch vụ CPN viettelpost

Giới thiệu về Công ty và dịch vụ CPN: Công ty cổ phần Bưu chính Viettel Viettelpost thuộc Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel, được thành lập ngày 01/07/1997, tính đến năm 2011 đã có 14

PHÂN HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY CP DỊCH VỤ CPN

VIETTELPOST

1 Giới thiệu về Công ty và dịch vụ CPN:

Công ty cổ phần Bưu chính Viettel( Viettelpost) thuộc Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel, được thành lập ngày 01/07/1997, tính đến năm 2011 đã có 14 năm hoạt động trong lĩnh vực bưu chính chuyển phát

Dịch vụ chuyển phát nhanh là dịch vụ vận chuyển thư tín bưu phẩm bưu kiện( BPBK) với thời gian toàn trình rất ngắn từ khi nhận từ tay người gửi đến khi phát tận tay người nhận Thời gian toàn trình đó có thể là: 24 giờ, 36 giờ, 48 giờ, 60 giờ … Đây là dịch vụ cốt lõi của công ty, chiếm trên 80% doanh thu và tạo ra trên 90% lợi nhuận của công ty

Thông tin thống kê về thị phần và lợi nhuận:

Doanh thu chuyển phát tại Việt Nam tỷ đồng 1.070 1.344 1.595 1.903,7 2.036,9 Doanh thu dịch vụ chuyển phát của

Thị phần dịch vụ chuyển phát của

Lợi nhuận trước thuế tỷ đồng 4,194 3,537 9,619 14,405 20,129

Năm 2006 là năm Trung tâm Bưu chính Viettel tách ra trở thành Công ty TNHH Nhà nước 1 TV, năm 2008 được cổ phần hóa và chính thức bàn giao tài sản để trở thành công ty cổ phần là năm 2009 với số vốn điều lệ 60 tỉ đồng và tài sản là 100 tỉ đồng Nhìn vào bảng thống kê trên ta nhận thấy có một sự tăng trưởng mạnh mẽ và đều đặn

cả về doanh thu, thị phần và lợi nhuận trong 04 năm từ 2007 đến 2010 Theo kế hoạch 2011 của công ty doanh thu tăng trưởng so với 2008 30%, lợi nhuận tăng 20%

Tại sao sau khi hạch toán độc lập và đặc biệt là sau khi được cổ phần hóa, công ty cổ phần bưu chính viettel lại có sự bứt phá nhanh như vậy Câu trả lời nằm ở sự phát triển của dịch vụ CPN với một chiến lược phát triển sản phẩm đúng đắn Vậy so sánh với các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường chuyển phát nhanh thì chiến lược marketing của công ty có gì khác biệt Chúng ta sẽ tiến hành phân tích các điểm khác biệt đó để từ đó lý giải cho sự thành công của công ty cổ phần Bưu chính Viettel Nội dung phân tích:

- Liệt kê các đổi thủ cạnh tranh trên thị trường chuyển phát nhanh Chọn ra 02 đối thủ chính

- So sánh chiến lược marketing của công ty cổ phần Bưu chính Viettel và 02 đối thủ chủ yếu đã lựa chọn

- Kết luận

2 Các đối thủ cạnh tranh trong nước:

- Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam (VN Post): Đây là đối thủ lớn nhất với mạng lưới rộng khắp 63 tỉnh thành và có tới 18.728 bưu cục giao dịch, 7.641 đại lý, hơn 7.900 điểm bưu điện văn hóa xã, tổng số lao động 24.000 người

- Công ty CP chuyển phát nhanh bưu điện( EMS): là công ty con của tập đoàn VNPT, tận dụng vào mạng lưới đường trục và mạng lưới của VN Post phát triển hệ thống khách hàng của mình, chủ yếu tập trung vào các cơ quan ban ngành hành chính sự nghiệp và các tổng công ty, ngân hàng nhà nước Công ty đã bắt đầu ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý bưu gửi, xây dựng nhiều gói cước khác nhau để phục vụ khách hàng Công ty đi vào phân khúc vận chuyển hàng nhanh với thời gian toàn trình từ 24h đến 36h

- Công ty CP Chuyển phát nhanh Hợp Nhất: Được biết đến thị trên thị trường từ năm

2006 Đây là phiên bản của công ty cổ phần bưu chính Viettel vì đó là công ty của một số thành viên chủ chốt của công ty cổ phần bưu chính Viettel tách ra hoạt động

riêng và cạnh tranh trực tiếp trên cùng phân khúc thị trường Với chiến lược cạnh tranh chủ yếu về giá đã công ty đã thu hút được một số lượng lớn doanh nghiệp tại Việt Nam

- Bưu chính Sài Gòn: Xuất hiện trên thị trường chuyển phát khá lâu, với phương châm phục vụ khách hàng một cách bài bản, chú trọng công tác chăm sóc khách hàng công ty đã có những thành công nhất định trên thị trường Miền Nam

- Tín Thành Logistic: Xuất phát là một doanh nghiệp làm chuyển phát đơn thuần, tuy nhiên công ty này đã tập trung chuyển hướng sang phân khúc thị trường vận tải Với

sự đầu tư bài bản về phương tiện, kho bãi công ty đã bước đầu gây dựng thương hiệu vận tải tại Việt Nam

- Các công ty chuyển phát nhanh quốc tế và vận tải khác: Fedex, DHL, TNT, UPS…

đã đầu tư phương tiện, hệ thống công nghệ và mạng lưới thu phát tại Việt Nam Các hãng này chủ yếu tập trung đầu tư mạng lưới thu phát tại các thành phố lớn còn lại thực hiện thu gom qua các kênh đại lý Lợi thế chính của các hãng này là có mạng chuyển phát trực tiếp đi quốc tế, công nghệ hiện đại, có máy bay, phương tiện vận tải chuyên dùng của riêng mình nên chất lượng rất tốt và đã có thương hiệu lâu đời trên thị trường quốc tế được nhiều người biết đến Các công ty này khai thác trên phân khúc thị trường chuyển phát BPBK đi quốc tế

Trong hoạt động kinh doanh trong nước của công ty đối thủ chính cạnh tranh cùng phân khúc thị trường gồm Tổng công ty Bưu chính Việt Nam và Công ty CP chuyển phát nhanh hợp nhất

3 Phân tích điểm khác biệt trong chiến lược marketing của công ty cổ phần bưu chính Viettel( VTP), Tổng công ty Bưu chính Việt Nam( Vnpost) và Công ty cổ phần chuyển phát nhanh Hợp nhất( HNC).

Trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc đơn vị duy trì và tiếp tục phát triển phụ thuộc vào đánh giá nhận biết xu thế, cơ hội và hiểu đối thủ Châm ngôn mà các doanh nghiệp luôn tâm niệm áp dụng trong kinh doanh “Biết mình biết người, trăm

trận trăm thắng” Trên định hướng đó công ty có một số nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của đối thủ như sau:

3.1 Chiến lược sản phẩm.

3.1.1 Tổng công ty bưu chính Việt Nam:

- Duy trì các sản phẩm dịch vụ hiện có Gồm Chuyển phát nhanh, dịch vụ bưu kiện, dịch vụ ghi số, dịch vụ công ích (tem) Ngoài ra Bưu chính Việt Nam còn có một số dịch vụ gia tăng bổ trợ như dịch vụ phát hẹn giờ, dịch vụ phát trong ngày, dịch vụ phát hàng thu tiền

- Điểm mạnh:

+ Mạng lưới rộng khắp, đứng số 01 tại Việt Nam

+ Chất lượng dịch vụ về an toàn BPBK và đúng giờ tốt nhất

+ Hệ thống phương tiện vận tải lớn nhất

- Điểm yếu:

+ Khả năng hữu hình hóa sản phẩm kém

+ Không linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng

+ Áp dụng công nghệ không tốt

+ Chi phí rất cao do bộ máy cồng kềnh, nhiều tài sản không sử dụng hết năng lực + Điều hành hạn chế do nếp quản lý cũ kỹ và không đồng nhất từ trên xuống dưới 3.1.2 Công ty cổ phần hợp nhất

- Duy trì các sản phẩm dịch vụ đặc chưng của ngành (chuyển phát nhanh, bưu kiện)

và triển khai các dịch vụ gia tăng (hẹn giờ, hồ sơ thầu) học tập các đối thủ cạnh tranh

để triển khai các dịch vụ mới mà công ty có thể thực hiện được

- Điểm mạnh:

+ Tính linh hoạt cao nhất

+ Bộ máy gọn nhẹ, năng động

+ Điều hành quyết liệt và đổi mới

- Điểm yếu:

+ Mạng lưới kém chỉ tập trung tại các thành phố lớn

+ Chất lượng dịch vụ về an toàn BPBK và đúng giờ không tốt.

+ Hệ thống phương tiện vận tải lớn hạn chế

+ Công nghệ thông tin không mạnh

3.1.3 Công ty cổ phần Bưu chính Viettel

- Hệ thống sản phẩm bao gồm các gói dịch vụ: dịch vụ 12h, dịch vụ 24h, dịch vụ 36h, dịch vụ 60h, dịch vụ bưu kiện( 05 ngày) Ngoài các gói dịch vụ cơ bản thì còn có một

số gói dịch vụ đặc biệt là phát hẹn giờ, phát hàng thu tiền…Các gói dịch vụ trên cơ bản đáp ứng được tất cả các nhu cầu của thị trường mục tiêu

- Điểm mạnh:

+ Mạng lưới rộng khắp, đứng số 02 tại Việt Nam

+ Chất lượng dịch vụ về an toàn BPBK và đúng giờ

+ Hệ thống phương tiện vận tải lớn

+ Khả năng hữu hình hóa sản phẩm tốt

+ Linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng

+ Áp dụng công nghệ tốt nhất

+ Chi phí tối ưu do bộ máy gọn nhẹ, tài sản được sử dụng hết năng lực

+ Điều hành quyết liệt, hiện đại và đồng nhất từ trên xuống dưới

- Điểm yếu:

+ Chất lượng còn kém VN post

+ Tính linh hoạt không bằng HNC

Đánh giá:

So với các đối thủ chiến lược sản phẩm của VTP hoàn thiện hơn 02 đối thủ trên Sản phẩm cũng đa dạng và đáp ứng khách hàng tốt nhất Phát huy được điểm mạnh và khắc phục được điểm yếu của cả 02 đổi thủ

3.2 Chiến lược giá.

3.2.1 VN Post:

Với quy mô rộng khắp cả nước, số lượng điểm văn hóa xã 8082 điểm, nhân sự đông, nhiều cấp quản lý trung gian nên chi phí cấu thành giá chiếm tỉ trọng cao Bưu chính

phổ cập không có lãi nhưng vẫn phải đọc quyền làm cũng gây nhiều khó khăn Giá đông cứng kém linh hoạt

3.2.2 HNC:

Chiến lược giá thấp hơn đối thủ hoặc giá bằng nhưng chiết khấu cao hơn Giá linh hoạt may đo cho từng khách hàng Việc bù đắp phần lỗ giá thấp là phụ phí và tính tăng trọng lượng hàng hóa

3.2.3 VTP:

Chính sách giá công ty luôn đảm bảo thấp hơn đối thủ VN post 5% ở cùng hoặc hơn

về chất lượng dịch vụ Một hệ thống giá linh hoạt may đo cho từng khách hàng được hình thành trong khi vẫn cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ đã công bố Chiến lược giá của Viettel: Chất lượng tốt nhất với giá cạnh tranh Với quan điểm chất lượng đi đầu thỏa mãn yêu cầu của khách hàng với mức giá phù hợp

Đánh giá:

Chiến lược giá của VTP khắc phục được những điểm yếu và phát huy được điểm mạnh của cả 02 đối thủ

3.3 Chiến lược kênh phân phối.

3.3.1 VN Post:

Tính đến tháng 6/2011, mạng lưới Bưu cục và các điểm phục vụ của VNPT trên toàn quốc có 16 525 điểm phục vụ Trong đó: có 70 Bưu cục cấp 1; 613 Bưu cục cấp 2; 2

043 Bưu cục cấp 3; 8 082 điểm Bưu điện - Văn hóa xã;

Ngoài các kênh phân phối trực tiếp là hệ thống các bưu cục, công ty có chính sách

mở rộng hệ thống đại lý 4 580 đại lý; 150 kiot và 987 thùng thư

Với hệ thống mạng lưới đáp ứng dịch vụ lớn nhất toàn quốc đây là lợi thế cạnh tranh tuyệt đối không phải đơn vị nào kinh doanh lĩnh vực chuyển phát cũng có được trong thời gian ngắn

3.3.2 HNC:

Với hệ thống các bưu cục phục vụ đã hiện diện tại 48/63 tỉnh thành phố và chưa phủ đến huyện Chính sách mạng lưới căn cứ vào sản lượng thu phát thực tế của đơn vị

nếu đảm bảo chi phí thì mở tuyến thu phát, trường hợp không đảm bảo thì kết nối sang hãng khác Không mở được đại lý

3.3.3 VTP:

Chính sách mạng lưới rõ ràng và xuyên suốt “Mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau” Với nhận thức đầu tư vào mạng lưới là đầu tư mang tính chiến lược vì không phải đối thủ nào trong ngắn hạn cũng có thể thực hiện được việc mở rộng mạng lưới Ngoài ra mục đích mơ rộng mạng lưới để chủ động trong vấn đề chất lượng kiểm soát được hành trình bưu gửi, và trên hết thực hiện đúng cam kết về chất lượng đối với khách hàng để đẩy mạnh Thương hiệu của công ty Ưu thế của Viettel là sử dụng chung đội ngũ CTV của Tập đoàn viễn thông quân đội, nên khả năng mở tuyến rộng khắc các huyện xã toàn quốc, việc mở tuyến triển khai nhanh với chi phí thấp hơn nhiều so với việc duy trì hệ thống của VNPT

Đánh giá:

Mạng lưới VNPT hiện tại có lợi thế tuyệt đối Tuy nhiên vấn đề đang gặp phải là chi phí duy trì mạng lưới quá lớn HNC do quy mô nhỏ hơn, tiềm lực có hạn nên mới chỉ triển khai hạn chế VTP phát triển mạng lưới rộng nhưng có kiểm soát và được đánh giá là tối ưu hơn 02 đối thủ

3.4 Chiến lược chăm sóc khách hàng.

Do đặc thù cạnh tranh gay gắt nên việc các doanh nghiệp học tập nhau trong công tác chăm sóc khách hàng là điều hoàn toàn bình thường và khó đơn vị nào có lợi thế tuyệt đối

Các đơn vị đều đã tổ chức bộ phần chăm sóc khách hàng riêng, sử dụng số hotline để giải đáp tư vấn khách hàng, thực hiện công tác quan hệ công chúng và truyền thông thương hiệu VNPT có lợi thế hơn trong công tác truyền thông quảng cáo trên truyền hình, VTP đứng thứ hai với việc truyền thông quản cáo thông qua thương hiệu của tập đoàn Viettel và chú trọng công tác xã hội và cuối cùng là HNC

Đánh giá hiệu quả chăm sóc khách hàng thì Viettel đạt ưu thế hơn do thực hiện các chương trình chăm sóc thường xuyên từ phòng CSKH, kết hợp với chăm sóc trực tiếp

từ đơn vị phục vụ HNC đứng thứ 2 với số lượng khách hàng ít hơn, mô hình chăm sóc khách hàng tương đồng với Viettel nhưng do tỉ lệ kết nối sang hãng khách lớn nên thời gian giải đáp khách hàng lâu hơn VN Post với cung cách phụ vụ từ thời bao cấp nên không được khách hàng đánh giá cao

3.5 Chiến lược về con người.

3.5.1 VN Post:

Về nguồn nhân lực của Công ty thì rất rồi dào nhưng chất lượng nhân sự thì yếu Nhân sự thuộc đối tượng chính sách cao Độ tuổi lao động bình quân từ 40-50 tuổi chiếm đến 75%

Công ty chưa có chính sách thu hút riêng đối với đội ngũ nhân viên lành nghề và cán

bộ quản lý

Công ty đang trong quá trình cơ cấu và trẻ hóa nhân sự, với chính sách về hưu sớm để thay máu thanh lọc lao động Tuy nhiên đây là việc dài hạn không phải ngày một ngày hai mà có thể điều chỉnh cơ cấu lao động với quy mô lớn toàn quốc như của VNPT

3.5.2 HNC:

Nhân sự toàn quốc 1.000 cán bộ nhân viên gồm cả đội ngũ quản lý HNC khó khăn trong việc thu hút nhân công có trình độ, hiện nay nhân sự chủ yếu là lao động phổ thông, nhân sự có trình độ đại học và trên đại học đạt 9.5% Hàng năm đều phải tiến hành tuyển từ 4-6 đợt để đảm bảo nhân sự phục vụ do lương thấp dẫn đến biến động nhân sự Việc biến động nhân sự ảnh hưởng lớn đến chi phí cơ hội của công ty như tốn thời gian đào tạo lại nhân sự, tốn chi phí thử việc, chất lượng kém…

3.5.3 VTP:

Với đội ngũ 1.835 nhân viên, hàng năm công ty có một khoản ngân sách khá lớn dành cho việc đào tạo và sát hạch nhân viên Công ty cũng có chính sách thu hút riêng đối với đội ngũ nhân viên lành nghề và cán bộ quản lý Cán bộ quản lý được phân thành 03 loại cấp thấp, cấp trung, cấp cao Với mỗi cấp này có hệ thống thu hút, đào tạo riêng

Văn hóa Viettel có 08 giá trị cốt lõi:

- Lấy thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý

- Trưởng thành qua những thách thức và thất bại

- Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh

- Tư duy hệ thống

- Sáng tạo là sức sống

- Kết hợp Đông – Tây

- Truyền thống và cách làm của người lính

- Viettel là ngôi nhà chung

Việc thấm nhuần 08 giá trị cốt lõi Viettel và ánh xạ nó vào trong công việc hàng ngày

là giải pháp quan trọng để phát huy nhân tố con người nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ

Có thể nói tuy còn có khó khăn nhưng VTP có nguồn nhân lực tốt nhất với tài sản quý giá là văn hóa Viettel

3.6 Chiến lược cải tiến quy trình.

3.6.1 VN Post:

Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam là đơn vị tiên phong, có bề dày trong lĩnh vực chuyển phát, song song với đó thường xuyên học hỏi kinh nghiệm bưu chính các nước trong linh minh UPS để cải tiến chất lượng dịch vụ, điều chỉnh quy trình khai thác với mong muốn rút ngắn thời gian khai thác, hạn chế sai sót do con người, chia chọn sai tuyến hướng dẫn đến thất lạc bưu gửi Tuy vậy nhưng do khối lượng bưu gửi lớn, thiếu đồng bộ trong đầu tư, quy mô mạng lưới và số lượng khâu trong khai tác lớn (8 khâu cho mỗi khu vực khai thác) dẫn đến việc không kiểm soát hết

3.6.2 HNC:

Công tác đầu tư cho thực hiện và cải tiến quy trình hạn chế Quy trình bị cắt bỏ nhiều nhằm đẩy nhanh tốc độ và giảm chi phí dẫn đến việc duy trì chất lượng và cải tiến quy trình còn nhiều hạn chế

3.6.3 VTP:

Quy trình hóa công việc và cải tiến quy trình thường xuyên là biện pháp tối ưu để hạn chế sự thất thường của nhân tố con người Viettel duy trì nguyên tắc 70-30( 70 là quy trình chuẩn, 30 là sáng tạo) Việc kết hợp này giảm thiểu sự sơ cứng của quy trình đồng thời phát huy tính sáng tạo nhằm tạo điều kiện hoàn thiện và cải biến quy trình

Bộ tiêu chuẩn KPI của dịch vụ CPN được xây dựng, tuân thủ và cải biến điều chỉnh định kỳ

Đánh giá chung thì VN post đứng số 1, VTP đứng số 2, HNC đứng sau cùng

3.7 Chiến lược tăng cường cơ sở vật chất.

3.7.1 VN Post:

Hệ thống trang thiết bị hỗ trợ khai thác được đầu tư bài bản với hệ thống khai thác tập trung 04 trung tâm gồm hệ thống băng tải, chia chọn hạn chế sai sót do con người thực hiện

Mạng đường thư quốc tế của VNPT bao gồm 43 tuyến đường bay quốc tế xuất phát

từ Tp HCM và 43 tuyến xuất phát từ Hà Nội, 3 tuyến đường bộ (đi Trung Quốc và Campuchia) và 1 tuyến đường thủy (Tp HCM - Singapore)

Mạng đường thư trong nước của VNPT sử dụng 20 tuyến đường bay nội địa, 53 tuyến thư bằng ô tô chuyên dụng, kết hợp với tuyến đường sắt Hà Nội - HCM (TN1, TN2) tần suất 01 chuyến/ngày

Được thừa hưởng hệ thống cơ sở hạ tầng sẵn có từ thời bao cấp với các điểm văn hóa

xã, nhân sự sẵn có từ trước chuyển đổi mô hình quản lý Đây là lợi thế cạnh tranh riêng có mà không doanh nghiệp kinh doanh chuyển phát nào cũng có thể có được trong ngắn hạn Tuy là đơn vị mạnh nhất trong lĩnh vực chuyển phát trong nước nhưng về Công nghệ thông tin mới được áp dụng vào quản lý sản xuất kinh doanh gần đây từ năm 2009 Các ứng dụng gồm các lĩnh vực như điều hành mạng lưới, kiểm soát hành trình đường thư, kiểm soát doanh thu chi phí và các mặt quản trị khác còn yếu

3.7.2 HNC: