Liên hệ thực tiễn áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây tại doanh nghiệp Việt Nam

Liên hệ thực tiễn áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây tại doanh nghiệp Việt Nam. Áp dụng tại Công ty Honđa Việt Nam. Liên hệ thực tiễn áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây tại doanh nghiệp Việt Nam. Áp dụng tại Công ty Honđa Việt Nam. Liên hệ thực tiễn áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây tại doanh nghiệp Việt Nam. Áp dụng tại Công ty Honđa Việt Nam. Liên hệ thực tiễn áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây tại doanh nghiệp Việt Nam. Áp dụng tại Công ty Honđa Việt Nam. Liên hệ thực tiễn áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây tại doanh nghiệp Việt Nam. Áp dụng tại Công ty Honđa Việt Nam. Liên hệ thực tiễn áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây tại doanh nghiệp Việt Nam. Áp dụng tại Công ty Honđa Việt Nam. Liên hệ thực tiễn áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây tại doanh nghiệp Việt Nam. Áp dụng tại Công ty Honđa Việt Nam.

phương Tây tại Doanh nghiệp Việt Nam

Bộ môn : Quản trị nhân lực căn bản

GV hướng dẫn : TS.Mai Thanh Lan

: Thầy Trần Văn Tuệ

Nhóm Thực hiện : 02

Hà Nội - 2018

phương Tây tại Doanh nghiệp Việt Nam

<Học thuyết phương Tây – Công ty Honda Việt Nam>

Bộ môn : Quản trị nhân lực căn bản

GV hướng dẫn : TS.Mai Thanh Lan

: Thầy Trần Văn Tuệ

Nhóm Thực hiện : 02

Hà Nội - 2018

Page | 3

MỤC LỤC

Page | 4

LỜI MỞ ĐẦU

Quản trị nhân lực là một nghệ thuật có từ lâu đời gắn với thuật trị nước, thuật dùng người Khoa học quản trị nhân lực cũng đã trải qua chặng đường dài với nhiều trường phái, nhiều lý thuyết được đúc kết từ thực tiễn Cho đến nay, quản trị nhân lực đã được thừa nhận có tầm quan trọng chiến lược trong mỗi tổ chức/doanh nghiệp và ngày càng nhiều tổ chức/doanh nghiệp xem quản trị nhân lực là một

“trung tâm lợi nhuận” chứ không phải là một “trung tâm chi phí” Mỗi học thuyết

dù “già” hay “trẻ” đều có giá trị lịch sử và khoa học nhất định, mà những người quan tâm tới lý thuyết cũng như thực hành quản trị đều cần phải biết để tìm được những tri thức cần thiết với những giải pháp thích hợp cho công việc của mình

Trong đó phải kể đến học thuyết quản trị nhân lực phương Tây với những giả

thuyết thực tế về con người Các học thuyết này có giá trị rất thiết thực và được thể

hiện thông qua hoạt động thực tiễn của các doanh nghiệp Trong đó Công ty Honda Việt Nam là doanh nghiệp tiêu biểu cho việc vận dụng học thuyết quản trị nhân lực

phương Tây và đạt được nhiều thành công Bằng việc nghiên cứu thực tiễn mà có

thể thấy được rằng Công ty Honda Việt Nam đã áp dụng học thuyết quản trị nhân lực phương Tây vào hoạt động sản xuất kinh doanh như thế nào

Page | 5

I CƠ SỞ LÝ LUẬN

1 Khái niệm Quản trị nhân lực

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực song có thể thấy khái niệm này bao gồm các yếu tố sau:

Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã

hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế

độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v…

Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược

và gắn với chiến lược hoạt động của công ty

2 Nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp

a Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực bao gồm các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực, hội nhập nhân lực mới và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực

b Bố trí và sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai thác

và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

Page | 6

Bố trí và sử dụng nhân lực là hoạt động vừa mang tính ổn định vừa mang tính linh hoạt và luôn đảm bảo các mục tiêu: đủ số lượng và chất lượng nhân lực, đúng người, đúng việc và đảm bảo đúng thời hạn

c Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là quá trình liên quan đến việc hoàn thiện và nâng cao các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp của người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của

họ ở cả hiện tại và tương lai, từ đó góp phần thực hiện mục tiêu đã xác định của tổ chức/doanh nghiệp

Trong đó đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển nhân lực chú trọng đến công việc tương lai

d Đánh giá nhân lực

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử lý thông tin

về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp để đưa ra được những nhận định chính xác về mức độ hoàn thành công việc của nhân lực đối với một tổ chức/doanh nghiệp trong một khoản thời gian nhất định Như vậy, đánh giá nhằm thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm cho nhân viên, tạo động lực kích thích nhân viên, cố vấn đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc Đánh giá đúng đắn tiềm năng của nhân viên nhằm phát triển tốt nhất nghề nhiệp cá nhân, tăng cường quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới, làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng nhân viên, tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân viên

e Đãi ngộ nhân lực (tài chí nh và phi tài chí nh)

Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh nghiệp đối với người lao động trong quá trình học làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp Trong đó, mọi nhà quản trị phải có trách nhiệm về đãi ngộ từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp Đãi ngộ nhân lực phải hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động

và giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua lao động có hiệu quả của đội ngũ nhân sự

Có hai hì nh thức đãi ngộ phổ biến là: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chí nh

Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các cộng cụ tài chính như: tiền lương, tiền thưởng,hoa hồng, cổ phần, phụ cấp, trợ cấp, bảo hiểm, phúc lợi về

3 Các học thuyết phương Tây

Các học thuyết về Quản trị nhân lực đã sớm hình thành ở phương Đông, trong

đó có thể kể tới “Đức trị” của Khổng Tử và “Pháp trị” của Hàn Phi Tử Bên cạnh đó, không thể không nhắc đến những học thuyết kinh điển về quản trị nhận lực của Phương Tây Đơn cử là học thuyết X, Y được Douglas Mc Gregor tổng hợp từ thực tiến quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp phương Tây, học thuyết Z được tiến sĩ William G Ouchi công bố và được sử dụng rộng rãi

a Học thuyết X

Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960 Đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xínghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:

• Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít

• Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo

• Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức

• Bản tính con người là chống lại sự đổi mới

• Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa dối và những kẻ có dã tâm đánh lừa

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là:

• “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt;

• “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng;

• “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng

Page | 8

Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:

• Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật

tư, thiết bị, con người

• Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

• Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức

b Học thuyết Y

Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960 Có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết

Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:

• Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người

• Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức

• Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó

• Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:

• Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của

Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:

• Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định

• Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

• Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình

• Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

• Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp

• Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

• Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc

Page | 10

• Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên

• Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động

Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự

ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực

II LIÊN HỆ THỰC TIỄN VIỆC ÁP DỤNG CÁC HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ PHƯƠNG TÂY VÀO HONDA VIỆT NAM

1 Giới thiệu về tập đoàn Honda và Công ty Honda Việt Nam

a Tập đoàn Honda:

Được thành lập ngày 24 tháng 9 năm 1948 Ông Soichiro Honda đã nhân cơ hội nước Nhật có nhu cầu đi lại nhiều, cho dù nền kinh tế Nhật vốn bị hủy hoại sau Chiến tranh thế giới thứ hai lúc ấy rất thiếu thốn nhiên liệu và tiền bạc, để thành lập công ty Công ty đã gắn động cơ vào xe đạp tạo ra một phương tiện đi lại hiệu quả

và rẻ tiền Sau chiến tranh, cơ sở sản xuất pít-tông Honda gần như bị phá hủy Soichiro Honda lập một công ty mới mà tiếng Nhật gọi là "Công ty trách nhiệm hữu hạn nghiên cứu Honda" Cơ sở đầu tiên của công ty có cái tên phô trương này thật

ra chỉ là một nhà xưởng bình thường làm bằng gỗ và cũng là nơi ông Honda cùng

2 Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động và kinh doanh của Honda

Công ty Honda Việt Nam kinh doanh với 2 sản phẩm chính là : xe máy và ô tô

a Honda xe máy :

và phụ tùng xe máy Honda đã liên tục nghiên cứu và đưa ra các dòng xe phù hợp với mọi nhu cầu với các kiểu dáng khác nhau thời thượng cho từng đối tượng khách hàng khác nhau như wave, sh mode, air blade, vision,…

b Honda ôtô :

Tháng 3 năm 2005, Honda Việt Nam chính thức nhận được giấy phép của Bộ

Kế hoạch và Đầu tư cho phép sản xuất lắp ráp ô tô tại Việt Nam – đánh dấu mốc lịch sử quan trọng trong sự phát triển của Công ty.Bắt đầu hoạt động kinh doanh ô

tô từ năm 2006, chỉ sau hơn 1 năm, Honda Việt Nam đã xây dựng thành công nhà

mà còn là nhà sản xuất ô tô uy tín tại thị trường Việt Nam

3 Phân tí ch hoạt động quản trị nhân lực của Công ty Honda Việt Nam 3.1 Tuyển dụng nhân lực

3.1.1 Nguyên tắc tuyển dụng

- Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp và xã hội

- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc

để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ

- Khi tuyển chọn cần nghiên cứu thận trọng và toàn diện về phẩm chất, năng lực cá nhân của từng ứng viên để đưa ra sự lựa chọn chính xác, phù hợp

3.1.2 Nguồn tuyển dụng nhân lực

Công ty Honda thường tuyển chọn nguồn nhân lực mới cho công ty mình từ hai nguồn chính là nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp và nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiêp

 Nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp:

- Nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp được giới hạn là những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển sang làm lĩnh vực khác mà công ty đang có nhu cầu tuyển dụng

- Phương pháp tuyển dụng mà công ty áp dụng đối với nguồn tuyển nội bộ là việc xem xét thông qua bảng đánh giá quá trình thực hiện công việc trước đó của từng nhân viên

Page | 14

 Nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp:

- Nguồn tuyển dụng nhân lực bên ngoài mà công ty hay hướng đến là những lao động làm trong các lĩnh vực như: bán hàng, kinh doanh, kế toán,…

- Phương pháp tuyển dụng mà công ty áp dụng với nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp là: quảng cáo, thông báo tuyển dụng trên báo, đài, mạng internet, trang thông tin chủ của công ty,…

Cách thức ứng tuyển: nộp hồ sơ theo một trong hai cách sau:

- Cách 1: Gửi CV theo mẫu của Honda Việt Nam đến hòm thư Recruitment@honda.com.vn

- Cách 2: Ấn nút “Nộp đơn” và đính kèm CV theo mẫu của Honda Việt Nam trong các thông báo tuyển dụng

3.1.3.2 Thi tuyển – Vòng thi viết

Các ứng viên có hồ sơ đạt tiêu chuẩn theo yêu cầu của vị trí công việc sẽ được mời tham gia vòng thi viết thông qua email và tin nhắn điện thoại

Địa điểm thi viết là trụ sở chính của công ty, nhà máy Vĩnh Phúc Đối với các ứng viên ở Hà Nội, công ty sẽ bố trí xe đưa đón

Tại vòng thi viết, tất cả các ứng viên sẽ phải trải qua 2 bài thi: IQ và Ngoại ngữ

Các ứng viên đạt hoặc không đạt đều sẽ được công ty thông báo

3.1.3.3 Thi tuyển – Vòng phỏng vấn