Phân tích chiến lược kinh doanh tại công ty Biti’s

Tài liệu tham khảo Phân tích chiến lược kinh doanh tại công ty Biti’s

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

10 Nguyễn Thị Hoàng Oanh

11 Nguyễn Thu Phong

12 Tô Bửu Ngọc Quang

18 Trương Thị Hoàng Yến

19 Nguyễn Thị Thu Vân

Tp Hồ Chí Minh, 03/2009

GIỚI THIỆU 1

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT I.1 Tìm hiểu chung 3

I.1.1 Chiến lược 3

I.1.2 Quản trị chiến lược 3

I.1.3 Đặc điểm chiến lược 4

I.2 Phân loại chiến lược 6

I.2.1 Chiến lược cấp công ty 6

I.2.2 Chiến lược kinh doanh 6

I.2.3 Chiến lược cấp chức năng 7

I.3 Quy trình xây dựng chiến lược 7

I.3.1 Xác định sứ mạng của công ty 7

I.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô 9

I.3.3 Phân tích môi trường vi mô 10

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BITI’S II.1 Tổng quan công ty 13

II.1.1 Quá trình hình thành 13

II.1.2 Lĩnh vực hoạt động 14

II.1.3 Hệ thống phân phối 15

II.2 Định hướng phát triển trong tương lai 15

II.3 Mục tiêu hoạt động của Biti’s 16

II.3.1 Mục tiêu tổng quát 16

II.3.2 Mục tiêu cụ thể 16

II.3.3 Phương châm hoạt động 17

II.4 Phân tích môi trường kinh doanh 17

II.4.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 17

II.4.2 Môi trường bên trong 22

II.5 Chiến lược kinh doanh 26

II.6 Những chiến lược chức năng Biti’s 27

II.6.1 Chiến lược Marketing 27

II.6.2 Chiến lược Phát triển nguồn nhân lực 31

II.6.3 Vấn đề nghiên cứu phát triển 33

II.7 Nhận xét 34

KẾT LUẬN 366

GIỚI THIỆU

Trong nền kinh tế hiện nay, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO thì hoạt

động của các doanh nghiệp rất đa dạng phức tạp, với mức độ rủi ro tiềm ẩn lớn Vì

vậy, trong môi trường cạnh tranh khốc liệt với nhiều yếu tố bất định như ngày nay,

việc xây dựng một chiến lược kinh doanh có hệ thống sẽ giúp doanh nghiệp có điều

kiện phân tích kỹ hơn, đánh giá tốt hơn về kế hoạch hành động của mình

“Chiến lược kinh doanh” là một thuật ngữ quen thuộc đối với nhiều doanh nghiệp

Với nhà đầu tư, chiến lược kinh doanh luôn luôn hiện hữu khi đưa ra các quyết định

đầu tư, và họ có thể xác định mục tiêu và dự kiến kế hoạch hành động để hướng đến

mục tiêu Trong nhiều trường hợp, chiến lược kinh doanh đó còn được trình cho các

đối tác bên ngoài doanh nghiệp khi cần vay vốn, kêu gọi cổ đông góp vốn Hơn nữa

việc xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh không chỉ được quan

tâm bởi các nhà đầu tư mà ngày cả các nhà quản trị doanh nghiệp cũng xem đây là

công cụ giúp họ tự định hướng và quản lý doanh nghiệp hiệu quả

Thực tế đã chứng minh nếu không xác định được chiến lược kinh doanh đúng, các

doanh nghiệp có thể lao vào những cạm bẫy không thể rút ra được, dẫn tới tình

trạng kinh doanh sa sút, thậm chí phá sản Doanh nghiệp có thế đặt ra mục tiêu và

đầu tư vào lĩnh vực mới nhưng có thể bị thua lỗ do chưa đánh giá được hết sức

mạnh của đối thủ cũng như tiềm lực của mình Vì vậy, việc lập chiến lược kinh

doanh rất có ích cho việc phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận của doanh

nghiệp, yêu cầu các thành viên chủ chốt của doanh nghiệp phối hợp với nhau cùng

xem xét, đánh giá để đưa ra các phương án hoạt động một cách hiệu quả

Việc lập chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp tập trung được các ý tưởng và

xem xét được tính khả thi của các cơ hội Bản chiến lược kinh doanh sau khi hoàn

tất được xem là công cụ nhằm định hướng hoạt động của doanh nghịêp vì kế hoạch

kinh doanh được lập trên cơ sở đánh giá hiện trạng của doanh nghiệp, dự kiến các

hoạt động và các kết quả có thể đạt được trong tương lai Ngoài ra, chiến lược kinh

doanh cũng được sử dụng như là một công cụ quản lý trong quá trình hoạt động của

doanh nghịêp Một bản kế hoạch kinh doanh tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có cái

nhìn toàn diện, có cách phân tích hợp lý, cân đối cho các vấn đề lớn cần giải quyết

Qua đó, có thể vận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp, khai thác điểm yếu của

các đối thủ cạnh tranh nhằm hướng doanh nghiệp tới thành công

Khi đã hoàn tất, bản chiến lược kinh doanh được sử dụng như là một công cụ truyền

đạt thông tin nội bộ vì đã xác định rõ các mục tiêu doanh nghiệp cần đạt, nhận dạng

các đối thủ cạnh tranh, cách tổ chức lãnh đạo và sử dụng nguồn lực của doanh

nghiệp Dù hoạt động trong lĩnh vực nào, doanh nghiệp cũng sẽ đạt được hiệu quả

cao hơn nếu như xây dựng được một chiến lược kinh doanh tin cậy và sử dụng kế

hoạch này như là một công cụ quản lý trong quá trình hoạt động

Vì vậy, việc các doanh nghiệp lập chiến lược kinh doanh định hướng cho hành động

của mình là một việc làm rất cần thiết Đề tài của nhóm là “Phân tích chiến lược

kinh doanh tại công ty Biti’s”

Trong bối cảnh tình hình kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn như hiện nay, tài chính

là một trong những ngành chịu ảnh hưởng nặng nề nhất Không ngoại trừ vòng xoáy

khó khăn này, kinh tế Việt Nam cũng chịu rất nhiều ảnh hưởng, mà đặc biệt là tình

hình tín dụng, cho vay của các ngân hàng trong và ngoài nước Tuy nhiên, đây cũng

chính là cơ hội cho những doanh nghiệp nào biết tận dụng thời cơ và đầu tư đúng

mức

Hiện tại trên lãnh thổ Việt Nam có rất nhiều công ty cùng ngành nghề hoạt động

Mỗi công ty có một chiến lược và mục tiêu phát triển khác nhau nhằm tạo ra lợi thế

cạnh tranh và uy tín trên thị trường Nhóm chọn đề tài: “Phân tích chiến lược kinh

doanh tại công ty Biti’s” với mục tiêu:

Đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ hiện có của công ty Biti’s

Tìm ra điểm mạnh và cơ hội thực sự thuận lợi cho sự phát triển của công ty Biti’s

Cần có những biện pháp nào, những sự khác biệt nào để công ty Biti’s có những

bước ngoặt vượt trội trong tình hình cạnh tranh mạnh mẽ ngày nay

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

I.1 Tìm hiểu chung

I.1.1 Chiến lược

Khái niệm: chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các

kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang và sẽ thực

hiện hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì

Chiến lược kinh doanh: là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong

những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh

để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp

Nguồn lực: Có thể là hữu hình (nhà xưởng, thiết bị, nhân lực, ) nhưng cũng có thể là

vô hình (chuyên môn, danh tiếng ) Trong giai đoạn đầu phát triển của doanh nghiệp,

yếu tố hữu hình luôn lớn hơn yếu tố vô hình Nhưng khi doanh nghiệp đã phát triển thì

chúng có thể sẽ bị đảo ngược thứ tự

Mục đích: việc xây dựng chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói một cách

khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh

I.1.2 Quản trị chiến lược

Khái niệm: là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch

định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết

định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

Thế giới kinh doanh ngày nay biến động liên tục, các yếu tố tác động đến doanh

nghiệp thường thay đổi rất nhanh, phức tạp và khó kiểm soát Trong một môi trường

kinh doanh như vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải có những phương cách quản trị chiến

lược thích hợp Như vậy quản trị chiến lược (strategic management) là khoa học và

nghệ thuật xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi

tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó Đây chính là quá trình liên

kết bên trong và bên ngoài, xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức, xây

dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu, xác định một phương

án chiến lược phù hợp

I.1.3 Đặc điểm chiến lược

Một điểm lưu ý quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được

quan tâm và nó được dùng để phân biệt với các kế hoạch kinh doanh chính là “lợi thế

cạnh tranh” Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến

chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là đảm bảo cho các doanh nghiệp

tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ

a Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là:

Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và

hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức

đi theo hướng nào và khi nào đạt tới vị trí nhất định

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị

cũng như nhân viên nắm được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ

khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải

thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức

Thứ hai, quản trị chiến lược giúp cho nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ

trong tương lai Ngoài ra quá trình quản trị chiến lược còn buộc nhà quản lý phân tích

và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ

thấy rõ môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội,

tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

Thứ ba, nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định

đề ra với điều kiện môi trường liên quan Quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề

môi trường giúp cho các hãng chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong

môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình

Thứ tư, phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị

chiến lược thì đạt được kết qủa tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó

và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược Tuy nhiên không

phải công ty nào vận dụng quản trị chiến lược cũng đều thành công, vì quản trị chiến

lược chỉ có ý nghĩa làm giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả

năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

mà thôi

b Các nhược điểm của quản trị chiến lược là:

Thứ nhất, một trong các nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị

chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực Tuy nhiên, khi một tổ chức đã có kinh

nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ được giảm bớt, dần

dần đi đến tiết kiệm được thời gian Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế

hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu hãng được bù đắp nhiều lợi ích hơn

Thứ hai, các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một

cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản Đây là sai lầm quan trọng của

việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược Kế hoạch chiến lược phải

năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi và hãng có thể

quyết định đi theo mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi

Thứ ba, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất

lớn Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước Thực ra việc

đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết, mà

chúng ta đề ra là để đảm bảo cho công ty không phải đưa ra những thay đổi thái

quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường một các ít đổ vỡ

hơn

Thứ tư, một số hãng dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến

vấn đề thực hiện hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu

ích của quá trình quản trị chiến lược

Mặc dù một số nhược điểm trên khiến nhiều nhà quản trị không vận dụng quá

trình quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề tiềm tàng nhìn chung có thể khắc

phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược một cách đúng đắn

những ưu điểm của vận dụng quá trình quản trị chiến lược rõ ràng có giá trị lớn

hơn nhiều so với nhược điểm

I.2 Phân loại chiến lược

I.2.1 Chiến lược cấp công ty

a Khái niệm: Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác

định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh

doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được các

mục tiêu của công ty Chiến lược công ty còn gọi là chiến lược tổng thể hay chiến lược

chung

b Vai trò: Chiến lược công ty là chiến lược cơ bản nhất mang tính định hướng

cho tất cả các chiến lược còn lại, đó là chiến lược mang tính dài hạn

Có phạm vi toàn bộ doanh nghiệp, bao quát mọi hoạt động của doanh nghiệp, làm cơ

sở cho việc xây dựng chiến lược cạnh tranh và chiến lược chức năng

Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt dộng kinh doanh mà trong đó công ty

sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó

Chiến lược được xây dựng nhằm trả lời co hai câu hỏi chính:

Doanh nghiệp sẽ kinh doanh ở những lĩnh vực nào? Mở rộng hay rút lui

những lĩnh vực nào?

Đối với mỗi lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp sẽ tập trung ở những thị trường

nào?

I.2.2 Chiến lược kinh doanh

a Khái niệm: chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa

chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội

bộ công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt

động kinh doanh cùng với vị trí đã biết với bản thân công ty giữa những người cạnh

tranh của nó

b Vai trò: Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định

cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp

vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp

đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty

Là loại chiến lược gắn liền với thị trường hay lãnh vực kinh doanh cụ thể, xác định

cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp

I.2.3 Chiến lược cấp chức năng

a Khái niệm: tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung

vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

b Vai trò: Là chiến lược được xây dựng cho những hoạt động cụ thể của kinh

doanh, là chiến lược đi sâu vào chức năng sau khi có chiến lược Công ty và chiến lược

SBU

Là cơ sở xây dựng các kế hoạch hành động ở các bộ phận, được thể hiện qua các chiến

lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược đầu tư, nghiên cứu và phát triển

Hay nói cách khác đó chính là các giải pháp, biện pháp nhằm đạt được mục tiêu kinh

doanh

I.3 Quy trình xây dựng chiến lược

Sơ đồ quy trình:

I.3.1 Xác định sứ mạng của công ty

a Khái niệm: Sứ mạng dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và

tồn tại của công ty Bản tuyên bố sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của công ty, những

cái mà họ muốn trở thành Những khách hàng mà họ muốn phục vụ và những phương

thức mà họ muốn hoạt động

XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG

XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU

CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC

TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KIỂM TRA CHIẾN LƯỢC

b Nội dung: bản tuyên bố sứ mạng thường liên quan đến ba nội dung là xác định

nhiệm vụ kinh doanh; Tuyên bố những mục đích trọng tâm của doanh nghiệp (bao

gồm cả tầm nhìn); Tuyên bố triết lý cơ bản của công ty theo đuổi

Các bộ phận hợp thành và câu hỏi tương ứng mà bản sứ mạng nên trả lời bao gồm:

• Khách hàng: ai là người tiêu thụ của công ty?

• Sản phẩm hoặc dịch vụ: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?

• Thị trường: công ty cạnh tranh tại đâu?

• Công nghệ: công nghệ là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?

• Sự quan tâm đối với các vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: công

ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

• Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và ưu tiên của công ty

• Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của

công ty là gì?

• Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: hình ảnh công cộng có là mối quan

tâm chủ yếu đối với công ty hay không?

• Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ công ty với nhân viên như thế nào?

Với quan điểm xem xét doanh nghiệp như một hệ thống, có thể nói, môi trường kinh

doanh của doanh nghiệp chứa đựng những thời cơ và những thách thức nhất định đối

với hoạt động của nó Mặt khác, trên thực tế mỗi doanh nghiệp đều có những điểm

mạnh và những điểm yếu nhất định Vì vậy, khi xem xét mối quan hệ giữa doanh

nghiệp và môi trường có 2 cách tiếp cận như sau:

Thứ nhất, cách tiếp cận từ trong ra ngoài, tức là xuất phát từ điểm mạnh, điểm yếu của

mỗi doanh nghiệp để tận dụng được thời cơ và hạn chế tối đa nguy cơ từ môi trường

của doanh nghiệp

Thứ hai, là cách tiếp cận từ ngoài vào, tức là xuất phát từ những thời cơ và nguy cơ

của môi trường để phát huy điểm mạnh và hạn chế đến mức tối đa có thể các điểm yếu

của doanh nghiệp

Bước phân tích này nhằm mục đích phải xác định và hiểu rõ các điều kiện môi

trường liên quan là để làm rõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh

hưởng đến việc ra các quyết định của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp nhận biết

được các cơ hội cũng như mối đe doạ để xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý

I.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô

a Môi trường kinh tế

Tốc độ phát triển kinh tế, GDP, DNP, GDP/ đầu người và xu hướng tăng

Chính sách phát triển, cơ cấu nền kinh tế, xu hướng chuyển dịch

Thu nhập và khả năng thanh toán của người dân

Lãi suất và xu hướng của lãi suất, chính sách tài chính, tiền tệ

Hệ thống thuế và mức thuế

Lạm phát hay giảm phát

Các biến động trên thị trường chứng khoán…

b Môi trường chính trị – pháp luật

Hệ thống quan điểm, đường lối chính sách của nhà nước

Xu thế chính trị, ngoại giao

Những ưu tiên của chính phủ

Cải cách hành chính

Hệ thống và môi trường pháp luật

Môi trường pháp lý trong kinh doanh

Quy định về môi trường

c Môi trường văn hoá – xã hội

Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp

Những phong tục tập quán, truyền thống

Những quan tâm, ưu tiên và lựa chọn nghề nghiệp của xã hội

Xu hướng tiết kiệm, tiêu dùng của xã hội

Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

Tôn giáo, giai cấp

d Môi trường dân số – lao động

Quy mô dân số: Quy mô, cơ cấu, tốc độ tăng; Thay đổi tuổi tác, giới tính, dân tộc,

nghề nghiệp; Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

Chất lượng lao động: Nền giáo dục; Bản chất con người; Kinh nghiệm, các kỹ

năng; Năng suất lao động

e Môi trường tự nhiên

Vị trí địa lý, giao thông vận tải

Tài nguyên, khống sản và các yếu tố nguyên vật liệu

Khí hậu, thời tiết

Vấn đề ơ nhiễm mơi trường

f Mơi trường cơng nghệ

Cơng nghệ và đổi mới cơng nghệ sản xuất

Sự xuất hiện của sản phẩm dịch vụ thay thế và sản phẩm mới

Sự kết hợp cơng nghệ và nhập cơng nghệ mới trong ngành sản xuất

Trình độ tiếp nhận, khả năng vận hành

I.3.3 Phân tích mơi trường vi mơ

Sơ đồ mơ tả:

a Đối thủ cạnh tranh

Là những đối thủ trong ngành đang cạnh tranh với nhau → tạo ra áp lực cạnh tranh

Các đối thủ này được chia làm 2 loại:

• Đối thủ cạnh tranh trực tiếp (chia sẻ cùng một lượng khách hàng bằng cùng

thủ thuật, phương thức kinh doanh và trên cùng chủng loại sản phẩm)

• Đối thủ cạnh tranh gián tiếp (chia sẻ cùng lượng khách hàng nhưng khác

Aùp lực cạnh tranh

Đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Khách hàng

Aùp lực gia nhập

Aùp lực thay thế

Aùp lực cung cấp

Aùp lực mặc cả

Nhà cung cấp

• Xác định bản chất, mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay sử dụng những thủ

đoạn để giữ vững vị trí

• Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

• Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

• Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

• Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

b Khách hàng

Khách hàng là những người tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, dịch vụ → tạo áp lực mặc

cả, theo 2 hướng chính là: áp lực giảm giá và áp lực tăng chất lượng dịch vụ

Áp lực mặc cả gia tăng khi:

• Số lượng khách mua hàng ít

• Khách hàng mua với số lượng mua lớn, hoặc nhiều khách hàng nhỏ liên kết

với nhau cũng tạo ra áp lực mặc cả

• Các sản phẩm không có tính khác biệt cao

• Người mua có đầy đủ thông tin: đó chính là chiêu thức của các công ty lớn

Họ tăng cường tư vấn, cung cấp thông tin để tạo ra áp lực cạnh tranh (trong đó có

chính họ!) và mục tiêu là làm cho đối thủ nhỏ hơn chịu rơi đài

• Sản phẩm không mang tính cơ bản, thiết yếu trong tiêu dùng của khách hàng

• Khách hàng có khả năng hội nhập về phía sau: là khả năng tự cung cấp cho

chính họ

c Nhà cung cấp

Là những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (nguyên nhiên

liệu, tài chính, nhân lực ) Họ tạo ra áp lực cung cấp, thể hiện qua: giá cung cấp, chất

lượng hay phương thức thanh toán

Quyền lực của nhà cung cấp tăng lên khi:

• Số lượng nhà cung cấp ít

• Doanh nghiệp sản xuất không có nguyên liệu thay thế hoặc nguyên liệu mang

tính đặc thù cao

• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao

• Khối lượng cung ứng nhỏ

• Nhà cung ứng hội nhập về phía trước

• Khi nguồn cung ứng có vai trò quan trọng trong sản xuất của doanh nghiệp

d Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp đang tìm cách xâm nhập vào thị trường Các

đối thủ tiềm ẩn xuất hiện làm thay đổi áp lực và bản đồ cạnh tranh Đối thủ tiềm ẩn tạo

nên áp lực gia nhập

Các đối thủ đang hoạt động trên thị trường sẽ cản trở hoặc hạn chế đối thủ tiềm ẩn

bằng cách dựng lên rào cản gia nhập Như vậy nguy cơ xâm nhập cao hay thấp phụ

thuộc vào rào cản này mạnh hay yếu Rào cản có thể tạo ra bằng nhiều phương cách:

• Khác biệt hóa sản phẩm: Khác biệt hóa vừa là biện pháp phòng thủ từ xa, vừa

tạo nên sự gắn bó của khách hàng đối với sản phẩm

• Tận dụng lợi thế về quy mô: Để cho ra các sản phẩm giá rẻ chẳng hạn

• Thủ thuật làm tăng chi phí chuyển đổi của khách hàng

• Ngăn chặn khả năng tiếp cận kênh phân phối

• Tạo áp lực về vốn

• Chính sách nhà nước: Tạo rào cản chính sách từ vận động hành lang

• Tận dụng các vấn đề về cung ứng hoặc quyền sở hữu

e Sản phẩm thay thế

Là những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm hiện tại của các doanh nghiệp cạnh

tranh Điều này tạo ra áp lực thay thế và được thể hiện theo 2 hướng:

• Thay thế bằng giá rẻ

• Thay thế bằng cường độ cạnh tranh, chất lượng và dịch vụ

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY BITI’S

II.1 Tổng quan công ty

Biti’s hiện nay là Công ty hàng đầu của Việt Nam trong ngành sản xuất kinh doanh giày dép Biti’s đã trở thành một nhóm công ty bao gồm 3 công ty thành viên: CÔNG

TY SẢN XUẤT HÀNG TIÊU DÙNG BÌNH TIÊN (Biti’s), CÔNG TY TNHH BÌNH TIÊN ĐỒNG NAI (DONA Biti’s), CÔNG TY LIÊN DOANH SƠN QUÁN

Được thành lập vào tháng 1 năm 1982, tại Quận 6 - TP Hồ Chí Minh sau gần ¼ thế kỷ trưởng thành và phát triển Công ty Biti’s đã có những đóng góp không nhỏ trong sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước Khởi đầu từ hai tổ hợp với khoảng 20 công nhân, chuyên sản xuất dép cao su Giờ đây, mỗi năm cho ra đời 20 triệu đôi giày dép các loại, đó là một tập đoàn sản xuất giày dép lớn nhất Việt Nam: Biti's (Công ty sản

xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên) Thương hiệu Biti’s không chỉ là một thương hiệu lớn

của Việt Nam mà còn là một niềm tự hào của người Việt trong quá trình đất nước hội nhập với nền kinh tế thể giới Quá trình phát triển của Biti’s có thể mô tả như sau:

II.1.1 Quá trình hình thành

Tháng 1/1982 thành lập 2 Tổ hợp sản xuất Bình Tiên và Vạn Thành chuyên sản xuất

dép cao su với số công nhân chưa tới 30 người

Năm 1986, hai tổ hợp sát nhập lại thành Hợp Tác Xã cao su Bình Tiên hoạt động tại

địa bàn quận 6, chuyên sản xuất các loại dép, hài với chất lượng cao và xuất khẩu 100% sản phẩm

Năm 1989, Hợp Tác Xã Cao Su Bình Tiên là đơn vị ngoài quốc doanh đầu tiên của cả

nước được Nhà nước cho quyền trực tiếp xuất - nhập khẩu

Năm 1990, để cạnh tranh với hàng ngoại nhập, Hợp Tác Xã Cao Su Bình Tiên đầu tư

mới hoàn toàn công nghệ của Đài Loan và thực hiện sản xuất sản phẩm mới – giày dép xốp EVA

Năm 1991, thành lập Công ty liên doanh Sơn Quán - đơn vị liên doanh giữa HTX Cao

Su Bình Tiên với công ty SunKuan Đài Loan - chuyên sản xuất hài, dép xuất khẩu Đây là Công ty liên doanh đầu tiên giữa một đơn vị kinh tế tư nhân Việt Nam với một Công ty nước ngòai

Năm 1992, HTX Cao Su Bình Tiên chuyển thể thành Công ty sản xuất hàng tiêu dùng

Bình Tiên (Biti's) chuyên sản xuất dép xốp, hài, sandal tiêu thụ trong nước và xuất khẩu

Năm 1995, Công ty TNHH Bình Tiên Đồng Nai (Dona Biti's) được thành lập chuyên sản xuất giày thể thao (công nghệ Hàn Quốc), PU, xốp…

Năm 2001 Biti’s được tổ chức BVQI và QUACERT cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000

Sản phẩm Biti’s được UBND Thành Phố Hồ Chí Minh chọn là một trong những sản phẩm công nghiệp chủ lực của Thành phố và liên tục 8 năm liền đạt Topten Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn

II.1.2 Lĩnh vực hoạt động

a Sản xuất kinh doanh giày dép:

Thiết kế, sản xuất và kinh doanh các sản phẩm giày dép: Giầy Da Thời Trang, Giầy Thể Thao, Sandal Thể Thao, Dép Xốp, Giầy Sandal, Dép Sandal, Giầy Tây, Giày Da, Giày Sandal, Guốc Gỗ, Hài, Giày Dép Thời Trang

Các nhóm sản phẩm của Biti's gồm có:

• Nhóm sản phẩm xốp eva(ethyl vinyl acetat)

• Nhóm dép lưới, công nghệ và nguyên liệu chính là eva và vải lưới

• Nhóm sản phẩm PU(poly urethane)

• Nhóm giầy thể thao dùng kỹ thuật tiên tiến về lưu hoá, ép muộn và phun

Nguyên liệu chính là cao su tổng hợp, da, giả da và các loại vải

b Xúc Tiến Đầu Tư & Liên Doanh Phát Triển:

Mở rộng đầu tư phát triển kinh doanh sang lĩnh vực nhà đất, xây dựng các Trung tâm thương mại, Siêu thị, Cao ốc văn phòng, Nhà hàng, Khách sạn, Khu vui chơi giải trí, Kho hàng và các dịch vụ khác

Từ năm 2003, Bitis mở rộng hướng đầu tư xây dựng các Trung tâm Thương mại, theo định hướng đó hàng loạt trung tâm thương mại sẽ xuất hiện: dự án Trung tâm Thương mại Hà Tây với kinh phí 20 triệu USD được triển khai và đã đưa vào hoạt động cuối năm 2005 và tiếp tục xây dựng, dự án Trung tâm Thương Mại Đà Nẵng được tiến hành năm 2005 và đưa vào hoạt động năm 2006; Trung tâm thương mại Biti’s Tây Nguyên hoạt động từ tháng 6/2002; Trung Tâm Thương Mại Cửa Khẩu Quốc Tế Lào Cai đưa

vào khai thác giai đoạn 1 vào cuối năm 2006 và hoàn tất toàn bộ dự án vào cuối năm

2007 với kinh phí đầu tư 14 triệu USD; trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc; Trung tâm thương mại Biti’s Dồng Nai

II.1.3 Hệ thống phân phối

Hệ thống phân phối sản phẩm thông qua các đại lý, cửa hàng nội địa cũng phát triển mạnh trong từng thời kỳ theo định hướng của Công ty, bên cạnh đó kinh doanh xuất khẩu cũng được mở rộng Hàng loạt các cơ sở thương mại xuất hiện : Văn phòng Đại diện tại TP Côn Minh, tỉnh Vân Nam - Trung Quốc được hình thành (6/2000), Trung tâm Thương mại Tây nguyên, được thành lập (6/2002) và đến tháng 10/2002 thì Trung Tâm Kinh doanh thị trường Trung Quốc chính thức hoạt động để phát triển mạnh hệ thống phân phối sản phẩm Bitis tại thị trường nầy

Thị trường trong nước: Bao gồm 4 Trung Tâm Thương Mại, 1 trung tâm kinh doanh, 4 chi nhánh và trên 4.500 Đại lý - Cửa hàng khắp 64 tỉnh thành trong nước…

Thị trường Quốc tế: Công ty có thị trường xuất khẩu hơn 40 nước trên thế giới:

• Châu Á: Đài Loan, Hàn Quốc, Malaysia, Nhật, Singapore, Thái Lan, …

• Trung Đông: Á rập Saudi, Các tiểu vương quốc Ả rập thống nhất, Israel, băng,

Li-• Châu Âu: Anh, BaLan, Bồ Đào Nha, Đan Mạch, Đức, Hà Lan, Hy Lạp, Nauy, Nga, Pháp, Phần Lan, Tây Ban Nha, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Thụy Sĩ,…

• Châu Mỹ: Achentina, Brazil, Canada, Chile, Ecuador, Mỹ, Mexico, Panama, Venezuela, …

• Châu Úc: Tân Tây Lan, Úc

II.2 Định hướng phát triển trong tương lai

Biti’s sẽ tiếp tục đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất, nghiên cứu phát triển đa dạng hoá chủng loại sản phẩm giày dép phục vụ mọi giới, mọi tầng lớp người tiêu dùng Trong

đó chú ý lực lượng số đông người có thu nhập trung bình và trung bình thấp, đồng thời liên tục thay đổi và cải tiến kiểu mẫu bình quân đạt trên 300 mẫu mới mỗi quý phục vụ tốt cho người tiêu dùng trong và ngoài nước, phấn đấu đạt mức tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm trên 15 % Đồng thời đẩy mậnh công tác tiếp thị ở cả thị trường trong và ngoài nứoc, đặc biệt khai thác triệt để cơ hội phát triển kinh doanh tại thị trường các nước lân cân Việt Nam, khu vực Đông Nam Á, Châu Á, chú trọng thị

trường Trung Quốc và Cambodia nhằm nâng cao tỷ trọng xuất khẩu mang thương hiệu Biti’s đạt 50% vào năm 2010 Đặc biệt, Công ty sẽ tiếp tục tăng sức cạnh tranh về thương hiệu khi Việt Nam chính thức hội nhập khu vực và thế giới

Không dừng lại ở việc sản xuất kinh doanh giày dép, Biti's đang mở rộng hướng đầu tư sang nhiều lĩnh vực khác theo hướng phát triển thành tập đoàn đa ngành Và trước mắt

là các hoạt động xúc tiến đầu tư, thương mại, xây dựng, kinh doanh địa ốc Một trung tâm thương mại cửa khẩu do Biti's đầu tư với kinh phí 10 triệu USD đã mọc lên tại Lào Cai Tiếp tục mở rộng đầu tư 30 ha Đồi con gái Sapa, 4,2 ha khu Thương mại Kim Thành, 2 ha Khu dân cư mới tại tỉnh Lào Cai với tổng số vốn đầu tư giai đoạn 2 dự kiến khoảng 20 triệu USD Triển khai đầu tư giai đoạn hai xây dựng Trung tâm Thương mại Biti’s Miền Bắc (Hà Tây) với số vốn 10 triệu USD, quy mô 20 tầng… Biti's cũng đang triển khai đầu tư dự án khu thương mại - dân cư tại Long Thành (Đồng Nai) với diện tích 80.000m2, vốn đầu tư 250 tỉ đồng; đồng thời đầu tư 300 tỉ đồng xây dựng một khu dân cư tại Bình Chánh cho người có thu nhập thấp với diện tích 18.000m2 Gần đây Biti's còn mở rộng hoạt động bằng việc hợp tác với Trung Quốc hình thành một liên doanh chuyên về tư vấn thiết kế xây dựng

II.3 Mục tiêu hoạt động của Biti’s

II.3.1 Mục tiêu tổng quát

Mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh đa ngành hàng của thương hiệu Biti's trong thời kỳ hội nhập của Thế kỷ 21, trở thành tập đoàn kinh doanh đa ngành nghề

Tập trung ưu tiên phát triển những ngành có thế mạnh như sản xuất giầy, dép, phát triển trung tâm thương mại, khu dân cư, khu nghỉ dưỡng…

Chính sách chất lượng luôn được tập trung ưu tiên, đảm bảo chất lượng sản phẩm sản xuất phải đáp ứng được cho nhu cầu của khách hàng

Củng cố thị trường truyền thống, nội địa Bên cạnh đó, tranh thủ quá trình hội nhập, công ty sẽ mở rộng và xâm nhập các thị trường mới, đặc biệt là thị trường nước ngoài

Phấn đấu đạt mức tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm trên 15%

Đồng thời đẩy mạnh công tác tiếp thị ở cả thị trường trong và ngoài nước, đặc biệt khai thác triệt để cơ hội phát triển kinh doanh tại thị trường các nước lân cận Việt Nam, khu vực Đông Nam Á, Châu Á, chú trọng thị trường Trung Quốc và Cambodia nhằm nâng cao tỷ trọng xuất khẩu mang thương hiệu Biti’s đạt 50% vào năm 2010 Đặc biệt, Công ty sẽ tiếp tục tăng sức cạnh tranh về thương hiệu khi Việt Nam chính thức hội nhập khu vực và thế giới

Mở rộng hướng đầu tư sang nhiều lĩnh vực khác theo hướng phát triển thành tập đoàn

đa ngành Trước mắt là các hoạt động xúc tiến đầu tư, thương mại, xây dựng, kinh doanh địa ốc

Mở rộng hoạt động bằng việc hợp tác với Trung Quốc hình thành một liên doanh chuyên về tư vấn thiết kế xây dựng

II.3.3 Phương châm hoạt động

Sau 26 năm hình thành và phát triển, thương hiệu Bitis đã được khẳng định trong tâm trí của người tiêu thụ, “ Nâng niu bàn chân Việt” đã là hình ảnh thân thương, đã là câu nói đầu môi của những người nhắc tới ngành giày dép

Sản phẩm Biti’s luôn chú trọng thiết kế trên tiêu chuẩn Chất lượng và Thời trang nhằm mục đích bảo vệ bàn chân an tòan, vững chắc nhưng vẫn đảm bảo được tính mỹ quan cho người tiêu dùng khi sử dụng

II.4 Phân tích môi trường kinh doanh

II.4.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường quốc gia: Hiện nay Việt Nam là nhà sản xuất giày dép lớn thứ 4 thế giới

sau Trung Quốc, Hồng Kông và Italia

Mức độ cạnh tranh: Tình hình cạnh tranh trong thời gian gần đây ở Việt Nam về kinh doanh thời trang nói chung và trong lĩnh vực giầy dép nói riêng ngày càng phức tạp và khốc liệt

Trên toàn hệ thống kinh doanh nội địa đều có các cơ sở, công ty chuyên sản xuất giầy dép để cung ứng cho thị trường nội địa và xuất khẩu Đối với công ty Biti’s với đặc thù sản xuất hầu như các chủng loại giầy dép như dép xốp, dép hài, dép nhựa, dép lưới,

PU, giầy thể thao và đang thực nghiệm tung ra thị trường chủng loại sản phẩm giày