Đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Nguyễn Tiến Thành, Nguyễn Hà Thanh, Phí Trường Thành, Dương Văn Tân, Đỗ Minh Tân Vương Thị Thu ĐỊNH NGHĨA HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Khái niệm nhân lực Để phát triển, quốc gia phải dựa vào nguồn lực như: tài nguyên thiên nhiên, nhân lực, tiềm lực khoa học công nghệ, sở vật chất kỹ thuật, nguồn vốn… nhân lực (nguồn lực người) nguồn lực chủ yếu định cho tồn phát triển quốc gia Nhân lực hiểu sức lực người, nằm người làm cho người hoạt động Sức lực ngày phát triển với phát triển thể người đến mức độ đó, người đủ điều kiện tham gia vào q trình lao động – người có sức lao động Nguồn nhân lực nguồn lực người hay gọi nhân lực nghiên cứu nhiều khía cạnh, nguồn nhân lực nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, yếu tổ phát triển kinh tế - xã hội khả lao động xã hội … Có nhiều khái niệm, cách diễn giải nhiên theo định nghĩa nhóm nghiên cứu định nghĩa: Nguồn nhân lực tổng hợp yếu tố số lượng chất lượng người với tổng hòa tiêu chí trí lực, thể lực sản phẩm đạo đức tinh thần tạo nên lực mà thân người xã hội đã, huy động vào trình lao động sáng tạo phát triển, tiến xã hôi Nguồn nhân lực tổ chức, doanh nghiệp hình thành sở cá nhân với vai trò, ví trí phân cơng khác nhau, yêu cầu hoạt động tổ chức, doanh nghiệp, liên kết lại với để phấn đấu cho mục tiêu định, nhằm đạt thành tổ chức, doanh nghiệp đề Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên, thiết bị v.v…) Từ phân tích nhóm đưa định nghĩa nhân lực sau: Nhân lực khả lao động, sáng tạo để làm cải, vật chất tinh thần người, nghiên cứu nhân lực khái quát đánh giá nhiều khía cạnh đính nghĩa cụm từ “nguồn nhân lực” nguồn lực quan trọng đóng góp vào tồn tại, phát triển tổ chức, doanh nghiệp hay quốc gia Vai trò nhân lực Quản lý, khai thác, sử dụng hiệu hợp lý nguồn lực đất nước góp phần quan trọng việc thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội nhiều vụ quan trọng quốc gia nói chung Việt Nam nói riêng Trong nguồn lực nguồn nhân lực nguồn lực có vai trò định tồn phát triển đất nước Do đó, việc đào tạo, phát triển không ngừng quản trị nâng cao chất lượng nguồn nhân lực vấn đề quan tâm hàng đầu xã hội Không giống nguồn lực khác máy móc, thiết bị sản xuất đồng loạt tạo sản phẩm có giá trị sử dụng nhau, đem lại hiệu ngang người có khả phát minh, sáng chế loại tư liệu lao động khác nhau, ngày tiến nhằm mục đích đem lại hiệu cao cơng việc Do nguồn lực người nguồn “nội lực” quý giá biết cách khai thác phát huy tốt yếu tố quan trọng để tạo nguồn lực khác Để không ngừng thoả mãn nhu cầu vật chất, tinh thần ngày nâng cao số lượng chất lượng điều kiện nguồn lực khác có hạn, người ngày phải phát huy đầy đủ khả mặt thể chất trí lực cho việc phát triển không ngừng xã hội Sự phát triển kinh tế - xã hội thiếu đội ngũ lao động lành nghề, nhà khoa học kỹ thuật với trình độ cao, nhà lãnh đạo động, tháo vát biết nhìn xa trơng rộng Công đổi nước ta năm 1986, trải qua 30 năm đổi để có thành tựu quan trọng vừa qua, nhờ năm qua cho thấy Đảng, Nhà nước ta có chủ trương, sách biện pháp thiết thực quan tâm tạo điều kiện để cá nhân phát huy tối đa lực thân, giải phóng nguồn lực tiềm sáng tạo, đem lại thành công bước đầu quan trọng kinh tế - xã hội đưa đất nước phát triển kịp với nước khác khu vực nói riêng giới nói chung Qua thực tế phát triển nước khẳng định vai trò nguồn nhân lực có tính chất định phát triển kinh tế - xã hội đặc biệt với trình cơng nghiệp hố – đại hố Cùng với q trình chuyển đổi từ kinh tế tập trung bao cấp sang kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa loạt thị trường hình thành thị trường sức lao động xuất xu hướng tất yếu ngày phát triển hoàn thiện Sự phát triển thị trường sức lao động, quan hệ lao động bị chi phối quy luật cung cầu quy luật khác thị trường hàng hố Cũng từ chi phối quan hệ lao động cấu lao động thay đổi nhanh chóng cho phù hợp với xu phát triển Thị trường lao động làm cho người lao động người sử dụng lao động thuộc thành phần kinh tế khác chủ động, sáng tạo, khai thác sử dụng có hiệu nguồn nhân lực Các đặc điểm nhân lực Nhân lực nói riêng nguồn nhân lực nói chung sâu nghiên cứu mặt chứa đựng hai đặc điểm là: a Số lượng Số lượng nhân lực biểu thông qua tiêu quy mô tốc độ tăng nhân lực Quy mô dân số quốc gia lớn, tốc độ tăng dân số nhanh quy mô tốc độ tăng nguồn nhân lực cao Tốc độ tăng dân số chậm dẫn đến quy mô tốc độ tăng nhân lực Quy mơ dân số biểu thị khái quát tổng số dân vùng, nước hay khu vực khác giới Tuy nhiên, quy mô dân số thường xuyên biến động qua thời gian tăng giảm tuỳ theo biến số số người sinh ra, số người chết hàng năm, tỷ lệ di dân cư (thể số người đến đi) Mối quan hệ dân số nhân lực biểu sau thời gian định độ tuổi người phát triển đầy đủ, có khả lao động có giao kết hợp đồng lao động Xét phạm vi quốc gia nhân lực xã hội dân số độ tuổi lao động có khả lao động Theo quan điểm Tổ chức quốc tế lao động (ILO) quan điểm nước thành viên lực lượng lao động dân số độ tuổi lao động thực tế có việc làm khơng có việc làm có nhu cầu làm việc (những người thất nghiệp) Giữa quốc gia có khác quy định độ tuổi lao động Căn vào công ước quốc tế số 5, số 138 Tổ chức lao động quốc tế (ILO) tuổi tối thiểu làm việc: “Tuổi tối thiểu vào làm việc không độ tuổi học chương trình giáo dục bắt buộc trường hợp không độ tuổi học xong chương trình giáo dục bắt buộc trường hợp không 15 tuổi, tuổi tối đa có nhiều quy định khác nhau” Có nước quy định tuổi tối đa 60, có nước 65 tuổi chí có nước quy định 70, 75 tuổi, tuỳ thuộc tình hình phát triển kinh tế - xã hội nước Đặc biệt Úc khơng có quy định tuổi hưu khơng có giới hạn tuổi tối đa Bộ luật lao động nước ta quy định độ tuổi lao động tối thiểu phải đủ 15 tuổi đến độ tuổi cơng dân đáp ứng yêu cầu trình lao động: “Người lao động người đủ 15 tuổi, có khả lao động có giao kết hợp đồng lao động” Độ tuổi nghỉ hưu quy định nam 60 tuổi, nữ 55 tuổi Hàng năm nước ta có thêm 1,6 triệu lao động bổ sung vào nguồn nhân lực Đây đồng thời nguồn nhân lực có vai trò lớn công phát triển kinh tế - xã hội đất nước Về số lượng, xét phạm vi tổ chức thì: Nhân lực doanh nghiệp lực lượng lao động doanh nghiệp, số người có danh sách doanh nghiệp, doanh nghiệp trả lương b Chất lượng Chất lượng nguồn nhân lực trạng thái định nguồn nhân lực thể mối quan hệ yếu tố cấu thành nên chất bên nguồn nhân lực yếu tố tinh thần, thể lực trí lực: - Thể lực: Thể lực nhân lực sức khoẻ thể lực cường tráng như: có sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng q trình sản xuất liên tục, kéo dài; ln có tỉnh táo, sảng khối tinh thần Sức khoẻ phát triển hài hoà người vật chất tinh thần Sức khoẻ người chịu tác động củ a nhiều yếu tố: điều kiện tự nhiên, kinh tế, xã hội phản ánh tiêu sức khoẻ chiều cao, cân nậng, tiêu bệnh tật, điều kiện chăm sóc bảo vệ sức khoẻ… - Trí lực: Nhân tố trí lực nguồn nhân lực thường xem xét đánh giá hai góc độ: trình độ văn hố, trình độ chun môn kỹ thuật kỹ thực hành người lao động, đó: o Trình độ văn hố khả tri thức kỹ để tiếp thu kiến thức bản, thực việc đơn giản để trì sống Trình độ văn hoá tảng cho việc tiếp thu kiến thức khoa học kỹ thuật, đào tạo tái đào tạo nghề nghiệp o Trình độ chun mơn nghiệp vụ kiến thức kỹ cần thiết để đảm nhiệm chức vụ quản lý, kinh doanh hoạt động nghề nghiệp khác nhằm nâng cao hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh cho tổ chức mà làm việc o Ngồi q trình lao động đòi hỏi người lao động hàng loạt phẩm chất khác tính kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác tác phong lao động cơng nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao công việc mà họ đảm nhận… Cùng với tiến trình phát triển nghiệp cơng nghiệp hố, đại hố đất nước đòi hỏi người lao động phải có phẩm chất tâm lý xã hội sau: Có tác phong cơng nghiệp (nhanh nhẹn, khẩn trương, giờ); Có ý thức kỷ luật, tự giác cao; Có niềm say mê nghề nghiệp, chun mơn; Sự sáng tạo, động cơng việc; Có khả chuyển đổi cơng việc cao thích ứng với thay đổi công việc Quản trị nhân lực a Khái niệm Quản trị tác động có mục đích, có tổ chức chủ thể quản lý khách thể quản lý nhằm đạt mục tiêu cao tổ chức Từ ta có định nghĩa quản trị nhân lực sau: - Quản trị nhân lực (quản trị tài nguyên nhân sự) phối hợp cách tổng thể hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, động viên tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân thông qua tổ chức, nhằm đạt mục tiêu chiến lược định hướng viễn cảnh tổ chức - Quản trị nguồn nhân lực tất hoạt động tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc tổ chức mặt số lượng chất lượng Khái niệm thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống quốc gia khác Trong kinh tế chuyển đổi Việt Nam khái niệm quản trị nguồn nhân lực hiểu là: “Quản trị nguồn nhân lực hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo, phát triển trì người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên” Quản trị nhân lực (hay quản trị nguồn nhân lực) vừa nghệ thuật vừa khoa học làm cho mong muốn doanh nghiệp mong muốn nhân viên làm việc doanh nghiệp tương hợp với đạt đến mục tiêu b Mục tiêu quản trị nhân lực Quản trị nhân lực nghiên cứu vấn đề quản trị người tổ chức tầm vi mô có hai mục tiêu bản: - Sử dụng có hiệu nhân lực nhằm tăng suất lao động nâng cao tính hiệu tổ chức - Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân, kích thích, động viên nhiều nơi làm việc trung thành, tận tâm với doanh nghiệp c Vai trò quản trị nhân lực Đánh giá vai trò quản trị nhân lực nhóm nghiên cứu xác định dựa hai mặt tác động ảnh hưởng qua lại là: - Về mặt kinh tế: Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp nói riêng tổ chức, đất nước nói chung khai thác khả tiềm tàng nâng cao suất lao động lợi cạnh tranh doanh nghiệp, tổ chức, dất nước nhân lực - Về mặt xã hội: Quản trị nhân lực thể quan điểm nhân quyền lợi người lao động, đề cao vị giá trị người lao động, trọng giải hài hoà mối quan hệ lợi ích tổ chức, doanh nghiệp người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn người lao động doanh nghiệp PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Từ năm 1980 kỷ trước, cạnh tranh diễn ngày gay gắt, nhà quản trị nhân lực khơng ngừng tìm hiểu, áp dụng phương pháp quản trị, thước đo đánh giá hiệu nhân lực công tác quản trị nguồn nhân lực Trong thời gian nghiên cứu nhóm xác định mười công cụ hỗ trợ đánh giá hiệu lao động quản trị nhân lực cụ thể sau: Chỉ số KPI (Key Performance Indicator) KPI từ viết tắt Key Performance Indicator Hiểu chung theo nghĩa Tiếng Việt số hiệu suất cốt yếu đối tượng tương ứng Có thể số để đo lường hiệu thành cơng của: Một công việc, Dự án, Năng lực nhân sự, Hoặc quy trình cụ thể kinh doanh Như vậy, số cơng cụ quản lý, giúp doanh nghiệp: Khảo sát, Phân tích, Đo lường khả hồn thành mục tiêu đề KPI có hai đặc điểm là: - Bao gồm nhiều số phi tài chính: Khơng giống tiêu tài doanh thu, lợi nhuận, hiển thị đơn vị tiền tệ, số KPIs thước đo lượng hóa đo lường vấn đề sâu xa trình thực mục tiêu Chỉ số đo lường đánh giá thường xuyên: Đây đặc điểm đặc trưng số hiệu suất cốt yếu phải theo dõi, đo lường hàng ngày, hàng tuần Chứ theo tháng, quý hay năm Nó số đo lường tương lai số khứ - KPI phản ảnh mục tiêu dự án, tổ chức hay doanh nghiệp Mục tiêu sứ mệnh DN hoạch định, đạo thực ban giám đốc nhà quản trị cấp cao Bởi vậy, số chịu tác động trực tiếp từ ban quản trị tổ chức, qua gắn trách nhiệm cho nhóm cá nhân riêng lẻ Chỉ số KPI ln đòi hỏi cá nhân phải hiểu có hành động điều chỉnh thường xun KPI có tác động tích cực tạo hiệu ứng dây chuyền: Nếu áp dụng KPI có ảnh hưởng tích cực đến yếu tố thành cơng cốt yếu doanh nghiệp ngược lại Ngồi ra, KIP có ảnh hưởng theo dạng dây chuyền đến số đo lường hiệu suất lại đây: o RI (Result indicator): Chỉ số kết o KRI (Key Result Indicator): Chỉ số kết trọng yếu o PI (Performance Indicator): Chỉ số thể hành động cải thiện hiệu suất Thang đo đồ họa (Graphic Rating Scales): Đây phương pháp tryền thống áp dụng phổ biến Trong phương pháp này, người đánh giá cho ý kiến đánh giá thực công việc đối tượng đánh giá dựa ý kiến chủ quan theo thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm tiêu thức liên quan trực tiếp đến cơng việc tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng lựa chọn đặc trưng (các tiêu thức) đo lường đặc trưng Tùy thuộc vào chất loại công việc mà đặc trưng lựa chọn số lượng, chất lượng cơng việc hay hợp tác, nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc cơng việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả lãnh đạo … Việc lựa chọn đặc trưng cần phải tiến hành chủ yếu sở đặc trưng có liên quan tới hiệu tổ chức Các thang đo để đánh giá thiết kế dạng thang đo liên tục thang đo rời rạc Ví dụ sau cho thấy mẫu phiếu đánh giá với thang đo rời rạc dạng thang điểm: Khối lượng công việc Xuất sắc Khá Đạt yêu Dưới mức Mức độ cầu yêu cầu tối thiểu Chất lượng cơng việc Tính tin cậy Khả xét đoán Khả hiểu biết Thái độ Tinh thần hợp tác Khả triển vọng hợp tác Để đánh giá, người đánh giá xác định xem thực công việc đối tượng thuộc thứ hạng (xuất sắc hay trung bình…) theo tiêu thức Việc kết hợp điểm số theo cách tính bình qn tổng cộng điểm tiêu thức Để giúp cho người đánh giá cho điểm dễ dàng xác hơn, mẫu phiếu thiết chi tiết cách mô tả ngắn gọn tiêu thức đánh giá thứ hạng Khi đó, mẫu phiếu thiết kế sau: Tiêu thức Khối lượng công việc: đánh giá qua số lượng sản phẩm chấp nhận, tốc độ làm việc Thứ hạng Giải thích 5.Số lượng sản phẩm cao, thường xuyên vượt mức tiêu chuẩn Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu chuẩn, vài lĩnh vực vượt mức tiêu chuẩn Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu chuẩn Số lượng sản phẩm đạt xấp xỉ mức tiêu chuẩn, có khả tăng suất Số lượng sản phẩm khơng đạt mức tiêu chuẩn, khơng có khả tăng suất v v Danh mục kiểm tra (Check-list) Trong phương pháp này, cần phải thiết kế danh mục câu mô tả hành vi thái độ xảy thực cơng việc người lao động Ví dụ: Hợp tác với làm việc Giữ gìn nơi làm việc gọn gàng Thường hồn thành cơng việc thời hạn Ghi chép sổ sách cẩn thận Có thái độ miễn cưỡng phải làm thêm Khơng tiếp thu phê bình Những người đánh giá nhận chụp mẫu phiếu đánh dấu vào câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá Các câu mô tả coi ngang giá trị nhiều trường hợp chúng thường cho trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối chúng với Điểm số tính cách cộng câu điểm câu Phương pháp dễ thực tránh lỗi xu hướng trung bình hay dễ dãi Kết đánh giá biểu cụ thể điểm thuận tiện cho việc định quản lý Tuy nhiên, để câu mô tả phù hợp với loại công việc, cần phải thiết kế danh mục khác cho loại công việc khác Trong trường hợp câu mơ tả mang tính chất chung phù hợp với nhiều loại công việc lại không phản ánh tính đặc thù loại cơng việc Việc xác định trọng số phức tạp đòi hỏi có trợ giúp chun mơn Ghi chép kiện quan trọng (Critical Incidents) Phương pháp đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả hành vi có hiệu hành vi khơng có hiệu (hay xuất sắc yếu kém) thực công việc người lao động theo yếu tố công việc Đoạn ghi chép sau cho ví dụ hành vi tích cực hành vi tiêu chực nhân viên phòng thí nghiệm háo yếu tố cơng việc “kiểm sốt yếu tố an tồn”: Kiểm sốt yếu tố an tồn Hành vi tích cực Hành vi tiêu cực 12/10 Dập đám cháy nhỏ kịp thời 3/11 Hút thuốc kho hóa chất Phương pháp có ưu điểm thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động ưu điểm, nhược điểm họ thực công việc việc định Nó giúp hạn chế lỗi chủ quan Tuy nhiên, có nhược điểm tốn nhiều thời gian nhiều công việc ghi chép bị bỏ qua Người lao động cảm thấy không thoải mái biết người lãnh đạo ghi lại hành vi yếu Đánh giá thang đo dựa hành vi (Behavioural Anchored Rating Scales – BARS) Đây phương pháp kết hợp phương pháp thang đo đồ họa phương pháp ghi chép kiện quan trọng Các thang đánh giá dựa hành vi tương tự thang đáng giá đồ họa, khác thang đánh giá mơ tả xác hành vi cụ thể Ví dụ sau cho thấy thang điểm đánh giá dựa hành vi để đánh giá thực công việc nhân viên phục vụ khách sạn theo yếu tố “quan hệ với khách hàng”: Quan hệ với khách hàng Xuất sắc Nhân viên phục vụ giúp đỡ khách hàng lúc cần thiết Tốt Nhân viên phục vụ cố gắng kìm nén bực tức trước xảy tranh cãi Khá Nhân viên phục vụ thận suy xét xem có nên tiếp tục phục vụ khách hàng say rượu có người kèm Trung bình Nhân viên phục vụ ngừng phục vụ đồ uống cho khách hàng say rượu có Yếu Nhân viên phục vụ tán chuyện bâng quơ với khách hàng có Kém Nhân viên phục vụ xét nét khách hàng trẻ tuổi họ đến quầy lần đầu Rất Nhân viên phục vụ thu dọn đồ uống khách (bất kể uống hết chưa) với lời thông báo thiếu lịch khơng thơng báo đóng cửa Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi đối tượng thuộc lại số thứ hạng (và mà có tên gọi là: thang điểm kỳ vọng hành vi – Behavioural Expectation Scales) Việc kết hợp điểm số để xác định điểm cuối tương tư phương pháp thang đo đồ họa Thang điểm quan sát hành vi (Behavioural Observation Scales), dạng tương tự thang đo dựa hành vi, giúp khắc phục cách đưa tranh rõ ràng khía cạnh thực cơng việc Thang điểm quan sát hành vi đòi hỏi người đánh giá mô tả tần số xảy hành vi (liên tục, thường xuyên, thỉnh thoảng, hay không bao giờ) mà không cần định xem chúng tốt hay xấu Ví dụ sau cho thấy thang đo quan sát hành vi để đánh giá thực công việc kỹ sư công trình yếu tố “tính tin cậy”: Tính tin cậy Sử dụng thời gian với hiệu suất cao Không Thường xuyên Thường xun Hồn thành cơng việc/ cơng trình thời hạn Không Giúp đỡ người khác hồn thành cơng việc thời hạn, cần thiết Không Thường xuyên Tự nguyện làm việc cuối tuần cần thiết Không Thường xuyên Ngăn ngừa cố gắng giải vấn đề gây trì hỗn cơng trình Khơng Thường xuyên Từ đó, xác định số điểm yếu tố công việc điểm chung cho thực việc nhân viên Vì hai phương pháp dựa sở phân tích cơng việc cẩn thận, nên chúng đặc biệt phù hợp với cơng việc đòi hỏi tính pháp lý cao công việc luật sư, kế tốn cơng hay cơng việc mang tính chất phục vụ, dịch vụ, nhân viên bán hàng Các phương pháp so sánh (Comparative Evaluation Approaches) Là nhóm phương pháp có chất đánh giá thực công việc người lao động dựa so sánh thực công việc người với bạn làm việc phận Sự so sánh thường dựa tiêu thức tổng thể tình hình làm việc (thực cơng việc tổng thể) người lao động Các phương pháp đánh giá thường thực người lãnh đạo phận 10 Có nhiều cách để đánh giá so sánh, sau phương pháp thường sử dụng: a Phương pháp xếp hạng: Các nhân viên nhóm xếp theo thứ tự từ cao tới thấp nhất, dựa tình hình thực cơng việc tổng hợp người Có cách xếp hạng: - Xếp hạng đơn giản: nhân viên xếp cách từ xuất sắc đến yếu - Xếp hạng luân phiên (hay xếp hạng có lựa chọn): người đánh giá lựa chọn danh sách người cần đánh giá người xuất sắc người yếu Tên hai người loại khỏi danh sách viết vào hai đầu danh sách khác Sau đó, người đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhân viên viên số người lại danh sách thứ tên hai người xóa khỏi danh sách ghi vào danh sách Việc xếp tiến tiếp tục hết Phương pháp cho kết xác phương pháp xếp hạng đơn giản b Phương pháp phân phối bắt buộc: Phương pháp đòi hỏi người đánh giá phải phân loại nhân viên nhóm thành loại khác theo tỷ lệ định Chẳng hạn: 10% số nhân viên phải đánh giá “tốt” 10% số nhân viên phải đánh giá “kém” 20% số nhân viên phải đánh giá “khá” 20% số nhân viên phải đánh giá “yếu” 40% số nhân viên phải đánh giá “trung bình” Việc xác định tỷ lệ loại nhân viên thường dựa “phân phối chuẩn” thống kê cho phép tỷ lệ % lớn mẫu xếp vào thứ loại Phương pháp hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay dễ dãi, nghiêm khắc c Phương pháp cho điểm: Phương pháp đòi hỏi người đánh giá phải phân phối tổng số điểm cho nhân viên phận Chẳng hạn: Nhân viên Số điểm Hoa 17 Huyền 14 11 Hương 13 Hạnh 11 Linh 10 Thoa 10 Dương Tùng Hiếu Trung Tổng 100 Phương pháp cho thấy khác tương đối nhân viên dễ bị ảnh hưởng lỗi thành kiến, thiên vị, kiện gần d Phương pháp so sánh cặp: Yêu cầu người đánh giá phải so sánh nhân viên với tất người khác phận theo cặp Khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân lúc định xem người làm việc tốt Vị trí nhân viên bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) định số lần nhân viên chọn tốt so với nhân viên khác Có nhiều cách để so sánh nhân viên theo cặp, có cách đơn giản, tốn thời gian công việc giấy tờ viết tên số hiệu nhân viên từ xuống phía bên trái biểu đồ số hiệu theo cột phía để tạo thành ma trận (một bảng) Người đánh giá cân nhắc cặp tên nửa ma trận người làm việc tốt cặp Từng cặp nhân viên đem so sánh yêu cầu chính, người đánh giá tốt hẳn cho điểm, người đánh giá yếu hẳn điểm Người đánh giá tốt cho điểm, người đánh giá yếu cho điểm; hai người đánh giá ngang cho điểm bảng so sánh Khi tổng hợp, chọn người có số điểm từ cao đến thấp Bảng ví dụ: Đánh giá lực hiệu công việc nhân viên theo phương pháp so sánh cặp A A B C D Tổng hợp - 10 12 B - C - D 1 - Theo kết so sánh, nhân viên đánh giá theo thứ tự tăng dần từ C-B-D-A Nhân viên A đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá Phương pháp tường thuật Người đánh giá viết văn (bản tường thuật) tình hình thực cơng việc nhân viên, điểm mạnh, điểm yếu, tiềm họ gợi ý biện pháp hồn thiện thực cơng việc nhân viên Bản tường thuật viết theo chủ đề khác nhau, chẳng hạn: tình hình thực cơng việc, khả thăng tiến, điểm mạnh, điểm yếu nhân viên nhu cầu đào tạo … Nếu thực tốt, phương pháp cung cấp thông tin phản hồi chi tiết hữu ích cho người lao động Tuy nhiên, khó sử dụng thơng tin tường vào việc định nhân Sự xác thông tin tường thuật phụ thuộc nhiều vào khả diễn đạt viết người đánh giá Do vậy, để tạo điều kiện dễ dàng cho người đánh giá, tường thuật yêu cầu viết theo vài câu hỏi định sẵn (phương pháp mẫu tường thuật) Phương pháp thường sử dụng kết hợp với phương pháp mang tính định lượng khác Quản trị theo mục tiêu Người lãnh đạo phận với nhân viên xây dựng mục tiêu thực công việc cho thời kỳ tương lai Người lãnh đạo sử dụng mục tiêu để đánh giá nỗ lực nhân viên cung cấp thông tin phản hồi cho họ Khác với phương pháp trên, phương pháp nhấn mạnh nhiều vào hoạt động (hành vi) thực cơng việc dó có tác dụng nâng cao chịu trách nhiệm cá nhân công việc Để thực phương pháp này, người lãnh đạo nhân viên phải thảo luận để thống với về: - Các yếu tố cơng việc nhân viên - Các mục tiêu cụ thể cần đạt cho yếu tố công việc chu kỳ đánh giá định trước (thường tháng hay năm) - Xây dựng kế hoạch hành động để thực mục tiêu Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng mục tiêu để đánh giá thực cơng việc nhân viên Tuy nhiên, suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên tự xem xét lại cách định kỳ tiến độ cơng việc giúp đỡ 13 người lãnh đạo cần thiết đưa điều chỉnh kế hoạch hành động, chí mục tiêu cơng việc Q trình thực quản trị theo mục tiêu thể sơ đồ sau: Xác định vấn đề công việc Thực đánh giá hàng năm Xác định mục tiêu thời gian ấn định Phát triển kế hoạch thực Xem xét tiến bộ, điều chỉnh kế hoạch mục tiêu Hình 02: Quá trình quản trị theo mục tiêu1 Nếu thực tốt, “quản trị theo mục tiêu” góp phần quan trọng việc tạo động lực cho người lao động cấp quản lý người lao động người quản lý tham gia vào việc xây dựng mục tiêu cơng việc cho nhân viên Các mục tiêu cơng việc giúp cho người lãnh đạo trực tiếp nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo phát triển nghề nghiệp người Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu công việc dễ Do có tác dụng việc lơi người lao động tham gia thực mục tiêu doanh nghiệp, tham gia vào quản lý chung nên phương pháp ngày trở thành phổ biến nhiều nước Ưu điểm quản trị theo mục tiêu: - Chương trình quản trị theo mục tiêu đề mục tiêu phương pháp đánh giá lực hiệu công việc nhân viên theo mục tiêu phát triển doanh nghiệp; - Nhân viên có định hướng cách thức, u cầu hồn thành cơng việc, tự tin kích thích, động viên tốt trình phát triển cá nhân; - Các quan hệ giao tiếp doanh nghiệp phát triển, lãnh đạo nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt Nhược điểm quản trị theo mục tiêu: Nguồn: French.1986 Human resource management Tr.382 Houghton Mifflin Com.New Jersey 14 - Khi lãnh đạo đề mục tiêu khơng phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian; - Quản trị theo mục tiêu thường trọng nhiều vào mục tiêu đo lường làm giảm chất lượng coi nhẹ số yếu tố trách nhiệm cơng việc; - Nhân viên thích đặt mục tiêu thấp để dễ hoàn thành Phương pháp định lượng Các nhà quản trị thường gặp nhiều khó khăn việc đánh giá lực thực công việc nhân viên, nhân viên làm việc phận hành chính, quản trị, văn phòng nhân viên khác hưởng lương theo thời gian Trong nhiều đơn vị doanh nghiệp, tiêu chuẩn mẫu đánh giá lực thực cơng việc, có, khơng rõ ràng, mang tính chất chung chung Điều khiến cho nhân viên dễ gây thắc mắc, cần bình bầu tuyển chọn, xét nâng lương, khen thưởng … phương pháp đánh giá lực thực công việc nhân viên định lượng giúp cho nhìn tổng quát, xác rõ ràng thực công việc nhân viên Bước 1: Xác định yêu cầu chủ yếu thực công việc Các cơng việc khác có u cầu chủ yếu khác chun mơn, nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe … số yêu cầu chủ yếu khơng nên nhiều q, khơng nên q Ví dụ, cơng việc thư ký giám đốc có u cầu sau: • Chun mơn nghiệp vụ: - Biết sử dụng thành thạo dụng cụ văn phòng biết cách soạn thảo tài liệu, văn - Khả giao dịch với khách hàng đối ngoại tốt - Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ tài liệu, chuyển đối tượng cần thiết • Đặc điểm cá nhân: - Trung thành, đáng tin cậy - Tác phong nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn nắp, gọn gàng, • Ngoại hình: dễ nhìn, lịch • Sức khỏe tốt Bước 2: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu thực công việc Mỗi yêu cầu thường phân thành mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu Mức độ chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc phải chuyển sang thực công việc khác Mức độ xuất sắc thể nhân viên hoàn tồn đáp ứng u cầu cao mặt đó, xứng đáng điểm 10 Ở mức độ, nên có điểm minh họa cụ thể cho nhân viên 15 Ví dụ, mức độ xuất sắc yêu cầu soạn thảo tài liệu, văn bản, thể hiện: - Biết cách sử dụng nhanh, xác loại máy văn phòng máy fax, vi tính, v.v… - Soạn thảo nhanh, xác theo yêu cầu văn bản, hợp đồng, tài liệu, E-mail, hình thức trình bày đẹp - Biết cách lưu giữ hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần cách thuận lợi, nhanh chóng Mức độ yêu cầu soạn thảo tài liệu, văn bản, thể hiện: - Biết cách sử dụng loại máy văn phòng máy fax, vi tính, v.v… - Biết cách soạn thảo văn bản, hợp đồng, tài liệu, E-mail theo yêu cầu, hình thức trình bày - Biết cách lưu giữ hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần Mức độ trung bình yêu cầu soạn thảo tài liệu, văn bản, thể hiện: - Biết cách sử dụng loại máy văn phòng máy fax, vi tính, v.v… - Biết cách soạn thảo văn bản, hợp đồng, tài liệu, E-mail tốc độ chậm, đơi phải hỏi lại lãnh đạo cách thức trình bày - Biết cách lưu giữ hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần Mức độ yếu yêu cầu soạn thảo tài liệu, văn bản, thể hiện: - Biết cách sử dụng loại máy văn phòng tốc độ chậm - Khi soạn thảo văn bản, hợp đồng, tài liệu, E-mail thường phải hỏi lại cách trình bày sau đó, lãnh đạo thường phải kiểm tra lại tài liệu văn mức độ xác Mức độ yêu cầu soạn thảo tài liệu, văn bản, thể hiện: - Sử dụng loại máy văn phòng tốc độ chậm, khơng xác - Khơng biết cách soạn thảo văn bản, hợp đồng, tài liệu, E-mail Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng nhóm yêu cầu hiệu thực công việc nhân viên Các yêu cầu khác có tầm quan trọng khác hiệu thực công việc, điều cần thể qua điểm trọng số yêu cầu Cần lưu ý tầm quan trọng yếu tố chủ yếu hoạt động nhân viên không giống doanh nghiệp khác Có thể áp dụng phương pháp sau để xác định tầm quan trọng yếu cầu kết thực công việc: - Sắp xếp thứ tự cho điểm - So sánh cặp cho điểm Trong ví dụ đây, sử dụng phương pháp xếp thứ tự cho điểm yêu cầu chủ yếu, có kết tầm quan trọng yếu tố trình bày bảng 02 Trong thực tế, giám đốc doanh nghiệp có yêu 16 cầu khác ngoại hình, khả chun mơn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe, v.v…của người thư ký Do đó, kết đánh giá tầm quan trọng yêu cầu chủ yếu hoạt động người thư ký thay đổi Bước 4: Đánh giá tổng hợp lực thực công việc nhân viên Một nhân viên đánh giá xuất sắc mặt này, mặt khác Đánh giá tổng hợp lực thực công việc nhân viên điểm số trung bình u cầu, có tính đến trọng số u cầu đó, theo cơng thức: n ∑ Ki x Gi Gt/b = Ki Trong đó: Gt/b : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá lực thực công việc nhân viên n: Số lượng yêu cầu chủ yếu nhân viên thực công việc (xem bước 1) Ki: Điểm số tầm quan trọng yêu cầu chủ yếu i Gi: Điểm số đánh giá lực thực công việc nhân viên theo yêu cầu i Gi xác định sở so sánh tình hình thực cơng việc nhân viên với mức độ phân loại bước Kết đánh giá cuối lực thực công việc nhân viên dựa theo nguyên tắc sau: • Nếu nhân viên bị đánh giá yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên bị đánh giá chung bị cho nghỉ việc thun chuyển cơng tác • Khi nhân viên không bị điểm nào, vào số điểm G t/b, nhân viên đánh sau: Nếu Gt/b≥8,5: nhân viên đánh giá xuất sắc Nếu ≤ Gt/b < 8,5: nhân viên đánh giá Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7,0: nhân viên đánh giá trung bình Nếu Gt/b < 5,5: nhân viên đánh giá yếu Ví dụ: đánh giá lực thực cơng việc thư ký giám đốc có yêu cầu chủ yếu tầm quan trọng tương ứng yêu cầu bảng 03 Bảng ví dụ: Đánh giá lực thực công việc thư ký giám đốc 17 Yêu cầu chủ yếu Trọng số Điểm Điểm (thang theo điểm 10) trọng số Chuyên môn nghiệp vụ: - Biết sử dụng thành thạo dụng cụ văn phòng biết cách soạn thảo tài liệu, văn 40 60 42 • Tác phong nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn nắp, gọn gàng, Ngoại hình: dễ nhìn, lịch 10 80 81 Sức khỏe tốt 72 32 - Khả giao dịch với khách hàng 10 đối ngoại tốt - Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ tài liệu, chuyển đối tượng cần thiết Đặc điểm cá nhân: • Trung thành, đáng tin cậy ∑ 50 417 Điểm đánh giá cuối cùng: (417/50) = 8,034 Nhân viên có số điểm đánh giá chung 10 Phương pháp 360O Vào đầu năm 90 nước Tây âu hình thành phương pháp đánh giá lực hiệu công việc nhân viên với tên gọi: 360 O Và theo tên gọi nhà quản trị nhân lực nghĩ tới tất khía cạnh việc đánh giá lực hiệu công việc nhân viên Đối tượng đánh giá nhân viên X cụ thể Xung quanh nhân viên X có nhiều người khác tham gia việc đánh giá: sếp trực tiếp, đồng nghiệp chức vụ, nhân viên quyền, khách hàng, cuối thân người nhân viên Và kết đánh giá bao gồm tự đánh giá nhân viên, đánh giá sếp trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên quyền… Kết tối ưu việc trùng khớp điểm đánh giá đối tượng nói trên, việc coi khó xảy thực tế thân người tổng hợp nhiều mối quan hệ xã hội, mối quan 18 hệ thể theo nhiều cách nhiều góc độ khác Việc phân tích so sánh kết đánh giá lực hiệu công việc nhân viên cho phép “tạo dựng” cách khách quan chân dung cá nhân mà đánh giá a Tiêu chuẩn đánh giá Người ta thường đánh giá thân nhân viên kỹ làm việc nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, tựu chung lại vấn đề liên quan đến khả làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…Dĩ nhiên, khái niệm người hiểu theo kiểu Để có điểm số tương đối xác, ta cần phải xác định tiêu chuẩn cần thiết phẩm chất quan trọng phản ánh hành vi nhân viên Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả làm việc theo nhóm”: người nhân viên có khả hoạch định mục đích nhiệm vụ thân cơng ty khơng? Một người bình thường khơng phải chuyên gia tâm lý học trả lời câu hỏi khơng khó khăn, điểm đánh giá cuối cho ta kết xác tin cậy Điều quan trọng cần phải xác định tiêu chuẩn đánh giá cách rõ ràng cho tất người, không việc đánh giá trở nên khó khăn thiếu khách quan b Thang điểm đánh giá Tùy vào hồn cảnh cụ thể cơng ty mà thang điểm đánh giá điều chỉnh cho hợp lý Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng bảng 1-5 Theo quan điểm nhà tâm lý học thang bảng 1100 thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá Trong thực tế quản lý nhân thường dùng thang bảng 1-5 chuẩn mực c Thiết lập bảng câu hỏi Bảng câu hỏi sử dụng phương pháp phản hồi 360 độ không để dành cho chuyên gia cao cấp đánh giá cho điểm nhân viên quyền, mà chủ yếu nhắm đến việc làm rõ mục nêu lên có ý nghĩa gì, khơng, chun gia thuộc lĩnh vực khác diễn giải thang điểm theo cách khác Ví dụ, bảng câu hỏi viết rằng: “Hãy đánh giá lực lãnh đạo anh/chị A theo thang điểm từ đến 5”, nhân viên bình thường, thang điểm khơng khác biệt nhiều so với cách chấm điểm trường học với điểm 10 xuất sắc Thế ý nghĩa điểm số, theo quan điểm người, lại khơng đồng với ý nghĩa mà họ đặt cho việc đánh giá Nhiều công ty sử dụng thang điểm để đánh giá phẩm chất chuyên môn nhân viên sau: 19 - (5) – trình độ chun mơn đạt mức độ cao, thể điều kiện phức tạp khó khăn, phát triển nâng cao tay nghề, đồng thời trợ giúp đào tạo nhân viên khác - (4) – có kinh nghiệm làm việc, thể khả điều kiện phức tạp vừa phải - (3) – kinh nghiệm mức sở, thể khả phần lớn tình thơng thường - (2) – mức độ phát triển kém, đơi khả bộc lộ nhân viên nhận thức tầm quan trọng lực cố gắng phát triển - (1) – hồn tồn khơng có lực lãnh đạo Ngoài ra, đề nghị đánh giá người cơng ty, ban lãnh đạo tìm hiểu việc gây thiện cảm với người thu xếp mối quan hệ với đồng nghiệp Nói cách khác, lãnh đạo cơng ty có hội xem xét tính bền vững tập thể thơng qua việc đánh giá nhân viên đơn lẻ Những bảng câu hỏi sử dụng để đánh giá tính sáng tạo khơng thể nói chung chung: “Hãy đánh giá mức độ sáng tạo anh/chị A theo thang điểm: – cao – – trung bình – trung bình – Trước đề nghị người đánh giá khả sáng tạo nhân viên, lãnh đạo công ty cần làm rõ yêu cầu ẩn chứa khái niệm này, thể tính sáng tạo khơng tính đến đây, nghĩa việc đánh giá đánh giá chung chung, mà đánh giá người, việc bối cảnh doanh nghiệp d Đánh giá lực hiệu công việc nhân viên on-line Những giai đoạn hình thành phương pháp đánh giá 360 o, người ta thường quen với hình thức bảng câu hỏi, người hỏi điền vào bảng câu hỏi sau tổng hợp lại tay Trình tự bộc lộ nhiều hạn chế Thứ nhất, nhân viên nhân phải theo dõi chặt chẽ tính bảo mật thông tin Thứ hai, khách hàng ủy quyền đánh giá lực hiệu công việc nhân viên thi hành công vụ thành phố xa xơi đó, q trình đánh giá bị chậm lại Và cuối cùng, việc tổng kết đánh giá tay tốn nhiều công sức Trong thời đại CNTT phát triển mạnh, việc đánh giá lực hiệu công việc nhân viên on-line việc mẻ Trong lúc 20 nhiều công ty sử dụng phương pháp đánh giá lực hiệu công việc nhân viên giấy có khơng cơng ty sử dụng phương pháp đánh giá lực hiệu công việc nhân viên on-line Trong trường hợp câu hỏi tự động xuất hình máy tính nhân viên, việc đảm bảo tính anh tồn cao: cá nhân có mã khóa để vào bảng đánh giá, để xem kết đánh giá - mã khóa khác Hệ thống đánh giá on-line thuận lợi cho nhà quản trị nhân cơng ty cho nhân viên Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giá lực hiệu công việc nhân viên theo hệ thống logic, mở xem kết đánh giá cấp loại nhân viên: lãnh đạo cao cấp, trưởng phòng, nhân viên kinh nghiệm hay nhân viên vào thử việc…Ngoài ra, chương trình cho phép nhà quản trị định hướng cho nhân viên chương trình huấn luyện bổ sung để nâng cao trình độ nhân viên Dĩ nhiên, khơng phải chương trình máy tính giải vấn đề nhân nội cách hiệu Nó giúp tiết kiệm sức lực, thời gian thay công việc chuyên gia tư vấn Sau biết kết đánh giá, người ta thường muốn tìm đến nhân viên tư vấn nhân viên nhân để hiểu rõ tính chất kết đánh giá e Thông tin phản hồi: Giai đoạn cuối hoạt động đánh giá đảm bảo thông tin phản hồi (dưới dạng trò chuyện trực tiếp, gặp gỡ riêng với nhà quản lý hay gửi thư điện tử) Điều quan trọng để người vừa bị “mổ xẻ” điều tra rộng rãi biết kết Bên cạnh đó, cần phải hình dung rõ ràng việc kết đánh giá sử dụng vào mục đích gì, sử dụng Sau tổng kết đánh giá, kết cần so sánh với kết thăm dò trước đó, rút kết luận để trình lên lãnh đạo đảm bảo để kết sử dụng tương lai, ví dụ trường hợp tổ chức cấu nhân công ty ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ QUAN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIỆT NAM Thế giới hướng tới phương pháp quản trị nhân thời 4.0 Việt Nam phần lớn doanh nghiệp quản trị nhân mang phương pháp thời kỳ 2.0 Tuy nhiên có số nhóm ngành phương pháp quản trị nhân đánh giá cập nhập phương pháp, xu hướng giới nhóm ngân hàng, ngân hàng thương mại cổ phần như: Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn, Ngân hàng thương mại cổ phần xuất nhập Việt Nam, Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam… Đa phần nhân hàng áp dụng nhiều phương pháp đo lường hiệu quản trị nhân lực nêu trên, bật 03 phương pháp: 21 Chỉ số KPI: Áp dụng cho tất cấp độ từ cấp quản lý cao cấp, cấp trung đến nhân viên Đầu năm ngân hàng xây dựng số KPI cho vị trí nhân sự, phòng ban sở mục tiêu chung doanh nghiệp, mục tiêu chung khối, phòng ban mục tiêu vị trí Cuối năm kết đạt xem xét tăng lương, tăng bậc cho vị trí nhân đạt kết KPI cao Ví dụ: Chỉ tiêu KPI cho nhân viên Dich vụ khách hàng năm - thẻ tín dụng chiếc/ tháng chiếm 20% - hợp đồng bảo hiểm nhân thọ/ tháng 30% - Huy động 500 triệu/ tháng đạt 20% - Tài khoản mở mới, dịch vụ khác 30% - Đạt 50%- 70% (2 tháng liên tục xem xét cho việc) - Đạt 70%-90% loại B - Đạt 90% -100% loại A - Đạt 100% loại xuất sắc Căn xếp loại ăn lương kinh doanh theo hiệu công việc nhân viên lợi nhuận Chi nhánh, phòng giao dịch đạt kỳ Danh mục kiểm tra: Với nhân viên làm phải thực chấm công vào máy chấm vân tay Đây phương pháp chấm công đồng thời phương pháp điểm tra, qua việc thực chấm cơng xác định: - Nếu nhân viên nghỉ phép phải có giấy đồng ý cấp nộp cho phòng Nhân - Nếu muộn lần (Khơng giải trình lý do) bị nhắc nhở lần 1, lần liên tiếp bị trừ lương 500 ngàn đồng/ tháng (như Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn áp dụng) Đánh giá thang đo dựa hành vi Tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn tháng lần nhân viên thực khảo sát online hài lòng mơi trường làm việc, công việc làm, đưa ý kiến kiến nghị, góp ý Hằng tháng nhân viên Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn đào tạo online ofline kiến thức, kỹ chuyên môn nhân viên để trau dồi, nâng cấp trình độ chun mơn, kĩ làm việc Đồng thời nhân viên giao dịch phải có bảng tổng hợp kết đánh giá hài lòng khách hàng (thường áp dụng 50 phiếu/ nhân viên / 01 22 tháng) cách phục vụ nhân viên thông qua giấy khảo sát quầy giao dịch KẾT LUẬN Nhân lực hiểu sức lực người, nằm người làm cho người hoạt động Sức lực ngày phát triển với phát triển thể người đến mức độ đó, người đủ điều kiện tham gia vào trình lao động – người có sức lao động Quản lý, khai thác, sử dụng hiệu hợp lý nguồn lực đất nước góp phần quan trọng việc thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội nhiều vụ quan trọng quốc gia nói chung Việt Nam nói riêng Trong nguồn lực nguồn nhân lực nguồn lực có vai trò định tồn phát triển đất nước Nhân lực nói riêng nguồn nhân lực nói chung sâu nghiên cứu mặt chứa đựng hai đặc điểm số lượng chất lượng, số lượng phản ánh qua quy mô tấc độ tăng trưởng dân số, chất lượng phản án trình độ, phát triển dân số Quản trị nhân lực vừa nghệ thuật vừa khoa học làm cho mong muốn doanh nghiệp mong muốn nhân viên làm việc doanh nghiệp tương hợp với đạt đến mục tiêu Hiện phổ biến 10 phương pháp, công cụ đo lường hiệu quản trị nhân lực là: Chỉ số KPI (Key Performance Indicator) Thang đo đồ họa (Graphic Rating Scales): Danh mục kiểm tra (Check-list) Ghi chép kiện quan trọng (Critical Incidents) Đánh giá thang đo dựa hành vi (Behavioural Anchored Rating Scales – BARS) Các phương pháp so sánh (Comparative Evaluation Approaches) Phương pháp tường thuật Quản trị theo mục tiêu Phương pháp định lượng 10 Phương pháp 360 độ Qua tham khảo nhóm ngân hàng, ngân hàng thương mại cổ phần như: Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn, Ngân hàng thương mại cổ phần xuất nhập Việt Nam, Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam… Nhóm tổng hợp thấy đa phần nhân hàng áp dụng nhiều phương 23 pháp đo lường hiệu quản trị nhân lực nêu trên, bật 03 phương pháp là: Chỉ số KPI; Danh mục kiểm tra Đánh giá thang đo dựa hành vi TÀI LIỆU THAM KHẢO Huỳnh Thị Thu Sương (2017), Sách chuyên khảo “Quản trị nguồn nhân lực nguyên tắc vận dụng thực tiễn”, NXB Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị Nhân lực, Trường Đại học KTQD; Mathis, R.L & Jackson, J.H (2008), Human Resource Management (12th ed.) Mason, Oh: Thompson/South-Western ISBN 13: 978-0-324-54303-2; ISBN 10: 0-324-54303-4 Phung Xuan Nha, Le Quan & Ho Nhu Hai (2013), Human Resource Development for Innovation, Vietnam National University Publishing House Dibella A J & Nevis E C (1998), How Organizations Learn?, Jossey – Bass Publishers, San Fransisco Brian E.Becker, Mark A.Huselid & Dave Ulrich (2001), The HR scorecard, Harvard business school press, Boston, Massachusetts David Parmenter (2007), Key Performance Indicators, in the United States of America 24 ... Quản trị nhân lực a Khái niệm Quản trị tác động có mục đích, có tổ chức chủ thể quản lý khách thể quản lý nhằm đạt mục tiêu cao tổ chức Từ ta có định nghĩa quản trị nhân lực sau: - Quản trị nhân. .. GIÁ HIỆU QUẢ TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Từ năm 1980 kỷ trước, cạnh tranh diễn ngày gay gắt, nhà quản trị nhân lực khơng ngừng tìm hiểu, áp dụng phương pháp quản trị, thước đo đánh giá hiệu nhân lực. .. niệm thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống quốc gia khác Trong kinh tế chuyển đổi Việt Nam khái niệm quản trị nguồn nhân lực hiểu là: Quản trị nguồn nhân lực hệ thống triết lý,