xung đột trong kênh phân phối sản phẩm của công ty may nhà bè

Theo cách nhìn này thì kênh phân phối được xem là tạo ra giá trị gia tăng và đem đến sự thỏa mãn của khách hàng khi lưu chuyển nguyên vật liệu từ nhà máy đến các tổ chức trung gian và đế

Xung đột trong kênh phân phối sản phẩm của công ty may Nhà Bè

I Khái quát về kênh phân phối

Kênh phân phối bao gồm vận chuyển ở tất cả các công đoạn từ thu mua nguyên vật liệu đến sản xuất và bán hàng Nguyên liệu thô thường không đáp ứng được nhu cầu khách hàng cho đến khi chúng được chế biến thành thành phẩm Theo cách nhìn này thì kênh phân phối được xem là tạo ra giá trị gia tăng và đem đến sự thỏa mãn của khách hàng khi lưu chuyển nguyên vật liệu từ nhà máy đến các tổ chức trung gian và đến người tiêu dùng cuối cùng Kênh phân phối đã tạo ra lợi ích về thời gian và vị trí khi mua sắm, hay nói cách khác là tính sẵn có của hàng hóa Từ đây ta có thể định

nghĩa kênh phân phối là kênh lưu chuyển hàng hóa và quyền sở hữu hàng hóa từ

người cung ứng nguyên vật liệu đến người sản xuất và cho đến người tiêu dùng cuối cùng Nó bao gồm tất cả các tổ chức trung gian góp phần đưa sản phẩm đến người tiêu dùng.

Kênh phân phối là nhân tố mà các doanh nghiệp kinh doanh luôn cảm thấy thiếu khi thực hiện, vì sao kênh phân phối lại là yếu tố quan trọng? Bởi đơn giản trong Marketing 4P thì kênh phân phối là yếu tố duy nhất bên ngoài không thể kiểm soát còn 3 yếu tố doanh nghiệp hoàn toàn quyết định được là sản phẩm (produce), giá (price) và các loại hình quảng bá sản phẩm (promotion) Vì vậy ta có thể khẳng định kênh phấn phối chính là yếu tố quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp

Khi xây dựng kênh phân phối, doanh nghiệp cần quan tâm ba nhiệm vụ quan trọng

sau: Một là làm cho sản phẩm hiện diện, cho sản phẩm có mặt ở nơi cần thiết sẵn sàng đón đợi khách hàng để mua; Hai là phải để cho người tiêu dùng nhận thấy được, thực

hiện tất cả những biện pháp cần thiết như trưng bày sản phẩm, treo dán vật phẩm quảng cáo… để tác động đến người mua sắm, khiến họ dễ dàng quyết định mua sản

phẩm của chúng ta; Ba là biến điểm bán thành điểm tiếp thị, làm cơ sở để tiếp nhận

các chiến dịch quảng cáo tiếp thị…

II Ví dụ về một tình huống xung đột trong các kênh phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.

Hiện nay nhiều doanh nghiệp dệt may đã gặp phải những xung đột trên kênh phân phối khá thường xuyên Công ty may Nhà Bè đã phát hiện rằng sản phẩm của mình bán lẻ tại Hải Phòng còn rẻ hơn giá đại lý tại TP Hồ Chí Minh, như vậy cũng có thể xảy ra nghịch lý là khách hàng mang sản phẩm từ Hải Phòng vào bán lại cho thị trường TP Hồ Chí Minh Khi xung đột xảy ra làm cho người tiêu dùng cảm thấy thiếu nhất quán trong quá trình mua hàng và từ đó làm tổn thương đến thương hiệu Các nguyên nhân gây ra xung đột trên là:

- Chính sách phân phối của doanh nghiệp có vấn đề, làm nảy sinh xung đột giữa các kênh bán hàng

- Việc thiết lập các chính sách giá cho từng cấp là đã nảy sinh các xung đột

- Doanh nghiệp có kênh phân phối thiếu tính chủ động và phụ thuộc nhiều vào những nhà phân phân phối cấp lớn

- Khi doanh nghiệp chuyển sang kênh phân phối đa kênh thay thế kênh phân phối truyền thống

- Vấn đề xung đột còn thể hiện khi các thành viên trong hệ thống phân phối vi phạm cam kết, chạy theo những lợi ích cục bộ gây ảnh hưởng xấu cho cả hệ thống Hướng giải quyết:

- Để kênh phân phối hoạt động tốt cần phân định dõ vai trò của từng thành viên và giải quyết xung đột Muốn vậy cần có sự lãnh đạo điều hành tốt, nghĩa là có một thành viên hoặc bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối kênh và giải quyết các xung đột

- Chấp nhận những mục tiêu tối thượng: các thành viên của kênh phân phối đi đến một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ theo đuổi

- Trao đổi người giữa 2 hay nhiều cấp của kênh phân phối để hiểu rõ quan điểm của nhau

- Định giá sản phẩm (hoa hồng) phù hợp với từng kênh phân phối

I Khái quát về chiến lược “đại dương xanh”

Theo Giáo sư Micheal Porter của Trường Kinh doanh Harvard, chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp dựa trên việc tạo ra sự khác biệt, làm nền tảng để đạt được lợi thế cạnh tranh Mục tiêu là tạo ra các sản phẩm dịch vụ được xem là duy nhất, độc đáo trong mắt khách hàng, thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng bằng những cách thức mà các đối thủ không thể thực hiện được Kiểu thị trường như thế được mang tên chiến lược “đại dương xanh” với nhiều triển vọng lợi nhuận và cơ hội kinh doanh, khác với kiểu thị trường truyền thống là đại dương đỏ, nơi đầy dẫy những đối thủ cạnh tranh và đã được đào bới kỹ càng

Theo chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp nên tránh những cuộc cạnh tranh khốc liệt ở cái mà các tác giả gọi là “đại dương đỏ” là thị trường có những đối thủ dẫn đầu, những người thách thức đang cạnh tranh nhau khốc liệt để có thị phần Vì cạnh tranh ở đây thường rất tốn kém và không hiệu quả, doanh nghiệp nên chủ động tìm ra những thị trường mới, những đại dương xanh và bình yên để tìm kiếm lợi nhuận tại

đó Đặc biệt trong thời đại này, các doanh nghiệp phải luôn làm việc với năng suất cao hơn trước cùng với những sáng tạo mới

Nói một cách hình ảnh, đại dương đỏ thì chật hẹp và luôn đông đúc những con cá mập sẵn sàng cấu xé Còn đại dương xanh phá vỡ những nguyên tắc cạnh tranh để tạo

ra những thị trường mới hoặc những khoảng trống mới không có cạnh tranh Chiến lược đại dương xanh nhấn mạnh việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới chứ không

tranh giành với các đối thủ ở những phân khúc có sẵn trên thị trường Thậm chí khi áp dụng chiến lược đại dương xanh bạn có thể thay đổi đối tượng khách hàng hoặc cũng cùng đối tượng khách hàng đó nhưng được đáp ứng những giá trị mới Đây thật sự là những ý tưởng mới, mang đậm chất cách tân trong lĩnh vực chiến lược, có thể đem lại những áp dụng hết sức thú vị cho nhiều doanh nghiệp, thuộc nhiều quy mô lớn nhỏ khác nhau

Khi bạn đã tạo ra được một đại dương xanh với một quy luật chơi mới, thì những đối thủ khác sẽ phải mất nhiều thời gian để theo kịp bạn Khi đó, bạn đã bỏ xa họ nhiều bước Vấn đề bạn cần làm là nhanh chóng củng cố vị trí thương hiệu của mình trong đại dương đó và đại dương xanh chỉ tồn tại khi những giá trị bạn tạo ra được khách hàng chấp nhận

II Các nguyên tắc cơ bản khi áp dụng đại dương xanh

- Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, chiến lược xanh tạo ra một thị trường mới, không có cạnh tranh

- Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết

- Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới

- Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí

- Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp.

- Vượt trên mức nhu cầu hiện tại để tìm khách hàng tiềm năng;

- Thiết lập trật tự chiến lược ưu tiên với công nghệ phù hợp và tạo giá trị gia tăng;

- Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức;

- Điều hành chiến lược qua xây dựng sự đồng thuận nội bộ.

III Ví dụ về một doanh nghiệp Việt Nam đang thực thi chiến lược đại dương xanh.

Tại Việt Nam đã có khá nhiều doanh nghiệp thành công nhờ áp dụng "Đại dương xanh", như Công ty ICP với nhãn hàng dầu gội X Men, VinaGame, Hãng phim Thiên Ngân (Galaxy), Phở 24, Công ty Thời trang Việt (N&M) v.v

Ở đây ta đưa ra ví dụ về Công ty ICP với nhãn hàng dầu gội X - Men đã áp dụng thành công “Đại dương xanh” Trong lúc thị trường dầu gội đầu dành cho nữ có quá nhiều nhãn hàng đua chen nhau thì Công ty ICP nhận ra một “Đại dương xanh” màu

mỡ đang bị bỏ quên, đó là dầu gội dành cho nam giới Với khẩu hiệu: “Đàn ông đích

thực”, X - Men nhãn hiệu dầu gội dành cho nam làm "bừng tỉnh" đấng mày râu, công

ty ICP đã đột phá, tìm ra được một “Đại dương xanh” với quy luật chơi mới

Chiến lược “Đại dương xanh” với quan điểm cạnh tranh tốt nhất là làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa, đó là chiến lược đột phá để doanh nghiệp khai phá con đường riêng, tìm kiếm những khoảng trống thị trường tiềm năng, làm cho đối thủ mất thế cạnh tranh” Cách thức marketing sản phẩm, dịch vụ của công ty ICP với sản phẩm dầu gội X - MEN đã áp dụng thành công chiến lược "Đại dương xanh", đó là bỏ qua và giảm bớt nhiều yếu tố về giá trị vốn đã được nhắc tới quá nhiều mà thay vào

đó là khơi gợi và tăng cường những yếu tố giá trị mới Từ đó dẫn tới sự thay đổi sâu sắc trong định vị giá trị của người tiêu dùng, định nghĩa lại thị trường tiềm năng, từ đó mang tới những nhóm người tiêu dùng mới cũng như thay đổi “luật chơi” của thị trường

Công ty ICP coi trọng đầu tư vào đội ngũ quản lý chủ chốt và xây dựng văn hóa doanh nghiệp với những nét riêng để tập trung sức mạnh tập thể trong thay đổi tư duy kinh doanh Doanh nghiệp cần tập trung khai thác, mở rộng, đào sâu những hướng kinh doanh hiện tại bằng cách cải tiến các hoạt động vận hành và sự mở rộng về địa lý

để đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô và chiếm được thị phần nhiều hơn Nhất là khi

"Đại dương xanh" dần bị nhuốm đỏ bởi sự cạnh tranh của các đối thủ đi sau, công ty cần phải điều chỉnh, cải tiến bằng cách đổi mới giá trị Chiến lược "Đại dương xanh"

chỉ tồn tại khi những giá trị doanh nghiệp tạo ra được khách hàng chấp nhận và sự tồn tại của nó phải được đo bằng sức lớn của thị trường Và khi nó lớn, doanh nghiệp phải

có đủ nguồn lực để chứng minh nó tồn tại Vì vậy, doanh nghiệp cần giám sát được đường giá trị trên bản đồ chiến lược Việc này có thể chỉ ra cho doanh nghiệp biết khi nào thì nên tái đổi mới, khi nào thì không

Công ty phải luôn luôn theo đuổi sứ mệnh của mình đó là “làm giàu chất lượng cuộc sống của từng cá nhân qua những sản phẩm và dịch vụ cải tiến không ngừng Tại ICP, thành công được thể hiện qua sự phát triển bền vững của tổ chức, môi trường làm việc năng động đối với nhân viên, sự minh bạch và lợi nhuận hấp dẫn dành cho

cổ đông, và những đóng góp tích cực cho cộng đồng”

Tài liệu tham khảo:

- Giáo trình Marketing

http://www.tech24.vn/ebook/download/3513-Chien-luoc-Dai-duong-xanh-Tieng-Viet.html