Quản trị nhân tài tại Viettel

ĐẠI HỌC 1.QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -o0o BÀI TẬP NHĨM MƠN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÂNG CAO Đề tài: Quản trị nhân tài Viettel GV hướng dẫn: TS Đỗ Xuân Trường Thực hiện: Nhóm - QTKD K26 Đặng Thị Kim Anh Trần Đức Anh Trần Thị Ngọc Ánh Chử Thị Ngọc Bích Hà Nội, ngày 09 tháng 12 năm 2017 LỜI MỞ ĐẦU Trong kinh tế tri thức ngày nay, cạnh tranh trở nên mạnh mẽ Các doanh nghiệp lớn không ngừng phát triển để tăng khả cạnh tranh lĩnh vực Một yếu tố tạo nên thành cơng doanh nghiệp người Con người yếu tố quan trọng, then chốt trình tạo dựng lợi cạnh tranh doanh nghiệp “Con người tài sản quý giá doanh nghiệp” doanh nghiệp cần khai thác khả tiềm tàng họ, động viên thúc đẩy họ, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển cống hiến tài cho doanh nghiệp, tận tâm trung thành với doanh nghiệp Nhận thức tầm quan trọng người doanh nghiệp nên doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến việc phát triển người Tuy nhiên, thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn, thách thức Khó khăn thách thức lớn doanh nghiệp thiếu vốn, công nghệ, chiến lược hay tài mà làm để quản trị nguồn nhân lực có hiệu đặc biệt làm để thu hút, giữ chân người tài để họ cống hiến, gắn bó lâu dài với tổ chức vấn đề mà doanh nghiệp quan tâm Với kiến thức tích lũy, nhóm nghiên cứu phân tích đề tài “Quản trị nhân tài Viettel” với ba nội dung sau: Phần I: Cơ sở lý luận Phần II: Thực trạng quản trị nhân tài Viettel Phần III: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân tài Viettel Do kiến thức thời gian nghiên cứu hạn chế nên viết nhiều thiếu sót, nhóm mong nhận ý kiến đóng góp TS Đỗ Xuân Trường bạn để viết hoàn thiện Xin trân trọng cảm ơn! PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN I Tổng quan quản trị nguồn nhân lực Khái niệm Quản trị nhân công tác quản lý người phạm vi tổ chức, doanh nghiệp; mối quan hệ doanh nghiệp với người lao động giải vấn đề phát sinh người lao động thực công việc cho doanh nghiệp Mục tiêu quản trị nhân doanh nghiệp thu hút, lôi cuốn, giữ chân người giỏi làm việc cho doanh nghiệp Sử dụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Nguồn nhân lực nguồn lực thiếu doanh nghiệp nên quản trị nhân lĩnh vực quan trọng quản lý tổ chức doanh nghiệp Mặt khác, quản lý nguồn lực khác không hiệu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, suy cho hoạt động quản lý thực người Xét mặt kinh tế, quản trị nhân giúp cho doanh nghiệp khai thác khả tiềm tàng, nâng cao suất lao động lợi cạnh tranh doanh nghiệp nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nhân thể quan điểm nhân quyền lợi người lao động, đề cao vị giá trị người lao động, trọng giải hài hòa mối quan hệ lợi ích tổ chức, doanh nghiệp người lao động Có nhiều khái niệm quản trị nguồn nhân lực khái niệm thường dùng là: “Quản trị nguồn nhân lực hoạt động nhằm tăng cường đóng góp có hiệu cá nhân vào mục tiêu tổ chức đồng thời cố gắng đạt mục tiêu xã hội mục tiêu cá nhân” Các chức quản trị nguồn nhân lực • Chức thu hút, tuyển chọn bố trí nhân • Chức đào tạo phát triển • Chức trì sử dụng nguồn nhân lực • Chức thông tin dịch vụ nhân lực (Quan hệ lao động) Vai trò quản trị nguồn nhân lực: Bất kỳ doanh nghiệp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh phải hội đủ hai yếu tố nhân lực vật lực Trong nhân lực đóng vai trò quan trọng, có tính định tới tồn phát triển doanh nghiệp Nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực: Hoạch định dự báo nhu cầu nhân sự; Thu hút, tuyển mộ; Tuyển chọn; Đào tạo phát triển; Bố trí sử dụng quản lý; Tạo động lực; Trả lương; Đánh giá kết thực công việc; Quan hệ lao động Trong nhiệm vụ việc phát triển nguồn nhân lực then chốt Đặc biệt nguồn nhân lực chất lượng cao, yếu tố định phát triển doanh nghiệp II Các vấn đề nhân tài Định nghĩa quản trị nhân tài Quản trị nhân tài thuật ngữ chưa có định nghĩa thống Đối với người giống việc phát triển đội ngũ kế thừa; với người khác nỗ lực phối hợp liền mạch để thu hút, phát triển giữ chân nhân tài; chí có người cho quản trị nhân tài nghĩa nỗ lực kết hợp tất thành phần hệ thống nguồn nhân lực tổ chức nhằm thu hút, tuyển chọn, phát triển, đánh giá, khen thưởng giữ chân người giỏi Vì doanh nghiệp có định nghĩa riêng quản trị nhân tài phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp Nhận diện nhân tài Trong thời bu ổi kinh tế tri th ức, cạnh tranh doanh nghiệp th ường th ể mặt sản phẩm, kỹ th uật, công nghệ, p hương pháp quản lý,… th ứ người tạo nên Như vậy, cạnh tranh doanh nghiệp với nhau, th ực chất cạnh tranh ng ười, đặc biệt người giỏi Doanh nghiệp có người giỏi nắm tri thức kỹ th uật, biết sáng tạo, th ì doanh nghiệp đứng chủ động Vậy ng ười giỏi? Việc xác định người giỏi khó Nhiều người cho rằng: người giỏi người biết làm việc làm việc, họ phải người sáng tạo công việc, ln tạo mới, có ích cho hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, người tiến cơng việc, có lực tạo giá trị cho doanh nghiệp, người có tâm với nghề phù hợp với văn hóa tổ chức Khi đề cập đến người giỏi, hàm ý nói đến người có sẵn tố chất điều kiện cho phép họ đóng góp tương đối lớn; giá trị mà họ tạo lớn nhiều so với người bình thường Họ thường vật dẫn truyền tri thức mà tri thức tạo nên giá trị Bên cạnh đó, người giỏi người đầy đủ tố chất, lực cần điều kiện họ bật lên có đóng góp tương đối lớn Định nghĩa người tài người có tiêu chí riêng, cách riêng để xác định người giỏi; dù chắn lực thực cần chứng minh qua kết cơng việc Người giỏi chiếm vai trò quan trọng, gốc cho thành công tổ chức Người giỏi người biết cách tìm kiếm sử dụng người giỏi Theo nguyên tắc Pareto nhà toán học người Ý Vilfredo Pareto - cho rằng: 80% kết đến từ 20% nguyên nhân lí xuất phát điểm cần 20% nhân viên giỏi mang lại 80% hiệu kinh doanh cho doanh nghiệp Đặc điểm nhân tài Thứ nhất, người có cá tính độc lập, tự chủ, động, không chịu hạn chế sống mà tùy theo lực, sở thích hồn cảnh cá nhân để làm việc mức độ cao Thứ hai, người sáng tạo suy nghĩ, tố chất quan trọng lực sáng tạo tinh thần sáng tạo Để phát huy tố chất người tài cần có mơi trường sáng tạo, hòa nhập vào hoàn cảnh người chấp nhận Thứ ba, người tài thường có tật Con người ln có ưu điểm khuyết điểm người tài khơng nằm ngồi số Thứ tư, người tài ln có tính hai mặt Người tài khơng phải thứ dễ dàng tìm thấy, sai sót nhỏ người tài Khi người tài họ kéo theo hàng loạt người tài khác với họ Quản trị nhân tài Hiện tượng nhảy việc hay chảy máu chất xám có lẽ khơng loại trừ ngành nghề khiến cấp quản lý phải đau đầu họ phải tốn nhiều thời gian chi phí để thu hút nhân tài phục vụ cho hoạt động kinh doanh Bài tốn nhân khơng phải dễ khơng q khó, chiến lược tăng lương hay thăng chức có tác dụng thời, điều quan trọng mà doanh nghiệp cần làm phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều hội thăng tiến công việc, nhà lãnh đạo quản lý hiệu quả, mức độ ổn định công việc, tạo dựng niềm tin cho nhân viên doanh nghiệp phát triển bền vững thu hút giữ chân nhân tài PHẦN II: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN TÀI TẠI VIETTEL I Giới thiệu Viettel Lịch sử hình thành 1.1 Bối cảnh đời Nghị Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (06/1986) định đường lối đổi đất nước, chủ trương phát triển kinh tế nhiều thành phần vận hành theo chế thị trường, có quản lý Nhà nước theo định hướng XHCN Quân đội có chức đội quân chiến đấu, đội quân công tác, đội quân lao động sản xuất Trong thời bình phải tích cực tham gia sản xuất làm kinh tế, đóng góp tích cực vào việc phát triển kinh tế xã hội Binh chủng Thông tin liên lạc báo cáo Bộ Quốc phòng quan chức Nhà nước thành lập Công ty Điện tử thiết bị thông tin - tiền thân Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel I.2.Những mốc son lịch sử Ngày tháng năm 1989, Đồng chí Võ Văn Kiệt - Phó Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng - ký nghị định số 58 HĐBT thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin trực thuộc Bộ Tư lệnh Thơng tin liên lạc, Bộ Quốc phòng Đây dấu son lịch sử đánh dấu đời ngày 1/6 hàng năm trở thành ngày truyền thống Tập đồn Viễn thơng Qn đội Tháng 7/1993, Hội đồng Bộ trưởng (nay Chính phủ) ban hành Nghị định 388/HĐBT việc xếp lại doanh nghiệp Nhà nước, Tổng Công ty tổ chức lại thành Công ty Điện tử thiết bị thông tin Ngày 27/7/1993, Bộ Quốc phòng định số 336/QĐ-QP (Do Thứ trưởng Thượng tướng Nguyễn Trọng Xuyên ký) thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước: Công ty Điện tử thiết bị thông tin, tên giao dịch SIGELCO, trụ sở 16 Cát Linh, Hà Nội Ngày 14/7/1995, Thực định Thủ tướng Chính phủ, BQP Quyết định số 615/QĐ-QP đổi tên Công ty Điện tử thiết bị thông tin thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội, tên giao dịch quốc tế VIETEL (Viettel có 01 chữ T) Ngày 29/4/2003, Thủ tướng Chính phủ Quyết định số 80/2003/QĐ-TTg phê duyệt phương án tổng thể xếp, đổi doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng giai đoạn 2003-2005 Ngày 27/4/2004, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng định số 51/QĐ-QP (do Thứ trưởng BQP, Trung tướng Nguyễn Văn Rinh ký) định từ 01 tháng năm 2004 điều chuyển Công ty Viễn thông Quân đội từ Bộ Tư lệnh Thơng tin trực thuộc Bộ Quốc phòng với tên gọi Công ty Viễn thông Quân đội tên giao dịch VIETTEL Ngày 02/3/2005, Thủ tướng Phan Văn Khải ký định thành lập Tổng Công ty Viễn thơng Qn đội ngày 06/4/2005 Bộ Quốc phòng có định số 45/2005/BQP việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông Quân đội, tên giao dịch quốc tế tiếng Anh VIETTEL CORPORATION, viết tắt VIETTEL Đây dấu ấn khẳng định bước phát triển (Từ Công ty phát triển thành Tổng Công ty) Ngày 14/12/2009, Thủ tướng Chính phủ ký định số 2078/QĐ-TTg việc phê duyệt Đề án thí điểm thành lập Tập đồn Viễn thơng Qn đội Quyết định số 2079/QĐ- TTg thành lập Tập đồn Viễn thơng Quân đội Ngày 12/01/2010, trụ sở số 01 Giang Văn Minh, Ba Đình, Hà Nội, Viettel long trọng tổ chức lễ mắt Tập đoàn Đây dấu ấn khẳng định bước phát triển vượt bậc, mốc son quan trọng đánh dấu lớn mạnh Viettel quy mô, lực kinh nghiệm (Mô hình Tập đồn thí điểm, trực thuộc chủ quản, khơng có hội đồng quản trị) Thơng tin cơng ty • Tên cơng ty + Tên viết tiếng Việt: Tập đồn Viễn thơng Qn đội + Tên viết tiếng Anh: VIETTEL GROUP + Tên viết tắt: VIETTEL • Địa trụ sở chính: Số 1, đường Trần Hữu Dực, phường Mỹ Đình 2, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội • Điện thoại: 024.62556789 • Fax: 024.62996789 • Email: vietteladm@viettel.com.vn • Website: www.viettel.com.vn • Lĩnh vực hoạt động: Cung cấp dịch vụ Viễn thông; Công nghệ thông tin; Truyền dẫn; Bưu chính; Nghiên cứu sản xuất thiết bị quân sự; Phân phối thiết bị đầu cuối; Đầu tư tài chình; Truyền thơng; Đầu tư Bất động sản; Xuất nhập khẩu; Đầu tư nước ngồi • Logo Cơ cấu tổ chức 3.1 Mơ hình tổ chức Tập đồn Viễn thơng Qn đội bao gồm: Ban Tổng Giám đốc Tập đồn • Khối quan Tập đồn • Khối hạch toán phụ thuộc • Khối hạch toán độc lập bao gồm: o Các công ty Tập đồn sở hữu 100% vốn điều lệ o Các cơng ty Tập đoàn sở hữu 50% vốn điều lệ o Khối cơng ty liên kết Tập đồn sở hữu nhỏ 50% vốn điều lệ (trong có 11 cơng ty hoạt động 11 quốc gia Châu lục (Châu Á, Châu • Mỹ, Châu Phi) với 90 triệu thuê bao nước nước (trong nước 62,3 triệu, ngước 27,7 triệu) 3.2 Bộ máy lãnh đạo cao Ban Tổng Giám đốc Tập đồn gồm người: • Tổng Giám Đốc: Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng (UV BCH TW Đảng khóa XII, Uỷ viên Qn ủy Trung ương) • Phó Tổng Giám đốc: Thiếu tướng Lê Đăng Dũng • Phó Tổng Giám đốc: Thiếu tướng Hồng Cơng Vĩnh • Phó Tổng Giám đốc: Đại tá Tống Viết Trung • Phó Tổng Giám đốc: Đại tá Hồng Sơn • Phó Tổng Giám đốc: Đại tá Nguyễn Đình Chiến • Phó Tổng Giám đốc: Thượng tá Đỗ Minh Phương • Phó Tổng Giám đốc: Thượng tá Tào Đức Thắng Dưới đơn vị, phòng ban trực thuộc Tập đồn, chịu đạo, điều hành trực tiếp Tổng Giám đốc Phó Tổng Giám đốc Các phòng ban trực thuộc Tập đoàn quản lý hoạt động công ty đơn vị khác Tập đoàn theo lĩnh vực khác Triết lý thương hiệu, triết lý kinh doanh 4.1 Mục tiêu quan điểm phát triển a) Mục tiêu Đến năm 2020, trở thành Tập Đồn Cơng nghiệp Viễn thơng tồn cầu Đặc biệt nhấn mạnh yếu tố “công nghiệp”, “viễn thơng”, “tồn cầu” “tăng trưởng gấp đơi” b) Quan điểm phát triển • Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng • Chú trọng đầu tư phát triển nhanh sở hạ tầng • Kinh doanh định hướng khách hàng • Phát triển nhanh, liên tục cải cách để phát triển bền vững • Lấy yếu tố người làm yếu tố cốt lõi 4.2 Triết lý thương hiệu Tầm nhìn thương hiệu định hướng chung cho hoạt động Viettel, cô đọng từ việc tổng hợp sở mong muốn khách hàng đáp ứng Viettel, kết hợp văn hố Phương Đơng Phương Tây 4.3 Triết lý kinh doanh Mỗi khách hàng người – cá thể riêng biệt, cần tôn trọng, quan tâm lắng nghe, thấu hiểu phục vụ cách riêng biệt Liên tục đổi mới, với khách hàng sáng tạo sản phẩm, dịch vụ ngày hoàn hảo Nền tảng cho doanh nghiệp phát triển xã hội VIETTEL cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết hoạt động sản xuất kinh doanh với hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo Chân thành với đồng nghiệp, gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung VIETTEL Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Viettel xác định chiến lược phát triển nguồn nhân lực đào tạo xây dựng đội ngũ cán từ nội bộ, tuyển trường hợp thật xuất sắc nên năm 2008 Viettel thực tuyển chọn cán trẻ nội lĩnh vực kinh doanh kỹ thuật viễn thông nhằm đáp ứng nhu cầu bổ sung cán quản lý cấp trình phát triển mở rộng Thường xuyên tổ chức bồi dưỡng kiến thức thực tiễn khuyến khích, động viên cán bộ, nhân viên tự học tập, nghiên cứu; đồng thời, coi trọng chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần tạo môi trường thuận lợi để cán bộ, nhân viên yên tâm cơng tác, gắn bó lâu dài với Viettel Ngồi ra, sách hấp dẫn khác Viettel thu hút thêm nguồn nhân lực có chất lượng tốt, kinh nghiệm tốt làm việc quan, đơn vị, doanh nghiệp lớn giới để làm việc cho Viettel Nguồn nhân lực có Viettel Để đáp ứng yêu cầu nguồn nhân lực Viettel mở rộng thị trường kinh doanh, số lượng lao động Viettel tăng nhanh, thể rõ khoảng thời gian từ năm 2007 đến năm 2010 (bình quân năm tăng 5.000 người) Với quy mô hoạt động rộng khắp 63 tỉnh thành nước Việt Nam 13 công ty thị trường nước ngoài, lực lượng lao động Viettel tính đến hết năm 2016 25.974 người Số lượng lao động Viettel qua năm từ 2000 đến 2016 (Hình 1) Chất lượng lao động Viettel đến năm 2016 (Hình 2) Hình 1: Số lượng lao động Viettel (2000-2016) Hình 2: Chất lượng lao động Viettel (Thơng qua trình độ đào tạo) II Quản trị nhân tài Viettel Viettel có triết lí gọi triết lí Tơn Ngộ Khơng, khơng u cầu cao với 95 người mà cần yêu cầu cao với người, theo cách tính với gần 26.000 lao động Viettel cần đào tạo cho 1.300 người, người tạo quy trình cho người lại làm việc Một doanh nghiệp hoạt động ổn định, phát triển vũng mạnh kinh doanh hiệu có “nhiều thầy mà thiếu thợ” Hiện nay, chân dung nhân tài Viettel quy hoạch theo 02 chóp chuyên mơn quản lý Hiện Viettel có 1.020 nhân đánh giá nhân Key, nhân cần thu hút gìn, có 169 nhân giỏi chuyên môn 851 nhân giỏi quản lý cấp (từ vị trí Giám đốc Trung tâm Viettel huyện trở lên) Như vậy, nhân tài Viettel người làm công tác quản lý mà người trực tiếp thực công việc Theo “thuyết nhân tài” Viettel “những người giỏi lĩnh vực an ninh mạng, khơng gian mạng … khơng có đại học” phải nói nhân tài có, khó chiều, chí lập dị, khác người họ làm điều phi thường, họ tạo giá trị lớn cho Viettel kiến thức kinh nghiệm thực tiễn bằng cấp Vậy làm để giữ chân nhân tài thu hút nhân tài cho Viettel? Đây toán nhân mà Viettel q trình giải định nghĩa sách cụ thể gắn với đối tượng cụ thể: Về thu hút, tuyển dụng nhân tài Thay tập trung tất nguồn lực để chiêu mộ nhân tài từ bên ngồi Viettel dành phần lớn nguồn lực để phát triển nhân tài từ bên cơng ty, thơng qua q trình đào tạo, giao việc đánh giá hiệu công việc Viettel thành công ngày hôm đội ngũ nhân giàu lực khổ luyện từ ngày đầu Viettel bước chân vào kinh doanh (mà đội ngũ mua tiền thuê từ bên được) Với văn hóa “đi hai chân” nên bên cạnh việc đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân tài bên tổ chức Viettel dành phần nguồn lực để thu hút nhân tài từ bên với mong muốn người thổi gió cho tổ chức (có cách làm mới, tư mới), tạo động lực thúc đẩy cạnh tranh nhân tài thơng qua Viettel học hỏi hay từ doanh nghiệp lớn khác giới Vậy làm để Viettel tuyển dụng nhân tài từ doanh nghiệp khác ? Khi có nguồn nhân lực đủ để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh việc tuyển dụng Viettel thực nguyên tắc “chỉ tuyển nhân xuất sắc, có trình độ học vấn cao, có nhiều kinh nghiệm chun mơn, có kỹ quản lý điều hành đảm bảo tỷ lệ 5:1 (5 ứng viên chọn tối đa ứng viên)” Từ năm 2015 đến nay, Viettel tuyển dụng vị trí chuyên gia, chuyên viên chính, kỹ sư chính, kiến trúc sư trưởng số vị trí chuyên viên lĩnh vực nghiên cứu sản xuất thiết bị, kỹ thuật hàng không đào tạo chuyên mơn có kinh nghiệm thực tế ngành hàng không, ngành nghiên cứu thiết bị quân nước Nga, Pháp, Anh, Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc (trong tập trung ứng viên đào tạo có kinh nghiệm làm việc Nga, Mỹ) Như doanh nghiệp khác, Viettel thu hút nhân tài thông qua phương tiện truyền thông, mạng xã hội, công ty headhunter, trường đại học, … Theo khảo sát Anphabe thực cho thấy 82,2% nhân cao cấp tham gia khảo sát có tham 10 gia từ - trang mạng cộng đồng dành cho giới văn phòng Việt Nam quốc tế Nhân cấp cao tham gia mạng cộng đồng với mục đích như: "Cập nhật thơng tin mơi trường làm việc hội nghề nghiệp công ty lớn" (50,9%); "Tiếp cận với chuyên gia quản lý nhiều lĩnh vực" (48,2%); "Kết nối, gặp gỡ bạn bè đồng nghiệp" (47,5%) kênh tuyển dụng giúp Viettel thu hút nhiều nhân tài Networking Linkedin (Hình 3) Hình 3: Các kênh tuyển dụng nhân tài Viettel Theo Anphabe (mạng cộng đồng nghề nghiệp cấp quản lý) Công ty nghiên cứu thị trường Nielsen vừa công bố danh sách 100 nơi làm việc tốt Việt Nam Theo danh sách này, Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) trở thành công ty Việt Nam lĩnh vực viễn thông công nghệ thông tin lọt vào Top 10 Chưa hết, Viettel cơng ty 100% vốn Nhà nước Top 100 Đối với khối doanh nghiệp kinh doanh dich vụ viễn thơng Viettel đánh giá doanh nghiệp có mức thu nhập ổn định nhất, thu nhập bình quân từ 25 triệu – 30 triệu/tháng công ty trả lương cao ngành viễn thông Việt Nam Trong lương, thưởng phúc lợi cao nhân tố quan trọng môi trường làm việc lý tưởng (theo khảo sát Anphabe Nielsen) Theo giới thiệu Anphabe, Viettel công ty với môi trường làm việc cạnh tranh, lương cao, lãnh đạo thân thiện, có hội lớn để học hỏi Bên cạnh đó, 67% nhân viên giới thiệu Viettel với bạn bè, người thân Mặc dù công ty Nhà nước, trả lương cao Viettel lại nhận đồng thuận lớn từ dư luận xã hội nói chung chuyên gia danh tiếng Ngồi vị trí cơng ty số lĩnh vực viễn thơng Việt Nam, Viettel doanh nghiệp đầu tư nước lớn thành công số quốc gia mà tập đoàn đầu tư Viettel đứng vị trí số hạ tầng, doanh thu, thị phần; đoạt 12 giải thưởng quốc tế lĩnh vực viễn thông Chưa hết, việc đặt mục tiêu vào danh sách 20 doanh nghiệp viễn thông lớn giới 10 công ty đầu tư viễn thông lớn giới khiến cho hình ảnh tập đồn trở nên đáng giá mắt người tìm kiếm nơi làm việc danh tiếng, đầy thử thách Thương hiệu Viettel khẳng định nhiều người biết đến nên chuyên gia lĩnh vực tuyển dụng tiếp cận với nhân cấp cao dễ dàng, thuận lợi Ngoài ra, q trình thơng báo tuyển dụng Viettel mơ tả chi tiết vị trí tuyển dụng, chế độ đãi ngộ, hội thăng tiến, mục tiêu phát triển công ty nên thu hút nhiều ứng viên tham gia chia sẻ đến người thân quen 11 Cơ chế tuyển dụng Viettel linh hoạt tùy theo lĩnh vực, ngành nghề, vị trí tuyển dụng mà không áp đặt theo khuôn mẫu định (lược bớt khâu quy trình tuyển dụng, trình đàm phán tuyển dụng nhanh gọn, tuyển vào làm chun mơn với người chưa có đại học, …) Đào tạo phát triển Hầu hết doanh nghiệp tuyển dụng mong muốn chiêu mộ nhân tài Tuy nhiên tuyển dụng người giỏi bước đầu, có nhiều người dù tài không hẳn phù hợp với doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có quy trình làm việc cách giải vấn đề khác nhau, bên cạnh vị trí đòi hỏi kiến thức, kỹ năng, ứng xử khác để nhân tài hòa nhập với tổ chức cần đào tạo, bồi dưỡng để thích nghi phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Tùy theo tình hình nhu cầu thực tiễn doanh nghiệp thời kỳ để tổ chức lớp đào tạo chuyên môn theo ngành cử cán đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nước phát triển giới Các hình thức đào tạo áp dụng chủ yếu là: + Cử đào tạo nước ngoài: Từ năm 2015 đến Viettel cử 10 cán đào tạo nâng cao trình độ (Thạc sỹ) Anh quốc Những người chọn lựa nhân Key lĩnh vực chủ chốt Sales, Marketing, Tài chính, Quản trị nhân sự, Kỹ thuật viễn thông, Công nghệ thông tin, Nghiên cứu sản xuất có 05 năm làm việc cho Viettel Khi hết khóa đào tạo bổ nhiệm xếp vào vị trí xứng đáng Qua đánh giá, thể khả lãnh đạo điều hành mình, biết áp dụng kiến thức học, cách làm để vận dụng vào cho tổ chức, giúp cho tổ chức phát triển + Đào tạo nội bộ: Viettel thành lập cho đơn vị đào tạo riêng, chuyên phục vụ cho công tác đào tạo nội Hàng năm Viettel có kế hoạch tổ chức đào tạo bồi dưỡng cho hàng ngàn người lao động đào tạo theo ngành nghề, lĩnh vực, đào tạo an toàn lao động, … chương trình đào tạo đa dạng nội dung, phong phú hình thức phù hợp với tất nhân viên Vietttel Đặc biệt chương trình “đào tạo hội nhập” dành cho nhân viên giúp nhân viên nắm lịch sử Viettel, chuẩn mực quy tắc ứng xử Viettel, văn hóa cách làm Viettel + Tự đào tạo: phương pháp đào tạo áp dụng phổ biến Viettel, cấp đào tạo cấp dưới, người vào trước đào tạo hướng dẫn cho người vào sau, đào tạo từ thân qua thất bại, đào tạo trình luân chuyển điều động từ vị trí sang vị trí khác, từ phương thức đào tạo mà Viettel phát nhân tài nội doanh nghiệp Mỗi nhân viên Viettel cấp tài khoản học tập hệ thống đào tạo nội Viettel để tự đánh giá, tự học tập học tập lúc, nơi hệ thống đào tạo nội www.elearning.viettel.vn Trên hệ thống Viettel lưu trữ toàn kết đợt đào tạo, học tập, lực, sở trường người để dễ dàng 12 tìm kiếm nhân tài phù hợp lĩnh vực cần thiết nhằm đáp ứng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Viettel xác định phát triển người không thiết phải thông qua đào tạo Đào tạo nỗ lực ngắn hạn nhằm trang bị kiến thức, kỹ thái độ cần thiết nhân viên công việc Phát triển người nỗ lực lâu dài nhằm xây dựng lực cho tương lai phát triển diễn q trình làm việc phương thức tự đào tạo Viettel áp dụng Giữ chân nhân tài Từ đầu năm 2017 đến nay, Viettel giảm gần 2.000 nhân viên, nhân tài giảm ~ 5% (90 nhân có chun mơn giỏi, nhân giữ vị trí CEO mảng Marketing CNTT), chủ yếu tập trung nhóm nhân viên có tuổi đời trẻ < 32 tuổi thời gian làm việc Viettel < năm Nguyên nhân nhân chưa phù hợp với văn hóa, cách làm Viettel phần địa điểm làm việc Viettel xa thủ đô Hà Nội (mặc dù có xe đưa đón hàng ngày thời gian di chuyển từ nơi đến nơi làm việc thường gần tiếng/ngày) Những nhân thường bị công ty headhunting lôi kéo làm việc cho doanh nghiệp nước ngồi với sách hấp dẫn (có thể mức lương với mức lương Viettel trả làm việc trung tâm Hà Nộị, mua bảo hiểm sức khỏe với nhiều dịch vụ nhiều chế độ đãi ngộ khác ) Luân chuyển công việc hoạt động thực thường xuyên Viettel, luân chuyển để đào tạo, bồi dưỡng, rèn luyện, tạo nguồn nhân lực có chất lượng tốt, ngồi ln chuyển giúp nhân trang bị thêm kiến thức thực tiễn nguồn cán quản lý Ở nước phát triển, điều kiện vật chất tương đối đầy đủ, mặt lương tương đối cao người giỏi khơng bận tâm nhiều giá trị vật chất mà họ nhận, họ có khuynh hướng lựa chọn nơi làm việc thỏa mãn thân cao Trong đó, đất nước kinh tế phát triển Việt Nam, tiền lương vật chất ảnh hưởng lớn đến định hay lại nhân tài Tuy nhiên, bên cạnh có vài yếu tố có ảnh hưởng khơng nhỏ đến định người tài môi trường làm việc, phương pháp cách thức làm việc, hội học hỏi lộ trình thăng tiến phát triển công việc, đặc biệt người quản lý họ người nào? 3.1 Về chế độ lương thưởng Có thể nói Viettel có nhiều sách đặc thù để thu hút giữ chân nhân tài Đối với chuyên gia giỏi người Việt Nam người nước ngồi trả lương cao ngang với vị trí Tổng giám đốc Các vị trí cơng việc khác trả lương theo hướng “cơng khơng cào bằng”, làm việc hưởng lương theo cơng việc đó, đánh giá kết giá trị cá nhân đóng góp cho Viettel Do số nhân tài Viettel trả lương cao vị trí chức danh quản lý cấp trung 13 Viettel xây dựng lộ trình tăng lương rõ ràng giúp cho nhân viên thấy hội phát triển thân để phấn đấu Ngồi ra, Viettel có chế độ “thưởng nóng” tức thời cho cá nhân có thành tích làm việc tốt Việc trả lương thực theo quy chế đánh giá, có tiêu KPI kết hoàn thành nhiệm vụ xếp loại theo Ki A, B, C,D Đối với cán quản lý thực đánh giá theo kết hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh (tốc độ tăng trưởng đơn vị quản lý tháng), nhân viên giao tiêu cụ thể đánh giá chất lượng, thời gian hồn thành cơng việc giao 3.2 Về sách tuyển dụng biên chế vào quân đội Với đặc thù doanh nghiệp quân đội trực thuộc BQP nên hàng năm Viettel có số tiêu từ BQP cho phép tuyển dụng nhân viên làm việc với chế độ hợp đồng lao động biên chế vào quân đội nhân tài luôn ứng viên số để Viettel ưu tiên lựa chọn đề xuất (năm 2016 Viettel đề xuất BQP cho tuyển dụng vào quân đội với 30 người (20 nhân tài có chức danh quản lý 10 nhân tài có chun mơn giỏi) 3.3 Về trao quyền Bên cạnh Viettel mạnh dạn giao quyền, giao việc khó đến cá nhân để họ cảm nhận rõ vai trò trách nhiệm tổ chức, tạo nên gắn kết thành viên tổ chức thành viên “ngôi nhà chung Viettel”, thơng qua giúp nhân viên biết u q, trân trọng, gắn bó với nơi làm việc Thường xuyên tổ chức buổi tọa đàm định hướng phát triển Viettel để tạo động lực cho nhân tài cố gắng cống hiến mục tiêu chung Mỗi quý tổ chức Hội nghị sơ kết quý để bàn kết sản xuất kinh doanh chiến lược kinh doanh quý Tổ chức nói chuyện với cấp quản lý, với cán nhân viên khu vực, đơn vị Đặc biệt trưa thứ hàng tuần có nhân viên làm việc lĩnh vực khác ăn cơm với TGĐ, thơng qua người lãnh đạo nhìn thấy bất ổn tổ chức phát nhân tài (có sáng kiến ý tưởng mang tính đột phá, đổi mới, có đề xuất cách làm mới, ) 3.4 Về môi trường làm việc văn hóa doanh nghiệp Với văn hóa Viettel “trưởng thành qua thách thức thất bại” nên nhân viên Viettel có hội sửa chữa sai lầm Đó cách mà nhân tài Viettel cảm thấy tơn trọng khơng tự chịu trách nhiệm cho vấn đề mà có hội học hỏi, rút kinh nghiệm cho lần sau Ngồi ra, Viettel ln ứng xử với nhân viên khách hàng Ln lắng nghe thấu hiểu nguyện vọng nhu cầu nhân viên để hướng sách đáp ứng nhu cầu Khi nhân viên đáp ứng tốt nhu cầu ln hăng say cống hiến gắn bó với công ty Thường xuyên tổ chức kiện để giúp nhân viên tạo cân sống Trong ngày làm việc có thời gian happytime 15 phút để nhân viên nghỉ ngơi thư giãn Viettel ln khuyến khích nhân viên tập trung giải cơng việc 14 hành để thời gian lại dành cho thân gia đình giúp nhân viên làm việc có hiệu Văn hóa doanh nghiệp điều vơ quan trọng để thu hút nhân tài Người tài thường muốn làm việc môi trường giao lưu, học hỏi với đồng nghiệp lãnh đạo giỏi Bên cạnh họ mong muốn tơn trọng ý kiến cá nhân để sáng tạo phát triển thân Với môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, kỷ luật đoàn kết Viettel giúp nhân tài cảm thấy đến quan đến “ngôi nhà thứ 2” Với Viettel nhân tài ln tin tưởng giao việc mới, việc khó kết họ tổ chức ghi nhận tôn vinh hàng năm Buổi lễ tôn vinh tổ chức với quy mơ rộng (tồn cầu), phát trực tiếp trang Viettelfamily.com khiến cho nhân tài cảm thấy khả giá trị cơng nhận Điều tạo động lực thúc đẩy cạnh tranh nhân viên tổ chức, để nhân viên khác phải cố gắng phát huy khả nhiều PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN TÀI TẠI VIETTEL I Đánh giá công tác quản trị nhân tài Ưu điểm: - Viettel sử dụng hiệu kênh tuyển dụng để thu hút nhân tài làm việc cho - Viettel đầu tư, phát triển, nâng cấp khóa đào tạo ngắn hạn dài hạn để nâng cao lực chuyên môn lực quản lý để bồi dưỡng phát triển nhân tài - Với chế độ đãi ngộ hấp dẫn; mức lương cạnh tranh, linh hoạt; hội thăng tiến, mức độ ổn định công việc; môi trường làm việc chuyên nghiệp, động, sáng tạo kết hợp với văn hóa thương hiệu doanh nghiệp nên việc thu hút giữ chân nhân tài Viettel gặp khó khăn hơn, mức độ gắn bó nhân tài với Viettel cao - Lãnh đạo Viettel người thân thiện, dễ gần, sẵn sàng lắng nghe ý kiến nhân viên để tìm tiếng nói chung Hạn chế: - Tiền thân tổ chức quân đội trực thuộc BQP nên phần mang tính kỷ luật thép số nhân tài có phong cách phóng khống, thích tự cảm thấy bị gò bó, không phù hợp - Một số trụ sở đơn vị làm nghiên cứu bố trí xa trung tâm Hà Nội gây khó khăn cho việc thu hút tuyển dụng nhân tài Hơn nữa, nhân tài thường luân chuyển điều động đến sở thiếu hụt nhân tài để dẫn dắt, đào tạo giúp cho tổ chức phát triển với thời gian từ 3-5 năm nên số nhân tài không đáp ứng yêu cầu thời gian luân chuyển 15 - Viettel chưa xây dựng khung lực lộ trình thăng tiến cho vị trí nhân tài cụ thể II Một số đề xuất giải pháp để thực tốt công tác quản trị nhân tài Nhân lực xem yếu tố tạo nên thành cơng doanh nghiệp Một doanh nghiệp có cơng nghệ đại, chất lượng dịch vụ tốt, sở hạ tầng vững thiếu lực lương lao động doanh nghiệp khó tồn lâu dài tạo dựng lợi cạnh tranh Có thể nói người tạo khác biệt doanh nghiệp Tuy vậy, ngày với canh tranh cao, trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết với nguyên tắc mục tiêu chung doanh nghiệp cố gắng nhằm phát huy hiệu hoạt động người lao động trở nên lãng phí vơ ích Chính trình phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải gắn liền với mục tiêu, chiến lược Vậy làm cách để thu hút, sử dụng, phát triển giữ chân nhân tài? Nhóm có đề xuất giải pháp sau: Xây dựng quy trình quản trị nhân tài theo 02 chóp nhân tài 1.1 Nhân tài quản lý + Quy hoạch hệ thống chức danh quản lý theo nhóm sau: • Nhóm 1: Tổng giám đốc TĐ • Nhóm 2: Phó tổng giám đốc TĐ • Nhóm 3: Ban giám đốc Tổng cơng ty hạng • Nhóm 4: Trưởng ban TĐ • Nhóm 5: Ban giám đốc Tổng cơng ty/Cơng ty hạng • Nhóm 6: Ban giám đốc Viettel tỉnh/tp • Nhóm 7: Trưởng phòng thuộc Tổng cơng ty hạng • Nhóm 8: Giám đốc Viettel huyện + Các nhóm chức danh quản lý phải đáp ứng tiêu chuẩn sau: • Có tiêu chuẩn “Phẩm chất trị”: có mục tiêu, tư tưởng rõ ràng, thấm nhuần văn hóa Viettel; có khát vọng xây dựng viettel trở thành Tập đồn cơng nghiệp viễn thơng tồn cầu • Có tiêu chuẩn “Tâm”: dám nhận làm việc mới, việc khó; ln đặt lợi ích tập thể lên trước; làm triệt để làm đến việc • Có tiêu chuẩn “Kinh nghiệm”: phải rèn luyện, khẳng định, trưởng thành từ cấp sở; trải qua vị trí chức danh thấp chức danh dự kiến bổ nhiệm 02 năm + Ngồi tiêu chuẩn nhóm chức danh có tiêu chuẩn cụ thể để xem xét bổ nhiệm lên chức danh quản lý cao có tố chất Gen, đào tạo chun mơn phù hợp, có kỹ lãnh đạo + Xây dựng khung lực phù hợp cho vị trí quản lý để cấp quản lý tự đào tạo, học tập xác định hội thăng tiến + Đánh giá: tổ chức đánh giá cán theo quan điểm “khách quan, toàn diện, lịch sử, phát triển”; sở thực nguyên tắc tập 16 trung dân chủ, công khai tập thể cấp uỷ thảo luận, định theo đa số Nhận xét, đánh giá bổ nhiệm cán quản lý phải phân biệt thành tích cá nhân thành tích tập thể, đơn vị Kết đánh giá phân loại theo 05 mức: Xuất sắc, tốt, khá, trung bình, yếu để sở khen thưởng đề bạt Cán quản lý khơng hồn thành nhiệm vụ phải thay khơng điều chuyển sang làm vị trí quản lý quan, đơn vị khác mà tái tạo lại, trải nghiệm thân qua thực tế sở thời gian tháng Sau phấn đấu, hồn hành tốt nhiệm vụ xem xét bổ nhiệm vị trí quản lý cho phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ khả năng, lực cán + Bổ nhiệm: để bổ nhiệm lên vị trí cao bắt buộc cán phải đáp ứng tiêu chí sau: • Được đánh giá, phân loại cán đạt mức Tốt trở lên • Có thời gian ln chuyển điều động đơn vị sở với vai trò dẫn dắt, đạo • Phải đào tạo người kế cận làm cán nguồn để thay 1.2 Nhân tài có chun mơn giỏi Nhân tài có chun mơn giỏi đơi người lập dị, khó gần, không phù hợp với chức danh quản lý, họ phát triển thành chuyên gia để nghiên cứu chuyên sâu lĩnh vực chuyên môn cụ thể Lộ trình phát triển lên chuyên gia Nhân viên Chuyên viên Chuyên gia + Xây dựng khung lực cho vị trí chun viên chính/chun gia (mơ tả cơng việc, trình độ phù hợp, lực chun mơn, hồn thành khóa đào tạo hệ thống Elearning, kết đào tạo) + Quá trình phát triển đánh giá qua kỳ thi xét duyệt lực chuyên môn, đánh giá chuyên gia/lãnh đạo + Yêu cầu q trình làm việc: • Có sáng kiến ý tưởng làm lợi cho tổ chức với giá trị từ tỷ VNĐ trở lên • Có sản phẩm/dự án cụ thể giới chuyên gia/lãnh đạo đánh giá cao, tổ chức công nhận tôn vinh (được đăng ký quyền) • Có kinh nghiệm chun mơn từ năm trở lên • Ý thức thái độ tốt, phù hợp với văn hóa Viettel định hướng phát triển Viettel năm Giữ chân nhân tài 17 2.1 Xây dựng chương trình tài Viettel (Viettel Talent): Mục đích để tuyển dụng, đào tạo đội ngũ lãnh đạo, quản lý tương lai Viettel lĩnh vực chủ chốt phù hợp với định hướng phát triển Viettel tương lai 2.2 Xây dựng dự án “Người Viettel yêu Viettel”: Mục đích nghiên cứu, đánh giá mức độ hạnh phúc người Viettel để từ xây dựng chế sách nhằm cải thiện tình u Viettel đề xuất giải pháp nhằm tăng cường gắn bó, tự hào, tin tưởng Viettel phát triển bền vững trái tim người Viettel 2.3 Tổ chức khóa đào tạo kỹ sống: Đào tạo để nâng cao trình độ chun mơn quan trọng đào tạo kỹ sống cần thiết, giúp nhân tài Viettel phát triển tồn diện trí tuệ thể chất Đào tạo nhân tài cho tương lai Viettel cấp học bổng học nâng cao trình độ nước ngồi cho cán nhân viên Viettel đáp ứng tiêu chuẩn sau: tốt nghiệp đại học loại Giỏi trở lên thuộc 50 trường đại học tốt Việt Nam, cấp học lớp chuyên, đạt giải kỳ thi học sinh giỏi quốc gia, … có cam kết làm việc cho Viettel sau hồn thành khóa học KẾT LUẬN Thu hút nhân tài mục tiêu hàng đầu mà công tác quản trị nguồn nhân lực tất doanh nghiệp hướng đế Tuy nhiên, tập trung vào tuyển dụng mà khơng có giải pháp để giữ chân nhân tài sớm muộn họ rời bỏ doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn phát triển nhanh bền vững, khơng có đường tốt thu hút giữ chân người tài Đây coi tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp, đòn bẩy để doanh nghiệp phát triển nhanh bền vững Do doanh nghiệp phải nắm rõ chất nhân tài để có sách vật chất tinh thần hợp lý nhằm thu hút giữ chân họ Bên cạnh phải tìm cách phát triển nguồn nhân tài có sẵn tổ chức, tạo hội cho họ thể tài mình, từ biến tài họ thành giá trị tài sản doanh nghiệp Báo cáo viết thời gian ngắn, hiểu biết hạn chế nên khơng tránh khỏi sai sót Em mong nhận ý kiến đóng góp thầy để báo cáo thu hoạch em hoàn thiện Em xin chân thành cảm ơn! 18 ... trưởng gấp đơi” b) Quan điểm phát tri n • Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng • Chú trọng đầu tư phát tri n nhanh sở hạ tầng • Kinh doanh định hướng khách hàng • Phát tri n nhanh, liên tục cải... lý hoạt động công ty đơn vị khác Tập đoàn theo lĩnh vực khác Tri t lý thương hiệu, tri t lý kinh doanh 4.1 Mục tiêu quan điểm phát tri n a) Mục tiêu Đến năm 2020, trở thành Tập Đồn Cơng nghiệp... bộc lộ, phát tri n cống hiến tài cho doanh nghiệp, tận tâm trung thành với doanh nghiệp Nhận thức tầm quan trọng người doanh nghiệp nên doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến việc phát tri n người