Quản trị nhân tài tại Viettel

Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với doanh nghiệp hiện nay không phải là thiếu vốn, công nghệ, chiến lược hay tài chính mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả và đặc

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÂNG CAO

Đề tài: Quản trị nhân tài tại Viettel

GV hướng dẫn: TS Đỗ Xuân Trường Thực hiện: Nhóm 1 - QTKD K26

1. Đặng Thị Kim Anh

2. Trần Đức Anh

3. Trần Thị Ngọc Ánh

4. Chử Thị Ngọc Bích

Hà Nội, ngày 09 tháng 12 năm 2017

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế tri thức ngày nay, cạnh tranh trở nên mạnh mẽ hơn Các doanh nghiệp lớn đều không ngừng phát triển để tăng khả năng cạnh tranh của mình trên mọi lĩnh vực Một trong những yếu tố tạo nên thành công của các doanh nghiệp đó chính là con người

Con người là một trong những yếu tố quan trọng, then chốt trong quá trình tạo dựng lợi thế cạnh tranh của bất kì doanh nghiệp nào “Con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp” do vậy các doanh nghiệp cần khai thác khả năng tiềm tàng của

họ, động viên thúc đẩy họ, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, tận tâm trung thành với doanh nghiệp Nhận thức được tầm quan trọng của con người trong doanh nghiệp như vậy nên hiện nay các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến việc phát triển con người Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn, thách thức Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với doanh nghiệp hiện nay không phải là thiếu vốn, công nghệ, chiến lược hay tài chính mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả và đặc biệt là làm thế nào để có thể thu hút, giữ chân được những người tài để họ cống hiến, gắn bó lâu dài với tổ chức là một vấn đề mà các doanh nghiệp đang quan tâm nhất

Với kiến thức được tích lũy, nhóm 1 đã nghiên cứu và phân tích đề tài “Quản trị

nhân tài tại Viettel” với ba nội dung chính sau:

Phần I: Cơ sở lý luận

Phần II: Thực trạng về quản trị nhân tài tại Viettel

Phần III: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân tài tại Viettel.

Do kiến thức và thời gian nghiên cứu còn hạn chế nên bài viết vẫn còn nhiều thiếu sót, nhóm 1 rất mong nhận được ý kiến đóng góp của TS Đỗ Xuân Trường và các bạn để bài viết được hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn!

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

I Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

1 Khái niệm

Quản trị nhân sự là công tác quản lý con người trong phạm vi một tổ chức, doanh nghiệp; là mối quan hệ giữa doanh nghiệp với người lao động và giải quyết các vấn đề phát sinh khi người lao động thực hiện công việc cho doanh nghiệp đó Mục tiêu cơ bản của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn, giữ chân những người giỏi làm việc cho doanh nghiệp Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của doanh nghiệp nên quản trị nhân sự là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh nghiệp Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người Xét về mặt kinh tế, quản trị nhân sự giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nhân sự thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động

Có rất nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực nhưng khái niệm thường dùng nhất là: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu của cá nhân”

2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

• Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự

• Chức năng đào tạo và phát triển

• Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực

• Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động)

3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố đó là nhân lực và vật lực Trong đó nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

4 Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực: Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân

sự; Thu hút, tuyển mộ; Tuyển chọn; Đào tạo và phát triển; Bố trí sử dụng và quản lý; Tạo động lực; Trả lương; Đánh giá kết quả thực hiện công việc; Quan hệ lao động Trong các nhiệm vụ trên thì việc phát triển nguồn nhân lực là then chốt Đặc biệt

là nguồn nhân lực chất lượng cao, đây là một yếu tố quyết định sự phát triển của doanh nghiệp

II Các vấn đề về nhân tài

1. Định nghĩa về quản trị nhân tài

Quản trị nhân tài là một thuật ngữ chưa có định nghĩa thống nhất Đối với người này nó giống như việc phát triển đội ngũ kế thừa; với người khác nó là những nỗ lực phối hợp liền mạch để thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài; thậm chí có người còn cho rằng quản trị nhân tài nghĩa là những nỗ lực kết hợp tất cả các thành phần của hệ thống nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm thu hút, tuyển chọn, phát triển, đánh giá, khen thưởng và giữ chân những người giỏi nhất Vì vậy mỗi doanh nghiệp sẽ có những định nghĩa riêng về quản trị nhân tài phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp

2. Nhận diện nhân tài

Trong thời bu ổi kinh tế tri th ức, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp th ường

th ể hiện về mặt sản phẩm, kỹ th uật, công nghệ, p hương pháp quản lý,… mọi th ứ

đó đều do con người tạo nên Như vậy, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau,

th ực chất là cạnh tranh về con ng ười, đặc biệt là người giỏi Doanh nghiệp nào có người giỏi nắm được tri thức kỹ th uật, biết sáng tạo, th ì doanh nghiệp đó đứng được

ở thế chủ động Vậy thế nào là ng ười giỏi?

Việc xác định thế nào là người giỏi là rất khó Nhiều người cho rằng: người giỏi

là những người biết làm việc và làm được việc, họ phải là người sáng tạo trong công việc, luôn tạo ra cái mới, có ích cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, là người luôn tiến bộ trong công việc, có năng lực và tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, là người

có tâm với nghề và phù hợp với văn hóa của tổ chức

Khi đề cập đến người giỏi, hàm ý nói đến một con người đã có sẵn một tố chất và trong điều kiện nào đó cho phép thì họ có thể đóng góp tương đối lớn; giá trị mà họ tạo

ra lớn hơn nhiều so với người bình thường Họ thường là vật dẫn truyền tri thức mà tri thức tạo nên giá trị

Bên cạnh đó, người giỏi còn là những người đầy đủ tố chất, năng lực và chỉ cần tại điều kiện thì họ có thể bật lên và có đóng góp tương đối lớn

Định nghĩa về người tài là như vậy nhưng mỗi người sẽ có những tiêu chí riêng, những cách riêng để xác định người giỏi; dù vậy chắc chắn rằng năng lực thực sự cần được chứng minh qua kết quả công việc

Người giỏi chiếm một vai trò rất quan trọng, là cái gốc cho sự thành công của tổ chức Người giỏi là người biết cách tìm kiếm và sử dụng được những người giỏi hơn mình Theo nguyên tắc Pareto của nhà toán học người Ý Vilfredo Pareto - cho rằng: 80% kết quả đến từ 20% nguyên nhân hoặc lí do xuất phát điểm do vậy chỉ cần 20% nhân viên giỏi sẽ mang lại 80% hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp

3. Đặc điểm nhân tài

Thứ nhất, là người có cá tính độc lập, tự chủ, năng động, không chịu sự hạn chế của cuộc sống mà có thể tùy theo năng lực, sở thích và hoàn cảnh của cá nhân để và làm việc ở mức độ cao nhất

Thứ hai, là người luôn sáng tạo trong suy nghĩ, tố chất quan trọng nhất là năng lực sáng tạo và tinh thần sáng tạo Để phát huy được tố chất đó người tài cần có một môi trường sáng tạo, hòa nhập vào hoàn cảnh và được mọi người chấp nhận

Thứ ba, người tài thường có tật Con người luôn có cả ưu điểm và khuyết điểm

và người tài cũng không nằm ngoài số đó

Thứ tư, người tài luôn có tính hai mặt Người tài không phải là thứ dễ dàng tìm thấy, chỉ một sai sót nhỏ sẽ mất ngay một người tài Khi người tài ra đi họ còn kéo theo hàng loạt người tài khác đi cùng với họ

4. Quản trị nhân tài

Hiện tượng nhảy việc hay chảy máu chất xám có lẽ không loại trừ một ngành nghề nào và luôn khiến các cấp quản lý phải đau đầu khi họ phải tốn nhiều thời gian và chi phí hơn để thu hút được nhân tài phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình Bài toán về nhân sự không phải dễ nhưng cũng không hẳn là quá khó, chiến lược tăng lương hay thăng chức chỉ có tác dụng nhất thời, điều quan trọng mà các doanh nghiệp cần làm là phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc, các nhà lãnh đạo và quản lý hiệu quả, mức độ ổn định trong công việc, tạo dựng niềm tin cho nhân viên về một doanh nghiệp phát triển bền vững thì mới thu hút

và giữ chân được nhân tài

PHẦN II: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN TÀI

TẠI VIETTEL

I. Giới thiệu về Viettel

1.Lịch sử hình thành

1.1 Bối cảnh ra đời

Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (06/1986) đã quyết định đường lối đổi mới đất nước, chủ trương phát triển nền kinh tế nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN

Quân đội có chức năng là một đội quân chiến đấu, một đội quân công tác, một đội quân lao động sản xuất Trong thời bình phải tích cực tham gia sản xuất làm kinh

tế, đóng góp tích cực vào việc phát triển kinh tế xã hội Binh chủng Thông tin liên lạc

đã báo cáo Bộ Quốc phòng và các cơ quan chức năng của Nhà nước và thành lập Công

ty Điện tử thiết bị thông tin - tiền thân của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel bây giờ

I.2.Những mốc son lịch sử

Ngày 1 tháng 6 năm 1989, Đồng chí Võ Văn Kiệt - Phó Chủ tịch Hội đồng Bộ

trưởng - đã ký nghị định số 58 HĐBT thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin trực thuộc Bộ Tư lệnh Thông tin liên lạc, Bộ Quốc phòng Đây là dấu son lịch sử đánh dấu sự ra đời và ngày 1/6 hàng năm đã trở thành ngày truyền thống của Tập đoàn Viễn thông Quân đội

Tháng 7/1993, Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) đã ban hành Nghị định

388/HĐBT về việc sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước, Tổng Công ty được tổ

chức lại thành Công ty Điện tử thiết bị thông tin Ngày 27/7/1993, Bộ Quốc phòng ra

quyết định số 336/QĐ-QP (Do Thứ trưởng Thượng tướng Nguyễn Trọng Xuyên ký) thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước: Công ty Điện tử thiết bị thông tin, tên giao dịch

là SIGELCO, trụ sở chính tại 16 Cát Linh, Hà Nội

Ngày 14/7/1995, Thực hiện quyết định của Thủ tướng Chính phủ, BQP ra Quyết

định số 615/QĐQP đổi tên Công ty Điện tử thiết bị thông tin thành Công ty Điện tử -Viễn thông Quân đội, tên giao dịch quốc tế là VIETEL (Viettel có 01 chữ T)

Ngày 29/4/2003, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 80/2003/QĐ-TTg phê

duyệt phương án tổng thể sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng giai đoạn 2003-2005

Ngày 27/4/2004, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra quyết định số 51/QĐ-QP (do Thứ

trưởng BQP, Trung tướng Nguyễn Văn Rinh ký) quyết định từ 01 tháng 7 năm 2004 điều chuyển Công ty Viễn thông Quân đội từ Bộ Tư lệnh Thông tin về trực thuộc Bộ Quốc phòng với tên gọi Công ty Viễn thông Quân đội tên giao dịch là VIETTEL

Ngày 02/3/2005, Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng

Công ty Viễn thông Quân đội và ngày 06/4/2005 Bộ Quốc phòng có quyết định số

45/2005/BQP về việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông Quân đội, tên giao dịch quốc

tế bằng tiếng Anh là VIETTEL CORPORATION, viết tắt là VIETTEL Đây là dấu ấn khẳng định bước phát triển mới (Từ Công ty phát triển thành Tổng Công ty)

Ngày 14/12/2009, Thủ tướng Chính phủ ký quyết định số 2078/QĐ-TTg về việc

phê duyệt Đề án thí điểm thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội và Quyết định số 2079/QĐ- TTg thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội

Ngày 12/01/2010, tại trụ sở số 01 Giang Văn Minh, Ba Đình, Hà Nội, Viettel đã

long trọng tổ chức lễ ra mắt Tập đoàn Đây là dấu ấn khẳng định bước phát triển vượt bậc, một mốc son quan trọng đánh dấu sự lớn mạnh của Viettel cả về quy mô, năng lực

và kinh nghiệm (Mô hình Tập đoàn thí điểm, trực thuộc bộ chủ quản, không có hội đồng quản trị)

2. Thông tin về công ty.

• Tên công ty

+ Tên viết bằng tiếng Việt: Tập đoàn Viễn thông Quân đội

+ Tên viết bằng tiếng Anh: VIETTEL GROUP

+ Tên viết tắt: VIETTEL

• Địa chỉ trụ sở chính: Số 1, đường Trần Hữu Dực, phường Mỹ Đình 2, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội

• Điện thoại: 024.62556789

• Fax: 024.62996789

• Email: vietteladm@viettel.com.vn

• Website: www.viettel.com.vn

• Lĩnh vực hoạt động: Cung cấp dịch vụ Viễn thông; Công nghệ thông tin; Truyền dẫn; Bưu chính; Nghiên cứu sản xuất thiết bị quân sự; Phân phối thiết bị đầu cuối; Đầu tư tài chình; Truyền thông; Đầu tư Bất động sản; Xuất nhập khẩu; Đầu tư nước ngoài

• Logo

3. Cơ cấu tổ chức

3.1. Mô hình tổ chức của Tập đoàn Viễn thông Quân đội bao gồm:

• Ban Tổng Giám đốc Tập đoàn

• Khối cơ quan Tập đoàn

• Khối hạch toán phụ thuộc

• Khối hạch toán độc lập bao gồm:

o Các công ty do Tập đoàn sở hữu 100% vốn điều lệ

o Các công ty do Tập đoàn sở hữu hơn 50% vốn điều lệ

o Khối công ty liên kết do Tập đoàn sở hữu nhỏ hơn 50% vốn điều lệ (trong

đó có 11 công ty hoạt động trên 11 quốc gia ở 3 Châu lục (Châu Á, Châu

Mỹ, Châu Phi) với 90 triệu thuê bao trong nước và nước ngoài (trong nước 62,3 triệu, ngước ngoài 27,7 triệu)

3.2. Bộ máy lãnh đạo cao nhất là Ban Tổng Giám đốc Tập

đoàn gồm 8 người:

• Tổng Giám Đốc: Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng (UV BCH TW Đảng

khóa XII, Uỷ viên Quân ủy Trung ương)

• Phó Tổng Giám đốc: Thiếu tướng Lê Đăng Dũng

• Phó Tổng Giám đốc: Thiếu tướng Hoàng Công Vĩnh

• Phó Tổng Giám đốc: Đại tá Tống Viết Trung

• Phó Tổng Giám đốc: Đại tá Hoàng Sơn

• Phó Tổng Giám đốc: Đại tá Nguyễn Đình Chiến

• Phó Tổng Giám đốc: Thượng tá Đỗ Minh Phương

• Phó Tổng Giám đốc: Thượng tá Tào Đức Thắng

Dưới đó là các đơn vị, phòng ban trực thuộc Tập đoàn, chịu sự chỉ đạo, điều hành trực tiếp của Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc Các phòng ban trực thuộc Tập đoàn sẽ quản lý các hoạt động của các công ty và đơn vị khác trong Tập đoàn theo từng lĩnh vực khác nhau

4 Triết lý thương hiệu, triết lý kinh doanh

4.1. Mục tiêu và quan điểm phát triển

a) Mục tiêu

Đến năm 2020, trở thành Tập Đoàn Công nghiệp Viễn thông toàn cầu Đặc biệt nhấn mạnh 4 yếu tố “công nghiệp”, “viễn thông”, “toàn cầu” và “tăng trưởng gấp đôi” b) Quan điểm phát triển

• Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng

• Chú trọng đầu tư và phát triển nhanh cơ sở hạ tầng

• Kinh doanh định hướng khách hàng

• Phát triển nhanh, liên tục cải cách để phát triển bền vững

• Lấy yếu tố con người làm yếu tố cốt lõi

4.2. Triết lý thương hiệu.

Tầm nhìn thương hiệu định ra một hướng đi chung cho các hoạt động của Viettel, được cô đọng từ việc tổng hợp cơ sở mong muốn của khách hàng và sự đáp ứng của Viettel, kết hợp giữa văn hoá Phương Đông và Phương Tây

4.3. Triết lý kinh doanh

Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo

Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội VIETTEL cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo

Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung VIETTEL

5 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Viettel xác định chiến lược phát triển nguồn nhân lực là đào tạo và xây dựng đội ngũ cán bộ từ trong nội bộ, chỉ tuyển mới đối với các trường hợp thật sự xuất sắc nên bắt đầu từ năm 2008 Viettel đã thực hiện tuyển chọn các cán bộ trẻ trong nội bộ trong lĩnh vực kinh doanh và kỹ thuật viễn thông nhằm đáp ứng nhu cầu bổ sung các cán bộ quản lý các cấp trong quá trình phát triển mở rộng

Thường xuyên tổ chức bồi dưỡng kiến thức thực tiễn và khuyến khích, động viên cán bộ, nhân viên tự học tập, nghiên cứu; đồng thời, coi trọng chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần và tạo môi trường thuận lợi để cán bộ, nhân viên yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với Viettel

Ngoài ra, bằng các chính sách hấp dẫn khác Viettel cũng thu hút thêm nguồn nhân lực có chất lượng tốt, kinh nghiệm tốt đang làm việc ở các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp lớn trên thế giới để về làm việc cho Viettel

6 Nguồn nhân lực hiện có của Viettel

Để đáp ứng được yêu cầu về nguồn nhân lực khi Viettel mở rộng thị trường kinh doanh, số lượng lao động của Viettel cũng tăng khá nhanh, thể hiện rõ nhất là khoảng thời gian từ năm 2007 đến năm 2010 (bình quân mỗi năm tăng hơn 5.000 người) Với quy mô hoạt động rộng khắp 63 tỉnh thành của nước Việt Nam và 13 công ty

ở thị trường nước ngoài, lực lượng lao động của Viettel tính đến hết năm 2016 là 25.974 người

Số lượng lao động của Viettel qua các năm từ 2000 đến 2016 (Hình 1)

Chất lượng lao động của Viettel đến năm 2016 (Hình 2)

Hình 1: Số lượng lao động của Viettel (2000-2016)

Hình 2: Chất lượng lao động của Viettel (Thông qua trình độ đào tạo)

II Quản trị nhân tài tại Viettel

Viettel có triết lí gọi là triết lí Tôn Ngộ Không, không yêu cầu cao với 95 người

mà chỉ cần yêu cầu cao với 5 người, theo cách tính này thì với gần 26.000 lao động như hiện nay Viettel chỉ cần đào tạo cho 1.300 người, những người này sẽ tạo ra quy trình cho những người còn lại làm việc Một doanh nghiệp không thể hoạt động ổn định, phát triển vũng mạnh và kinh doanh hiệu quả nếu như có “nhiều thầy mà thiếu thợ”

Hiện nay, chân dung nhân tài ở Viettel được quy hoạch theo 02 chóp là chuyên môn và quản lý Hiện nay Viettel đang có 1.020 nhân sự được đánh giá là nhân sự Key, nhân sự cần thu hút giữa gìn, trong đó có 169 nhân sự giỏi chuyên môn và 851 nhân sự giỏi quản lý ở các cấp (từ vị trí Giám đốc Trung tâm Viettel huyện trở lên) Như vậy, nhân tài của Viettel không phải chỉ là những người làm công tác quản lý mà còn là những người trực tiếp thực hiện công việc

Theo “thuyết nhân tài” của Viettel “những người giỏi nhất trong lĩnh vực an ninh mạng, không gian mạng … không có bằng đại học” phải nói rằng đây là những nhân tài hiếm có, khó chiều, thậm chí còn lập dị, khác người nhưng họ đã làm được những điều phi thường, họ đã tạo ra giá trị lớn cho Viettel bằng những kiến thức kinh nghiệm thực tiễn chứ không phải bằng bằng cấp

Vậy làm thế nào để giữ chân được nhân tài và thu hút nhân tài mới cho Viettel? Đây là bài toán về nhân sự mà Viettel vẫn đang trong quá trình giải và được định nghĩa trong từng chính sách cụ thể gắn với từng đối tượng cụ thể:

1. Về thu hút, tuyển dụng nhân tài.

Thay vì tập trung tất cả nguồn lực để chiêu mộ nhân tài từ bên ngoài thì Viettel dành phần lớn nguồn lực đó để phát triển nhân tài từ bên trong công ty, thông qua quá trình đào tạo, giao việc và đánh giá hiệu quả công việc Viettel sẽ không thể thành công được như ngày hôm nay nếu không có một đội ngũ nhân sự giàu năng lực đã được khổ luyện ngay từ ngày đầu Viettel bước chân vào kinh doanh (mà đội ngũ này không thể mua bằng tiền hoặc thuê về từ bên ngoài được)

Với văn hóa “đi hai chân” nên bên cạnh việc đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân tài bên trong của tổ chức thì Viettel cũng dành một phần nguồn lực để thu hút nhân tài từ bên ngoài với mong muốn người mới sẽ thổi một làn gió mới cho tổ chức (có cách làm mới, tư duy mới), tạo động lực thúc đẩy cạnh tranh giữa các nhân tài và cũng thông qua đó Viettel có thể học hỏi được những cái hay từ các doanh nghiệp lớn khác trên thế giới Vậy làm thế nào để Viettel tuyển dụng được nhân tài từ các doanh nghiệp khác ?

Khi đã có một nguồn nhân lực đủ để đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh

doanh thì việc tuyển dụng của Viettel được thực hiện trên nguyên tắc “chỉ tuyển nhân

sự xuất sắc, có trình độ học vấn cao, có nhiều kinh nghiệm chuyên môn, có kỹ năng quản lý điều hành và đảm bảo tỷ lệ 5:1 (5 ứng viên chọn tối đa 1 ứng viên)”.

Từ năm 2015 đến nay, Viettel chỉ tuyển dụng các vị trí chuyên gia, chuyên viên chính,

kỹ sư chính, kiến trúc sư trưởng và một số vị trí chuyên viên trong lĩnh vực nghiên cứu sản xuất thiết bị, kỹ thuật hàng không đã được đào tạo đúng chuyên môn và có kinh nghiệm thực tế về ngành hàng không, ngành nghiên cứu thiết bị quân sự ở các nước như Nga, Pháp, Anh, Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc (trong đó tập trung chính là các ứng viên được đào tạo và có kinh nghiệm làm việc tại Nga, Mỹ)

Như các doanh nghiệp khác, Viettel thu hút nhân tài thông qua các phương tiện truyền thông, mạng xã hội, các công ty headhunter, các trường đại học, … Theo khảo sát do Anphabe thực hiện cho thấy 82,2% nhân sự cao cấp tham gia khảo sát có tham