Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm giày thể thao xuất khẩu sang thị trường châu âu tại công ty cổ phần phước kỳ nam

Xuất phát từ tình hình thực tế trên, với mong muốn nâng cao khả năng cạnhtranh, đảm bảo thị phần của Công ty Cổ phần Phước Kỳ Nam trong điều kiện cạnh tranh hiện nay, em đã lựa chọn đề t

LỜI MỞ ĐẦU

Trong cơ chế thị trường với sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng xã hộichủ nghĩa, khi sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt không những về giá cả màcòn về chất lượng sản phẩm, công tác truyền thông… đặc biệt hơn đối với những sảnphẩm xuất khẩu thì một doanh nghiệp làm thế nào để có thể đứng vững trên thịtrường, phát triển sản phẩm và giữ được thị phần của mình

Phân phối giữ vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng thông quacác nhà trung gian, nó tác động đến lợi nhuận, giá cả cũng như các lợi ích khác củangười tiêu dùng Do đó, phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạtđộng nỗ lực tiếp cận thị trường; là một phương tiện cạnh tranh hữu hiệu mà cácdoanh nghiệp cần phải chú trọng phát triển Xây dựng kênh phân phối đòi hỏi việcquản lý và điều hành chuyên nghiệp nhằm đi đến mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận củamọi doanh nghiệp

Sau khi đi thực tế tại Công ty Cổ phần Phước Kỳ Nam, ngoài các nguyênnhân khách quan kinh tế thế giới suy thoái thì hoạt động kinh doanh của Công ty vẫncòn tồn tại một số vấn đề Hoạt động Marketing chưa thực sự phát huy toàn bộ tácdụng, các chính sách về phân phối chưa hợp lý Do vậy, Công ty cần quan tâm nhiềuhơn các yếu tố tạo ra sự cạnh tranh như kênh phân phối để có thể phát huy hết hiệuquả

Xuất phát từ tình hình thực tế trên, với mong muốn nâng cao khả năng cạnhtranh, đảm bảo thị phần của Công ty Cổ phần Phước Kỳ Nam trong điều kiện cạnh

tranh hiện nay, em đã lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Giày thể thao xuất khẩu sang thị trường Châu Âu tại Công ty Cổ phần Phước Kỳ Nam”

Mục tiêu nghiên cứu:

Tìm hiểu mục tiêu đánh giá các hoạt động của Công ty, tìm ra những vấn đềtồn tại Trên cơ sở đó, phân tích môi trường cạnh tranh, thực trạng về hoạt động củakênh phân phối hiện tại của Công ty Cổ phần Phước Kỳ Nam

Hoàn thiện và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng hoạt động củakênh phân phối hiện tại đối với sản phẩm Giày thể thao trên thị trường Châu Âu.

Đối tượng nghiên cứu:

Các nguyên nhân làm doanh số bán hàng giảm, các chính sách liên quan đếnhoạt động của kênh phân phối cũng như việc áp dụng cách chính sách đó phù hợpvới thực trạng Công ty

Nội dung khóa luận gồm 3 chương:

CHƯƠNG I: TỔNG HỢP CÁC NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT VỀ

KÊNH PHÂN PHỐI.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI GIÀY THỂ

THAO XUẤT KHẨU TẠI THỊ TRƯỜNG CHÂU ÂU CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN PHƯỚC KỲ NAM

CHƯƠNG III: HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

GIÀY THỂ THAO XUẤT KHẨU TẠI THỊ TRƯỜNG CHÂU ÂU CỦA CÔNG TY PHƯỚC KỲ NAM

Đề tài chắc chắn còn nhiều thiếu sót Em mong nhận được sự góp ý từ thầy cô

và các anh (chị) trong Công ty để đề tài của em được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

Đà Nẵng, ngày tháng năm 2011

Sinh viên thực hiện

PHAN ĐỨC PHƯỚC

CHƯƠNG I TỔNG HỢP CÁC NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

-1.1 Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối:

1.1.1.2 Tầm quan trọng của phân phối:

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sảnphẩm gì? Với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào?Chức năng này được thực hiện thông qua hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm củadoanh nghiệp

Các kênh phân phối làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp Việc pháttriển các công cụ marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngàynay là một công việc vô cùng khó khăn và phức tạp Các chính sách cắt giảm giákhông chỉ nhanh chóng dễ dàng bị sao chép bởi những đối thủ cạnh tranh mà còndẫn đến sự giảm sút hoặc mất đi khả năng tạo ra lợi nhuận Xúc tiến sáng tạo vàquảng cáo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn Vìvậy, chúng ta dễ dàng hiểu rằng tại sao các bộ phận quản lý hoạt động Marketing ởmọi doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đang dồn tất cả nguồn lực của họ để tìm ra được

những lợi thế riêng trong marketing – một yếu tố cạnh tranh hàng đầu giữa cácdoanh nghiệp.

1.1.1.3 Yếu tố cấu thành cơ bản của phân phối trong Marketing:

- Nhà cung ứng (nhà sản xuất); người tiêu dùng cuối cùng (khách hàng tiêu

dùng cuối cùng): Đây là đại biểu tập trung nhất của người bán và người mua Trênthị trường người mua luôn đóng vai trò quyết định Sự lựa chọn của người mua bịchi phối bởi nhiều yếu tố như: môi trường, tổ chức, quan hệ cá nhân, quảng cáo…

Nhà Trung gian: (Nhà bán buôn, bán lẻ) Các nhà trung gian tạo các thế kéo

-đẩy trên thị trường Sức -đẩy hàng hoá là tổng hợp những cố gắng và năng lực ở khâukhởi phát luồng hàng, thuyết phục được các thành viên khác thực hiện quyết địnhmua hàng và xúc tiến thực hiện hàng hoá tiếp tục đưa tới tay người tiêu dùng cuốicùng

- Hệ thống kho tàng bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng: Đây là hệ thống

vật chất, cơ sở kỹ thuật đóng vai trò trong việc dự trữ hàng hoá, bảo đảm quá trìnhlưu thông diễn ra đều đặn, tham gia trực tiếp vào quá trình mua hàng

- Hệ thống thông tin thị trường: Bao gồm các dịch vụ của mua và bán (thanh

toán hợp đồng) và các hoạt động yểm trợ khuyếch trương… Đóng vai trò rất quantrọng trong việc phân phối Hệ thống này giúp nhà cung ứng có thể xử lý thông tinmột cách chính xác để đưa ra quyết định phân phối hợp lý trên thị trường

1.1.2 Kênh phân phối

lập các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…) nhằm thực hiện hoạtđộng phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách màdoanh nghiệp đặt ra.

- Xét dưới góc độ quản lý: Kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực

quyết định trong Marketing Kênh phân phối được coi là "một chuỗi tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó" Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài", "sự tổ chức kênh" cũng như "các hoạt động phân phối".

1.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối:

Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối: là giúp đưa sản phẩm đếntay người tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng nhu cầumong muốn, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu

Thực chất các kênh phân phối đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa ngườisản xuất và tiêu dùng Đó là mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng số lượngngười tiêu dùng ít với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng số lượng lớn; giữasản xuất ở một địa điểm nhưng tiêu thụ rộng khắp các thị trường hoặc ngược lại;mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp vớinhau Cho dù các nhà sản xuất có sử dụng các trung gian trong kênh hay không thìcác chức năng này của kênh vẫn phải được thực hiện

Làm việc với kênh Marketing không phải tự hỏi có thực hiện các chức năngnày hay không, mà là quyết định phân công ai sẽ thực hiện chúng với mức độ nào

để có hiệu quả cao nhất bởi vì các chức năng này tồn tại có tính khách quan Sau đây

là các chức năng Marketing được thực hiện trong kênh phân phối:

* Mua: Việc mua hàng hoá của người bán để sử dụng hoặc bán lại

* Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng hay nhữngngười mua công nghiệp

* Phân loại: Là các chức năng được các trung gian thực hiện để làm giảm đi

sự khác biệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do người sản xuất tạo ra và những

loại mà khách hàng có nhu cầu Chức năng này gồm 4 quá trình khác nhau: phânloại, tập hợp, phân bổ và sắp xếp.

- Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành cácnhóm hàng tương đối đồng nhất

- Tập hợp: là quá trình đưa những mặt hàng tương tự từ một số nguồn tậptrung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn

- Phân bổ: Là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồngnhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa

- Sắp xếp: Là quá trình phân loại bao gồm tập trung, tài chính, dự trữ tạo nênmột tập hợp sản phẩm có liên quan với nhau trong sử dụng

+ Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi về một nơi

+ Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc tiền để thúc đẩy việc giao dịch.+ Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo quản sản phẩm để cung cấp dịch

1.1.2.3 Vai trò của kênh phân phối:

- Phân phối là công cụ quan trọng nối liền giữa sản xuất và tiêu dùng, tạo nên

sự ăn khớp giữa cung và cầu Theo nghĩa đó thì phân phối chính là hoạt động cầunối đưa sản phẩm, dịch vụ đến xã hội

- Giảm bớt đầu mối giao dịch và thực hiện tiết kiệm nhiều giai đoạn phânphối cho nhà sản xuất.

- Làm thỏa mãn các nhu cầu của người tiêu dùng; do yêu cầu ngày càng cao,

tỉ mỉ và chính xác về những dịch vụ tiêu dùng hàng hóa theo xu hướng cá nhân hóathị trường

- Giúp thực hiện cải tiến, đồng bộ mẫu mã hàng hóa, khắc phục những hạnchế về mặt hàng, kỹ thuật và tài chính của từng nhà sản xuất riêng lẻ

Phân phối giữ vai trò quan trọng trong công ty; là chìa khóa để thiết lậpMarketing chiến lược và marketing hỗn hợp Bên canh đó, tạo nên sự nhất quán,đồng bộ và hiệu quả giữa các chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sáchtuyên truyền, khuyến mãi và xúc tiến bán hàng Do đó một chính sách phân phối hợp

lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường được quá trình liên kết trongkinh doanh, làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh chóng và hiệu quả

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối

1.1.3.1 Khái niệm

Cấu trúc kênh: là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phối được phânchia cho họ theo những cách thức thích hợp

* Các biến số của cấu trúc kênh:

- Chiều dài kênh: được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênhphân phối đó

- Chiều rộng kênh: thể hiện số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh Cácdạng trung gian tham gia vào kênh phân phối

Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối

1.1.3.2 Phân loại kênh phân phối

Kênh phân phối được phân loại theo nhiều tiêu thức: Ở đây tập trung nghiêncứu phân loại theo mức độ trung gian Số mức độ trung gian trong kênh phân phốitạo nên kênh phân phối có độ dài ngắn khác nhau:

Kênh cấp 0: là loại kênh phân phối trực tiếp từ nhà sản xuất đến người tiêu

dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối Cấu trúc kênh này được

áp dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng hoá đòi hỏi kỹthuật cao, phải có sự hướng dẫn sử dụng một cách tỉ mỉ hoặc cũng có thể sử dụngvới những hàng hoá mà nhà sản xuất độc quyền phân phối

Hình 1.1: Sơ đồ Kênh phân phối trực tiếp

Loại kênh này đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng cườngtrách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong kênh phânphối Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực tế hơn và hữu ích hơn Nhà sảnxuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của người tiêudùng một cách dễ dàng hơn thông qua các trung gian phân phối

Bên cạnh những ưu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là trình

độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ khó khăn hơn, vốn của công tyluân chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán

Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế đang trong giai đoạnphát triển nhanh, quy mô mở rộng nên cấu trúc kênh này rất hiếm, chiếm tỷ trọngnhỏ trong toàn bộ hệ thống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất cóquy mô nhỏ, quan hệ thị trường hẹp

Kênh cấp 1: Nhà sản xuất đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng

thông qua các nhà bán lẻ Loại kênh này vẫn phát huy được lợi thế của kênh phânphối trực tiếp, mặt khác còn làm tăng chức năng chuyên môn hoá, phát triển nănglực sản xuất

Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sựđòi hỏi khắt khe của khách hàng là phải đảm bảo hàng hoá phân bố ở khắp các trị

Người tiêu

trường, tạo điều kiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phốinày vẫn chưa tối ưu nhất.

Hình 1.2: Sơ đồ kênh phân phối cấp 1

Kênh cấp 2: Trong kênh này, ngoài nhà bán lẻ còn có thêm nhà bán buôn,

cấu trúc kênh này thường được sử dụng phổ biến cho những loại hàng hoá có giátrị thấp, hàng tiêu dùng

Hình 1.3: Sơ đồ kênh phân phối cấp 2

Kênh cấp 3: được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều nhà bán

lẻ Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớnđến thị trường mục tiêu

Hình 1.4: Sơ đồ kênh phân phối cấp 3

Kênh cấp 2 và 3 là loại kênh dài và đầy đủ nhất, phổ biến trong phân phốihàng hoá Hai kênh này giải quyết được mâu thuẫn giữa sản xuất tập trung và tiêudùng rộng khắp các trị trường Tuy nhiên, với việc sử dụng kênh dài thì chi phí choviệc thiết lập kênh lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối phức tạp hơn Vìvậy, doanh nghiệp cần phải đầu tư và quản lý thích hợp hơn để tránh trùng lặp vàgiảm chi phí xuống mức thấp nhất có thể

Nhà bán lẻ Nhà sản

xuất

Nhà bán buôn

Người tiêu dùng

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Nhà sản

xuất

Nhà bán buôn

1.1.3.3 Tổ chức kênh phân phối:

Kênh truyền thống: Một kênh phân phối truyền thống bao gồm nhà sản xuất,

nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập; trong đó mỗi thành viên là một thực thể kinh doanhriêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợinhuận của hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểmsoát hoàn toàn đối với thành viên khác Những kênh đó thiếu sự lãnh đạo, có đặcđiểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp

Hình 1.5: Sơ đồ kênh phân phối truyền thống

Hệ thống phân phối dọc: Hệ thống này bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và

nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Hoặc một thành viên này là chủ sởhữu của các thành viên khác, hoặc trao cho họ quyền độc lập kinh doanh, hoặc cóquyền lực mạnh làm các thành viên kia buộc phải hợp tác

Hình 1.6: Sơ đồ hệ thống phân phối dọc

Hệ thống phân phối ngang: Hệ thống mà hai hay nhiều doanh nghiệp ở một

cấp hợp tác để khai thác một cơ hội kinh doanh nào đó Họ có thể phối hợp với nhautrên cơ sở tạm thời hoặc lâu dài hoặc hình thành một công ty mới

Người sản

xuất

Người bán buôn (sỉ)

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Nhà bán lẻ

Nhà bán sỉ

Nhà sản xuất

NgườiTiêu dùng

Hệ thống phân phối đa kênh: là cách thức phân phối, theo đó một doanh

nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khácnhau

1.1.4 Các hoạt động của kênh phân phối

1.1.4.1 Các trung gian phân phối

a) Trung gian bán sỉ: Bán sỉ bao gồm mọi hoạt động liên qua đến việc bán sảnphẩm hay dịch vụ cho những người mua để bán lại hay sử dụng vào mục đích kinhdoanh Nó không bao gồm những người sản xuất bởi vì họ là những người đầu tiêntham gia vào quá trình sản xuất và cũng không bao gồm những người bán lẻ

- Chi nhánh và văn phòng của người sản xuất và người bán lẻ: là người bánhay người mua tự xúc tiến các hoạt động mua bán chứ không thông qua người bán sỉđộc lập

- Những người bán sỉ khác: ngoài các hình thức trên còn có một số hình thứcbán sỉ chuyên kinh doanh ví dụ: những cơ sở thu mua nông sản với khối lượng lớn

để chuyên chở đến các cơ sở chế biến, những đại lý đầu mối xăng dầu bán và giaohàng đến từng cây xăng, những công ty bán sỉ đấu giá những lô hàng lớn

b) Trung gian bán lẻ: Bán lẻ bao gồm những hoạt động liên qua đến việc bánsản phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vàomục đích cá nhân.

* Các hình thức bán lẻ: Có nhiều tiêu thức để phân loại trung gian bán lẻ như:khối lượng phục vụ, mặt hàng bán, dạng quy tụ cửa hàng… Sau đây là một số trunggian bán lẻ điển hình:

- Cửa hàng chuyên doanh: là cửa hàng bày những mặt hàng hẹp nhưng lại rấtchuyên sâu, chẳng hạn như: shop áo quần, shop giày, shop hoa, cửa hàng trang trínội thất…

- Siêu thị: là những cửa hàng lớn, chi phí thấp, lãi thấp, tự phục vụ với sốlượng hàng hóa lớn, phục vụ khách hàng về tất cả các nhu cầu: thực phẩm, dụng cụlàm bếp, dụng cụ thể thao…

- Bán hàng tự động: việc bán hàng này thông qua các máy nhận tiền – xuấthàng Máy bán hàng này có đủ các mặt hàng rất tiện cho người sử dụng: nước giảikhát, thuốc lá, báo chí… và ngày càng phục vụ trong nhu cầu sinh hoạt giải trí: tròchơi điện tử, máy hát karaoke tự động… giao dịch tự động của các ngân hàng trongdịch vụ thanh toán, ký gửi, đổi tiền…

- Bán lẻ tận nhà (door to door): hình thức này đã có từ xưa ở các người bánhàng rong và được phát triển theo kiểu bán hàng đến tận nhà, từ văn phòng, tổ chức

1.1.5 Hệ thống kênh phân phối:

1.1.5.1 Khái niệm hệ thống:

Hệ thống là tập hợp các phần tử có quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại một cách có quy luật để tạo thành một chỉnh thể, từ đó xuất hiện những thuộc tính “tính trồi”, đảm bảo thực hiện những chức năng nhất định.

1.1.5.2 Các đặc trưng, căn cứ để xác định một hệ thống:

Trong một hệ thống có nhiều bộ phận và nhiều phần tử hợp thành Giữa cácphần tử này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại lẫn nhau một cách cóquy luật

Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng hay chất của một phần tử trong hệ thống đềuảnh hưởng đến các phần tử khác và toàn bộ hệ thống và ngược lại.

Các phần tự hợp thành thể thống nhất, tạo ra tính ưu việt hơn khi từng phần tửtồn tại riêng lẻ

1.1.5.3 Khái niệm hệ thống kênh phân phối:

Hệ thống kênh phân phối được hiểu là tập hợp của nhà sản xuất, các trunggian ( bán lẻ, bán buôn) và người tiêu dùng tham gia vào quá trình chuyển hàng hóa

từ nhà sản xuất (hoặc tổ chức đầu nguồn) đến tay người tiêu dùng

1.2 Quản lý kênh phân phối:

1.2.1 Thiết lập những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối:

Muốn kênh phân phối hoạt động hiệu quả thì cần phải xác định rõ phải vươntới thị trường mục tiêu nào? Mức độ phục vụ khách hàng như thế nào? Và các trunggian hoạt động hiệu quả ra sao? Do đó các nhà phân phối phải triển khai những mụctiêu của mình trong các điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, từ sản phẩm, từtrung gian phân phối, đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và đặc điểmcủa môi trường kinh doanh

- Đặc điểm của người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới kháchhàng phân bổ rộng khắp trị trường thì doanh nghiệp cần sử dụng kênh phân phối dài.Nếu khách hàng mua sản phẩm đều đặn từng lượng nhỏ cũng cần đến kênh phânphối dài vì đáp ứng nhu cầu ít nhưng đều đặn thì rất tốn kém

- Đặc điểm sản phẩm: Đặc điểm của sản phẩm về kích cỡ, trọng lượng, mức

độ tiêu thụ, giá trị đơn vị sản phẩm, tính dễ hư hỏng những sản phẩm cồng kềnh,khối lượng lớn thì phải đảm bảo cự ly gần và hạn chế luân chuyển trong quá trìnhvận chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Những sản phẩm giá trị lớn thì do

bộ phận đại diện nhà sản xuất phân phối trực tiếp không qua nhà trung gian nào

- Đặc điểm của các nhà trung gian phân phối: Việc lựa chọn kênh phải phảnánh được điểm mạnh và điểm yếu của các nhà trung gian phân phối trong việc thựchiện các công việc của họ Ví dụ: số lượng khách hàng mà một đại diện bán hàng có

thể tiếp xúc được trong một thời gian nhất định và trong số đó có bao nhiêu kháchhàng ưng thuận mua sản phẩm, hay chi phí tính trên một khách hàng có thể khácnhau ở các trung gian phân phối.

- Đặc điếm đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phân tích, phát hiện những

ưu thế và hạn chế trong quá trình phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để thiết

kế kênh phân phối của mình có khả năng cạnh tranh cao hơn

- Đặc điểm doanh nghiệp: sẽ quyết định quy mô đáp ứng nhu cầu thị trường

và khả năng lựa chọn các nhà trung gian phân phối phù hợp Nguồn lực tài chính củacông ty sẽ quyết định kênh phân phối cho hợp lý

- Đặc điểm môi trường kinh doanh: Tuỳ điều kiện môi trường mà doanhnghiệp lựa chọn kênh phân phối thích hợp Khi nền kinh tế đang suy thoái thì nhàsản xuất sẽ đưa sản phẩm vào thị trường theo cách ít tốn kém nhất để hạn chế rủi ro.Điều này có nghĩa là doanh nghiệp sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch

vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên Ngoài ra những quy định và những điềukiện bắt buộc về mặt buộc pháp lý cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phânphối

1.2.2 Tuyển chọn các thành viên tham gia vào kênh phân phối

Việc tuyển chọn thành viên kênh phân phối là công việc cuối cùng của việcthiết kế kênh và đó là quyết định tuyển chọn thành viên kênh thường xuyên, cầnthiết Cũng giống như tuyển chọn lao động trong doanh nghiệp, trong quá trình tổchức hoạt động của kênh, doanh nghiệp phải lựa chọn và thu hút các trung gian cụthể tham gia vào kênh phân phối của mình Dù dễ hay khó khăn trong tuyển mộtrung gian, các doanh nghiệp phải ít nhất xác định được các trung gian phù hợp cầnphải có những đặc điểm gì

Mỗi doanh nghiệp có khả năng khác nhau trong việc thu hút các nhà trunggian khác nhau cho kênh tuyển chọn Những nhà trung gian được lựa chọn cần bảođảm các điều kiện như:

+ Về thâm niên trong nghề và sự am hiểu về kỹ thuật và thương mại vềnhững sản phẩm đã bán và thị trường tiêu thụ…

+ Khả năng cơ sở vật chất kỹ thuật và các mức chi trả của nhà trung gian.+ Uy tín, nhãn hiệu và mối quan hệ với khách hàng, giới công quyền

+ Các xu hướng liên doanh và hoạch định phát triển trong tương lai

+ Quy mô và chất lượng của lực lượng bán hàng

Nếu nhà trung gian là một cửa hàng bách hoá muốn được phân phối độcquyền, doanh nghiệp sẽ phải đánh giá về địa điểm cửa hàng, khả năng phát triểntrong tương lai và thành phần khách hàng thường lui tới

1.2.3 Kích thích các thành viên trong kênh phân phối

Các nhà trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họthực hiện tốt trách nhiệm Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phânphối cũng tạo ra được một sự động viên, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấnluyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉbán hàng thông qua các nhà trung gian lớn mà còn bán hàng cho các trung gian nhỏkhác

Để kích thích các nhà trung gian phấn đấu thực hiện tốt các yêu cầu được đặt

ra cần phải bắt đầu từ sự nỗ lực của nhà sản xuất để thực hiện được mục đích và nhucầu hoạt động của các nhà trung gian

Cần phải nhận thức đầy đủ vai trò và vị trí độc lập của nhà trung gian trên thịtrường, với những mục tiêu và chức năng cụ thể, họ có thể tạo thuận lợi và phối hợphoạt động kinh doanh hoặc có thể ngăn cản và chỉ trích các nhà sản xuất Việc đạtđược một đội ngũ các thành viên kênh có tính hợp tác và năng động cao trong hệthống kênh liên kết về tổ chức ngày càng đòi hỏi phải có những chương trình đượcxếp đặt cẩn thận Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh như thế nàynhìn chung có thể chia thành 3 nhóm như sau:

- Quan hệ cộng tác: Bên cạnh những kích thích tích cực như tăng lợi nhuận,trợ cấp quảng cáo, giao dịch độc quyền, thi đua doanh số, trợ cấp cho các bộ phận

chức năng, kho bãi, hàng hóa miễn phí, ưu tiên cho việc trả lại hàng không bánđược… họ còn sử dụng những biện pháp nghiêm khắc nếu không đảm bảo yêu cầu.Điểm yếu của cách thức này là các nhà sản xuất đã không thực sự hiểu biết các vấn

đề và sự tác động khách quan đối với từng nhà trung gian trong những tình huốngkhác nhau và sự biến động của thị trường Chưa coi các nhà trung gian như nhữngngười bạn với nhà sản xuất

- Quan hệ hợp tác: Dựa trên mối quan hệ lâu dài và gắn bó hơn giữa nhà sảnxuất với các nhà trung gian

Nhà sản xuất sẽ trình bày rõ các yêu cầu đối với các nhà trung gian và tìmkiếm sự thoả thuận về từng chính sách Đặt ra các mức đãi ngộ và chi phí theo sựgắn bó của các nhà trung gian trong từng giai đoạn thực hiện chính sách đó Phươngthức này không hạn chế đối với các nhà sản xuất và các thành viên bán buôn trongkênh mà còn có thể đảm bảo sự cân bằng tuyệt đối giữa các nhà sản xuất và nhữngnhà trung gian trong kênh

- Lập chương trình phân phối: Là kiểu thoả thuận tiến bộ và ưu việt nhất.Thực chất mối quan hệ này là sự thống nhất giữa nhà sản xuất và các nhà trung gianphân phối trong việc cùng xây dựng một hệ thống tiếp thị dọc có quy hoạch, cóngười quản lý và điều khiển chung cho toàn hệ thống Nếu tiến triển tốt, chươngtrình này sẽ đưa ra những lợi thế của một kênh liên kết dọc đối với tất cả các thànhviên đồng thời lại cho phép họ duy trì hoạt động như các doanh nghiệp kinh doanhđộc lập

1.2.4 Phương pháp đánh giá các thành viên trong kênh phân phối:

Nhà sản xuất cần phải thường xuyên hoặc định kỳ đánh giá hoạt động phânphối của những nhà trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm

cơ sở cho việc áp dụng các chính sách thưởng - phạt, đảm bảo cho hoạt động phânphối đi đúng hướng và hiệu quả

* Các tiêu chuẩn thường được chọn để đánh giá như:

+ Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kỳ

+ Mức độ tồn kho trung bình.

+ Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao sản phẩm cho khách hàng

+ Cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng

+ Khả năng hợp tác và hiệu quả của các chương trình quảng cáo đó

+ Những dịch vụ đã phục vụ cho khách hàng

+ Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng

Nhà sản xuất thường đặt định mức doanh số cho các nhà trung gian Sau mỗithời kỳ, nhà sản xuất có thể cho lưu hành một danh sách về mức doanh số đạt đượccủa từng trung gian Danh sách này có thể kích thích người trung gian ở hạng thấp

cố gắng đạt mục tiêu mong muốn và khiến người trung gian ở hạng đầu tiếp tục giữmức doanh số của mình Mức doanh số đạt được của các nhà trung gian có thể được

so sánh với mức doanh số đã được trong kỳ trước đó Tỷ lệ tăng trung bình của tất cảcác nhà trung gian có thể được dùng như một tiêu chuẩn

Tuy nhiên, việc đánh giá các thành viên trong kênh phân phối phải tuân theotiêu chuẩn pháp lý và được các thành viên trong kênh đồng ý và ủng hộ

1.2.5 Nhận diện thực tế xung đột trong kênh phân phối:

1.2.5.1 Phát hiện mâu thuẫn:

Phát hiện mâu thuẫn khi vừa phát triển, nếu để mâu thuẫn xảy ra lâu mới phát

hiện thì rất khó giải quyết Do đó, nhà quản lý kênh nên trang bị “một hệ thống báo động” các mâu thuẫn xảy ra trong kênh Có rất nhiều bộ phận có thể giúp nhà quản

lý kênh phát hiện ra những mâu thuẫn tiềm ẩn như:

- Các thành viên trong kênh

- Các tổ chức bên ngoài như hiệp hội thương mại

- Hội đồng tư vấn hay uỷ ban thành viên kênh, bao gồm các nhà quản trị cấpcao đại diện cho nhà sản xuất và nhà phân phối

1.2.5.2 Các kiểu xung đột trong kênh:

- Mâu thuẫn kênh dọc: Là mâu thuẫn giữa các cấp độ trong cùng một kênh Cácnhà trung gian có thể cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ, chính sáchgiá và quảng cáo khi mâu thuẫn dọc xảy ra

- Mâu thuẫn kênh ngang: Là mâu thuẫn giữa các thành viên trung gian trongcùng một cấp của kênh

- Mâu thuẫn đa kênh: Là mâu thuẫn tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai haynhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căngthẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp (vì mua số lượngnhiều ) hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp

1.2.5.3 Những nguyên nhân tiềm ẩn gây mâu thuẫn trong kênh:

Có nhiều nguyên nhân khác nhau có thể gây nên mâu thuẫn của kênh Cónhững nguyên nhân dể khắc phục, nhưng cũng có những nguyên nhân khó giảiquyết

+ Nguyên nhân chủ yếu: là xung khắc về mục đích Mỗi thành viên của kênh

có những mục tiêu riêng, khi mục tiêu của hai hay nhiều thành viên không phù hợp,xung khắc có thể xảy ra

+ Sự không thích hợp về vai trò và quyền hạn: mỗi thành viên của kênh sẽ cómột số vai trò nhất định Nếu mỗi bên không thực hiện đúng vai trò đã nêu ra thìxung đột có thể xảy ra

+ Sự khác biệt về nhận thức: các thành viên khác nhau có thể nhận thức mộtmục đích giống nhau nhưng có phản ứng hoàn toàn khác nhau

+ Sự không đồng ý về phạm vi quyết định, xung đột có thể xảy ra khi phạm

vi quyết định không rõ ràng

+ Sự khác nhau về mong muốn: những thành viên kênh khác nhau chờ đợi và

dự đoán hành vi của các thành viên khác Các thành viên kênh sẽ hành động thực tếdựa trên các kết quả dự đoán hành vi, sự phản ứng có thể xuất hiện từ các thành viên

khác lại có thể làm mất kết quả dự đoán Trong trường hợp này cũng có thể dẫn đếnxung đột kênh.

+ Khó khăn về thông tin: dòng thông tin phổ biến đến các thành viên, nếu có

sự sai lệch hoặc mất thông tin thì có thể dẫn đến xung đột

1.2.5.4 Giải quyết các mâu thuẫn trong kênh:

+ Mâu thuẫn kênh có thể dẫn đến một sự thích ứng năng động hơn đối vớimôi trường đã thay đổi, đồng thời cũng có thể gây ra sự lộn xộn trong kênh Vấn đềkhông phải là chỉ giải quyết mâu thuẫn mà còn phải quản lý được mâu thuẫn đó

+ Giải pháp quan trọng nhất là chấp nhận các mục tiêu cơ bản Các thành viênphải thoả thuận về mục tiêu mà họ theo đuổi

+ Tiến hành thay đổi cơ cấu cấp kênh

+ Có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tàiphân xử

+ Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh,các thành viên nên thoả thuận trước với nhau về quy định và phương thức giải quyếtmâu thuẫn của kênh

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI GIÀY THỂ THAO XUẤT KHẨU TẠI THỊ TRƯỜNG CHÂU ÂU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯỚC KỲ NAM

-2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Phước Kỳ Nam:

2.1.1 Thông tin chung về Công ty:

Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Phước Kỳ Nam

Tên giao dịch quốc tế: Quang Nam Leather & Footwear Joint – StockCompany

Tên viết tắt: Quanleasco

Địa chỉ: KCN Thuận Yên, phường Hòa Thuận, thành phố Tam Kỳ, tỉnhQuảng Nam.

Giám đốc: Ông Phạm Đỗ Kiên Quốc

Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất giày thể thao, giày vải

Sản lượng trung bình: 1.300.000 đôi/năm

Tổng vốn đầu tư: 80 tỷ

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển:

Tiền thân của Công ty Phước Kỳ Nam là nhà máy Da Tam Kỳ, chính thứcđược đi vào hoạt động ngày: 02/09/1983

Ngày 11/05/1999, đổi tên thành Công ty Da giày – Quảng Nam

Theo nghị quyết số 187/2004 – CP ngày 16/11/2004 của Chính phủ về việcchuyển Doanh nghiệp nhà nước thành Công ty Cổ phần và quyết định số: 2023/ QD-

UB ngày 14/05/2004 của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh Quảng Nam về việc Cổ phần hóacác Doanh nghiệp Nhà Nước thuộc tỉnh quản lý trong năm 2004

Từ ngày 18/08/2005, đổi tên thành Công ty Cổ phần Da giày – Quảng Nam.Sau một thời gian hoạt động Công ty đổi tên thành Công ty Cổ Phần Phước KỳNam

Ra đời từ một đơn vị kinh tế Đảng theo Quyết định của Ban Bí thư TrungƯơng, điều kiện trang thiết bị hầu như không có, Công ty đã đứng trước nhiều khókhăn tưởng chừng như không thể tồn tại Tuy nhiên, với tinh thần trách nhiệm củatập thể lãnh đạo công nhân viên và cơ chế thuận lợi đã giúp Quý Công ty đứng vữngtrên cơ chế thị trường và ngày càng phát triển

Khi nền kinh tế chuyển từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tếthị trường Quý Công ty với thiết bị công nghệ lạc hậu, chất lượng nguồn nguyênliệu không còn phù hợp với tiêu chuẩn sản xuất sản phẩm xuất khẩu Trước tình hình

đó, Ban lãnh đạo cùng với lãnh đạo tỉnh Quảng Nam làm việc với Bộ Công nghiệp –Tổng Công ty Da giày Việt Nam và trực tiếp sang Italia mời chuyên gia về hướngdẫn công nghệ

Sau 5 năm hợp tác với Tổng Công ty Da giày Việt Nam, Công ty đã ổn địnhđược tình hình sản xuất, đời sống cán bộ, công nhân viên ngày càng được cải thiện

và nâng cao

Khi tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng tách ra thành tỉnh Quảng Nam và thành phố

Đà Nẵng, trên cơ sở quy hoạch của tỉnh Quảng Nam và quy hoạch ngành Da giàyViệt Nam, Công ty đã xác định không thể duy trì sản xuất Da do những ảnh hưởngcủa môi trường tại địa điểm sản xuất, vì thế Công ty đã quyết định đầu tư vào xâydựng Giày thể thao xuất khẩu nằm trên địa phận khu công nghiệp Thuận Yên –thành phố Tam Kỳ

Ngày 25/12/2010, Công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần Phước Kỳ Nam

Tổ chức bộ máy phù hợp với mục đích của Công ty

Công ty tổ chức liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp trong và ngoàinước để sản xuất, gia công các sản phẩm từ da giày và các mặt hàng bằng da

Ký kết các hợp đồng trong nước cũng như với các đối tác nước ngoài nhằm

để thực hiện trực tiếp việc xuất nhập khẩu

Các quyền khác do pháp luật nhà nước Việt Nam quy định

2.1.4.2 Nhiệm vụ:

Căn cứ vào ngành nghề kinh doanh của Công ty được cơ quan Nhà nước cấpgiấy phép hoạt động là:

- Hoạt động sản xuất kinh doanh và xuất nhập khẩu các sản phẩm như: giày

da, giày thể thao

- Kinh doanh thương mại dịch vụ công cộng, ăn uống, giải khát, du lịch vàkinh doanh khách sạn

- Cho thuê mặt bằng, nhà xưởng, kho tàng, thiết bị…

- Đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa trong nước, cung cấp các nguyên vật liệusản xuất và xuất khẩu

- Phải có nghĩa vụ thông báo công khai báo cáo tài chính hằng năm, các thôngtin đánh giá đúng đắn và khách quan về hoạt động của Công ty theo quy định củaChính phủ.

- Phải có nghĩa vụ nộp thuế và các khoản Ngân sách Nhà nước theo đúng quyđịnh của pháp luật

2.1.5 Tầm nhìn – Sứ mệnh:

2.1.5.1 Tầm nhìn:

Bằng sự nỗ lực lao động và sáng tạo trong quá trình sản xuất kinh doanh,Công ty Cổ phần Phước Kỳ Nam mong muốn trở thành một Công ty có chất lượngsản xuất đạt tiêu chuẩn quốc tế, hướng tới vị thế của một Công ty kinh doanh và xuấtnhập khẩu uy tín tại miền Trung, từng bước mở rộng hoạt động thành một thươnghiệu lớn trên thị trường quốc tế

2.1.5.2 Sứ mệnh:

Công ty Cổ phần Phước Kỳ Nam ra đời nhằm sản xuất và cung cấp cho kháchhàng những sản phẩm tốt nhất và các giải pháp tối ưu nhất với giá thành hợp lý nhất

nhằm góp phần vào quá trình phát triển Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước

nói chung và sự phát triển của sản phẩm Da giày nói riêng Công ty cam kết tạo lậpđưa đến khách hàng và cổ đông cùng đội ngũ công nhân viên những giá trị đích thực– nhân tố bất biến trong một thế giới biến đổi không ngừng

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Phước Kỳ Nam.

Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyếnchức năng, mỗi bộ phận đều có trách nhiệm rõ ràng nhằm tổ chức và quản lý tốtCông ty Mô hình này đảm bảo mọi công việc các phòng ban không bị chồng chéo,mọi nhân viên làm việc theo đúng công việc của mình, cập nhật thông tin nhanhchóng

2.1.6.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban:

Hội đồng quản trị: Quan hệ trực tiếp với Ban Giám đốc Là cấp quản trị cao

nhất của Công ty, toàn quyền nhân danh Công ty quyết định mọi vấn đề liên quanđến mục đích, quyền lợi của Công ty

P Tổ chức

Phân xưởng sản xuất

Ban kiểm soát

Quyền và nhiệm vụ của Hội đồng quản trị: Nghiên cứu và đánh giá kết quảhoạt động kinh doanh của Công ty trong từng thời kỳ.

Ban Giám đốc: Là những người có thẩm quyền cao nhất tại Công ty, là

người đại diện có tư cách pháp nhân của Công ty trong các mối quan hệ giao dịchvới các đối tác; trực tiếp quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, chịu mọi tráchnhiệm về hoạt động của Công ty trước pháp luật

Phó giám đốc điều hành: Là người trợ giúp cho Tổng Giám đốc, chịu trách

nhiệm trong việc quản lý trực tiếp các hoạt động phòng ban, kiểm tra và đảm bảocác tiêu chuẩn kỹ thuật, đảm bảo đúng tiến độ sản xuất

Phó Giám đốc sản xuất: Là người trợ giúp Tổng Giám đốc trong việc tổ

chức và giám sát quá trình sản xuất

Phòng thiết kế kiêm KCS: Thiết kế đồ họa, bao bì, nhãn mác, hình nền cho

các sản phẩm của Công ty và kiểm tra chất lượng sản phẩm

Phòng tổ chức hành chính: Chịu trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc sắp

xếp tổ chức bộ máy quản lý nhân sự ở Công ty Làm công tác tuyển dụng lao động;đồng thời đào tạo tay nghề cho công nhân; tính tiền lương và các chế độ lương bổngcho Cán bộ công nhân viên của Công ty

Phòng kế toán: Ký các văn bản trong phạm vi được giao; chịu trách nhiệm

với Phó Giám đốc về mặt tài chính kế toán của Công ty Theo dõi và tập hợp các sốliệu liên quan đến quá trình sử dụng tài chính như: Thanh toán tiền lương, thanh toántiền thông qua ngân hàng… lập và gửi các báo cáo đúng hạn, các văn bản tài chínhtheo đúng chế độ tài chính đã ban hành Đảm bảo các số liệu và hồ sơ kế toán Báocáo lên Tổng Giám đốc kết quả kinh doanh tại Công ty một cách kịp thời

Phòng kế hoạch – kinh doanh: Đàm phán giá cả với khách hàng, nhằm chịu

trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về các thủ tục xuất nhập khẩu hàng hóa Nắm bắtcác thông tin thị trường, phân tích đánh giá nhu cầu của khách hàng giúp cho TổngGiám đốc có chiến lược kinh doanh hợp lí Nhận và phúc đáp các thông tin phản hồinhận được từ phía khách hàng

2.1.7 Nguồn lực của Công ty:

Nguồn lực được xem là một trong những trụ cột để xác định sự “vững mạnh”

của một công ty bao gồm: Nguồn nhân lực, Tài chính và Cơ sở vật chất - kỹ thuật.Giúp công ty có đủ năng lực để đảm bảo, duy trì khả năng đáp ứng nhu cầu củakhách hàng

Hơn nữa, nguồn lực luôn chiếm một vị trí quan trọng trong kế hoạch hoạtđộng cũng như là chiến lược phát triển của một công ty

Đối với Công ty Cổ Phần Phước Kỳ Nam, Công ty chú trọng việc phát triểnnguồn lực là một trong những mục tiêu hàng đầu Công ty hiểu được nguồn lựcchính là lợi thế cạnh tranh mà Công ty cần hướng đến sự phát triển trong thời giantới

2.1.7.1 Nguồn nhân lực:

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty trong 3 năm (2012-2014)

SL (Người) (%) TT (Người) SL (%) TT (Người) SL (%) TT

22,3677,64

5201692

23,5176,49

4401.870

19,0580,95

2,412,8994,61

801202.012

3,625,4390,95

120902.100

5,23,990,9

0,24,3895,42

4352.173

0,184,0795,75

4312.275

0,181,3498,48

- Công ty có tỉ lệ lao động phổ thông chiếm đến 94,61%, tỉ lệ cán bộ quản lý

có trình độ đại học rất thấp Do đặc thù công việc thì Công ty cần nguồn lao độngphổ thổng phục vụ trong các dây chuyền sản xuất Năm 2014, tỉ lệ nhân viên có trình

độ Đại học & sau Đại học tăng lên đến 5,2% Đây là nguồn lao động có với chi phíkhông quá cao là một lợi thế của Công ty

- Do Công ty đã áp dụng các công nghệ mới vào sản xuất nên cần một lựclượng lao động có trình độ cao để có thể vận hành, kiểm soát… được các loại máymóc hiện đại Vì vây, lực lượng lao động có trình độ đại học tăng dần qua các năm(2014 tăng hơn 2,5% so với 2012) Nhưng doanh nghiệp vẫn chưa giảm được sốlượng công nhân phổ thông trong khi máy móc thay thế dần trong sản xuất, quy môdoanh nghiệp dần được mở rộng, nguồn lao động có tay nghề vẫn được giữ lại

- Với nhu cầu mở rộng quy mô hơn qua các năm 2012-2014, tỉ trọng nhânviên trong công ty tăng dần qua các năm nhưng không có sự tăng đột biến Chứng tỏcông ty vẫn đang được vận hành ổn định trong nền kinh tế có nhiều biến động

- Qua bảng cơ cấu lao động ta thấy, Công ty đã sử dụng hợp lí nguồn nhânlực vào đúng công việc, mục đích sản xuất cũng như phù hợp với đặc thù ngànhnghề của Công ty Tuy nhiên, với sự hỗ trợ đắc lực của máy móc, công nghệ hiệnđại, Công ty nên xem xét lại về nguồn lực trực tiếp sản xuất để có những điều chỉnhtốt hơn trong việc sử dụng

* Tình hình sử dụng thời gian lao động: Hiện nay, Công ty đang áp dụng chế độ

làm việc một ngày 8 tiếng, Cán bộ công nhân viên làm việc theo giờ hành chính Laođộng phổ thông làm việc theo ca

Bảng 2.2: Quy định chế độ làm việc của công nhân viên

- Chế độ làm việc được phân chia hợp lí, đảm bảo chế độ đầy đủ cho nhânviên nhưng vẫn chưa chủ động được trong việc điều động nguồn nhân lực vào nhữngthời điểm cần thiết cũng như trong các thời điểm nhu cầu sản xuất không quá cao

- Ngoài ra, Công ty chỉ áp dụng ca đêm khi có những đơn hàng thực sự cầnthiết phải giao Khi đó ca đêm được sắp xếp, đảm bảo được quyền lợi và sức khỏecủa đội ngũ nhân viên Đồng thời có những đãi ngộ thỏa đáng với việc sản xuất vàothời gian này

Tỉ trọng (%)

Giá trị (Tr.đ)

Tỉ trọng (%)

Giá trị (Tr.đ)

Tỉ trọng (%)

Hình 2.2: Biểu đồ Cơ cấu tài sản trong 3 năm 2012-2014

Tài sản thể hiện sự vận động của nguồn vốn, bao gồm tài sản ngắn hạn dàihạn Tài sản ngắn hạn của công ty luôn chiếm tỷ trọng cao so với tài sản dài hạn,trung bình trên 70% tổng tài sản

- Tài sản ngắn hạn: Qua bảng ta thấy tổng tài sản có sự dao động trong các

năm Trong đó, TSNH của Công ty chiếm tỉ trọng rất cao trong 3 năm 2012 – 2014.Đặc biệt, trong năm 2013 lên đến 79,66% do lượng tồn kho của công ty rất lớn(50,12%) sang năm 2014 giảm xuống nhưng vẫn chiếm tỉ trọng cao (49,43%) Điềunày là do sự suy thoái kinh tế toàn cầu, lạm phát tăng cao dẫn đến tổng cầu trên thếgiới giảm, nhất là ở thị trường EU khi mà cuộc khủng hoảng tài chính và khủnghoảng nợ công ở Châu Âu chưa hoàn toàn chấm dứt

+ Tiền và các khoản tương đương tiền: loại tài sản có tính thanh khoản cao,việc duy trì một tỉ trọng nhất định là việc làm cần thiết trong các hoạt động thanhtoán ngắn hạn Loại tài sản này luôn chiếm tỷ trọng nhỏ qua các năm (luôn dưới10%)

+ Các khoản phải thu ngắn hạn: là loại hình thức bán tín dụng ngắn hạn, làviệc làm cần thiết để đẩy nhanh việc tiêu thụ Tuy nhiên loại tài sản này chiếm một

tỷ trọng khá cao qua các năm trung bình gần hơn 20% so với tổng tài sản, điều này

có thể gây rủi ro trong trường hợp khách hàng trả chậm dẫn đến chiếm dụng vốn củaCông ty Năm 2014, tỉ trọng này giảm còn 20% do công ty có thiết chặt chính sáchbán tín dụng nên tỷ lệ khách hàng thanh toán nhanh được cải thiện đáng kể

- Tài sản dài hạn: đang giảm dần qua các năm từ 26,12% năm 2012 chỉ còn

21,37% năm 2014 Trong đó, tài sản cố định có tỉ trọng cao nhất vào năm 2012,giảm dần qua các năm tiếp theo Nguyên nhân là năm 2013-2014, Công ty đã thanh

lý một số tài sản cố định như máy tính cũ và một số thiết bị khác để chuẩn bị chonhững hoạt động mở rộng quy mô với những thiết bị công nghệ mới trong giai đoạn2015-2020

Hình 2.3: Biểu đồ Cơ cấu nguồn vốn trong 3 năm 2012-2014

+ Nợ dài hạn: đây là khoản nợ chiếm tỷ lệ thấp trong tổng nguồn nợ phải trả

Là doanh nghiệp nên việc thanh toán các khoản nợ là việc làm cần thiết để doanhnghiệp giữ uy tín với các đối tác kinh doanh Việc duy trì tỷ trọng của nợ dài hạn ởmức thấp cho thấy nỗ lực của Cty trong việc tôn trọng các đối tác

- Vốn chủ sở hữu: Qua các năm tỷ trọng của nguồn vốn chủ sở hữu luôn

được gia tăng vì Công ty luôn càng ngày được thu hút bởi các cổ đông đầu tư vốn.Việc gia tăng nguồn vốn chủ sở hữu mang lại cho công ty nhiều cơ hội đầu tư cũngnhư sự đổi mới trong tổ chức quản lý

Nhìn chung tình hình tài chính của công ty tuy gặp nhiều khó khăn nhưng đãđược khắc phục và dần ổn định Việc gia tăng thêm nguồn vốn sở hữu để giải quyếtcác khoản nợ phải trả đã hạn chế được nhiều rủi ro, cũng như nâng cao được khả

năng tự chủ về nhiều mặt của Công ty Đây là một tín hiệu đáng mừng cho Công tytrong thời gian tới.

Bảng 2.4: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty qua các năm 2012-2014

Chênh lệch

TT (%)

- Nền kinh tế thế giới năm 2012 trải qua những giai đoạn suy trầm, bối cảnhChâu Âu lún sâu vào khủng hoảng nợ, kinh tế Mỹ, Nhật Bản tăng trưởng “ ì ạch”dẫn đến việc tiêu thụ gặp rất nhiều khó khăn.

- Doanh thu thuần năm 2013 tăng 5,85% nhưng năm 2014 tăng lên 7,14%.Thu nhập bình quân của nhân viên cũng được cải thiện từ 4,2 triệu lên 4,8 triệu/tháng năm 2014

- Lợi nhuận sau thuế năm 2013-2014 tăng nhưng không đáng kể (6,51% và7,62%) Tuy doanh thu được cải thiện nhưng công ty vẫn chưa kiểm soát được cácchi phí một cách hợp lý, cũng như chưa tìm được nguồn nguyên liệu đầu vào, cácphụ kiện trang trí có chất lượng khi phải nhập từ nước ngoài với chi phí cao

- Chi phí tài chính năm 2013 tăng 49,19% và có xu hướng giảm trong năm

2014 chỉ còn 36,39% Trong khi đó chi phí lãi vay giảm một cách đáng kể -40,55% (năm 2014, Công ty đã thanh toán một khoản nợ dài hạn lớn)

- Chi phí bán hàng (tăng 21,22% so với 2013) và chi phí quản lí doanhnghiệp( tăng 19,91% so với 2013) đều tăng qua các năm Các chi phí này tăng do thịtrường, cũng như nguồn nguyên vật liệu đầu vào có nhiều biến động ( phụ thuộc vào

lệ phí ngân hàng, các chi phí của thị trường…)

Bảng 2.5: Bảng thông số tài chính

I Thông số khả năng thanh toán

Khả năng thanh toán hiện thời

Khả năng thanh toán nhanh

II Thông số hoạt động

Kỳ thu tiền bình quân (ngày)

Thời gian giải tỏa tồn kho (ngày)

Khả năng thanh toán lãi vay

Tỷ số nợ dài hạn trên vốn cổ phần

Tỷ số tổng TS trên vốn cổ phần

IV Thông số khả năng sinh lời

Tỷ suất lợi nhuận ròng biên (ROS)

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng TS (ROA)

Nhận xét :

- Thông số thanh toán hiện thời: Tỷ số thanh toán hiện hành là thước đo khả

năng thanh toán được sử dụng rộng rãi nhất Tỷ số thanh toán của công ty năm 2014

là 6,93 cho thấy công ty có 6,93đ tài sản lưu động đảm bảo cho 1đ nợ đến hạn trả

Tỷ số này cho thấy, khả năng thanh toán nợ của công ty năm 2014 là rất tốt

- Tỷ số thanh toán nhanh: Năm 2013 có giảm xuống còn 0,72 nhưng năm

2014 đã tăng lên 2,57 Mỗi đồng nợ của công ty đảm bảo bởi 2,57đ tài sản Khảnăng thanh toán của công ty đã được cải thiện trong năm 2014

- Tỷ số hoạt động: Năm 2012-2014, kỳ thu tiền bình quân của công ty giảm

dần trong các cho thấy Công ty thanh toán nhanh hơn những khoản nợ mua chịu.Nhưng trong dài hạn thì sẽ làm giảm sức cạnh tranh của Công ty Thời gian giải tỏatồn kho có xu hướng giảm, tuy nhiên chỉ số này của công ty vẫn đang ở mức cao.Trong khi đó, hiệu suất sử dụng TSCĐ cũng như tài sản khá cao Chứng tỏ công tyquản lý và sử dụng tài sản rất tốt và hoạt động hầu như gần hết công suất của mình,nếu trong tương lai công ty muốn mở rộng thêm sản xuất thì cần phải đầu tư thêmvào tài sản

Tỷ số đòn bẩy tài chính: Khả năng thanh toán lãi vay trong 3 năm 2012

-2014 khá cao, cho thấy công ty thừa khả năng thanh toán các khoản lãi từ tiền vaycủa mình Tỉ số nợ có xu hướng giảm nguyên nhân là do công ty sử dụng nhiều đònbẩy tài chính hay nói cách khác là công ty sử dụng nhiều vốn vay vào hoạt động sảnxuất kinh doanh của mình Điều này tốt hay xấu còn tùy thuộc vào việc công ty có

sử dụng hiệu quả đòn bẩy này hay không Tuy nhiên đây được coi là một hệ sốkhuếch đại để làm tăng một số tỷ số khác

- Tỷ số khả năng sinh lời : Tỷ số lợi nhuận ròng biên của Công ty là rất thấp

và đang giữ nguyên trong 3 năm, ta có thể thấy rõ ràng điều này qua việc lợi nhuậnsau thuế rất thấp so với doanh thu thuần mà nguyên nhân chính là do tổng chi phíqua 3 năm ngày càng tăng do hậu quả của lạm phát

ROE đang có xu hướng giảm trong 3 năm trở lại đây và tỷ số ROE của công

ty cao hơn ROA Sở dĩ ROE của Công ty cao hơn trong khi ROA thấp như vậy là do

tỷ số nợ của công ty cao và đây chính là một tỷ số khuếch đại ROE của công ty.Điều này được thể hiện rõ qua công thức liên quan giữa ROA và số nhân vốn chủ

So sánh ROA và ROE của công ty ta thấy ROE lớn hơn so với ROA, nghĩa làcông ty sử dụng nguồn vốn vay để kinh doanh hiệu quả

1000,6354,290,430,3644,29

( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Nhận xét :

- Công ty đang quản lý diện tích mặt bằng khá rộng gần 140.000 với 9 cở

sở phục vụ nhu cầu sản xuất chiếm đến 54,29% tổng diện tích; 1 trung tâm đào tạo,thiết kế mẫu Quy mô sản xuất của Công ty đang dần dược mở rộng qua các năm

Với phần diện tích còn lại tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty có thể mở rộngsản xuất Hiện nay Công ty đang tập trung cho kế hoạch sử dụng 44,29% đất còn lại

để mở rộng quy mô sản xuất hơn nữa

Bảng 2.7: Máy móc thiết bị công ty

TT Máy móc thiết bị Đơn vị tính Số lượng

5 Máy tính xách tay Sony Chiếc 15

ty khác

Máy móc thiết bị thường xuyên được cải tiến, những máy móc không sử dụngđược thanh lý và đầu tư vào máy móc mới do đó công ty luôn đảm bảo quá trình sảnxuất không bị gián đoạn tiết kiệm năng lượng, nhiên liệu và thời gian đáp ứng kịpthời nhu cầu của thị trường.

2.2 Môi trường Marketing ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2012-2014:

Môi trường kinh doanh là tổng hợp tất cả các điều kiện, những tác nhân ảnhhưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô vàmôi trường vi mô

2.2.1 Môi trường vĩ mô:

2.2.1.1 Môi trường kinh tế:

Kinh tế - xã hội nước ta năm 2012 tiếp tục bị ảnh hưởng bởi sự bất ổn củakinh tế thế giới do khủng hoảng tài chính và khủng hoảng nợ công ở Châu Âu chưađược giải quyết Suy thoái trong khu vực đồng euro cùng với khủng hoảng tín dụng

và tình trạng thất nghiệp gia tăng tại các nước thuộc khu vực này vẫn đang tiếp diễn.Hoạt động sản xuất và thương mại toàn cầu bị tác động mạnh, giá cả hàng hóa diễnbiến phức tạp Tăng trưởng của các nền kinh tế đầu tàu suy giảm kéo theo sự sụtgiảm của các nền kinh tế khác

Bảng 2.8: Các chỉ số kinh tế