Khóa luận tốt nghiệp Quản trị kinh doanh: Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại trường Đại học Kinh tế- Đại học Huế thông qua chỉ số đo lường hiệu suất – KPI

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là góp phần hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản và thực tiển về quản trị nguồn nhân lực ở các tổ chức đơn vị sự nghiệp; Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế; Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ- ĐẠI HỌC HUẾ THÔNG QUA CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT – KPI

SINH VIÊN THỰC HIỆN:

NGUYỄN THỊ GIAI LAN

Niên Khóa: 2013 - 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ- ĐẠI HỌC HUẾ THÔNG QUA CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT – KPI

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Thị Giai Lan

Lớp: K47 QTNL

Niên Khóa: 2013-2017

Giảng viên hướng dẫn:

ThS Bùi Văn Chiêm

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN

Để khóa luận này đạt kết quả tốt đẹp, tôi đã nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ của nhiều cơ quan, tổ chức, cá nhân Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến tất cả các cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.

Trước hết tôi xin gởi tới các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế lời chào trân trọng, lời chúc sức khỏe và lời cảm ơn sâu sắc Với sự quan tâm, dạy dỗ, chỉ bảo tận tình chu đáo của thầy cô, đến nay tôi đã có thể hoàn thành khóa luận.

Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáo hướng dẫn Ths Bùi Văn Chiêm đã quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành tốt khóa luận này trong thời gian qua.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong phòng Tổ chức – Hành chính Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã tận tâm hướng dẫn, chỉ bảo thêm cho tôi trong quá trình thực tập tại Trường Bước đầu đi vào thực tế, được tiếp xúc với một công việc hoàn toàn mới mẻ, kiến thức của tôi còn hạn chế và còn nhiều bỡ ngỡ Do vậy, những lời khuyên, ý kiến đóng góp của các thầy cô đã giúp tôi hiểu rõ thêm được công việc và hoàn thành tốt kỳ thực tập của mình.

Trong quá trình thực tập, cũng như là trong quá trình làm bài báo cáo thực tập, khó tránh khỏi sai sót, rất mong các Thầy, Cô bỏ qua Đồng thời do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài báo cáo không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Thầy, Cô để báo cáo tốt nghiệp có thể được hoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên Nguyễn Thị Giai lan

MỤC LỤC

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC i

DANH MỤC BẢNG BIỂU v

DANH MỤC SƠ ĐỒ vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Phương pháp thu nhập số liệu 3

4.2 Phương pháp xữ lý số liệu: 4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG I:TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC CÔNG 5

1.1 Cơ sở lý luận 5

1.1.1 Các nội dung cơ bản về nguồn nhân lực trong tổ chức công 5

1.1.1.1 Nguồn nhân lực 5

1.1.1.2 Tổ chức công 6

1.1.2 Các nội dung về đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức công10 1.1.3 Tìm hiểu bộ chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 12

1.1.3.1 Tổng quan về các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động 12

1.1.3.2 Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 17

1.1.3.3 Phân tích một số chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức công 19 1.2 Cơ sở thực tiễn 27

1.2.1 Cơ sở pháp lý của công tác quản trị nhân sự trong các cơ sơ đào tạo và dạy nghề ở Việt Nam 27

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.2 Đánh giá thực tiễn quản trị nhân sự trong các cơ sở đào tạo và dạy nghề ở Việt

Nam hiện nay 28

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC HUẾ THÔNG QUA CHỈ SỐ KPI 31 2.1 Tổng quan về Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế 31

2.1.1 Thông tin chung của Trường 31

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 31

2.1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và mục tiêu phát triển 32

2.1.4 Đội ngũ cán bộ 32

2.1.5 Bộ máy tổ chức và cơ chế hoạt động 33

2.1.6 Các hoạt động của Trường 34

2.1.7 Thực trạng nguồn nhân lực tại Trường Đại học Kinh tế- Đại học Huế trong giai đoạn 2014-2016 35

2.1.7.1 Về số lượng nguồn nhân lực 35

2.1.7.2 Về chất lượng nguồn nhân lực 37

2.1.7 Các công việc quản trị nhân sự và môi quan hệ giữa các bộ phận áp dụng tại Trường 39

2.1.8.1 Sơ đồ các bộ phận công việc quản trị nhân sự của Trường 39

2.1.8.2 Mối quan hệ giữa các bộ phận 39

2.2 Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại trường Đại học Kinh tế -Đại học Huế 40

2.2.1 KPI trong tuyển dụng và bố trí 40

2.2.1.1 Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng 41

2.2.1.2 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu 42

2.2.1.3 Tỷ lệ tuyển chọn 43

2.2.1.4 Hiệu quả của kênh tuyển dụng 44

2.2.1.5 Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên 45

2.2.1.6 Chỉ số hoàn thành công tác tuyển dụng 46

2.2.2 KPI về đào tạo 47

2.2.2.1 Chỉ số hoàn thành thời gian đào tạo 48

2.2.2.2 Chi phí đào tạo trung bình 49

2.2.2.3 Tỷ lệ chi phí đào tạo/tổng quỹ lương 49

2.2.2.4 Tỷ lệ hoàn thành số lượng đào tạo 50

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2.2.5 Hiệu quả đào tạo 51

2.2.3 KPI đánh giá thực hiện công việc 51

2.2.4 KPI về tỷ lệ nghỉ việc 52

2.2.5 KPI trong hệ thống tiền lương 53

2.2.6 KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực 55

2.3 Đánh giá của cán bộ về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà trường 56

2.3.1 Sơ lược về mẫu điều tra 56

2.3.2 Kết quả đánh giá 57

2.3.2.1 Đánh giá của lao động về công tác tuyển dụng 57

2.3.2.2 Đánh giá về công tác đào tạo, thăng tiến 58

2.3.2.3 Đánh giá về công tác lương, thưởng, phúc lợi 59

2.4 Đánh giá tổng hợp tình hình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Nhà trường trong những năm qua 60

2.4.1 Kết quả đạt được 60

2.4.2 Những tồn tại cần khắc phục 61

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC HUẾ 64

3.1 Mục tiêu, định hướng nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế 64

3.1.1 Mục tiêu phát triển Nhà trường đến năm 2020 64

3.1.2 Định hướng phát triển quản trị nhân sự tại Nhà trường 64

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế 65

3.2.1 Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng 65

3.2.2 Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân sự 66

3.2.3 Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc 69

3.2.4 Nâng cao hiệu quả công tác thù lao động và chính sách đãi ngộ 69

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 71

1 Kết luận 71

2 Kiến nghị 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1 Tình hình nguồn nhân lực, giai đoạn 2014-2016 35

Bảng 2 Cơ cấu nhân lực theo giới tính và độ tuổi, năm 2016 36

Bảng 3 Trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực, giai đoạn 2014-2016 37

Bảng 4: Tổng số hồ sơ tham gia tuyển dụng tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế giai đoạn 2014-2015 42

Bảng 5: Tỷ lệ tuyển chọn tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế giai đoạn 2014-2015 43

Bảng 6: Hiệu quả của kênh tuyển dụng tại trường Đại học Kinh tế Huế - Đại học Huế trong giai đoạn 2014-2015 44

Bảng 7: Chi phí tuyển dụng bình quân giai đoạn 2014-2015 tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế 45

Bảng 8: Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng giai đoạn 2014-2015 tại trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế 46

Bảng 9: Thời gian đào tạo trung bình tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế trong giai đoạn 2014-2016 48

Bảng 10: Chi phí đào tạo trung bình tại trường Đại học Kinh tế Huế-Đại học Huế trong giai đoạn 2014-2016 49

Bảng 11: Tỷ lệ chi phí đào tạo/tổng quỹ lương trong giai đoạn 2014-2016 49

Bảng 12: Tỷ lệ hoàn thành số lượng đào tạo trong giai đoạn 2014-2016 50

Bảng 12: Hiệu quả đào tạo trong giai đoạn 2014-2016 51

Bảng 14: Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ trong giai đoạn 2014-2016 52

Bảng 15: Tỷ lệ nghỉ viêc của cán bộ trong giai đoạn 2014-2016 53

Bảng 16: Mức lương trung bình tại trường Đại học Kinh tế -Đại học Huế trong giai đoạn 2014-2016 54

Bảng 17: Số lượng đề tài NCKH tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế giai đoạn 2014-2016 55

Bảng 19: Thống kê về thông tin cá nhân 56

Bảng 20: Đánh giá về công tác tuyển dụng của người lao động 57

Bảng 21: Đánh giá về công tác đào tạo, thăng tiến của người lao động 58

Bảng 22: Đánh giá về công tác lương, thưởng, phúc lợi của người lao động 59

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.Các bộ phận công việc của quản trị nhân sự 39

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

2 PGS.TS Phó giáo sư - Tiến sĩ

3 NXB Nhà xuất bản

4 KPI Key Performance Indicator

5 Bộ GD&ĐT Bộ Giáo dục và Đào tạo

6 Trường ĐHKT Trường Đại học Kinh tế

7 ĐHH Đại học Huế

8 UBND Ủy ban nhân dân

9 NCKH Nghiên cứu khoa học

10 CBVC Cán bộ viên chức

11 CBGV Cán bộ giảng viên

12 GV Giảng viên

13 KHCN Khoa học công nghệ

14 ĐT, BD Đào tạo, bồi dưỡng

15 ĐTSĐH Đào tạo Sau đại học

PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Thực tiễn đã khẳng định, một tổ chức, một cơ quan, đơn vị cho đến một doanhnghiệp nếu biết tổ chức, quản lý, sử dụng nhân sự hợp lý, đúng người đứng việc thì sẽđạt được hiệu quả cao, ngược lại nếu quản lý không tốt, bố trí, sắp xếp không hợp lý sẽđạt được hiệu quả thấp

Việt Nam là một nước đang phát triển, kinh tế ở mức trung bình, trình độ quản lýcòn thấp, mặc dù có nguồn nhân lực dồi dào, ổn định nhưng công tác quản trị nguồnnhân lực còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng được nhu cầu, chưa phát huy và tận dụng hếtkhả năng, năng lực, trí tuệ của người lao động, đặc biệt là những lao động trình độ cao,dẫn đến tình trạng hàng năm, số cán bộ công chức làm việc trong các cơ quan Nhànước chuyển ra ngoài làm rất nhiều; Một số khác làm việc trong các doanh nghiệptrong nước chuyển sang làm việc cho các công ty nước ngoài có chế độ đãi ngộ caohơn

Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là câu hỏi lớn đối với các cơquan đơn vị và doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường? Sự biến động mạnh mẽ củamôi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhucầu nhân lực chất lượng cao cho xã hội đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhàquản trị ở Việt Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương phápmới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực không chỉ bất cập ở các tổ chức kinh tế, các doanhnghiệp mà ngay cả trong các đơn vị sự nghiệp như các cơ sở đào tạo nhân sự (cáctrường Trung cấp, Cao đẳng, đại học) Để công tác quản trị nguồn nhân lực được tốt,các trường đào tạo nhân lực phải đi đầu trong việc đánh giá hiệu quả công tác quản trịnhân sự trong đơn vị mình Trên thực tế, hầu hết các Trường chuyên nghiệp đều gặpkhó khăn trong vấn đề nhân sự: Thiếu giáo viên giỏi, sử dụng giáo viên chưa đạtchuẩn, giáo viên phải dạy quá tải, dạy nhiều môn cùng lúc… điều này ảnh hưởng rấtlớn đến chất lượng giáo dục đào tạo

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trường Đại học Kinh tế - Đại học là một trường đại học có bề dày lịch sử nhưngvẫn còn nhiều vấn đề đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của Nhà trường như bộmáy tổ chức, số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ, giảng viên, nhân viên hiện tại cóđáp ứng được yêu cầu của một trường đại học không? Công tác tuyển dụng, quản lý,đào tạo, phát triển và chính sách tiền lương, chính sách đãi ngộ nhân sự trước đây cócòn phù hợp với tình hình mới hay không? Cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải được hoànthiện theo điều lệ trường đại học Tất cả các vấn đề đó cần được giải quyết để phùhợp với mục tiêu, yêu cầu đào tạo và phát triển của Nhà trường trong thời gian tới.Xuất phát từ thực tế đó em đã lựa chọn đề tài “ Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhânlực tại trường Đại học Kinh tế- Đại học Huế thông qua chỉ số đo lường hiệu suất –KPI” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích của nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhânlực, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả giảng dạy của trường Đại học Kinh tế Huế.Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận tập trung vào các nội dung sau:

- Góp phần hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản và thực tiển về quản trịnguồn nhân lực ở các tổ chức đơn vị sự nghiệp

- Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại trường Đại học Kinh tế

- Đại học Huế

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tạitrường Đại học Kinh tế - Đại học Huế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tạitrường Đại học Kinh tế - Đại học Huế

 Đối tượng khảo sát: Cán bộ, viên chức, người lao động hiện đang làm việc tạitrường Đại học Kinh tế - Đại học Huế

3.2 Phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi thời gian:

o Đề tài sử dụng các số liệu thứ cấp thu nhập từ năm 2014 – 2016

Trường Đại học Kinh tế Huế

o Khảo sát ý kiến cán bộ, viên chức, người lao động đang làm việc tại trườngĐại học Kinh tế vào tháng 04 năm 2017.

 Phạm vi không gian: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế.

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu nhập số liệu

 Phương pháp thu nhập số liệu thứ cấp:

o Thu nhập các số liệu thứ cấp từ các phòng ban liên quan như: Phòng Tổ chức– Hành chính, phòng văn thư,

o Thu nhập từ các nguồn tài liệu như: giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Quản

lý nguồn nhân lực trong tổ chức công, và một số sách, báo, các trang thông tin điện

tử có liên quan

o Tìm hiểu các đề tài nghiên cứu có liên quan

 Phương pháp thu nhập dữ liệu sơ cấp:

o Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi để thu nhập ý kiến của cán bộ, viên chức,người lao động đang làm việc tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế về công tácquản trị nguồn nhân lực của Nhà trường

o Kích thước mẫu: đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện

và sử dụng công cụ Cochran để xác định kích cỡ mẫu:

o Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên và sử dụng công thứcCochran để xác định kích cỡ mẫu:

4.2 Phương pháp xữ lý số liệu:

 Phương pháp xữ lý số liệu thứ cấp:

o Các số liệu thứ cấp thu nhập được tổng hợp, thống kế, lập bảng, so sánh, qua

đó ta nhìn thấy được cơ cấu, những biến động của đối tượng qua từng giai đoạn

o Sử dụng các chỉ số KPI cho các số liệu thứ cấp thu nhập được để đánh giáđược hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế

 Phương pháp xử lý số liệu sơ cấp

o Các số liệu sơ cấp thu nhập được từ việc điều tra bằng bảng hỏi được tổng hợp

và xử lý bằng phương pháp thống kế mô tả thông qua phầm mền SPSS nhằm làm rỏ

hơn hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà trường.

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I:TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC CÔNG

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc:" Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, làkiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng

để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng"

Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà conngười tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tươnglai Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quákhứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng laođộng của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở cácmức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là nhữngngười lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng đượcyêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH,HĐH”

Nguồn nhân lực theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm các yếu tốcấu thành về số lượng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năngđộng xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hoá

Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khácnhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản:nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội Con người với tư cách là

Trường Đại học Kinh tế Huế

yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồnlực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượnghay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phậndân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sứcmạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.

1.1.1.2 Tổ chức công

Trước tiên, tổ chức là sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại và hoạtđộng với nhau để đạt được mục tiêu cụ thể

Tổ chức công bao gồm các tổ chức sau:

• Cơ quan hành chính Nhà nước ở Trung Ương;

• Cơ quan hành chính Nhà nước ở địa phương;

• Các đơn vị sự nghiệp của Nhà nước cung cấp dịch vụ công: bệnh viện và các

cơ sở y tế công, các cơ sở giáo dục và đào tạo công;

• Các doanh nghiệp Nhà nước cung cấp các dịch vụ công

a Nguồn nhân lực trong tổ chức công

Nguồn nhân lực trong tổ chức công là những người làm việc trong các tổ chứccông được nêu trên

Nguồn nhân lực trong các tổ chức công bao gồm các bộ phận chủ yếu là: cán bộ,công chức, viên chức

b Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công

 Khái niệm

Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công là tất cả các hoạt động của một tổchức nhằm áp dụng các nguyên tắc pháp định nhằm xây dựng, phát triển, sử dụng,đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việccủa tổ chức công cả về phương diện định lượng (số lượng nguồn nhân lực) và địnhtính (năng lực nguồn nhân lực và động cơ lao động)

 Đặc điểm của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công

Đặc điểm đầu tiên, những thuận lợi trong quản lý nguồn nhân lực trong tổ chứccông, đó là:

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Sự ổn định

Trừ một số tổ chức có phần nào đó gắn với yếu tố cạnh tranh, nhìn chung khuvực công luôn nằm trong trạng thái ổn định một cách tương đối so với khu vực tưnhân Sự ổn định này được thể hiện:

+ Về nhiệm vụ được giao: Sự biến động của các nhiệm vụ nếu có cũng thườngphải trong một khoảng thời gian dài, nhưng vẫn được xây dựng trên cơ sở mục tiêu.+ Về con người: Tỷ lệ nhân viên làm việc suốt đời trong các tổ chức công là khálớn Điều này đã ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả của đào tạo nguồn nhân lực Ngoài

ra sẽ không tạo ra nhiều xáo trộn, gây khó khăn cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực

Vì thế, những người làm việc trong các tổ chức công có sự đảm bảo về việc làm,ngay cả trong trường hợp thiếu việc làm, như khi giảm tổng số lao động hay tái tổchức hành chính Chính vì vậy, triển vọng nghề nghiệp, an toàn về tài chính và bảohiểm nghề nghiệp là những yếu tố thu hút trong việc tuyển dụng ứng cử viên tốt nhất

 Sự gắn bó của nguồn nhân lực với các tổ chức công

Khu vực công đáp ứng những nhu cầu của đời sống xã hội đặt ra, tạo ra nhiều lợithế, dễ huy động sự tham gia của người lao động Con người sẽ cảm thấy hưng phấnvới việc tham gia hoặc đóng góp trực tiếp cho những vấn đề lớn lao của đất nước như

sự nghiệp giáo dục, chăm sóc sức khỏe cho người dân, bảo vệ an ninh quốc gia chứkhông chỉ thuần túy tạo ra những sản phẩm đời thường nhằm mục đích lợi nhuận.Đây là những lợi thế khá tự nhiên và độc quyền của các tổ chức công, đôi khi làlợi thế cạnh tranh đối với khu vực tư nhân Chính vì vậy cần tìm hiểu để khai tháctrong việc quản lý nguồn nhân lực

Đặc điểm thứ hai là những khó khăn đặc thù trong quá trình vận hành hoạt độngquản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức công

 Sự ràng buộc của hệ thống chính sách

Những sự ràng buộc mang tính cứng nhắc, hành chính trong việc ra các quyếtđịnh về nhân sự trong các tổ chức công đã có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả quản lýnguồn nhân lực ở đây Ngoài ra, việc hoàn thiện hệ thống quy phạm pháp luật để sửdụng có thể hiệu quả hơn đòi hỏi mất nhiều thời gian Khó khăn đến từ hệ thống văn

Trường Đại học Kinh tế Huế

bản pháp luật, tuy nhiên hệ thống đó lại chính là sản phẩm của con người Vấn đề làcần có sự thay đổi về tư duy, văn hóa trong quản lý nguồn nhân lực

 Vướng mắc từ nguyên tắc “ngân sách theo năm” và sức ép dựa vào “ngân

sách nhà nước”

Điều này gây khó khăn trong việc thực hiện các kế hoạch của nguồn nhân lực.Tuy nhiên, ngân sách chỉ ràng buộc về mặt số lượng Nó không đóng vai trò nào đốivới sự lựa chọn chất lượng cũng như quy mô căn bản của phát triển kế hoạch nguồnnhân lực Ngoài ra, các cơ quan, tổ chức công không thể hoàn toàn làm chủ ngân sáchcủa mình như các doanh nghiệp tư nhân Vấn đề này gây ra nhiều khó khăn cho hoạtđộng dự báo nguồn nhân lực

Ngoài ra, cũng do số lượng biên chế trong các tổ chức công là khá lớn trong khilại chịu sức ép từ ngân sách nhà nước nên hoạt động quản lý nguồn nhân lực gặp phảinhiều khó khăn, hạn chế sự linh hoạt trong quá trình quản lý

 Thách thức về tính chính đáng của khu vực công gắn với chất lượng sản phẩm

và dịch vụ mà khu vực công có trách nhiệm cung cấp

Trên thực tế, mối quan hệ “khách hàng- nhà cung cấp” trong các tổ chức côngtương đối phức tạp và trừu tượng Công dân không chỉ là khách hàng mà còn phải thựchiện đầy đủ nghĩa vụ của mình đối với nhà nước và do đó họ có quyền đòi hỏi nhànước thực hiện các nghĩa vụ của mình Các tổ chức công cần phải nỗ lực rất nhiều đểtăng cường chất lượng các dịch vụ và sản phẩm, tăng cường tính linh hoạt,

Đặc điểm thứ ba của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công là hay liên quanđến yêu cầu về quản lý tài sản của con người Các tổ chức hành chính có truyền thốngtuyển dụng số lượng lớn trên thị trường lao động nhằm thích nghi với những tiến triểncủa môi trường, mà sự tiến triển đó ảnh hưởng đối với nội dung công việc Vì vậy, các

tổ chức công thường sử dụng và phát triển những năng lực sẵn có chứ không quan tâmđến việc thu hút những người mới, vì thế mà chủ yếu tăng cường quản lý nguồn nhânlực sẵn có chứ thường ít di chuyển nguồn nhân lực Khả năng thích nghi với cấu trúccông cộng vì thế phải được thực hiện bên trong nhiều hơn là bên ngoài, điều đó đòi hỏitác động căn bản đến tài sản con người của họ, hay nói cách khác là sự đổi mới nănglực của nguồn nhân lực

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đặc điểm thứ tư của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công là thực tế mộtphần quan trọng của bộ máy chính phủ được tạo nên bởi các tổ chức trung ương, làmcho việc quản lý nguồn nhân lực trở nên phức tạp Các tổ chức này hợp thành mối liên

hệ giữa các chính trị gia và tính quan liêu, gây nên ảnh hưởng trực tiếp ban đầu trongđịnh hướng và soạn thảo các chính sách của chính phủ về quản lý nguồn nhân lực.Đặc điểm cuối cùng liên quan đến các giá trị riêng cần thực hiện Các giá trịtruyền thống căn bản của các tổ chức hành chính công là trách nhiệm, tính trung lập,tính chính nghĩa, sự công minh, tính đại diện, khả năng hiệu suất, tính hiệu quả và sựliêm khiết

 Chức năng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công

Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực trong tổchức công theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực (tuyển dụng)

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng lao động với cácphẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức, căn cứ vào chiến lược, mục tiêu, nhiệm

vụ của tổ chức Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo vàhoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc; phỏng vấn, trắc nghiệm; thu thập, lưugiữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của tổ chức

 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của người lao động, đảmbảo cho người lao động trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thànhtốt công việc được giao và tạo điều kiện cho người lao động được phát triển tối đa cácnăng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt độngnhư: huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho người lao động; bồi dưỡng nâng caotrình độ và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý, cán bộchuyên môn nghiệp vụ

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồnnhân lực trong tổ chức Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích

Trường Đại học Kinh tế Huế

thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong

Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực là đánh giá sự hoàn thành công tác quản trịnguồn nhân lực theo đúng chức năng, nhiệm vụ và sự chỉ đạo của nhà quản trị cũngnhư mục tiêu của tổ chức đã đặt ra

Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực không chỉ là đánh giá hiệu quả làm việc của

bộ phận phụ trách nguồn nhân lực trong tổ chức, mà có thể nói đó còn là việc đánh giáhiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong toàn tổ chức hay chính là hiệu quả làm việccủa từng nhân viên trong tổ chức

1.1.2.2 Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức công

Cũng như trong các doanh nghiệp, đánh giá hiệu quả công việc trong các đơn vị

sự nghiệp đóng vai trò quan trọng, đòi hỏi việc đánh giá phải được thực hiện một cáchtrung thực, công bằng và chính xác, nhằm đáp ứng các mục tiêu như sau:

 Đãi ngộ nhân sự

Đánh giá thành tích công tác chính là nền tảng và cơ sở cho việc thực hiện cácchế độ đãi ngộ đối với từng bộ phận, từng nhân viên Việc nhận được sự quan tâm, đãingộ từ phía nhà quản trị sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc và trách nhiệm của từng nhân

sự trong tổ chức, khiến họ muốn được cống hiến nhiều hơn, thể hiện năng lực của họnhiều hơn, từ đó bản thân tổ chức cũng thu được nhiều lợi ích từ chính sự nỗ lực củanhân viên

 Đào tạo nhân sự

Việc đánh giá thành tích cho nhà lãnh đạo nhận thấy được bức tranh toàn cảnh vềnăng lực và hiệu quả làm việc của từng bộ phận và từng cá nhân trong tổ chức Để từ

Trường Đại học Kinh tế Huế

đó, nhà lãnh đạo có căn cứ cho việc tiến hành các hoạt động huấn luyện, đào tạo, nhằmgiúp phát triển nhân viên, đáp ứng và phục vụ yêu cầu khắt khe của công việc Đặcbiệt, trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt và sự vận động liên tực của thế giới như hiệnnay, việc cập nhật thông tin, kiến thức và phát triển, khai thác hết khả năng của nhânviên, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo vị thế khác biệt, là điều không thể thiếutrong mỗi tổ chức.

 Luân chuyển nhân sự

Đánh giá thành tích sẽ mang lại những ý nghĩa tích cực khi nó giúp nhà lãnh đạođánh giá được việc nhân sự trong bộ phận sử dụng đã đúng, đã đủ và thích hợp haychưa Đối với những nhân viên có năng lực tốt có thể phát triển tốt, có thể luân chuyểlên vị trí cao hơn, cần những kỹ năng tốt hơn so với cấp nhân viên Tương tự, có thểluân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, nếu thấy nhân viên đó có khả năng, cóthể thể hiện tốt hơn, đóng góp nhiều hơn khi đươc chuyển sang bộ phận khác làm việc.Bởi đôi khi, đặc biệt với những nhân viên trẻ họ khó đánh giá năng lực của bản thân,chưa qua thực tế để hiểu biết được mình thực sự thích hợp với công việc nào

Trường Đại học Kinh tế Huế

chức, việc đánh giá thành tích giúp nhà lãnh đạo đảm bảo được rằng mình đang sửdụng đúng người vào đúng vị trí nhằm thuận lợi cho sự phát triển của công việc; đồngthời qua đó cũng biết năng lực, tâm lý của nhân viên, từ đó có đường hướng,phương pháp cải thiện, thái độ làm việc, đề họ cống hiến nhiều hơn nữa cho đơn vị.

1.1.2.3 Các tiêu chuẩn đánh giá

Muốn đánh giá được hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, điều kiện tiêu quyết làphải có những tiêu chuẩn để đánh giá một cách công bằng và hiêu quả nhất Tiêuchuẩn để đánh giá phải đáp ứng các yêu cầu sau:

 Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lược và mục tiêu của tổ chứcĐây là điều kiện quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả Các tiêuchuẩn đánh giá đưa ra khác xa với mục tiêu mà tổ chức muốn hướng tới thì việc đánhgiá xem như là vô nghĩa Tổ chức có thể định hướng và xây dựng các tiêu chuẩn đánhgiá thông qua các chỉ tiêu được giao của từng bộ phận và cá nhân

 Tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát và chi tiết

Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sự cống hiến củatừng cá nhân, từng bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận và của tổ chức

 Tiêu chuẩn đánh giá phải xác thực

Yếu tố xác thực được thể hiện ở chổ, tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với chínhsách kế hoạch thực hiện của từng bộ phận nói riêng, của tổ chức nói chung và trên hết

nó gắn với chính bản mô tả công việc, mô tả những công việc mà mỗi nhân viên, mỗi

bộ phận phải tiến hành

 Tiêu chuẩn đánh giá phải có độ tin cậy cao

Tiêu chuẩn đánh giá có độ tin cậy cao sẽ khuyến khích và thu hút nguồn nhân lực

nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá phải địnhlượng được, đo lường được và có sự ổn định tương đối

1.1.3 Tìm hiểu bộ chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 1.1.3.1 Tổng quan về các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động

bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánhgiá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doang nghiệp so với mụctiêu đã đề ra Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăngcường so với mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp.

 Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất

Một thực tế hiện nay là các doanh nghiệp đang sử dụng các chỉ số đo lườngkhông chuẩn, trong đó nhiều chỉ số bị gọi không đúng cách là chỉ số đo lường hiệu quảcốt yếu – KPI Trên thực tê hiện nay, tồn tại ba loại chỉ số đo lường hiệu suất đó là:

• Chỉ số kết quả cốt yếu

• Chỉ số hiệu suất

• Chỉ số hiệu quả cốt yếu

Chỉ số kết quả cốt yếu là những chỉ số bao gồm các chỉ số như: sự hài lòng củakhách hàng, lợi nhuận ròng trước thuế, lợi nhuận thu được từ số vốn đã sữ dụng Đặcđiểm chung của những chỉ số này là ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động, chothấy bạn có đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, chúng không thể cho bạn biết bạncần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được Và như vậy, các chỉ số nàycũng cấp thông tin lí tưởng cho Hội đồng quản trị - tức là chúng không liên quan gìđến hoạt động quản trị diễn ra hàng ngày Chúng thường được theo dõi theo tháng haytheo quý chứ không phải theo tuần hay ngày như chỉ số KPI

Giữa chỉ số kết quả cốt yếu và chỉ số hiệu quả cốt yếu chắc chắn tồn tài nhiều chỉ

số phẩn ánh hiệu suất – là các thước đo kết quả lao động dựa trên khối lượng công việc

đã làm được trong một khoảng thời gian nhất định Những chỉ số hiệu suất này được

đo lường trên tất cả các phương diện trong tổ chức, không phân biệt những chỉ số chokết quả quả như thế nào đóng vai trò quan trọng trong các tổ chức hay không, đó chính

là nguồn bổ sung và hình thành nên các chỉ số KPI- chỉ số đo lường hiệu quả củanhững hoạt động quan trọng và nó được biểu thị cùng với các chỉ số này trên bảngđiểm cân bằng của tổ chức, cũng như phòng, ban,

Như vậy, các chỉ số hiệu quả cốt yếu KPI biểu thị một tập hợp các chỉ số đolường có vai trò quan trọng, hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức – điều

Trường Đại học Kinh tế Huế

đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của tổ chức trong hiện tạicũng như trong tương lai.

 Đặc điểm của chỉ số KPI

KPI là chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong

tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra Mỗi một chức danh, phòng,ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoach làm việc hàng tháng Các nhàquản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó Mỗi chức danh,phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang nhữngđặc điểm như sau:

• Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương

pháp quản tri mục tiêu MBO – SMART, đó là:

- S = Specific – Cụ thể, rõ ràng Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng Cácchỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọnchỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?

- M = Measureable – Có thể đo đếm được Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi đượcxác định và đo lường một cách chính xác “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất”không phải chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh nghiệphay so sánh nó với doanh nghiệp khác

- A = Achievable – Có thể đạt được Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường đượcnhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công Khi lựa chọn cácKPI nên lụa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt đượcmục tiêu Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhậnthấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế Vậy các KPI đưa racũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được

- R = Realistic – Thực tế Các chỉ số đưa ra cũng cân nhắc và theo sát mục tiêu

và thực tế Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặcnhững KPI không đúng với thực tế công việc

T = Timed – Có thời hạn Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu,khi nào?

Trường Đại học Kinh tế Huế

• Là các chỉ số phi tài chính

KPI không được hiển thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đô la nó có thể là sốnhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp

gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng

 Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên

Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên đượctheo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiếnhành theo tháng, quý hay năm

 Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao

Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của cá KPI luôn thu hút dộingũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ranhững quyết định của mình

 Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù

hợp

KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá đượcnhân viên Vì vậy chỉ có thể hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc củabản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên

 Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh

nghiệp

Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào.Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác

 Phân loại các chỉ số KPI

Có rất nhiều các chỉ số KPI đã và đang được sữ dụng và phát triển trong cácdoanh nghiệp, tổ chức Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà các KPI được hình thành,

đa dạng, phong phú và phục vụ mục đích của tổ chức, doanh nghiệp Số lượng các KPI

sẽ còn được gia tăng nhiều hơn nữa cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội Vì vậy,khó mà có thể nói hiện nay có bao nhiêu chỉ số KPI Tuy nhiên, nhìn chung, có thểphân chia KPI thành theo ba nhóm lớn như sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

• Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn

Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả, các nhàquản trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa cácdoanh nghiệp với nhau Đây là những chỉ số đã được nghiên cứu và thống nhất theotoàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá, chỉ cần qua một vài chỉ số đolường hoạt động có thê biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang hoạtđộng, phát triển ra sao Ví dụ như trong ngành tài chính, ngân hàng ta có thể dùng cácchỉ số như: số lượng máy ATM trên toàn quốc khi đánh giá về so sánh dịch vụ ATMgiữa các ngân hàng; hay tỉ lệ lãi suất cho vay được ngân hàng áp dụng trên thế giớihiện nay đã có khoảng gần hai mươi ngành kinh tế có thể áp dụng chỉ số KPI để đolường hiệu quả hoạt động như sau:

- Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số)

- Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số)

- Ngành nghiên cứu giáo dục (gồm 71 chỉ số)

- Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số)

- Ngành nông nghiệp (gồm 45 chỉ số)

- Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ số)

• Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức

Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển cần có một bộ máy tổ chức vớicác hoạt động được diển ra lien tục và không ngừng thay đổi cùng với việc đạt đượcmục tiêu của doanh nghiệp Hiện nay, trên thế giới phần lớn các hoạt động của tổ chứcđều đã có những bộ chỉ số KPI để đo lường, đánh giá Trong đó không ít những chỉ sốđóng vai trò quan trọng trong tổ chức, chẳng hạn như những chỉ số liên quan đếnkhách hàng như: tỉ lệ khách hàng quan lại với cửa hàng, hay tỉ lệ khách mua hàng lầnthứ ba trở lên đóng vai trò quan trọng trong sản xuất, kinh doanh của các tổ chứckinh tế Các hoạt động chủ yếu đã được áp dụng KPI hiện nay gồm có: hoạt động bánhàng và chăm sóc khách hàng, hoạt động maarketing, hoạt động tài chính, vận tải giaonhận, hoạt động liên quan đến pháp lý Các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này sẽđược gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ số như sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Nhóm chỉ số KPI tài chính

- Nhóm chỉ số KPI hoạt động

- Nhóm chỉ số KPI khách hàng

- Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực

Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức hiện nayđược chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh được đúng thực trạng hoạt động của tổ chức,

và chỉ ra cho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiện tình hình, nhằm đạtđược mục tiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn thể doanh nghiệp Bên cạnh đó,KPI là chỉ số thường xuyên theo dõi, sẽ giúp tổ chức nhanh chóng, kịp thời, sửa chữathay đổi những yếu kém và cải thiện tổ chức theo hướng tích cực

• Nhóm các KPI được xây dựng theo các khung chương trình

Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mực công việc chínhtrong ngành đó Mỗi quá trình ấy, hạng mực công việc ấy sẽ đều được đánh giá bằngcác chỉ số KPI nhất định Chúng tập hợp được với nhau thành những khung chươngtrình đánh giá mang tính chuẩn mực tương đối, phục vụ cho các mực đích quản lýkhác nhau của nhà quản trị Ví dụ: Trong ngành công nghệ thông tin, có thể sử dụng

bộ khung như: Cobit (gồm Cobit Acquire & Implement, Cobit Delivery & Support,Cobit Monitor & Evaluate và Cobit Plan & Organise) hay bộ APM, ASL, BiSL,ITIL, VRM

1.1.3.2 Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

 Khái niệm

Từ các nghiên cứu về KPI, ta có thể hiểu KPI đánh giá hiệu quả quản trị nhân lựchay chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực hay nhóm KPI nguồn nhân lực lànhững chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự phát triển của các hoạtđộng thuộc chức năng quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức so với mục tiêu đã đề ra

Nó giúp nhà quản trị có cái nhìn cụ thể hơn về chủ thể quan trọng trong tổ chức, đó làngười lao động, là động ngũ nhân viên và những vấn đề liên quan chặt chẽ tới nguồnnhân lực nhằm đồng thời giúp nhần quản trị chọn đúng người đúng việc và đạt đượcmục tiêu của mình khi sữ dụng lao động, vừa giúp người lao động có thể yên tâm làmviệc, cống hiến cho công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Phân loại chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực

Có rất nhiều chỉ số KPI được áp dụng trong tổ chức hiện nay, với nội dungxoay quanh tất cả những vấn đề của việc thu hút, duy trì, phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp Nhìn chung, chúng được phân loại thành ba nhóm cũng lần lượt

là ba câu trả lời quan trọng cho ba câu hỏi từ chính nguồn nhân lực các cấp trongdoanh nghiệp:

- Chúng tôi phải hoàn thành cái gì?

- Chúng tôi sẽ hoàn thành như thế nào?

- Làm sao để chúng tôi làm tốt hơn?

• KPI đánh giá chuyên môn

Ra đời và tồn tại trong một tổ chức, việc đầu tiên và quan trọng nhất là cần xácđịnh chức năng, nhiệm vụ của phòng, ban, hay nhân viên đó Chúng tôi phải hoànthành cái gì? Đó là làm thế nào để thu hút nguồn nhân lực tốt, làm thế nào để quản trịtốt nguồn lực con người trong doanh nghiệp Và thước đo nào để đo được sự hoànthành tốt hay không tốt của những công việc tên? Đó là lý do hình thành nên KPI đánhgiá chuyên môn – KPI dành đánh giá những hoạt động mang tính chuyên môn trongdoanh nghiệp, trong đó có quản trị nguồn nhân lực

• KPI đánh giá chấp hành kỷ luật và văn hóa doanh nghiệp

Việc các bộ phận và nhân viên cố gắng hết mình nhằm đạt được mục tiêu của bộphận và cao hơn là mục tiêu công ty là điều rất đáng được trân trọng và khuyến khích.Tuy nhiên, nhà quản trị cần để tâm tới cách mà mỗi bộ phận, từng nhân viên đó hoànthành công việc như thế nào, để có thể khẳng định họ làm việc hiệu quả Công việc chỉđạt được hiệu quả thật sự khi nó được người thực hiện tiến hành trong bối cảnh, khuônkhổ hoạt động cho phép của doanh nghiệp Đó là việc chấp hành kỷ luật trong quátrình làm việc, tuân theo đúng quy định, quy trình đã được đưa ra, tránh những tổn thấtkhông đáng có về vật chất, con người do cố gắng làm để đạt mục tiêu đã đề ra, và quantrọng không kém đó là không làm ảnh hưởng tới chính sách văn hóa và môi trườngdoanh nghiệp Đó là những KPI đánh giá chấp hành kỷ luật và văn hóa doanh nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

• KPI quản lý, phát triển con người

Làm tốt hơn có nghĩa là đặt nhân viên vào đúng vị trí mà họ mạnh Làm tốt hơnnghĩa là cần có theo những chương trình đào tạo và phát triển năng lực và kiến thứccho bản thân cán bộ, nhân viên Làm tốt hơn nghĩa là dành cho nhân viên những đãingộ xứng đáng để đánh giá hết thực lực làm việc của nhân viên, khiến họ yên tâm làmviệc và thấy có động lực để làm việc Đó là tất cả những gì àm KPI quản lý, pháttriển con người cần đolường

1.1.3.3 Phân tích một số chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức công

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động khác nhau và có vaitrò quan trọng ngang nhau, bởi bất kì một giai đoạn, một hoạt động nào trong chuỗichu trình quản trị nguồn nhân lực phải gặp vấn đề rắc rối, cũng có thể mang đến nhữnghậu quả cho tổ chức Vì vậy, có thể nói, từng hoạt động quản trị đều cần phải đượctheo dõi chặt chẽ, nghiêm túc, đòi hỏi cần có những chỉ số đo lường riêng, thích hợp

và hiệu quả

Khi áp dụng KPI, nhiều tổ chức cho rằng, cần phải có thật nhiều các chỉ số đolường Tuy nhiên, cái tên KPI- Key Performance Indicators, đã cho thấy, KPI là nhữngchỉ số đánh giá vai trò quan trọng, là “chìa khóa” cho mọi vấn đề trong quá trình quảntrị Và vì thế việc chọn thật nhiều chỉ số để đo lường là một sai lầm Điều quan trọngkhi xây dựng các chỉ số cho một tổ chức, một bộ phận, một cá nhân nào đó, là phải lựachọn được những KPI chuẩn nhất, tiêu biểu nhất, có ý nghĩa lớn nhất trong việc đạtđược mục tiêu cho tổ chức Mỗi hoạt động có thể chỉ cần có từ ba đến bốn chỉ số, tuynhiên, nếu biết lựa chọn và xây dựng tốt, đó vẫn là những kim chỉ nam cho hoạt độngcủa tổ chức Dưới đây là những chỉ số thường được áp dụng tại nhiều tổ chức trên thếgiới và cả tại Việt Nam

a KPI đánh giá về chế độ lương

 Mức thu nhập trung bình

 Công thức = tổng thu nhập / tổng nhân viên

 Ý nghĩa: chỉ số này được dùng khi xem xét mức thu nhập trung bình của toàn

đơn vị mình, giúp tổ chức xem xét mức thu nhập trung bình của đơn vị mình đã phù

Trường Đại học Kinh tế Huế

hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác Điềunày có ý nghĩa rất quan trọng, bởi thu nhập luôn là mối quan tâm lớn nhất của nhânviên, việc có nguồn thu nhập bằng hoặc cao hơn so với trung bình ngành và trung bìnhđối thủ cạnh tranh sẽ giúp tổ chức tránh được tình trạng nhân viên bị thu hút bởi đốithủ cạnh tranh khác.

 Mức thu nhập giờ công trung bình

 Công thức = Thu nhập trung bình / số giờ làm việc

 Ý nghĩa: Tỷ lệ này cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập trung bình của tổ chức so với

mức trung bình của ngành như chỉ số trên Tuy nhiên, chỉ số này thường thích hợp chocác tổ chức trực tiếp tổ chức sản xuất, trong đó có lao động chia ca và tính giờ công.Đối với những tổ chức này, đây cũng là chỉ số được người lao động quan tâm

 Mức thu nhập theo chức danh

Tuy hai chỉ số trên rất được quan tâm, đặc biệt là trong các tổ chức trực tiếp tổchức sản xuất Tuy nhiên, mức thu nhập trung bình không phản ánh một cách chínhxác thu nhập của các chức danh trong tổ chức và không phù hợp với những tổ chứckhông trực tiếp sản xuất, vì vậy cần xây dựng mức thu nhập trung bình của từng chứcdanh để xây dựng quy chế lương

 Công thức = Tổng thu nhập / tổng nhân viên có chức danh đó.

 Ý nghĩa: Khi xem xét mức thu nhập trung bình treo chức danh, tổ chức có thể

xem xét mức thu nhập trung bình theo chức danh, tổ chức có thể xem xét mức thunhập trung bình của đơn vị bạn đã phù hợp hay chưa với thị trường bên ngoài

 Tỷ lệ chi phí lương

 Công thức = Tổng chi phí lương / doanh số

 Ý nghĩa: Chỉ số này giúp tổ chức xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý

chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không, có phù hợp với tỷ lệ doanh thu,doanh số của tổ chức hay không Nếu tổng chi phí lương trong tổ chức cao hơn so vớidoanh số đạt được trong một khoảng thời gian tương đối dài là tín hiệu không tốt chotình hình kinh doanh của tổ chức Tuy nhiên, đây dường như lại là điều tất yếu đối vớicác tổ chức mới tham gia thị trường

Trường Đại học Kinh tế Huế

b KPI về tuyển dụng

Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng:

Chỉ số này chính là tổng số hồ sơ xin việc

Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của tổ chức Số

lượng hồ sơ xin việc nhận được nhiều là tín hiệu tốt cho thấy: có thể là do danh tiếngdoanh nghiệp tốt, có sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên; có thể là do khâu truyềnthông tốt; có thể là do chính sự hấp dẫn của công việc… Bộ phận chuyên trách nhân

sự của tổ chức nên làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng

hồ sơ xin việc của doanh nghiệp nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợttuyển dụng sắp tới

Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu:

Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩntuyển dụng của tổ chức đề ra

Công thức:

Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu Số ứng viên đạt yêu cầu ổng số ứng viên

Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường chất lượng của các hồ sơ, và cũng cho thấy việc

truyền thông của tổ chức về những yêu cầu cơ bản đối với ứng viên đã tốt hay không.Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy tổ chức đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốtlõi của tổ chức đến các ứng viên Việc các ứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự sosánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mớitham dự ứng tuyển sẽ giúp tổ chức đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên Tuynhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ tổ chức đã không truyền thông cho ứng viênhiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứngviên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu cũng tham gia dự tuyển

Công thức:

Tỷ lệ tuyển chọn = Số người xin việc được tuyển

Tổng số người nộp đơn xin việc

Ý nghĩa: Tỷ lệ tuyển chọn cho ta biết được có bao nhiêu phần trăm số người

được tuyển trong tổng số người xin việc Tỷ lệ này càng nhỏ cho thấy chất lượng hồ sơcủa người được tuyển càng cao

Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng:

Chỉ số này đo lường giá phải trả cho mỗi cơ hội tuyển dụng

Công thức:

Hiệu quả quảng cáo tuyển dụng Tổng chi phí quảng cáo tuyển dụng

Tổng số ứng viên

Ý nghĩa: Chỉ số này cho thấy để thu hút một ứng viên tham gia tuyển dụng thì tổ

chức phải mất chi phí quảng cáo là bao nhiêu Chỉ số này càng thấp càng tốt

Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên được tuyển:

Chỉ số này nhằm đo lường mức chi phí tuyển dụng trung bình cho mỗi ứng viênđược tuyển dụng vào làm việc trong tổ chức

Công thức:

Chi phí bình quân cho 1 ứng viên được tuyển Tổng số ứng viên được tuyểnTổng chi phí tuyển dụng

Ý nghĩa: Chỉ số này cho thấy để tuyển dụng được một nhân viên mới vào làm

việc trong tổ chức thì chi phí tuyển dụng là bao nhiêu Chỉ số này càng thấp càng tốt

Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng

Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng là chỉ số được đo bằng thời giantuyển dụng thực tế so với thời gian tuyển dụng kế hoạch

Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng

Thời gian tuyển dụng kế hoạchThời gian tuyển dụng thực tế

Ý nghĩa: Tuyển dụng không phải là công việc đơn giản Việc tuyển chọn được

đúng người cần thiết đôi khi có thể mang lại những lợi ích to lớn cho tập thể, giảmbớt những rủi ro Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận Nhân sự trong

Trường Đại học Kinh tế Huế

việc tìm người, thúc đẩy họ trong quá trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọn ứng viên;vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạchnguồn nhân lực.

c KPI về đào tạo

 Tỷ số hoàn thành giờ huấn luyện

Công thức:

Chỉ số hoàn thành giờ huấn luyện chức danh i Tổng số giờ huấn luyện kế hoạchTổng số giờ huấn luyện thực tế

Ý nghĩa: Chỉ số này cho biết được thời gian đào tạo có hoàn thành theo đúng như kế

hoạch dự tính hay không, hoàn thành sớm hay muộn so với dự tính, điều đó là tốt hayxấu và tìm ra những nguyên nhân để định hướng và lên kế hoạch cho những lần đàotạo sau này

 Giờ đào tạo trung bình theo chức danh

Công thức:

Giờ đào tạo trung bình theo chức danh i Tổng số giờ đào tạo cho chức danh iTổng số lao động theo chức danh i

Ý nghĩa: Cho biết nhân viên đã được huấn luyện đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch.

Tuy nhiên, không nên chỉ hiểu theo nghĩa hẹp của chỉ số này để dẫn đến việc đối phó,hình thức, đào tạo cho đủ giờ Mà số giờ đào tạo ở đây là số giờ ứng với nội dung thiếtyếu cần được đào tạo, cũng giống như số giờ học, số tiết học mà sinh viên phải tham

dự để học hết các nội dung đã được phân bố trong chương trình học

 Chi phí huấn luyện trung bình

Công thức:

Chi phí huấn luyện trung bình Tổng số nhân viên đào tạo, huấn luyệnTổng chi phí đào tạo, huấn luyện

Ý nghĩa: Với những tổ chức, doanh nghiệp hoạt động kinh tế, việc tính toán các loại

chi phí để có được đội ngũ nhân viên giỏi là điều hiển nhiên như bất cứ một lĩnh vựcnào khác trong tổ chức, doanh nghiệp Chi phí huấn luyện cho biết doanh nghiệp đangđầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu, từ đó có những hướng điều chỉnh, xem xét

Trường Đại học Kinh tế Huế

để đạt tới mức hợp lý thống nhất trong toàn doanh nghiệp và được áp dụng trongnhững lần tiếp theo.

 Tỷ lệ hoàn thành số lượng đào tạo

Công thức:

Tỷ lệ hoàn thành số lượng đào tạo Tổng số nhân viên cần đào tạoSố nhân viên được đào tạo

Ý nghĩa: Chỉ số này cho biết được tình hình đào tạo như thế nào, đã đào tạo được bao

nhiêu nhân viên, còn bao nhiêu nhân viên chưa được đào tạo

 Hiệu quả đào tạo

Công thức:

Hiệu quả đào tạo Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạoTổng số nhân viên được đào tạo

Ý nghĩa: Tỷ lệ này cho biết, trong số những nhân viên đã được đào tạo thì có bao nhiêu

người đã được làm công việc đó sau khi được đào tạo Hiệu quả đào tạo này có ý nghĩarất quan trọng, nó không chỉ cho thấy nhân viên nào phù hợp với mục tiêu công việc,

mà còn đánh giá được việc đào tạo như vậy đã thích hợp hay chưa, khả năng ứng dụnggiữa lý thuyết đào tạo và thực tế ứng dụng là như thế nào… để có hướng điều chỉnhhoạt động đào tạo một cách hợp lý và hiệu quả

d KPI về đánh giá công việc

Việc đánh giá công việc là tùy thuộc rất nhiều vào phương pháp mà mỗi công ty lựachọn và sử dụng, sao cho thích hợp nhất với điều kiện của công ty hiện tại, tuy nhiên,sau khi đánh giá, đây là những số liệu cơ bản cần được quan tâm

Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ

 Công thức = Số nhân viên không hoàn thành / Tổng số nhân viên

 Ý nghĩa: Doanh nghiệp cần xem xét tỷ lệ này của toàn công ty và của từng bộ

phận trong công ty Nếu tỷ lệ quá thấp của công ty hoặc từng bộ phận cần chú ý xemxét, cân nhắc cso thể các tỷ lệ quá thấp là do trưởng bộ phận đánh giad qua khắt khe,hoặc ngược lại hầu như không có nhân viên bị đánh giá kém oặc tốt cũng cần lưu ý(trưởng bộ phận có thể có xu hướng bình quân chủ nghĩa) Những trường hợp như vậyđều cho nhà quản trị những cái nhìn thiếu chính xác và thực tế về nhân viên và dẫn

Trường Đại học Kinh tế Huế

ddeenes sự kém hiệu quả trong hoạt động đánh giá nhân viên Điều này cũng có thểgây ra những bất bình trong nhân viên, từ đó ảnh hưởng tới chất lượng công việc.

Tỷ lệ nhân viên hoàn thành công 100% công việc

 Công thức: Sô nhân viên hoàn thành / Tổng số nhân viên.

 Ý nghĩa: tỷ lệ này cho bạn biết số nhân viên đảm bảo công việc là bao nhiêu?

Nếu như việc xem xét tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ ở trên nhằm giúpdoanh nghiệp có hướng điều chỉnh, khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng công việc thì

tỷ lệ này lại cung cấp cho doanh nghiệp những tín hiệu tốt, kịp thường khe thưởng,động viên nhân viên, từ đó thúc đẩy nhân viên cống hiến và phát triển Tỷ lệ này cầnđược thiết lập và đưa ra so sánh giữa các bộ phận với nhau, và giữa các tháng vớinhau

Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy

 Công thức: tỷ lệ này bằng số lượng vi phạm trong một tháng Có thể phân loại

vi phạm theo bộ phận, nếu gom theo lĩnh vực thì càng tốt, ngoài ra doanh nghiệp cóthể phân ra làm mức đọ nghiêm trọng của vi phạm

 Ý nghĩa: Bên cạnh hoàn thành 100% công việc, thì việc giữ gìn kỉ cương, trật

tự trong quá trình làm viêc cũng cần được đưa vào xem xét Nó cho thấy trách nhiệm,hành vi, thái độ, cong người của nhân viên trong môt môi trường tập thể chung trongquá trình làm việc Có không ít trường hợp, do vi phạm nội quy quá nhiều như đimuộn, hút thuốc trong văn phòng, cũng là lý do khiến nhân viên vị sa thải

e KPI về giờ làm việc

Tổng thời gian đi làm muộn toàn công ty

Doanh nghiệp cần xem xét tổng thời gian đi làm muộn từng tháng, và so sánh sựtăng giảm của nó để có biện pháp quản trị thích hợp

So sánh thời gian đi làm muộn của các bộ phận

 Công thức: Tổng thời gian / Tổng nhân viên

 Ý nghĩa: dựa vào chỉ số này, doanh nghiệp sẽ biết rằng bộ phận nào bị mất

nhiều thời gian nhất, do vậy sẽ có biện pháp để hạn chế, đảm bảo năng năng xuất côngviệc

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tỷ lệ ngày nghỉ, ốm

 Công thức: Số ngày nghĩ + ốm / Tổng số ngày làm việc trong tháng.

 Ý nghĩa: Nếu công ty có tỷ lệ này cao, doanh nghiệp cần xem xét lại các

nguyên nhân để khắc phục

f KPI về lòng trung thành

Tỷ lệ vòng quay nhân viên

 Công thức: Tổng số nhân viên đã tuyển / Tổng số nhân viên theo kế hoạch

 Ý nghĩa: Tỷ lệ này càng cao chứng tổ vòng quay nhân viên cao, vòng đời của

nhân viên thấp Đây là tín hiệu không tốt đối với doanh nghiệp, đòi hỏi nhà quản trịcần có sự phận tíc, tìm hiểu nguyên nhân từ phía nhân viên hay từ phía doanh nghiệpnhằm có biện pháp xử lý thích hợp

 Lưu ý: Tỷ lệ này có thể dùng để đo lường tỷ lệ của toàn công ty, tỷ lệ của một

bộ phận hay tỷ eeh theo từng chức danh Với tỷ lệ theo từng chức danh, ví dụ: doanhnghiệp quy định hỉ có 10 nhân viên bán hàng, nhừng trong năm bạn đã tuyển 25 nhânviên thì tỷ lệ vòng quay là 25/10 = 2,5

Tỷ lệ vòng đời nhân viên

 Công thức: Tỷ lệ vòng đời của nhân viên = Tổng số thời gian phuc vụ doanh

nghiệp của tất cả nhân viên / Tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển

 Ý nghĩa: Doanh nghiệp có thể tính cho toàn công ty và vcho chức danh, cho

phận Đối với chức danh có vòng đời quá thấp điều này có thể không phải do phíacông ty mà do bản chất của xã hội, ví dụ như chức danh hay làm thời vụ Còn đối vớicác bộ phận, một phần có thể do cách quản ly của trưởng bộ phận dẫn đến vòng đờicủa nhân viên thấp

Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi

 Công thức: Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi = Số nhân viên muốn ra đi / Tổng số

nhân viên

 Ý nghĩa: Tỷ lệ này phản ánh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện, tuy

vậy sẽ vẫn còn một bộ phận nhân viên công ty cong lưỡng lự ra đi không nằm trong tỷ

lệ này

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tỷ lệ nhân viên trung thành:

Tỷ lệ này phản ánh tỷ leeh nhân viên luôn sẵn sàng sát cánh với doanh nghiệpcho dù bị mọi đối thủ cạnh tranh quyến rũ Doanh nghiệp có thể xác định số nhân viennày thông qua các cuocj phỏng vấn từ các đối thủ vào đội ngũ nhân sự khung và vữngchãi của doanh nghiệp

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Cơ sở pháp lý của công tác quản trị nhân sự trong các cơ sơ đào tạo

và dạy nghề ở Việt Nam

Trong các cơ sở đào tạo và dạy nghề, quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lýcon người (đội ngũ cán bộ, giáo viên, nhân viên nhà trường) Với mục tiêu chính là thuhút, lôi cuốn những người giỏi, có năng lực; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đónhằm nâng cao chất lượng đào tạo; động viên, thúc đẩy đội ngũ giáo viên, nhân viên,tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng, giúp họ gắn bó, tận tâm,tận lực, cống hiến cho sự nghiệp đào tạo và dạy nghề của nhà trường

Để thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực các cơ sở đào tạo và dạy nghềcần vận dụng hiệu quả những cơ sở pháp lý liên quan như:

- Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 11 tháng 12 năm 2004 của Chínhphủ “Chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang”.Nội dung của nghị định gồm 4 chương 13 điều quy định cụ thể về chế độ tiềnlương gồm: mức lương tối thiểu chung; các bảng lương; các chế độ phụ cấp lương; chế

độ nâng bậc lương; chế độ trả lương; nguồn kinh phí để thực hiện chế độ tiền lương;quản lý tiền lương và thu nhập đối với cán bộ, công chức, viên chức trong các cơ quanNhà nước, đơn vị sự nghiệp của Nhà nước

- Nghị định số 24/2010/NĐ-CP ngày 15 tháng 3 năm 2010 của Chính phủ quyđịnh về tuyển dụng, sử dụng và quản lý công chức

Nội dung của nghị định gồm 5 chương 56 điều quy định cụ thể về tuyển dụngcông chức, thi tuyển công chức, xét tuyển công chức, trình tự thủ tục tuyển dụng côngchức,tập sự đối với cán bộ, công chức, viên chức trong các cơ quan Nhà nước, đơn vị

sự nghiệp Nhà nước

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.2 Đánh giá thực tiễn quản trị nhân sự trong các cơ sở đào tạo và dạy nghề ở Việt Nam hiện nay.

Xác định rõ vai trò quan trọng của đội ngũ giáo viên, nhân viên nhà trường, đặcbiệt là tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực nên hiện nay các cơ sở đàotạo và dạy nghề đều chú trọng đến vấn đề này Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản trịnguồn nhân lực ở các cơ sở này đều gặp rất nhiều khó khăn, thách thức lớn Đó là làmthế nào để quản trị nguồn nhân sự có hiệu quả?

Trong những năm qua, Đội ngũ nhà giáo ở các cấp học, bậc học tiếp tục đượcphát triển, chất lượng chuyên môn ngày được nâng cao

- Tỷ lệ giáo viên, giảng viên trong các trường cao đẳng, đại học đang phát triểnđúng hướng đáp ứng chủ trương xã hội hóa giáo dục

- Cơ cấu về tuổi: Trong những năm gần đây, giảng viên trẻ ở các trường đại họcđược cử đi đào tạo thạc sĩ, ngoài công lập ở trong nước và ngoài nước khá đông đểkhắc phục tình trạng hẫng hụt về tuổi tác

- Về chất lượng đội ngũ giáo viên, giảng viên: Đại bộ phận nhà giáo tận tụy vớinghề, có phẩm chất đạo đức tốt, cần cù chịu khó, có ý thức phấn đấu, tinh thần tráchnhiệm và quyết tâm tự bồi dưỡng để thực hiện nhiệm vụ dạy tốt

Tuy nhiên, số lượng giáo sư, phó giáo sư trong các trường cao đẳng, đại học chỉchiếm khoảng 45% tổng số GS, PGS trong cả nước Phần lớn giáo viên cốt cán,chuyên gia đầu ngành đã cao tuổi, nguy cơ hẫng hụt đội ngũ vẫn chưa có biện phápkhắc phục một cách căn bản Tỷ lệ giảng viên trong các trường cao đẳng, đại học cótrình độ từ tiến sĩ trở lên có xu hướng giảm xuống ở phần lớn các trường có độ tuổitrung bình cao và đến tuổi nghỉ hưu, dẫn đến tình trạng thiếu hụt cán bộ đầu ngành.Như vậy để đạt được mục tiêu chiến lược đào tạo bổ sung được 20 nghìn tiến sĩ chocác Trường cao đẳng, đại học góp phần nâng cao chất lượng giáo dục, đào tạo ViệtNam vào năm 2020 thì ngay từ bây giờ các trường cao đẳng, đại học phải có xây dựng

kế hoạch đào tạo cụ thể cho đội ngũ giảng viên, xây dựng chế độ chính sách hỗ trợ phùhợp để khuyến khích giảng viên Tỷ lệ giảng viên có trình độ thạc sĩ đã tăng lên đáng

kể (trung bình mỗi năm tăng 1,43%) Nếu giả thiết tốc độ tăng bình quân năm không

Trường Đại học Kinh tế Huế

đổi, không có những tác động đột biến thì đến năm 2020 nước ta chỉ đạt được khoảng40,1%.

Qua xem xét tình hình chung về công tác quản trị nguồn nhân lực ở một số cơ sởđào tạo, thấy được những hạn chế chủ yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhưsau:

- Về chính sách tuyển dụng nhân sự: Chưa chuẩn bị kỹ, chưa thực hiện tốt quátrình tuyển chọn các ứng viên (bị chi phối bởi các mối quan hệ xã hội) nên đôi lúcchưa thu hút được những người có đủ tiêu chuẩn thích hợp, tuyển những người không

đủ năng lực vào làm việc hoặc chưa có chính sách hấp dẫn thu hút giáo viên, cán bộ cótrình độ tiến sĩ trong các viện nghiên cứu, doanh nghiệp, cơ sở đào tạo khác về bổ sungcho đội ngũ giáo viên cơ hữu của nhà trường

+ Về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân sự: Lãnh đạo một số trườngchưa có biện pháp quyết liệt trong công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giáo viên vềtrình độ chuyên môn, Tin học, Ngoại ngữ hoặc chưa xây dựng được chính sách đào tạo

và phát triển nhân sự hợp lý:chủ yếu là do bản thân người lao động tự đi học để hoànthiện và nâng cao trình độ Còn nhiều bất cập trong công tác phát triển nhân sự

- Về đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao cho người lao động: Côngtác đánh giá nhân sự tiến hành không thường xuyên, không định kỳ; tiêu chí đánh giáchưa sát với thực tế, không theo chuẩn chung Hiệu quả công tác đánh giá phụ thuộcnhiều vào người làm công tác đánh giá Việc thực hiện thù lao cho người lao độngchưa hợp lý, không đều giữa các trường

1.2.3 Các công trình nghiên cứu có liên quan

Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng, quyếtđịnh sự thành bại của các tổ chức, doanh nghiệp Các nội dung thuộc đánh giá hiệu quảcông việc thông qua chỉ sổ KPI đã có nhiều công trình nghiên cứu Tuy nhiên, các đềtài này chủ yếu tập trung vào các doanh nghiệp, trong khi đó trong các cơ sở đào tạo,dạy nghề còn chưa được nghiên cứu nhiều Có một số công trình nghiên cứu tiêu biểunhư sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Nguyễn Duy Cường (2009): Sử dụng phương pháp KPI trong đo lường mức

độ thoản mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc Công ty International SOSViệt Nam

Ở đề tài này, tác giả tập trung chủ yếu vào phần ứng dụng thực tế hệ thống KPIdùng cho đánh giá thực hiện công việc đối với các chức danh công việc hiện có ở công

ty International SOS Việt Nam

Đặc biệt, ưu điểm của đề tài này là tác giả đã đi sâu vào nghiên cứu cách thứcthực hiện công tác đánh giá theo KPI tại công ty Thông qua việc trình bày nội dungquy định đánh giá hiện tại của công ty, tác giả đã đưa ra những nhận xét về hệ thốngKPI đang áp dụng, từ đó sửa đổi 12 KPI không còn phù hợp và bổ sung thêm 3 nhómtiêu chí đánh giá với 10 KPI mới

Tuy nhiên, nhược điểm của đề tài này là tác giả đã bỏ qua hệ thống lý thuyết cơbản về KPI cũng như các điều kiện áp dụng, mô hình áp dụng đối với tổ chức Điểmduy nhất tác giả tập trung khai thác về KPI ở đây đó là việc hoàn thiện hệ thống KPIđang có nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng trong công tác đánh giá thực hiện công việcnhư đã nói trên

- Trần Mạnh Cường (2010): Hệ thống KPI và ứng dụng trong Công ty Cổ phần

tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS)

Trong đề tài này, tác giả Trần Mạnh Cường đã làm rõ được các vấn đề lý thuyết

cơ bản về khái niệm, tác dụng và các phân loại các chỉ KPI và số hiệu suất cốt yếuKPI Tác giả đã đề cập đến những nền tảng cơ bản cho việc áp dụng hệ thống chỉ sốhiệu suất cốt yếu KPI và quan điểm coi việc áp dụng KPI là một dự án, qua đó chỉ rõ

mô hình nghiên cứu áp dụng mô hình là 12 bước của David Parmenter Hệ thống lýthuyết được tác giả Trần Mạnh Cường nêu ra rất nhiều và cụ thể Có thể nói tác giả đãlàm tốt phần lý thuyết nghiên cứu của mình

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC HUẾ THÔNG QUA CHỈ SỐ KPI

2.1 Tổng quan về Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế

2.1.1 Thông tin chung của Trường

Tên trường (theo quyết định thành lập):

• Tiếng Việt: Trường Đại học Kinh Tế- Đại học Huế

• Tiếng Anh: Hue College Of Economics- Hue University

Tên viết tắt của Trường:

• Tiếng Việt: Trường ĐHKT

• Tiếng Anh: HCE

Cơ quan/Bộ chủ quản: Đại học Huế.

Năm thành lập trường (theo quyết định thành lập): Năm 2002.

Địa chỉ Trường: 99 Hồ Đắc Di- Thành Phố Huế- Tỉnh Thừa Thiên Huế.

Thông tin liên hệ:

• Điện thoại: 054.3529139- Fax: 054.3529491

• Website:http://www.hce.edu.vn

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Trường Đại học Kinh Tế là một trong 8 trường đại học thành viên thuộc Đại họcHuế (tên giao dịch tiếng Anh: Hue College of Economics – Hue University) đượcthành lập theo Quyết định số 126/QĐ-TTg ngày 27/9/2002 của Thủ tướng Chính Phủtrên cơ sở Khoa Kinh tế - Đại học Huế

Trường đã trải qua nhiều giai đoạn chuyển đổi lịch sử và có khởi nguyên từ KhoaKinh tế nông nghiệp - Đại học Nông nghiệp II Hà Bắc từ năm 1969

Trong gần 50 năm xây dựng và phát triển, Trường Đại học Kinh Tế không ngừngnâng cao chất lượng về đào tạo, nghiên cứu khoa học và các dịch vụ khác nhằm hướngtới mục tiêu trở thành trở thành một cơ sở đào tạo đa ngành,một trung tâm nghiên cứu

và chuyển giao khoa học công nghệ về lĩnh vực kinh tế và quản lý đạt chuẩn quốc gia;một số ngành đào tạo trọng điểm đạt chuẩn quốc tế đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồnnhân lực chất lượng, trình độ cao phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của khuvực và cả nước, trường Đại học Kinh Tế luôn coi trọng vấn đề nâng cao chất lượng

Trường Đại học Kinh tế Huế