PHÂN TÍCH CHIẾN lược KINH DOANH tại CÔNG TY XĂNG dầu tây NAM bộ

chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp hơn mạnh điểm yếu, thuận lợi, khó khăn của công ty để từ đó đề xuất một số biện pháp chiến lược trong kinh doanh, giúp công ty nâng cao thị phần, gia

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:

Mã số sinh viên: 4066238 Lớp: Kinh tế học 2

Khóa: 32

Cần Thơ - 2010

mà còn là nguồn nguyên liệu đầu vào hết sức quan trọng đối với các ngành sản xuất và dịch vụ, đặt biệt là ngành vận tải Trong khi đó, Việt Nam đang từng bước phát triển nền kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa thì việc tăng cường phát triển các ngành sản xuất là điều thiết yếu Song song đó, cùng với quá trình mở cửa và hội nhập hệ thống giao thông vận tải đường không, đường bộ và đường thủy ngày càng được quan tâm phát triển Do đó, việc củng

cố và phát triển ngành công nghiệp dầu khí là một trong những biện pháp đúng đắn phù hợp với tình hình của nước ta trong giai đoạn hội nhập và phát triển hiện nay

Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của tổ chức Thương mại thế giới (WTO) Hội nhập quốc tế trong mọi lĩnh vực, đây cũng là một động lực lớn thúc đẩy Việt Nam phát triển nền kinh tế, tuy nhiên cũng đề ra nhiều thách thức mà Việt Nam cần phải vượt qua để phát triển, trong đó thách thức lớn nhất

mà Việt Nam cần phải vượt qua là các doanh nghiệp Việt Nam sẽ gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty, doanh nghiệp nước ngoài Đây là một điều không thể tránh khỏi, doanh thu và lợi nhuận từ đó có thể tăng lên hoặc giảm xuống, thậm chí có thể bị phá sản nếu không đủ sức Do đó, để có thể tồn tại và phát triển lâu dài đòi hỏi bản thân mỗi doanh nghiệp phải thường xuyên vạch ra cho mình những biện pháp, chiến lược để có thể bắt kịp với dòng chảy của thị trường

Riêng đối với ngành dầu khí Việt Nam, từ khi nước ta thực hiện công tác đổi mới cơ chế quản lý kinh tế, xăng dầu không còn là hàng hóa độc quyền trên

thị trường nữa Quá trình hội nhập nền kinh tế thế giới khiến cho nền kinh tế quốc gia không thể đóng cửa theo kiểu tự cung tự cấp như trước đây, mà đang

mở cửa, hợp tác, giao lưu với bên ngoài Với xu thế đó, người tiêu dùng có rất nhiều sự lựa chọn nhà cung ứng sẵn sàng thỏa mãn yêu cầu của họ Hơn nữa, xăng dầu là một mặt hàng khá nhạy cảm và có sự tác động đáng kể đối với nền kinh tế khi có sự thay đổi về giá Điều quan trọng đối với các doanh nghiệp hiện nay là phải làm sao tạo được lợi thế cạnh tranh cho mình thông qua việc

am hiểu và làm thỏa mãn yêu cầu của khách hàng từ đó mở rộng thị phần, nâng cao lợi nhuận

Mục tiêu của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường suy cho cùng

là lợi nhuận Đối với công ty xăng dầu Tây Nam Bộ cũng thế Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu lợi nhuận thì Công ty cũng cần phải có những biện pháp, chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty trong giai đoạn

hiện nay Đó cũng chính là lý do em chọn đề tài “Phân tích chiến lược kinh doanh tại Công ty xăng dầu Tây Nam Bộ” cho bài luận văn tốt nghiệp của

mình, đồng thời hy vọng bài viết này có thể mang tính chất tham khảo cho Công ty

1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn

Cùng với sự hội nhập và phát triển của kinh tế nước nhà, kinh tế Đồng Bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL) cũng đang từng bước phát triển theo, và đây là một khu vực thị trường liềm năng cho tất cả các lĩnh vực kinh doanh, trong đó

có lĩnh vực kinh doanh xăng dầu Riêng đối với Cần Thơ kể từ sau khi trở thành Thành phố Đô thị trực thuộc Trung Uơng, Thành phố đã không ngừng phát triển về cơ sở hạ tầng, nhất là giao thông vân tải Trong thời gian tới, khi Cầu Cần Thơ khánh thành và đi vào hoạt động, cùng với hàng loạt các dự án cầu đường khác đang khẩn trương để hoàn thành thì đây là thị trường khá hấp dẫn để đầu tư nhất là trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu Từ đó có thể sẽ xuất hiện càng nhiều đối thủ cạnh tranh mới nhập ngành, và những mối đe dọa từ sự phát triển của các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Vì vậy, việc phân tích và đề ra chiến lược kinh doanh hợp lý cho Công ty

là việc làm cần thiết và tiết thực nhằm giúp công ty có cái nhìn khái quát hơn

về thị trường cũng như về các đối thủ cạnh tranh của mình để từ đó xem xét những chiến lược được đề ra và có những biện pháp cụ thể hơn

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của bài viết này là tìm hiểu, nhận xét, phân tích chiến lược kinh doanh tại Công ty xăng dầu Tây Nam Bộ để từ đó đề ra những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Từ mục tiêu chung, bài viết bao gồm những mục tiêu cụ thể như sau:

trong thời gian qua Đồng thời tìm hiểu, phân tích sơ lượt chiến lược kinh doanh mà Công ty đang áp dụng trong giai đoạn hiện tại

chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp hơn

mạnh điểm yếu, thuận lợi, khó khăn của công ty để từ đó đề xuất một số biện pháp chiến lược trong kinh doanh, giúp công ty nâng cao thị phần, gia tăng lợi nhuận để luôn là doanh nghiệp lớn mạnh trên thị trường kinh doanh xăng dầu Đồng Bằng Sông Cửu Long

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Phạm vi về không gian

Đề tài được thực hiện tại Công ty Xăng dầu Tây Nam Bộ Số 21 đường Cách Mạng Tháng Tám, Phường Thới Bình, Quận Ninh Kiều, Thành Phố Cần Thơ Số liệu được sử dụng trong bài là số liệu kinh doanh của Văn phòng Công

ty Xăng dầu Tây Nam Bộ

1.3.2 Phạm vi về thời gian

Đề tài được thực hiện trong khoảng thời gian từ ngày 01/02/2010 đến ngày 30/04/2010

Số liệu thứ cấp sử dụng trong luận văn được thu thập đến cuối năm 2009

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của đề tài là các yếu tố môi trường bên trong lẫn bên ngoài của Công ty Xăng dầu Tây Nam Bộ, kết hợp với việc tập

trung phân tích, đánh giá các số liệu của công ty trong 3 năm 2007-2009 đối với mặt hàng xăng dầu để từ đó đưa ra những biện pháp chiến lược hợp lý

CHƯƠNG 2

PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1.1 Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược

2.1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Có 4 yếu tố cơ bản của chiến lược kinh doanh:

 Tìm hiểu hiện trạng của doanh nghiệp

 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, tức mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp có thể đạt được trong những năm tới?

 Doanh nghiệp sẽ kinh doanh những sản phẩm gì, ở thị trường nào?

 Những biện pháp mà doanh nghiệp sẽ áp dụng để thực hiện mục tiêu chiến lược?

Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:

 Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)?

 Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những hoạt động kinh doanh nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?

 Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế cạnh tranh)?

 Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?

 Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)?

 Những giá trị kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?

Tóm lại: Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng

như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty dang hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì

b) Bản chất

Bản chất của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 5 mặt:

nghiệp

nghiệp: là phương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp

nghiệp

c) Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều đến chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra

b) Vai trò của quản trị chiến lược:

 Thiết lập chiến lược hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống hơn, logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược Giúp nhà quản trị luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường: biết khai thác những

cơ hội, giảm bớt những đe dọa Từ đó đề ra những giải pháp, mục tiêu thích nghi được với môi trường

 Giúp đạt tới những mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người

 Quá trình quản tri chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, nó khiến cho các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một điểm cụ thể nhất định

 Quan tâm một cách rộng lớn tới đối tượng liên quan đến doanh nghiệp

 Gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn

 Quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả

2.1.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

 Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh

doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố mạnh, yếu bên trong; cơ hội, đe dọa bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế Bao gồm ba hoạt động cơ bản:

 Tiến hàng nghiên cứu: xác định các điểm mạn quan trọng và các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng

 Hòa hợp trực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi

 Đưa ra quyết định

 Giai đoạn thực thi chiến lược:

Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là:

 Thiết lập các mục tiêu hàng năm

 Đưa ra các chính sách

 Phân phối nguồn tài nguyên

 Đánh giá chiến lược:

Ba hoạt động chính yếu của hoạt động này là:

 Xem xét các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại

 Đo lường thành tích

 Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

2.1.3 Các cấp quản trị chiến lược

2.1.3.1 Cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các mục tiêu kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và

kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty

Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh

mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó

2.1.3.2 Cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm, dịch vụ cụ thể và dạng của thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty Xác định công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty so với đối thủ cạnh tranh của nó

Chiến lược cấp kinh doanh phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào và lợi thế cạnh tranh kỳ vọng của đơn vị như thế nào

Chiến lược cấp kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu để đóng góp vào việc hoàn thành các mục tiêu cấp công ty Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty

2.1.3.3 Cấp chức năng

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí các lĩnh vực tác nghiệp và tập trung

hỗ trợ cho chiến lược của doanh nghiệp và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh

2.1.4 Quá trình quản trị chiến lược

2.1.4.1 Phân tích môi trường

Môi tường của tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm ở bên ngoài tổ chức mà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại có ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức

Hình 1: Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường đối với tổ

chức

Môi trường của tổ chức bao gồm:

a) Môi trường vĩ mô

 Môi trường kinh tế: Các yếu tố môi trường kinh tế thường tác động một

cách trực tiếp và năng động, các diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp và đặc biệt ảnh hưởng đến chiến lược của từng doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế cơ bản là:

Tổ chức

- Đối thủ cạnh tranh

- Các nhóm đặc biệt có quyền lợi

- Sản phẩm

- Dịch vụ

- Thị trường

 Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân Bao gồm các số liệu về tốc độ tăng trưởng GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độb tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người Từ đó cho phép dự đoán được dung lượng thị trường của từng nghành và thị phần của từng doanh nghiệp

 Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của đầu tư, tiết kiệm và tiêu dùng Do đó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

 Cán cân thanh toán quốc tế

 Xu hướng của tỷ giá hối đoái Sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với mỗi doanh nghiệp

 Mức độ lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Do đó việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích thị trường tăng trưởng

 Các chính sách tiền tệ của nhà nước

 Mức độ thất nghiệp

 Những chính sách thuế quan

 Các yếu tố về chính trị-pháp luật: Môi trường chính trị-pháp luật bao

gồm các hệ thống quan điểm đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới Mọi biến động về môi trường chính trị-pháp luật đều có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các quyết định của donh nghiệp Do đó các yếu tố của môi trường chính trị-

pháp luật cần quan tâm phân tích là:

 Mục tiêu của thể chế chính trị

 Mức độ ổn định chính trị

 Uy tín/khả năng kiểm soát của Chính phủ

 Các điều ước quốc tế

 Hệ thống luật và văn bản luật chi phối trực tiếp hoạt động kinh doanh của tổ chức (thuế, bảo vệ môi trường )

 Hoạt động của cơ quan nhà nước

 Các quy tắc đạo đức xã hội và đạo đức nghề nghiệp

 Dân số: Yếu tố dân số rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến

lược Nó tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội Thông tin về dân số cung cấp cho nhà quản trị những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược Do đó khi xây dựng chiến lược cần quan

tâm đến yếu tố dân số sau:

 Tổng dân số, số người trong độ tuổi lao động

 Tỷ lệ tăng dân số

 Các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, thu nhập )

 Tuổi thọ, cơ cấu tuổi tác

 Hôn nhân, cơ cấu gia đình

 Trình độ văn hóa

 Di chuyển dân cư giữa các vùng

 Môi tường văn hóa xã hội: bao gồm tất cả các yếu tố văn hóa, các định

chế và các lực lượng tác động đến những giá trị cơ bản, nhận thức, thị hiếu cùng cách xử sự của xã hội Cùng với quá trình hội nhập, các yếu tố văn hóa ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của các tổ chức/doanh nghiệp Vì vậy, nghiên cứu các yếu tố văn hóa-xã hội là nội dung không thể

thiếu trong nghiên cứu môi trường vĩ mô Bao gồm:

 Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp

 Phong tục tập quán truyền thống

 Sự thay đổi quan điểm sống và mức sống

 Quan niệm tiêu dùng, nhất là sản phẩm tiêu dùng thời tiết

 Trình độ nhận thức, học vấn chung trong xã hội

 Lao động nữ trong lực lượng lao động

 Điều kiện tự nhiên: bao gồm những nguồn tài nguyên thiên nhiên đảm

bảo các yếu tố đầu vào cần thiết và môi trường hoạt động của doanh

nghiệp/tổ chức Những yếu tố cần nghiên cứu:

 Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu

 Các loại tài nguyên, khoán sản và trữ lượng

 Nguồn năng lượng

 Tình hình khai thác và sử dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên

 Vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường

 Khoa học kỹ thuật- công nghệ: ngày nay công nghệ góp phần không thể

thiếu trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Sẽ có nhiều công nghệ mới ra đời, tạo nên những sản phẩm mới và cơ may thị

trường đối với từng doanh nghiệp Do đó, những yếu tố cần quan tâm là:

 Sự ra đời của công nghệ mới

 Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới

 Những khuyến khích và tài trợ của Chính phủ cho hoạt động nghiên cứu-phát triển (R-D)

 Luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác quyền

 Luật chuyển giao công nghệ

 Áp lực và chi phí cho việc phát triển công nghệ mới

 Môi trường quốc tế: bao gồm:

 Các thị trường toàn cầu có liên quan

 Các thị trường hiện tại đang thay đổi

 Các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng

 Các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu

b) Môi trường vi mô

Môi trường vi mô có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp chịu sự tác động của một môi trường vi mô riêng Do đó không thể

áp dụng các biện pháp chiến lược một cách máy móc, mà phải nghiên cứu ứng với từng điều kiện cụ thể, tình hình thực tế để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của chính doanh nghiệp Môi trường vi mô bao gồm cac yếu tố: khách hàng, thị trường và đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế

Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

 Khách hàng: Khách hàng là những người tiêu thụ sản phẩm của doanh

nghiệp, khách hàng trung thành cũng là một lợi thế của doanh nghiệp Vì vậy việc nghiên cứu khách hàng là rất quan trọng giúp cho doanh nghiệp

hiểu rõ được khách hàng của mình hơn và gần gũi hơn với khách hàng

Doanh nghiệp cần phải xác định được khách hàng hiện tại và khách hàng tương lai để định hướng chiến lược rõ ràng Việc phân tích khách hàng dựa theo những tiêu thức khác nhau như đia dư, thu nhập, nhân khẩu học và tâm

lý khách hàng

 Thị trường và đối thủ cạnh tranh: việc hiểu biết về đối thủ cạnh tranh

rất có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp xác định được mức độ, bản chất của cạnh tranh từ đó đưa ra những biện pháp thích hợp để giữ vững vị trí và gia tăng áp lực lên đối thủ trong cạnh tranh Những nội

dung cơ bản khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh gồm:

ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

NHÀ

CUNG

ỨNG

KHÁCH HÀNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

TỔ CHỨC

Nguy cơ xuất hiện đối thủ tiềm ẩn mới

Khả năng ép

giá của người

cung cấp

Sự cạnh tranh giữa các sản phẩm hiện có trong nghành

Sự đe dọa của các sản phẩm, dịch vụ thay thế

Khả năng ép giá của người mua

 Chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh

 Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh

 Ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh trong nghành công nghệp

 Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

 Khả năng chuyển dịch và chuyển hướng của đối thủ cạnh tranh

 Kết quả kinh doanh hiện tại của đối thủ cạnh tranh

 Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các đối thủ chưa nguy hiểm ở hiện

tại, nhưng sẽ rất nguy hiểm trong tương lai Dù chưa có sức mạnh cạnh tranh trong ngành những các đối thủ tiềm ẩn này vẫn đang nắm vững lợi thế

kỹ thuật hoặc ưu thế về phát triển Do đó doanh nghiệp phải tạo ra một rào

cản sự xâm nhập từ bên ngoài bằng các biện pháp sau:

 Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị tường

 Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào

 Chính sách của Chính phủ

 Tính kinh tế theo quy mô

 Khả năng tiếp cận kênh phân phối

 Khả năng bị trả đũa

 Sự đòi hỏi của nguồn tài chính

 Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa

 Các sản phẩm độc quyền

 Chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh

 Ưu thế về giá thành mà các đối thủ khác không tạo ra được

 Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể tạo ra áp lực cho doanh nghiệp

trong các trường hợp sau:

 Chỉ có một số ít các nhà cung cấp

 Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

 Sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao

 Chi phí chuyển đổi

 Nguy cơ tăng cường sự hợp nhấp của các nhà cung cấp

 Sản phẩm thay thế: sức ép từ sản phẩm thay thế có thể làm hạn chế lợi

nhuận vì sự cạnh tranh về giá hoặc khuynh hướng chuyển sang sử dụng sản

phẩm thay thế của người mua Do đó doanh nghiệp cần sử dụng nguồn lực

và công nghệ mới vào chiến lược sản phẩm của mình

c) Phân tích môi trường bên trong (nội bộ)

Mỗi doanh nghiệp đều có điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình Một trong những mục tiêu quan trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện những điểm yếu của tổ chức, biến chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các khả năng đặc biệt Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng không không thể thiếu của quản trị chiến lược Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúng điểm mạnh,

điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược hoàn hảo

 Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự

báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Có 9 chức năng cơ bản của marketing, đó là:

 Nghiên cứu thị trường

 Phân tích cơ hội

 Trách nhiệm đối với xã hội

 Sản xuất: Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất

cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa, dịch vụ Quả trị sản xuất là quản trị đầu vào, quá trình biến dổi và đầu ra Khi phân tích các yếu tố về sản xuất cần chú ý ở các nội dung sau:

 Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng

 Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức độ quay vòng hàng tồn kho

 Sự bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận dụng phương tiện

 Lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn

 Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc sử dụng công suất

 Việc sử dụng nhà thầu phụ một cách có hiệu quả

 Mức độ hội nhập dọc, tỷ lệ lợi nhuận và giá trị gia tăng

 Hiệu năng và phí tổn; lợi ích của thiết bị

 Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng

 Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

 Nghiên cứu và phát triển công nghệ, sáng kiến cải tiến

 Bằng phát minh, nhãn hiệu hàng hóa và các biện pháp bảo hộ bằng pháp luật khác

 Tài chính-kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương

pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhấp của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Các nội dung cần chú ý:

 Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn

 Chi phí vốn so với toàn nghành và các đối thủ cạnh tranh

 Các vấn đề thuế

 Quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông

 Tình hình cho vay thế chấp, khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế: cho thuê, hoặc bán và thuê lại

 Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư

 Khả năng kiểm soát giảm giá thành

 Hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

 Quản trị: Có bốn chức năng cơ bản của quản trị:

 Dự đoán

 Thiết lập mục tiêu

 Đề ra các chiến lược phát triển

 Các chính sách

 Nghiên cứu và phát triển: Chất lượng của các nỗ lược nghiên cứu phát

triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại doanh nghiệp có thể bị tụt hậu so với các doanh

nghiệp khác nếu không có sự nổ lực trong việc nghiên cứu và phát triển, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nhệ sản xuất

 Hệ thống thông tin: Hề thống thông tin giúp doanh nghiệp cải tiến các

hoạt động của mình bằng cách nâng cao chất lượng các quyết định quản trị

Hệ thống thông tin hiệu quả sẽ thu thập, mã hóa, lưu trữ, tổng hợp và đưa ra các thông tin nhằm trả lời các câu hỏi về chiến lược và tổ chức quan trọng

Do đó, việc tổ chức một hệ thống thông tin nhanh chóng và có hiệu quả là

một việc làm hết sức cần thiết trong mỗi doanh nghiệp

 Quản trị nguồn nhân sự: Quản trị nguồn nhân sự có ảnh hưởng đến tất

cả các hoạt động trong doanh nghiệp, thể hiện qua các mặt sau:

 Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện và đề bạt tất cả các cấp củ người lao động

 Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên và thách thức nhân viên

 Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên chuyển ở các mức độ mong đợi

 Những quan hệ công đoàn

 Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật trong các tổ chức chuyên môn

 Mức độ thỏa mãn và động viên của người lao động

2.1.4.2 Phân tích các tỷ số tài chính chủ yếu

a) Các tỷ số chi phí trên doanh thu

 Tỷ trọng giá vốn hàng bán trên doanh thu

GVHB/DT =

 Tỷ trọng chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp trên doanh thu:

CPBH và QLDN/DT =

Giá vốn hàng bán Doanh thu thuần

Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp

Doanh thu thuần

b) Các tỷ số khả năng sinh lợi

 Tỷ số lợi nhuận ròng trên doanh thu (ROS)

và điểm yếu của nguồn lực công ty, hường tới nắm bắt được cơ hội thương trường tốt nhất và dựng nên hàng rào phòng thủ chống lại các nguy cơ bên ngoài xâm phạm tới lợi ích công ty

Các bước để xây dựng ma trận SWOT :

 Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O)

 Liệt kê các nguy cơ chủ yếu từ môi trường bên ngoài(T)

 Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của công ty (S)

 Liệt kê nhhững điểm yếu chủ yếu của công ty (W)

 Kết hợp điểm mạnh với các cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

 Kết hợp điểm yếu với các cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

 Kết hợp điểm mạnh với các đe dọa hình thành các chiến lược (ST)

 Kết hợp điểm yếu với các đe dọa hình thành các chiến lược (WT)

Lợi nhuận ròng Doanh thu thuần

Lợi nhuận ròng Tổng tài sản bình quân

Lợi nhuận ròng Vốn chủ sở hữu bình quân

Hình 3 : Ma trận SWOT

2.1.4.4 Ma trận QSPM

Sau khi kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài của của công ty ta lập bảng danh sách các chiến lược đã kêt hợp được thừ ma trận SWOT, từ đó tiến hành phân loại các chiến lược bằng cách cho điểm từ 1 đến

4 để lực chọn những chiến lược tốt nhất Các bước để xây dựng ma trận QSPM :

 Liệt kê các yếu tố theo phân tích SWOT

 Xếp hạng các yếu tố từ 1 đến 4 (R- Rating)

Hạng (Rating) Yêu tố bên trong Yếu tố bên ngoài

2 Trung bình Phản ứng của doanh nghiệp trung bình

3 Mạnh Phản ứng của doanh nghiệp trên trung bình

4 Rất mạnh Phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

Liệt kê các điểm mạnh (S)

CHIẾN LƯỢC WO

TẬN DỤNG, KHẮC PHỤC (Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội) Liệt kê các đe doạ (T)

CHIẾN LƯỢC WT

KHẮC PHỤC,

NÉ TRÁNH (Tối thiểu hóa những điểm yếu

và tránh các mối đe dọa)

 Tập hợp tất cả các chiến lược cụ thể thành từng nhóm riêng biệt, có thể

có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

 Xác định điểm hấp dẫn (AS- Attractiveness Score) Có bốn ảnh hưởng :

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Xăng dầu Tây Nam Bộ qua 3 năm 2007-2008 được thu thập là số liệu thứ cấp

Thu thập số liệu, thông tin liên quan từ sách, báo, tạp chí, internet

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

Số liệu trong đề tài đực phân tích dựa trên những phương pháp ứng với từng mục tiêu cụ thể của đề tài

 Đối với mục tiêu thứ nhất: Đánh giá lại tình hình kinh doanh của Công

ty xăng dầu Tây Nam Bộ trong thời gian qua Đối với mục tiêu này, người viết sử dụng phương pháp phân tích, so sánh dựa trên các số liệu thứ cấp thu thập từ công ty qua các năm 2007, 2008, 2009

 Đối với mục tiêu thứ hai: Phân tích môi trường kinh doanh giúp công ty

có những phương hướng, chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp hơn Đối với mục tiêu này người viết sử dụng phương pháp thống kê mô tả dựa trên các số liệu sơ cấp thu thập được từ các sách, báo, tạp chí, internet, và từ các ý kiếm của các cô chú, anh chị trong công ty

Phương pháp thống kê mô tả là tổng hợp các phương pháp đo lường, mô

tả và trình bày số liệu được ứng dụng vào lĩnh vực kinh tế và lĩnh vực kinh doanh bằng cách rút ra kết luận dựa trên số liệu và thông tin thu thập được

 Đối với mục tiêu thứ ba: Phân tích điểm mạnh điểm yếu, thuận lợi, khó

khăn của công ty Đối với mục tiêu này, người viết sử dụng các công cụ trong xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty để phân tích Đồng thời cũng có tham khảo ý kiến của các cô chú, anh chị trong Công ty để đưa ra những phân tích hợp lý nhất

CHƯƠNG 3

GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU

TÂY NAM BỘ

3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY

Tên tiếng Việt: Công ty Xăng dầu Tây Nam Bộ

Tên giao dịch quốc tế: Petrolimex TayNamBo

Trụ sở chính đặt tại: Số 21, Đường Cách Mạng Tháng Tám, Phường Thới Bình, Quận Ninh Kiều, Thàng Phố Cần Thơ

Số điện thoại: 0710.3821656 – 0710.3823913

Email: taynambo@petrolimex.com.vn

Ngay từ những ngày đầu miền Nam hoàn toàn giải phóng (30/04/1975), đơn

vị H30- Trung đoàn Sông Hương thực hiện nhiệm vụ do Bộ tư lệnh Khu Tây Nam Bộ (gọi tắt là T3) triển khai tiếp quản các cơ sở xăng dầu tại Cần Thơ từ hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật (kho tàng, bồn bể, đường ống…) do các hãng của

tư bản như hãng Shell, Esso, Caltex để lại, với nhiệm vụ trước mắt là đảm bảo an toàn hàng hóa, cơ sở vật chất còn lại chuẩn bị cho công tác phục vụ theo chỉ đạo của Bộ tư lệnh Khu Tây Nam Bộ bên cạnh nhiệm vụ tiếp quản kho tàng, hàng hóa đơn vị còn tập hợp tổ chức các nhân viên phục vụ hãng cũ còn ở lại để giáo dục chính trị tư tưởng, phân công nhiệm vụ Chính lực lượng này đã hỗ trợ đắc lực cho đơn vị quân đội đảm bảo tuyệt đối an toàn số lượng xăng dầu còn lại không để bị thất thoát, phá hoại tạo nên sự ổn định trong thời điểm tiếp quản, tránh được những thiệt hại về người và tài sản

Xác định nhiệm vụ trọng tâm đối với ngành xăng dầu ngay từ thời kỳ quân quản, Ủy ban nhân dân cách mạng và Sở công thương khu Tây Nam Bộ cấp tốc thành lập một bộ phận cán bộ tiếp nhận các cơ sở kinh doanh xăng dầu từ đơn vị quân đội để đưa vào hoạt động với tên gọi ban đầu là Công ty xăng dầu cấp I khu Tây Nam Bộ

Ngày 07/01/1976, Tổng cục vật tư bằng văn bản số 03/VH-KH quyết định thành lập “Tổng kho xăng dầu Khu vực Tây Nam Bộ” trực thuộc Công ty xăng dầu Miền Nam (Cty xăng dầu Khu vực II ngày nay) trên cơ sở tiếp nhận bàn giao

Công ty xăng dầu cấp I khu Tây Nam Bộ (trực thuộc Sở công thương khu Tây Nam Bộ) bao gồm cac kho: Cái Răng, Trà Nóc, Bình Thủy, Cần Thơ, Vĩnh Long

Tháng 07/1977 Tổng Công ty xăng dầu có quyết định số 221/XD-QĐ đổi tên “Tổng kho xăng dầu khu vực Tây Nam Bộ” thành “Tổng kho xăng dầu Cần Thơ” trực thuộc Công ty xăng dầu Khu Vực II

Ngày 14/09/1984, Giám đốc Công ty xăng dầu Khu vực II ban hàng quyết định số 141/TC.QĐ đổi tên “Tổng kho xăng dầu Cần Thơ” thành “Xí nghiệp xăng dầu Hậu Giang”

Ngày 26/12/1988 Tổng giám đốc Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam ban hành quyết định số 2209/XD.QĐ đổi tên “Xí nghiệp xăng dầu Hậu Giang” thành

“Công ty xăng dầu Hậu Giang” và về trực thuộc Petrolimex Việt Nam

Từ ngày 01/01/2004 Công ty xăng dầu Hậu Giang đổi tên thành “Công ty xăng dầu Tây Nam Bộ” trực thuộc Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam theo quyết định số 1680/2003/QĐ-BTM ngày 08/12/2003 của Bộ trưởng Bộ Thương Mại

3.2 CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY

3.2.1 Chức năng

Công ty xăng dầu Tây Nam Bộ là đơn vị thương mại chuyên doanh chịu

sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam và chịu sự quản lý của Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố Cần Thơ

Mạng lưới kinh doanh của Công ty trải rộng trên địa bàn bốn tỉnh/thành phố (TP Cần Thơ, Hậu Giang, Sóc Trăng và Bạc Liêu) Bao gồm Văn phòng Công ty đặt tại trung tâm Thành phố Cần Thơ, các chi nhánh ở các tỉnh cùng với hệ thống kho bể và các cửa hàng kinh doanh xăng dầu

Công ty có chức năng chính là kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu đáp ứng cho nhu cầu tiêu dùng của xã hội, đảm bảo cho nhu cầu an ninh quốc phòng và nhu cầu phát triển kinh tế trong địa bàn được phân công Ngoài mặt hàng chủ yếu là xăng dầu Công ty còn tổ chức kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ như: kinh doanh kho bể (giữ hộ hàng hóa, cấp lẻ, nhập ủy thác ), vận tải xăng dầu, dịch vụ hàng dự trữ quốc gia nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Bên cạnh đó công ty còn có chức năng thực hện hợp

đồng tái xuất sang Campuchia theo sự ủy nhiệm của Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam

3.2.2 Nhiệm vụ

Cung cấp xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu trên địa bàn chính là các tỉnh, thành phố thuộc khu vực Tây Nam bộ Ngoài ra, công ty còn tham gia tái xuất sang thị trường Campuchia

Trong công tác kinh doanh tạo cho được khả năng nguồn hàng có lợi thế hơn, xây dựng một thị trường bán buôn và bán lẻ vững chắc và ổn định Phấn đấu cho Công ty xăng dầu Tây Nam Bộ là trung tâm phân phối nguồn hàng chính cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong vùng, đồng tời đẩy nhanh trình độ phát triển các điểm bán lẻ, tổ chức và kinh doanh có hiệu quả nhằm tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên và nguồn thu cho ngân sách Nhà Nước Bên cạnh đó, Công ty còn có nhiệm vụ dự trữ xăng dầu quốc gia đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, tiêu dùng xã hội và an ninh quốc phòng ở khu vực đồng Bằng Sông Cửu Long

Tổ chức kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành tốt nhiệm vụ và kế hoạch

mà Tổng công ty giao cho Ngày càng mở rộng hơn các loại hình dịch vụ trong lĩnh vực kinh doanh nhằm gia tăng thị phần Bên cạnh đó phải khai thác một cách có hiệu quả tài sản, nguồn vốn do ngân sách nhà nước cấp phát Đồng thời chống lãng phí, gây thất thoát tài sản và nguồn vốn nhằm mang lại lợi ích cao nhất cho Công ty và xã hội

3.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ VÀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY

 Phó giám đốc kỹ thuật: phụ trách về mặt kỹ thuật, các trang thiết bị, chất lượng xăng dầu, tiến hành công tác nghiên cứu, thiết kế phục vụ cho việc đầu tư các công trình

 Phó giám đốc kinh doanh: phụ trách về hoạt động kinh doanh như tổ chức giao dịch với khách hàng, Marketting, tổ chức kế toán, xúc tiến bán hàng

 Phòng Thanh tra – Bảo vệ

 Các chi nhánh xăng dầu

 Chi nhánh xăng dầu Sóc Trăng

 Chi nhánh xăng dầu Bạc Liêu

 Chi nhánh xăng dầu Hậu Giang

 Hệ thống kho

 Tổng kho xăng dầu Miền Tây

 Kho xăng dầu Cần Thơ

 Kho xăng dầu Trà Nóc

 Hệ thống các cửa hàng bán lẻ xăng dầu bao gồm: 12 cửa hàng trên địa

bàn Thành phố Cần Thơ, 7 cửa hàng trực thuộc Chi nhánh xăng dầu Sóc Trăng, 9 cửa hàng trực thuộc Chi nhánh xăng dầu Bạc Liêu, 9 cửa hàng trực thuộc Chi nhánh xăng dầu Hậu Giang

Hình 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Xăng dầu Tây Nam Bộ

Vì cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng, nên với mô hình tổ chức này thì chức năng, nhiệm vụ sẽ được thể hiện rõ ràng, cụ thể cho các các phòng ban, các kho cũng như các cửa hàng Thông tin tiếp nhận rõ ràng, nhanh chóng; trách nhiệm và quyền hạn được xác định cụ thể, tránh chồng chéo gây khó khăn trong công tác quản lý và kinh doanh

PHÒNG

KẾ TOÁN

PHÒNG THANH TRA BẢO VỆ

PHÒNG

TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH

CHI NHÁNH XĂNG DẦU HẬU GIANG

CHI NHÁNH XĂNG DẦU MIỀN TÂY

CÁC CỬA HÀNG TRỰC THUỘC C.TY

HỆ THỐNG KHO KHÁC

PHÓ GIÁM ĐỐC NỘI CHÍNH

3.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận nghiệp vụ

a) Phòng Tổ chức – Hành chính

 Chức năng: Chức năng chủ yếu của phòng tổ chức – hành chánh là

tham mưu cho Ban Giám đốc về việc thực hiện công tác tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, thanh tra, bảo vệ và các công tác hành chánh khác

 Nhiệm vụ: Phòng tổ chức – hành chánh có nhiệm vụ tham mưu cho lãnh

đạo xây dựng tổ chức bộ máy, định biên lao động, bố trí sắp xếp lao động; quản lý việc xây dựng, đào tạo nguồn nhân lực cho công ty; thực hiện tốt các chính sách về con người: y tế, lao động, tiền lương, tiền thưởng đảm bảo theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước; tổ chức kiểm tra, hướng dẫn chỉ đạo về mặt nghiệp vụ cho các đơn vị cơ sở đảm bảo sự thống nhất và xuyên suốt thông tin trong công ty; Phòng còn có nhiệm vụ báo cáo cho lãnh đạo kết quả thực hiện nhiệm vụ được phân công theo công việc và thời gian cụ thể

b) Phòng Quản lý kỹ thuật

 Chức năng: quản lý đầu tư và xây dựng cơ bản, sửa chữa thiết bị,

phương tiện vận tải Đồng thời phối hợp kiểm tra, giám sát các hoạt động của

Công ty có liên quan đến kỹ thuật

 Nhiệm vụ: đảm nhận các hoạt động về kỹ thuật như quản lý số lượng,

chất lượng xăng dầu, bảo vệ bồn bể, xây dựng, ban hành các định mức kỹ thuật về hao hụt, barel bồn bể, dụng cụ đo đếm ; quản lý, theo dõi các công trình sữa chữa lớn

c) Phòng kinh doanh

 Chức năng: tham mưu với Ban Giám đốc về công tác xây dựng kế

hoạch kinh doanh, chính sách bán hàng, giá bán ; phân tích, chọn lọc, sử dụng thông tin đảm bảo kinh doanh có hiệu quả tốt nhất

 Nhiệm vụ:

 Tổ chức, điều hành các hoạt động kinh doanh của Công ty

 Tổ chức, thực hiện các nghiệp vụ marketing; theo dõi, chọn lọc, phân nhóm khách hàng và áp dụng các thông tin vào công tác kinh doanh

 Phối hợp với các phòng ban khác, đội vận tải, khối kho, các cửa hàng nhằm giúp cho việc vận chuyển xăng dầu đạt hiệu quả, tiết kiệm chi phí và đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng

 Thu thập và giải quyết tốt các ý kiến đóng góp, khiếu nại của khách hàng

d) Phòng kế toán – Tài chính

 Chức năng: tham mưu cho Ban Giám đốc về các mặt quản lý tài chính

của Công ty, giúp Giám đốc chỉ đạo thực hiện thống nhất kế toán của Công ty luôn đạt hiệu quả đúng pháp luật

 Nhiệm vụ:

 Xây dựng kế hoạch tài chính tổng hợp hàng năm

 Theo dõi thường xuyên công tác quản lý vốn, tài sản; báo cáo, đề xuất kịp thời khi có vấn đề phát sinh liên quan đến vốn, tài sản của Công ty nhằm đảm bảo an toàn tài chính, bảo toàn và phát triển nguồn vốn công ty

 Làm rõ các văn bản pháp luật liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty

e) Phòng Thanh tra – Bảo vệ: chức năng và nhiệm vụ của Phòng Thanh

tra-Bảo vệ là đảm bảo an ninh trật tự và bảo vệ tài sản cho công ty; thanh tra, kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ của các phòng ban khác, và hoạt động của các cửa hàng thuộc công ty; kiểm tra, hướng dẫn việc ký kết các hợp đồng kinh tế đúng pháp luật

3.3.3 Tình hình nhân sự của Công ty

Theo số liệu thu thập được từ công ty, tổng số nhân viên của công ty năm 2005 là 392 nhân viên, năm 2007 là 416 nhân viên Đến năm 2009, số lượng nhân viên của công ty được nâng lên đến 449 nhân viên Với tốc độ tăng nhân lực này đã thể hiện rõ hướng pháp triển của công ty trong những năm qua

Số lượng nhân viên tại các đơn vị thuộc công ty được thể hiện trong bảng 1

Bảng 1: CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA ÔNG TY XĂNG DẦU

TÂY NAM BỘ (2009)

Tên đơn vị Số nhân viên

(người)

Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Phòng tổ chức – Hành chính, Công ty Xăng dầu Tây Nam Bộ)

Nhìn vào bảng 1 ta thấy, trong tổng số 449 nhân viên của công ty bao gồm khối văn phòng, khối kho, khối cửa hàng và khối chi nhánh thì khối chi nhánh có số lượng nhân viên đông đảo nhất, với số lượng là 185 nhân vên chiếm 41.2% Do trong những năm qua Công ty đã không ngừng mở rộng mạng lưới hoạt động của mình để đến gần hơn với người tiêu dùng và đáp ứng ngày càng nhiều hơn nhu cầu của khách hàng

Khối văn phòng cũng là một dơn vị có số lượng nhân viên xếp thứ hai sau khối chi nhánh vì đây là cơ quan đầu nảo của Công ty

Hình 5: Cơ cấu lao động của Công ty xăng dầu Tây Nam Bộ năm 2009

10.24%

26.73%

41.20%

21.83%

1 Khối văn phòng 2 Khối kho

3 Khối cửa hàng 4 Khối chi nhánh

Bảng 2: CHẤT LƯỢNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU

TÂY NAM BỘ (2009)

(Đơn vị: người)

Trình độ

Khối văn phòng

Khối kho

Khối cửa hàng

Khối chi nhánh

Tổng

số

Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Phòng tổ chức – Hành chính, Công ty Xăng dầu Tây Nam Bộ)

Về chất lượng lao động của Công ty: Theo số liệu thống kê được từ Phòng tổ chức – Hành chính của Công ty năm 2009, số lượng nhân viên đạt trình độ đại học là 106 người trong tổng số 449 nhân viên (chiếm 23.61%) Trong đó số lượng nhân viên có bằng đại học của khối văn phòng là 47 người, chiếm tỷ lệ cao nhất Toàn công ty có 4 người đạt trình độ cao học và đều tập trung ở khối văn phòng vì đây là cơ quan đầu não của Công ty, điều hành mọi hoạt động trong công ty

Số lượng nhân viên có trình độ sơ cấp và công nhân kỹ thuật (CNKT) chiếm tỷ lệ cao nhất là 51.45% trong tổng số nhân viên của công ty Cao nhất thể hiện ở khối chi nhánh và khối bán hàng, vì đa số họ là nhân viên bán hàng cho các cửa hàng trực thuộc Công ty và đã được đào tạo qua lớp công nhân xăng dầu Đặc biệt, trong khối chi nhánh số lượng nhân viên có trình độ đại học

là 41, xếp thứ hai sau khối văn phòng vì đây là khối trực tiếp mang sản phẩm đến gần hơn với khách hàng và tìm kiếm những đối tác kinh doanh mới

Hình 6: Cơ cấu chất lượng lao động của Công ty Xăng dầu Tây Nam Bộ

3.4 KHẢ NĂNG TỒN TRỮ VÀ KHẢ NĂNG VẬN CHUYỂN CỦA CÔNG

TY

3.4.1 Khả năng tồn trữ

Hiện nay Công ty Xăng dầu Tây Nam Bộ có hệ thống kho tồn trữ xăng dầu quy mô lớn bao gồm các kho như Tổng kho xăng dầu Miền Tây, Kho Cần Thơ, Kho Trà Nóc Tổng sức chứa của hệ thống kho là 119,500 m3-tấn, với số vòng quay trung bình từ 2 đến 3 vòng/tháng Với hệ thống kho này, ngoài việc phục vụ cho việc tồn trữ hàng của Công ty, dự trữ quốc gia, Công ty còn dùng

để khai dịch vụ cho thuê bồn bể, và giữ hộ hàng hóa tăng thêm thu nhập

Bảng 3: KHẢ NĂNG TỒN TRỮ CỦA CÔNG TY

Khả năng quay Vòng/tháng

Khả năng đảm bảo

3.4.2 Khả năng vận chuyển

Công ty Xăng dầu Tây Nam Bộ đang trực tiếp quản lý và kinh doanh hai phương tiện vận tải thủy có tổng trọng tải là 690 tấn và hai xe bồn có tổng trọng tải là 26 m3 Công ty hoàn toàn chủ động trong việc bố trí lịch trình và vận tải cho các tuyến của từng khách hàng

Ngoài ra Công ty còn thuê phương tiện của bốn doanh nghiệp vận tải thủy khác bằng hợp đồng vận chuyển năm

Tổng vận tải tương đương là 17,488 m3-tấn, công suất bơm bình quân là

275 m3/giờ, có giấy phép vận chuyển chất, hàng nguy hiểm về cháy nổ còn hiệu lực để đảm bảo khả năng cung cấp của mình

3.5 KHÁI QUÁT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU TÂY NAM BỘ QUA GIAI ĐOẠN 2007-2009

Hiện tại Công ty đang áp dụng những biện pháp chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty với các mục tiêu:

doanh, duy trì và tăng tốc độc tăng doanh thu mỗi năm từ 11.5% đến 15%

hàng, đại lý

hiệu quả kinh doanh của hệ thống các đại lý, cửa hàng bán lẻ, nâng tốc độ tăng sản lượng lên khoảng 20%

lưới Đầu từ phương tiện vận chuyển nội địa nhằm đảm bảo năng lực vận chuyển đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng

sống cho công nhân viên

chính, an ninh trật tự trong công ty

công ty

Để đạt được những mục tiêu trên, trong những năm qua Công ty đã thực hiện một số biện pháp cụ thể như sau:

 Tiếp tục duy trì cơ cấu tổ chức theo hướng chuyên môn hóa, vận hành có hiệu quả Vì bộ máy tổ chức là yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại của Công ty

ty: thường xuyên tổ chức các buổi tập huấn nhằm nâng cao khả năng về chuyên môn, nghiệp vụ cho các cán bộ, công nhân viên trong Công ty, tạo mọi điều kiện để các cán bộ được tham gia các khóa học nâng cao năng lực quản lý

Cần Thơ, phát triển thêm mạng lưới phân phối tại các tỉnh: Sóc Trăng, Bạc Liêu, Hậu Giang Tăng cường hoạt động bán tái xuất sang Campuchia nhưng vẫn đảm bảo dự trữ quốc gia

Trong thời gian qua, Công ty cũng đã đạt được một số kết quả về tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận đạt được mức chỉ tiêu đề ra Tuy nhiên vẫn còn một

số yếu kém trong việc giám sát, quản lý ở khâu tiêu thụ cuối cùng tại các đại lý

và các cửa hàng bán lẻ gây thất thoát và chi phí quản lý cao Do sự thiếu chặt chẽ trong công tác quản lý đã tạo điều kiện cho việc hình thành những gian lận trong kinh doanh Những thiệt hại đối với Công ty là lớn, tuy nhiên thiệt hại lớn nhất vẫn là người tiêu dùng, do đó nếu tình trạng này không được khắc phục sẽ gây mất lòng tin của khách hàng đối với Công ty Thêm vào đó, hoạt động marketing của Công ty hiện nay còn rất yếu kém và chưa được quan tâm phát triển, điều này đã làm cho tốc độ phát triển của Công ty bị tụt lại so với một số công ty cạnh tranh có vốn mạnh trên thị trường xăng dầu

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Xăng dầu Tây Nam Bộ qua năm,

từ năm 2007 đến năm 2009 được thể hiện trong bảng 4

14 Lợi nhuận sau thuế TNDN 7,888,406,644 3,468,348,206 8,338,888,281 (4,420,058,438) (56.03) 4,852,540,075 139.91

(Nguồn: Phòng Kế toán – Công ty Xăng dầu Tây Nam Bộ)

Qua bảng 4 ta thấy tổng doanh thu của Công ty có tăng đều qua các năm, tốc độ tăng dao động từ 10% đến 11.5% mỗi năm Năm 2007 tổng doanh thu của Công ty đạt trên 3,886.51 tỷ đồng, năm 2008 tăng lên khoảng 4,288.79 tỷ đồng với tốc độ tăng là 10.35% Đến năm 2009 tốc độ tăng doanh thu được nâng lên đạt 11.46% so với năm 2008 tương đương 491.50 tỷ đồng, tổng doanh thu của Công ty năm 2009 đạt trên 4,780.29 tỷ đồng Sự tăng doanh thu của Công ty trong ba năm 2007-2009 có được là do việc kinh doanh có hiệu quả của Công ty trong thời gian qua, đồng thời xăng dầu – mặt hàng kinh doanh chủ lực của Công

ty là một mặt hàng thiết yếu trong cuộc sống sinh hoạt và trong các hoạt động kinh tế đã đẩy sản lượng tiêu thụ xăng dầu của Công ty tăng mạnh qua các năm,

Cùng với việc tăng doanh thu thì các khoản chi phí của Công ty cũng tăng lên đáng kể, chủ yếu nhất là tăng về giá vốn hàng bán Giá vốn hàng bán của Công ty năm 2007 là 3,827.66 tỷ đồng tăng lên 4,249.17 tỷ đồng năm 2008 với tốc độ tăng là 11.01%, cao hơn tốc độ tăng của doanh thu ở cùng thời điểm Nguyên nhân chủ yếu của việc giá vốn hàng bán tăng mạnh là do trong năm 2008 giá dầu thế giới tăng cao đã đẩy giá nhập khẩu xăng dầu tăng cao Trong khi đó, năm 2008 Chính phủ cũng đã ra quyết định hủy bỏ chính sách trợ giá xăng dầu cho các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu Việt Nam Năm 2009, giá xăng dầu thế giới bình quân tuy có thấp hơn so với năm 2008 nhưng giá vốn hàng bán của Công ty vẫn tăng cao lên tới 4,738.38 tỷ đồng, tương đương tốc độ tăng 11.51%

do lượng tiêu thụ xăng dầu trong năm 2009 tăng mạnh

Tuy giá vốn hàng bán có tăng cao nhưng nhìn chung tổng lợi nhuận sau thuế của Công ty Xăng dầu Tây Nam Bộ vẫn ở mức cao và đạt hơn 8.33 tỷ đồng năm

2009 Do trong những năm qua Công ty đã không ngừng nổ lực để đạt tới mục tiêu hiệu quả trong kinh doanh Doanh thu từ hoạt động tài chính của Công ty năm 2007 chỉ có 52.80 triệu đồng, đến năm 2008 đã tăng lên đến 387.12 triệu đồng tăng gấp 6 lần so với năm 2007 và đạt 2.43 tỷ đồng năm 2009 với tốc độ tăng là 530.14% Trong khi đó các khoản chi phí chủ yếu của Công ty có sự thay đổi theo hướng giảm xuống qua các năm Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp của Công ty năm 2007 là 48.00 tỷ đồng đến năm 2009 giảm xuống chỉ còn 34.03 tỷ đồng

4.2 PHÂN TÍCH MỘT SỐ CHỈ SỐ TÀI CHÍNH CHỦ YẾU

Bảng 5: TỶ TRỌNG CHI PHÍ TRÊN DOANH THU

Chỉ tiêu

Đơn

vị tính

Doanh thu thuần Đồng 3,886,512,920,632 4,288,790,912,571 4,780,297,518,521 Giá vốn hàng bán Đồng 3,827,665,763,476 4,249,175,227,956 4,738,384,200,693 Chi phí BH và QLDN Đồng 48,006,561,492 35,086,704,945 34,031,281,157

Tỷ trọng CPBH và

(Nguồn: Bảng Kết quả hoạt động kinh của Công ty Xăng dầu Tây Nam Bộ (2007-2009))

Nhìn bảng phân tích trên ta thấy tỷ trọng giá vốn hàng bán trên doanh thu tăng lên qua các năm Năm 2007 tỷ số này là 98.49% và tăng lên đến 99.08% năm 2008 Đến năm 2009 tỷ số này đã tăng nhẹ lên 99.12%, đây là một con số khá cao do giá vốn hàng bán có tốc độ tăng cao hơn so với tốc độ tăng doanh thu của Công ty

Để đảm bảo mục tiêu lợi nhuận của Công ty trong tình hình giá vốn hàng bán tăng cao, trong những năm qua Công ty cũng đã có những giải pháp tích cực nhằm làm giảm bớt các khoản chi phí, đặc biệt là chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp như khảo sát và điều chỉnh mức hao hụt khoán, điều chỉnh mức định chỉ tiêu, hợp lý hóa đường vận động hàng hóa Tỷ trọng chi phí bán hàng

và quản lý doanh nghiệp trên doanh thu của Công ty năm 2007 là 1.24% đã giảm xuống còn 0.82% năm 2008 và chỉ còn 0.71% năm 2009, tuy nhiên vẫn còn ở mức cao

Bảng 6: CÁC TỶ SỐ KHẢ NĂNG SINH LỢI CỦA CÔNG TY

Chỉ tiêu Đơn vị

Doanh thu thuần Đồng 3,886,512,920,632 4,288,790,912,571 4,780,297,518,521 Lợi nhuận ròng Đồng 7,888,406,644 3,468,348,206 8,338,888,281 Tổng tài sản Đồng 476,878,856,434 320,552,516,135 371,068,321,973 Vốn chủ sở hữu (*) Đồng 95,735,152,449 76,837,554,142 76,013,304,012

Trong đó: ROS là tỷ số lợi nhuận ròng trên doanh thu

ROA là tỷ số lợi nhuận ròng trên tổng tài sản

ROE là tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu

Từ bảng trên ta thấy các tỷ số khả năng sinh lợi của Công ty có tăng giảm qua các năm Tỷ số ROS của Công ty năm 2007 là 0.20% điều này có nghĩa là với 100 đồng doanh thu tạo ra từ hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ mang lại cho Công ty 0.20 đồng lợi nhuận Năm 2008 tỷ số này đã giảm xuống, chỉ có 0.08% tuy doanh thu của Công ty trong năm này có tăng cao hơn so với năm 2007 nhưng do giá vốn hàng bán của năm 2008 cũng tăng khá cao đã làm cho tổng lợi nhuận ròng của Công ty trong năm 2008 thấp hơn so với năm trước Năm 2009,

tỷ số ROS của công ty có tăng nhưng vẫn còn thấp hơn so với năm 2007 và chỉ đạt 0.17% do tốc độ tăng của các khoản chi phí vẫn còn cao hơn so với tốc độ tăng doanh thu của Công ty, đặc biệt là khoản chi phí về giá vốn hàng bán và chi phí từ hoạt động tài chính của Công ty

Về tỷ số lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (ROA): năm 2008, tỷ số ROA của Công ty là 0.87% có nghĩa là cứ mỗi 100 đồng tài sản tạo ra 0.87 đồng lợi nhuận ròng Năm 2009 tỷ số ROA đã tăng lên đáng kể đạt 2.41% tức là đã có 2.41 đồng lợi nhuận ròng được tạo ra từ 100 đồng tài sản của Công ty Điều này chứng tỏ

trong những năm qua Công ty cũng đã có những biện pháp sử dụng vốn một cách

có hiệu quả

Đối với tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu ROE, đây là một tỷ số rất quan trọng vì nó đo lường mức độ sinh lợi của vốn chủ sở hữu Công ty Tỷ số ROE của Công ty năm 2008 là 4.02% điều này có nghĩa là có 4.02 đồng lợi nhuận ròng được tạo ra trên 100 đồng vốn chủ sở hữu, đến năm 2009 tỷ số ROE

đã tăng lên đến 10.91% tăng gấp 2.71 lần so với năm trước đó do lợi nhuận của Công ty đã tăng khá cao so với năm 2008 Điều này cho thấy việc sử dụng vốn của Công ty là khá hiệu quả và có xu hướng tăng lên, do đó trong thời gian tới Công ty cũng cần có những biện pháp hợp lý nhằm duy trì và tăng cao hơn nữa khả năng sử dụng vốn chủ sở hữu của Công ty

4.3 TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY

4.3.1 Tình hình tiêu thụ theo cơ cấu sản phẩm

Trong kinh doanh, việc theo dõi tình hình doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ là một việc làm hết sức cần thiết do đây là khoản thu chủ yếu và chiếm tỷ trọng rất lớn trong mỗi doanh nghiệp Tuy nhiên để dễ dàng hơn trong việc nắm bắt tình hình nhu cầu của thị trường về sản phẩm, hàng hóa dịch vụ của công ty mình thì việc phân tích tình hình tiêu thụ theo cơ cấu sản phẩm là một điều cần thiết

Riêng đối với Công ty Xăng dầu Tây Nam Bộ, sản lượng và doanh số bán mặt hàng xăng dầu của Công ty theo cơ cấu sản phẩm được thể hiện rõ trong bảng 7 và bảng 8