CHƯƠNG 6: MỘT SỐ GIẢI PHÁP
6.1. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
6.1.2. Ma trận QSPM đối với từng nhóm chiến lược
R: xếp hạng các yếu tố từ 1 đến 4 AS: điểm hấp dẫn
1: không hấp dẫn 2: ít hấp dẫn 3: khá hấp dẫn 4: rất hấp dẫn
TAS: tổng số điểm hấp dẫn. Với TAS = R * AS
6.1.2.1. Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược SO
Đây là nhóm chiến lược được xây dựng dựa trên việc phát huy những điểm mạnh của Công ty để tận dụng những cơ hội mà môi trường mang lại.
Các chiến lược được đưa ra để so sánh bao gồm các chiến lược đã được phân tích trong ma trận SWOT. Cụ thể được thể hiện trong bảng dưới đây
Bảng 18: MA TRẬN QSPM ĐỐI VỚI NHÓM CHIẾN LƯỢC SO Các chiến lược lựa chọn Mở rộng,
thâm nhập thị trường
Nâng cao năng lực cạnh tranh
Chiến lược sản phẩm Yếu tố thành công chủ yếu
Xếp hạng
(R)
AS TAS AS TAS AS TAS I. Điểm mạnh (S)
1. Uy tín của thương hiệu 4 4 16 3 12 4 16
2. Nguồn vốn của Công ty mạnh 3 4 12 3 9 4 12
3. Nguồn nhân lực dồi dào, chuyên môn cao, có
nhiều kinh nghiệm. 3 3 9 4 12 3 9
4. Sự đoàn kết, phối hợp tốt trong nội bộ Công ty. 3 3 9 3 9 3 9 5. Nhân viên có thần trách nhiệm cao, toàn tâm với
Công ty 3 3 9 4 12 3 9
6. Ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác quản
lý, phân tích, dự báo 3 2 6 3 9 2 6
7. Cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh lớn và hiện đại 3 4 12 4 12 3 9
8. Quan hệ tốt với khách hàng 3 3 9 3 9 3 9
II. Cơ hội (O)
1. ĐBSCL là thị trường còn rất tiềm năng 3 4 12 3 9 3 9 2. Nhu cầu về xăng dầu là rất lớn và ổn định 4 4 16 3 12 4 16 3. Kỹ thuật công nghệ ngày càng phát triển 3 2 6 4 12 4 12 4. Quy chế về kinh doanh xăng dầu rất thông thoáng 3 4 12 3 9 3 9 5. Kinh tế vĩ mô trong nước dần ổn định và phát triển 2 2 4 2 4 3 6 6. Các nhà máy lọc dầu trong nước được xây dựng 1 - - - - - - 7. Thu nhập bình quân của người dân càng cao 2 3 6 4 8 4 8 8. Thói quen đi lại bằng xuồng máy, xe gắn máy 3 3 9 4 12 4 12
9. Tự điều chỉnh giá 2 - - - - - -
Tổng cộng 147 150 151
Từ ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược SO, có hai yếu tố được xếp ở thứ hạn cao đó là yếu tố uy tín của thương hiệu và yếu tố về nhu cầu sử dụng xăng dầu của khách hàng. Đối với hai yếu tố này việc sử dụng chiến lược mở rộng, thâm nhập thị trường và chiến lược sản phẩm được xem là hợp lý nhất với số điểm hấp dẫn là tối đa. Tuy nhiên nhìn chung toàn ma trận thì việc sử dụng chiến lược sản phẩm và chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh dường như hiệu quả hơn trong việc phát huy những thế mạnh để tận dụng những cơ hội, với số điểm tổng khá cao lần lượt là 151 đối với chiến lược sản phẩm và 150 điểm đối với chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh.
6.1.2.2. Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược WO
Đối với nhóm chiến lược WO, đây là nhóm chiến lược được xây dựng nhằm tận dụng những cơ hội của môi trường bên ngoài để khắc phục những điểm yếu từ bên trong của Công ty. Có hai chiến lược đã được đưa ra để so sánh trong phân tích ma trận QSPM là chiến lược hoàn thiện, nâng cấp, mở rộng cơ sở vật chất kỹ thuật và chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.
Qua phân tích QSPM để so sánh hai chiến lược thuộc nhóm chiến lược WO, chiến lược về nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty chiếm số điểm tổng là 78 điểm cao hơn so với chiến lược còn lại là 68 điểm. Điều này cho thấy được sự cần thiết của việc áp dụng các biện pháp chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trong điều kiện hiện nay là cần thiết phù hợp với tình hình của Công ty.
Chi tiết cụ thể của ma trận được thể hiện trong bảng 19.
Bảng 19: MA TRẬN QSPM ĐỐI VỚI NHÓM CHIẾN LƯỢC WO Các chiến lược lực chọn Hoàn thiện,
nâng cấp, mở rộng CSVCKT
Nâng cao năng lực cạnh tranh Yếu tố thành công chủ yếu
Xếp hạng
(R)
AS TAS AS TAS
I. Điểm yếu (W)
1. Phương tiện vận tải xăng dầu phải
thuê thêm từ các công ty vận tải khác 2 4 8 2 4
2. Hoạt động marketing còn kém 1 1 1 3 3
3. Còn phụ thuộc vào Tổng Công ty 1 2 2 1 1
4. Chi phí cho việc kinh doanh còn
cao 2 3 6 2 4
II. Cơ hội (O)
1. ĐBSCL là thị trường còn rất tiềm
năng 3 3 9 3 9
2. Nhu cầu về xăng dầu là rất lớn và
ổn định 4 3 12 3 12
3. Kỹ thuật công nghệ ngày càng phát
triển 3 4 12 4 12
4. Quy chế về kinh doanh xăng dầu
rất thông thoáng 3 2 6 3 9
5. Kinh tế vĩ mô trong nước dần ổn
định và phát triển 2 2 4 2 4
6. Các nhà máy lọc dầu trong nước
được xây dựng 1 - - - -
7. Thu nhập bình quân của người dân
càng cao 2 1 2 4 8
8. Thói quen đi lại bằng xuồng máy,
xe gắn máy 3 2 6 4 12
9. Tự điều chỉnh giá 2 - - - -
Tổng cộng 68 78
6.1.2.3. Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược ST
Bảng 20: MA TRẬN QSPM ĐỐI VỚI NHÓM CHIẾN LƯỢC ST
Các chiến lược lực chọn
Chiến lược giá Nâng cao năng lực cạnh tranh
Chiến lược sản phẩm Yếu tố thành công chủ yếu
Xếp hạng
(R)
AS TAS AS TAS AS TAS
I. Điểm mạnh (S)
1. Uy tín của thương hiệu 4 3 12 3 12 4 16
2. Nguồn vốn của Công ty mạnh 3 3 9 3 9 4 12
3. Nguồn nhân lực dồi dào, chuyên môn
cao, có nhiều kinh nghiệm. 3 1 3 4 12 3 9
4. Sự đoàn kết, phối hợp tốt trong nội bộ
Công ty. 3 1 3 3 9 3 9
5. Nhân viên có thần trách nhiệm cao,
toàn tâm với Công ty 3 1 3 4 12 3 9
6. Ứng dụng công nghệ thông tin trong
công tác quản lý, phân tích, dự báo 3 4 12 3 9 2 6
7. Cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh lớn
và hiện đại 3 3 9 4 12 3 9
8. Quan hệ tốt với khách hàng 3 3 9 3 9 3 9
II. Đe dọa (T)
1. Tình hình kinh tế chính trị thế giới có
nhiều biến động. 2 - - - - - -
2. Giá cả xăng dầu còn phụ thuộc nhiều
vào thị trường thế giới. 1 3 3 2 2 1 1
3. Cơ chế quản lý còn nhiều kẻ hở, môi
trường kinh doanh thiếu lành mạnh 2 2 4 2 4 2 4
4. Xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ
cạnh nhập ngành. 3 4 12 4 12 4 12
5. Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh
có vốn đầu tư nước ngoài 1 4 4 4 4 3 3
6. Xăng dầu là mặt hàng nguy hiểm khó bản quản, dễ cháy nổ, ô nhiễm môi trường cao và dễ thất thoát.
4 - - - - - -
7. Nguy cơ về sản phẩm thay thế. 1 3 3 2 2 4 4
Tổng cộng 86 108 103
Có ba chiến lược được đưa ra nhằm phát huy những điểm mạnh của Công ty để tránh những đe dọa từ môi trường bên ngoài: chiến lược giá, chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh, chiến lược sản phẩm.
Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty tiếp tục được đưa ra và tiếp tục được lựa chọn do có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất trong ba chiến lược đã được đưa ra so sánh là 108 điểm. Kết quả của phân tích trên có được là do dựa trên thực tế của môi trường kinh doanh hiện nay của Công ty, mà phần lớn những đe dọa của môi trường bên ngoài đối với Công ty phát xuất từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành, các yếu tố này có thể có ảnh hưởng một cách trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả kinh doanh của Công ty. Do đó, bằng việc sử dụng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh là cách tốt nhất để phát huy những thế mạnh vốn có của mình để tránh những bất lợi từ môi trường.
6.1.2.4. Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược WT
Đối với nhóm chiến lược WT, đây là nhóm chiến lược mà các nhà quản trị cần phân tích để đưa ra những biện pháp chiến lược hiệu quả nhằm khắc phục những yếu kém trong công ty để tránh những đe dọa từ bên ngoài.
Đối với Công ty Xăng dầu Tây Nam Bộ, có hai chiến lược được đưa ra trong trường hợp này: chiến lược marketing và chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh. Phân tích cụ thể được thể hiện trong bảng 21.
Bảng 21: MA TRẬN QSPM ĐỐI VỚI NHÓM CHIẾN LƯỢC WT Các chiến lược lực chọn Chiến lược
marketing
Nâng cao năng lực cạnh tranh Yếu tố thành công chủ yếu
Xếp hạng
(R)
AS TAS AS TAS
I. Điểm yếu (W)
1. Phương tiện vận tải xăng dầu phải thuê
thêm từ các công ty vận tải khác 2 1 2 2 4
2. Hoạt động marketing còn kém 1 4 4 3 3
3. Còn phụ thuộc vào Tổng Công ty 1 2 2 1 1
4. Chi phí cho việc kinh doanh còn cao 2 2 4 2 4
II. Đe dọa (T)
1. Tình hình kinh tế chính trị thế giới có
nhiều biến động. 2 - - - -
2. Giá cả xăng dầu còn phụ thuộc nhiều vào
thị trường thế giới. 1 2 2 2 2
3. Cơ chế quản lý còn nhiều kẻ hở, môi
trường kinh doanh thiếu lành mạnh 2 2 4 2 4
4. Xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ
cạnh nhập ngành. 3 4 12 4 12
5. Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh có
vốn đầu tư nước ngoài 1 4 12 4 4
6. Xăng dầu là mặt hàng nguy hiểm khó bản quản, dễ cháy nổ, ô nhiễm môi trường cao và dễ thất thoát.
4 - - - -
7. Nguy cơ về sản phẩm thay thế. 1 3 3 2 2
Tổng cộng 45 36
Theo bảng trên ta thấy có hai yếu tố mà Công ty còn kém đó là công tác marketing và Công ty vẫn còn phụ thuộc rất nhiều vào Tổng Công ty. Do Công ty Xăng dầu Tây Nam Bộ là Công ty trực thuộc của Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam nên việc phụ thuộc vào Tổng Công ty là một yếu tố mà hiện nay Công ty đang bị động và khó có thể khắc phục được, tuy nhiên về công tác marketing của Công ty hiện nay là rất yếu và cần được khắc phục để có thể
nâng cao danh tiếng của đơn vị, mang hình ảnh của Công ty đi sâu hơn vào lòng người tiêu dùng nhằm nâng cao vị thế của Công ty trên thương trường.
Với bảng phân tích QSPM cho nhóm chiến lược WT, ta thấy được sự cần thiết của chiến lược marketing với tổng điểm hấp dẫn là 45 điểm cao hơn số điểm của chiến lược còn lại trong bảng phân tích.
Tổng kết lại từ bốn bảng phân tích ma trận QSPM ở trên có thể kết luận rằng các chiến lược có thể được lựa chọn để xem xét là chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh, chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược thâm nhập thị trường. Đối với các chiến lược: chiến lược giá; chiến lược marketing; chiến lược hoàn thiện, nâng cấp, mở rộng cơ sở vật chất kỹ thuật. Đây là những chiến lược được đề ra với mục tiêu suy cho cùng cũng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, do đó có thể được xem là những biện pháp trong chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh.
Qua các bảng phân tích QSPM ta thấy chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh là chiến lược tốt nhất để lựa chọn với số lần xuất hiện cao và chiếm ưu thế về tổng số điểm hấp dẫn
Các chiến lược có tổng số điểm chênh lệch nhau không nhiều do đó ta có thể chọn tất cả các chiến lược này để áp dụng cho chiến lược phát triển kinh doanh của công ty trong giai đoạn sắp tới. Tuy nhiên, trong tình hình thị trường xăng dầu ngày càng sôi động với sự xuất hiện càng nhiều đối thủ cạnh tranh có thể làm ảnh hưởng đến thị phần và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty thì Công ty cần ưu tiên thực hiện chiến lược về nâng cao năng lực cạnh tranh để đứng vững trên thị trường. Các chiến lược còn lại cũng cần được quan tâm thực hiện do đây là những chiến lược được đề ra trên cơ sở những thế mạnh và những cơ hội của thị trường mà ta không dễ gì có được.