phân tích sung đột trong kênh phân phối tại FPT SHop

Trong khi đó, FPT cũng đang là nhà phân phối điện thoại di động Nokia, Motorola, Samsung và cũng đang là nhà phân phối chính mãy tính của HP, IBM… Việc một một doanh nghiệp có vị trí thố

Phân tích sung đột trong kênh phân phối tại FPT SHop

Kênh phân phối là phương tiện mà qua đó nhà cung cấp có thể cung cấp hàng hóa, dịch vụ cho khách hàng của mình còn khách hàng nhận và trả tiền cho hàng hóa và dịch vụ mà họ tìm kiếm Kênh là một yếu tố marketing hỗn hợp khá quan trọng Đặc biệt đối với các sản phẩm thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh

Sự thành công của một kênh không phải phụ thuộc chỉ một thành viên, mà phụ thuộc vào sự phối hợp chặt chẽ giữa các đối tác tham gia trong kênh Như vậy, người quản lý kênh phải biết chọn đối tác, có chiến lược quản lý kênh và quy trình làm việc với nhà phân phối hợp lý nhằm đảm bảo hiệu quả của kênh phân phối

Thực tế ở Việt Nam, do do ngành phân phối của Việt Nam chưa mạnh và chưa chuyên nghiệp, nên hiện nay có những nguyên lý căn bản của phân phối đang bị

vi phạm mà cả nhà sản xuất và người tiêu dùng đang tạm thời phải chấp nhận

Có rất nhiều sự xung đột trong các kênh phân phối của những doanh nghiệp Việt Nam, điển hình là hiện tượng chồng lấn giữa phân phối và bán lẻ của Công

ty Cổ phần FPT Bắt đầu từ tháng 4/2007 công ty FPT tuyên bố bắt đầu tham gia thị trường bán lẻ điện thoại di động và các sản phẩm công nghệ thông tin như máy tính xách tay Hàng loạt những cửa hàng của CÔng ty Bán lẻ FPT mang thương hiệu InShop được xuất hiện ở những mặt tiền, những khu phố lớn của

Hà Nội cũng như các thành phố lớn Trong khi đó, FPT cũng đang là nhà phân phối điện thoại di động Nokia, Motorola, Samsung và cũng đang là nhà phân phối chính mãy tính của HP, IBM… Việc một một doanh nghiệp có vị trí thống lĩnh thị trường (theo luật Cạnh tranh của Việt Nam thì một doanh nghiệp chiếm trên 30% thị trường được coi là có vị trí thống lĩnh trong khi FPT chiếm hơn 50% thị phần) lại đồng thời thực hiện cả phân phối và bán lẻ là điều không dễ chịu đối với các doanh nghiệp bán lẻ khác Các cơ quan kiểm soát cạnh tranh

nhiều nước đã có những qui định rất cụ thể một doanh nghiệp chỉ được phép làm như vậy ở qui mô nào và với tỉ lệ bao nhiêu

Thêm nữa, sự xung đột còn xảy ra ở việc một doanh nghiệp có thể phân phối nhiều sản phẩm cạnh tranh với nhau do thiếu các nhà phân phối đủ năng lực Chẳng hạn, FPT phân phối điện thoại di động cho cả Nokia, Motorola, và Samsung Trước đó, FPT chỉ phân phối điện thoại di động chủ yếu cho Samsung

và một thị phần nhỏ dành cho Motorola Thương hiệu điện thoại di động lớn nhất – Nokia – thuộc về nhà phân phối độc quyền Đông Nam Tuy nhiên, năm

2006, do sự sụp đổ của “đại gia” Đông Nam vì tội buôn lậu, NOKIA nhìn khắp Việt Nam nhưng không tìm được nhà phân phối có đủ năng lực, uy tín, đành

“gật đầu” với FPT Chắc chắn, đây chưa phải là sự chọn lựa dễ chịu đối với NOKIA và họ vẫn luôn tìm kiếm cơ hội để có nhà phân phối riêng cho sản phẩm của họ nếu như việc phân phối của FPT không đạt được chỉ tiêu như họ mong muốn

Sự xung đột trong kênh phân phối điện thoại di động của FPT đã dẫn đến việc

hệ thống các đại lý yêu cầu có chính sách rõ ràng đối với họ và Công ty bán lẻ của FPT Họ đòi hỏi phải có chế độ công bằng, thậm chí còn có những điểm ưu tiên hơn về chính sách cho họ so sới Công ty bán lẻ FPT ĐỒng thời, Công ty bán lẻ FPT cũng không được sử dụng thương hiệu FPT mà phải là một cái tên mới không có dấu hiệu nhận biết của FPT Vì thế, các cửa hàng của Công ty bán

lẻ đã mang thương hiệu InShop Tuy nhiên, do phải đáp ứng yêu cầu của hệ thống đại lý cũ, do Inshop quá mới, do chi phí quá lớn, do FPT chưa có kinh nghiệm bán lẻ… nên công ty bán lẻ của FPT đã không thành công Hàng loạt cửa hàng phải đóng cửa Việc bán lẻ được chuyển lên kênh mới – Bán hàng trực tuyến qua mạng Vimua

Đối với việc xung đột kênh phân phối trong việc cùng phân phối các sản phẩm cạnh tranh, FPT đã giải quyết bằng việc phân biệt ra các công ty phân phối hạch toán độc lập khác nhau nhờ mô hình tập đoàn của FPT: Công ty Công nghệ Di động FPT phân phối SamSung và Motorola, công ty Phân phối FPT phân phối NOKIA Việc làm này khiến cho việc cạnh tranh giữa các nhà phân phối chính

có vẻ độc lập và lành mạnh hơn Tuy nhiên, NOKIA vẫn muốn giảm “quyền lực” của FPT bằng việc không chỉ định FPT là nhà phân phối độc quyền mà chỉ

là 1 nhà phân phối chính thức Do có giải pháp như vậy nên việc chồng chéo trong FPT không quá phức tạp, các công ty con của FPT vẫn đẩy mạnh việc phân phối từng lọa DTDD Vì vậy, cho tới thời điểm này, FPT vẫn phân phối đồng thời các sản phẩm điện thoại di động và không có xung đột lớn

Có thể nói, với giái pháp như vậy, FPT đã giải quyết được các xung đột trong kênh phân phối của mình và vẫn đang là nhà phân phối uy tín hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản phẩm công nghệ thông tin, viễn thông Tuy nhiên, đó chỉ là những giải pháp tình thế, chưa thực sự mạnh mẽ Để giải quyết triệt để, FPT cần xác định rõ, ngành hàng nào mình nên làm Phân phối, và ngành hàng nào sẽ triển khai bán lẻ thì mới chấm dứt được việc xung đột lợi ích của FPT với các đối tác trong kênh phân phối của mình Đối với các hãng sản xuất, với mỗi ngành hàng, FPT nên chọn một đối tác lớn nhất để làm nhà phân phối chính Chẳng hạn, trong điện thoại di động, FPT chỉ nên bắt tay với NOKIA, hãng điện thoại lớn nhất, và đầu tư cho hoạt động phân phối thật bài bản, thì quan hệ đối tác với NOKIA mới được lâu dài Còn nếu FPT vẫn cứ muốn phân phối cả SAMSUNG, MOTOROLA thì chăc chắn NOKIA chưa thế yên tâm và

sẽ tìm nhà phân phối thay thế Nếu muốn mở rộng kinh doanh, FPT có thể chọn thêm ngành hàng khác Với tiềm lực, uy tín của mình, FPT hoàn toàn có thể trở thành nhà phân phối các sản phẩm công nghệ thông tin của những hãng sản xuất lớn trên thế giới khác, đặc biệt là những sản phẩm công nghệ cao

“Chiến lược đại dương xanh” là thuật ngữ mới của hai chiến lược gia tiếp thị

W Chan Kim và Renée Mauborgne đến từ Học viện INSEAD (Pháp) nêu ra Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong

mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập

Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị trường Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ có đi xuống Trong chiến lược Đại dương xanh, các tác giả đề cao tầm quan trọng của việc cạnh tranh khôn ngoan, tức là không cạnh tranh (”Do not compete with rivals, make them irrelevant” là khẩu hiệu của họ!) Đặc biệt trong thời đại này, các doanh nghiệp phải luôn làm việc với năng suất cao hơn trước cùng với sự sáng tạo không mệt mỏi thì mới có thể đưa con thuyền doanh nghiệp của mình lướt sóng trên những đại dương “xanh biếc” kế tiếp nhau Hai tác giả của cuốn “Chiến lược đại dương xanh” luôn nhắc đi nhắc lại một điều: “Cách cạnh tranh tốt nhất là làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa”

Chiến lược đại dương xanh nhấn mạnh việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới chứ không tranh giành với các đối thủ ở những phân khúc có sẵn trên thị trường Thậm chí khi áp dụng chiến lược đại dương xanh doanh nghiệp có

thể thay đổi đối tượng khách hàng hoặc cũng cùng đối tượng khách hàng nhưng với những giá trị mới Đây thật sự là những ý tưởng mới, mang đậm chất cách tân trong lĩnh vực chiến lược, có thể đem lại những áp dụng hết sức thú vị cho nhiều doanh nghiệp thuộc nhiều quy mô lớn nhỏ khác nhau

Chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác Đặc điểm của Chiến lược Đại dương xanh là:

• Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh

• Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết

• Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo

ra và giành lấy các nhu cầu mới

• Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá

vỡ cân bằng giá trị/chi phí

• Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp

Khái niệm Chiến lược Đại dương Xanh đã đến với Việt Nam từ nửa thập kỷ trước với nhiều cuộc hội thảo xung quanh chủ đề này Vì vậy, thị trường Việt Nam đã chứng kiến những câu chuyện điển hình về việc doanh nghiệp thực hiện chiến lược Đại Dương xanh Trong thị trường Công nghệ cao như Công nghệ thông tin, viễn thông, nội dung số… việc áp dụng chiến lược Đại Dương Xanh càng được thể hiện rõ

Trong ngành công nghiệp nội dung số hiện nay, nơi có sự cạnh tranh khốc

liệt và các sản phẩm công nghệ mới liên tục được ra đời thì hầu như doanh nghiệp nào cũng lấy Chiến lược Đại Dương Xanh làm kim chỉ nam cho hoạt động của mình Mạng Việt Nam Go.vn là một ví dụ Đây là mạng xã hội do Tổng công ty Truyền thông đa phương tiện VTC xây dựng nhằm tạo dựng một kênh truyền thông mạng chính thức cho Chính phủ Việt Nam, dưới sự quản lý của Bộ Thông tin và Truyền thông Kênh truyền thông này là cần thiết bởi nó sẽ là của người Việt Nam, phục vụ người Việt Nam và thuận tiện cho CHính phủ trong việc quản lý thông tin mạng, nơi thông tin đang được các cá nhân đăng tải tự do, rất khó quản lý Tuy được xác định là kênh thông tin của chính phủ nhưng Mạng Việt Nam cũng cần phải tạo được sự khác biệt

để tránh cạnh tranh đối đầu với những mạng xã hội và những cổng thông tin đang nổi tiếng, thống trị thế giới mạng, Trong khi người dùng VIệt Nam đã

có các mạng xã hội (Social Network) lớn như Face Book, Zing me… để làm công cụ giao tiếp với bạn bè hoặc có các cổng thông tin (Content Portal) lớn như Yahoo, báo mạng… thì mạng Việt Nam đã âm thầm chọn hướng đi riêng Không chỉ thuần túy là Giải trí và giao tiếp, mạng Việt Nam mở thêm hướng đi mới là Giáo dục trực tuyến trên tinh thần học hỏi lẫn nhau, ai cũng

có thể làm thầy, theo khẩu hiệu “Tri thức một người từ muôn người” Không thiên về Social Network như Face Book hay Content Portal như Yahoo bởi không muốn phải đối đầu với những ông lớn, mạng VIệt Nam chọn cách đi riêng Social Portal – Cổng thông tin xã hội Với cách đi này, mạng Việt Nam kết hợp được những điểm mạnh của các nhà nội dung nổi tiếng thế giới, để tạo một nét riêng của mình, phục vụ đối tượng địa phương (người Việt) Việc hình thành thông tin trên mạng sẽ không phải do nhân sự của mạng Việt Nam cung cấp mà sẽ lấy chủ yếu từ cộng đồng, cả cá nhân lẫn tập thế Mạng Việt Nam coi trọng việc xây dựng nền tảng hạ tầng để tạo nên một siêu thị khổng

lồ, tiện nghi và hiện đại Nhà quản lý Mạng Việt Nam sẽ dần dần mời những nhà cung cấp nội dung đang có tiếng hiện này mang sản phẩm đến trưng bày trên siêu thị, chẳng hạn, mảng GoMusic sẽ không tự xây dựng nội dung mà

sẽ mời Zingme, nhạc số… mang nội dung đến Tương tự như thế, goPlay sẽ

là siêu thị về các social game… Thu nhập từ mạng Việt Nam sẽ được chia theo tỷ lệ hợp lý cho những nhà làm nội dung và nhà đầu tư siêu thị- VTC, đơn vị xây dựng mạng Việt Nam

Do mới phát triển, chưa thể biết được hướng đi này có phải là một “đại dương xanh” không nhưng rõ ràng, cách làm, cách tư duy đang theo kim chỉ nam của Đại Dương xanh Sự thành công cần phải có thời gian để khẳng định nhưng chắc chắn, mạng Việt Nam sẽ nỗ lực đầu tư cho hướng đi mới này

Tài liệu tham khảo:

1 Slide và các tài liệu môn quản trị Marketing trường Đại học Griggs

2 MBA trong tầm tay - Charles D Shewe và Alexander Hiam do Nhà xuất tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, tái bản lần thứ tư năm 2011

3 Sách Chiến lược đại dương xanh

4 Website của FPT.com.vn và diễn đàn Công nghệ thông tin

5 Một số website nói về kênh phân phối