PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA BILL GATES

MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU 1 CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 2 1. Khái quát về lãnh đạo 2 1.1. Định nghĩa lãnh đạo 2 1.2. Bản chất của lãnh đạo trong quản trị 2 1.3. Phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo 3 1.4. Kỹ năng của nhà lãnh đạo 4 2. Yếu tố con người trong lãnh đạo 4 2.1. Mô hình quan niệm về con người của Egdar H. Schein 5 2.2. Các giả thiết về bản chất con người của Mc. Gregor 5 2.3. Thuyết Z của Nhật Bản 6 3. Động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân viên 7 3.1. Lý thuyết cổ điển 7 3.2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người 7 3.3. Lý thuyết hiện đại 8 3.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 8 3.3.2. Thuyết của David Mc. Clelland 8 3.3.3. Thuyết E.R.G 8 3.3.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg 9 3.3.5. Thuyết hy vọng của Vroom 10 3.3.6. Thuyết về sự công bằng 10 4. Các phong cách lãnh đạo 10 4.1. Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực 10 4.2. Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận của Likert 11 4.3. Bàn cờ quản trị 11 5. Lựa chọn phương pháp lãnh đạo và sử dụng nhân viên thích hợp 13 6. Quản trị thay đổi và xung đột 15 CHƯƠNG II: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA BILL GATES 16 1. Sơ lược về tiểu sử của Bill Gates 16 2. Tính cách và cá tính của Bill Gates 17 3. Phong cách lãnh đạo của Bill Gates 18 3.1. Phong cách độc đoán 19 3.2. Phong cách dân chủ 20 3.3. Phong cách tự do 20 3.4. Những điểm nổi bật khác 22 KẾT LUẬN 25

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 2

1 Khái quát về lãnh đạo 2

1.1 Định nghĩa lãnh đạo 2

1.2 Bản chất của lãnh đạo trong quản trị 2

1.3 Phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo 3

1.4 Kỹ năng của nhà lãnh đạo 4

2 Yếu tố con người trong lãnh đạo 4

2.1 Mô hình quan niệm về con người của Egdar H Schein 5

2.2 Các giả thiết về bản chất con người của Mc Gregor 5

2.3 Thuyết Z của Nhật Bản 6

3 Động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân viên 7

3.1 Lý thuyết cổ điển 7

3.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người 7

3.3 Lý thuyết hiện đại 8

3.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 8

3.3.2 Thuyết của David Mc Clelland 8

3.3.3 Thuyết E.R.G 8

3.3.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 9

3.3.5 Thuyết hy vọng của Vroom 10

3.3.6 Thuyết về sự công bằng 10

4 Các phong cách lãnh đạo 10

4.1 Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực 10

4.2 Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận của Likert 11

4.3 Bàn cờ quản trị 11

5 Lựa chọn phương pháp lãnh đạo và sử dụng nhân viên thích hợp 13

6 Quản trị thay đổi và xung đột 15

CHƯƠNG II: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA BILL GATES 16

1 Sơ lược về tiểu sử của Bill Gates 16

2 Tính cách và cá tính của Bill Gates 17

3 Phong cách lãnh đạo của Bill Gates 18

3.1 Phong cách độc đoán 19

3.2 Phong cách dân chủ 20

3.3 Phong cách tự do 20

3.4 Những điểm nổi bật khác 22

KẾT LUẬN 25

LỜI NÓI ĐẦU

Chúng ta đang sống trong một thế giới không ngừng thay đổi, mỗi hoạtđộng của con người trong cuộc sống đều vì một mục tiêu nhất định Mục tiêu đó

có thể là mục tiêu chung của nhiều người hoặc cũng có thể là mục tiêu chungcủa mỗi cá nhân Nhưng suy cho cùng, mỗi con người đều nằm trong một tổchức nào đó, đơn giản là mỗi người sống trong một gia đình, làm việc trong mộtcông ty, đó là một tổ chức Và để một tổ chức có thể không ngừng phát triểnchúng ta cần có sự hài hòa giữa những mục tiêu riêng của cá nhân và mục tiêuchung của cả tổ chức Công cụ để đạt được mục tiêu đó chính là thông qua hoạtđộng quản trị

Trong quá trình hoạt động, tất cả tổ chức thuộc lĩnh vực kinh tế, chính trị,

xã hội, giáo dục, y tế đều cần có quản trị để đạt đươc các mục tiêu với hiệu quảcao nhất Ngày nay, sự phát triển của khoa học công nghệ, quá trình hội nhậpkinh tế quốc tế mở rộng, môi rường kinh doanh luôn biến động, dẫn đến cạnhtranh giữa các tổ chức, giữa các doanh nghiệp nhày càng gay gắt Hơn nữanguồn lực của tổ chức là có hạn, đòi hỏi mỗi tổ chức phải quản trị tốt các hoạtđộng và nguồn lực của mình nhằm thực hiện được các kế hoạch đã đề ra Nhữngthay đổi đó khiến cho những điều mà chỉ thời gian ngắn trước đây vẫn được coi

là những nguyên lý hay khuôn mẫu cho thành công, thì nay đã không còn thíchhợp với quản trị hiện đại Để thành công, các nhà quản trị hôm nay và tương laicần phải có những năng lực quản trị cần thiết để thích ứng với yêu cầu của thờiđại Do vậy, việc nghiên cứu khoa học quản trị là hết sức cần thiết

Trong đó, năng lực lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng quyếtđịnh đến sự thành công của nhà quản trị Khả năng lãnh đạo hiệu quả là chìakhóa quan trọng để trở thành một quản trị viên giỏi Để làm rõ điều này tôi đã

lấy hình tượng “Bill Gates” - người thành lập Microsoft để tìm hiểu và phân tích

rõ những đặc điểm trong phong cách lãnh đạo của ông mang đến sự thành côngcủa hãng Microsoft

CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO

1.2 Bản chất của lãnh đạo trong quản trị

Thực chất công việc lãnh đạo là khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm hứng vàảnh hưởng trong tổ chức Ba nhiệm vụ này kết hợp với nhau, tạo nên sự khácbiệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai Người nhìn xa trông rộng không phải làngười lãnh đạo nếu anh ta không thể truyền cảm hứng Người tạo ra và duy trìđược ảnh hưởng không phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể tạo ra mộttầm nhìn Tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng cần phải được thực hiện một cáchkhéo léo và bài bản, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất và kỹ năngriêng biệt Vì vậy, công việc lãnh đạo vừa mang tính chất nghệ thuật, lại vừamang tính chất khoa học

Tầm nhìn: là hình ảnh tích cực về tương lai của tổ chức mà tất cả mọi

người trong tổ chức đều tin tưởng và mong muốn biến nó thành hiện thực

Cảm hứng: Khi xây dựng được tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải khơi dậy và

truyền được cảm hứng cho người khác để họ đi theo và thực hiện Nếu tầm nhìnkhông được truyền đạt tới mọi người và không được thực hiện thì tầm nhìn trởnên vô nghĩa

Ảnh hưởng: Trong cuốn “Phát triển kỹ năng lãnh đạo”, John G Maxwell

nêu ra định nghĩa “lãnh đạo là gây ảnh hưởng.” Lãnh đạo sẽ không thể là lãnhđạo nếu không có ảnh hưởng, và ảnh hưởng được tạo ra từ quyền lực của nhàlãnh đạo Nói cách khác, tất cả các công việc lãnh đạo đều phải sử dụng đếnquyền lực

Quyền lực có thể được tạo ra từ chức vị, từ các mối quan hệ, từ bản thânmỗi cá nhân Người ta thường kết hợp cả ba loại quyền lực này với nhau trong

khi thực hiện công việc, tuy nhiên mức độ sử dụng mỗi loại quyền lực lại khácnhau Trong công việc quản lý, nhà quản lý thường sử dụng quyền lực chức vị

để buộc các nhân viên làm theo yêu cầu của mình đưa ra Quyền lực đó mangtính cưỡng chế, sử dụng hình phạt để phát huy tác dụng Còn trong công việclãnh đạo, nhà lãnh đạo lại sử dụng quyền lực cá nhân, tức là quyền lực xuất phát

từ phẩm chất, năng lực của mình Quyền lực đó mang tính cuốn hút, lôi kéongười khác đi theo mình

1.3 Phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo

Để thực hiện công việc chính của nhà lãnh đạo là tạo ra tầm nhìn cho tổchức, truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng để mọi người thực hiện tầm nhìn đó,nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất đặc biệt Năng lực lãnh đạo phụ thuộcnhiều vào phẩm chất của nhà lãnh đạo

Nhà lãnh đạo phải có động cơ mạnh mẽ, sự đam mê mãnh liệt và lòngkiên nhẫn trong việc đạt được mục đích đề ra, khả năng dám mạo hiểm và tínhsáng tạo độc đáo trong cách giải quyết vấn đề Lãnh đạo phải có khả năng khởixưởng các hoạt động mới mẻ với sự tự tin, sự sẵn lòng chấp nhận hậu quả chocác quyết định và hành động của mình, có khả năng đối phó với căng thẳng, sẳnlòng tha thứ

Để tạo ra tầm nhìn cho tổ chức, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có khả năngthích ứng với môi trường, nhạy bén, linh hoạt và sáng tạo Khả năng thích nghi,nhạy bén và linh hoạt cho phép nhà lãnh đạo nắm bắt được sự thay đổi nhanhchóng của môi trường kinh doanh, phán đoán được những xu hướng phát triểnthị trường, sản phẩm trong tương lai Sáng tạo lại giúp nhà lãnh đạo có một sựtưởng tượng về tương lai dựa trên thực tế, hay nói cách khác, sáng tạo giúp nhàlãnh đạo có tầm nhìn về doanh nghiệp trong tương lai

Để truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng với người khác, bản thân nhà lãnhđạo phải gây dựng được niềm tin cho bản thân mình Mọi người theo họ là vì tinvào khả năng của họ trước khi tin vào tầm nhìn của họ đưa ra Để tạo được niềmtin cho mình, phẩm chất quan trọng nhất mà nhà lãnh đạo cần phải có đó là tínhnhất quán Một người có tính nhất quán nghĩa là người ấy không bao giờ sống

hai mặt, hay giả dối với chính mình cũng như với người khác Hành động củanhà lãnh đạo phải tương đồng, phù hợp với hệ thống niềm tin, với mục tiêu màmình theo đuổi và hướng mọi người thực hiện.

1.4 Kỹ năng của nhà lãnh đạo

Kỹ năng lãnh đạo là nói về khả năng vận dụng những kiến thức về lãnhđạo vào hoạt động thực tế để đạt được hiệu quả lãnh đạo cao nhất Một nhà lãnhđạo tốt phải có được các kỹ năng nhận thức, kỹ năng quan hệ và kỹ năng côngviệc

Tất nhiên, không ai có thể hội tụ đủ tất cả các kỹ năng này, nhà lãnh đạo

có thể có kỹ năng này nhưng không có kỹ năng kia Vì vậy, họ cần phải có khảnăng học tập liên tục và tự phát triển những kỹ năng mà mình còn khiếm khuyết,cũng như cần phải áp dụng một cách rất linh hoạt các kỹ năng trong công việclãnh đạo của mình

Kỹ năng nhận thức: bao gồm khả năng phân tích, tổng hợp vấn đề, suy

nghĩ logic và toàn diện Nhà lãnh đạo cần có các kỹ năng này để nhận thức đượccác xu thế phát triển, những cơ hội và thách thức trong tương lai, dự đoán đượcnhững thay đổi, từ đó hình thành nên tầm nhìn cho tổ chức

Kỹ năng quan hệ xã hội: bao gồm khả năng nhận thức về hành vi của con

người và quá trình tạo lập mối quan hệ giữa con người với con người Cụ thể đó

là những hiểu biết về cảm xúc, thái độ, động cơ của con người thông qua lời nói

và hành động của họ Chính kỹ năng “hiểu người” sẽ giúp nhà lãnh đạo có cáchtruyền cảm hứng và tạo động lực cho cấp dưới một cách hiệu quả

Kỹ năng công việc: là những kiến thức về phương pháp, tiến trình, kỹ

thuật… về một lĩnh vực chuyên biệt nào đó Người lãnh đạo cần phải là người

sở hữu các tri thức và phải là chuyên gia trong lĩnh vực họ đang làm Một nhàlãnh đạo tốt phải là một nhà quản lý giỏi, vì vậy nhà lãnh đạo phải có được các

kỹ năng quản lý, lập kế hoạch… của một nhà quản lý

2 Yếu tố con người trong lãnh đạo

Có những quan điểm và giả thiết khác nhau về bản chất, thái độ và hành

vi của con người Edgar H Schein đưa ra 4 mô hình khác nhau: lợi ích kinh tế,

xã hội, tự thân vận động và phức hợp; trong khi đó, Mc Gregor lại đưa ra hai hệthống giả thiết là thuyết X và thuyết Y Các nhà quản trị Nhật Bản lại nhận thấyrằng trong thực tế không có con người nào hoàn toàn có bản chất như thuyết Xhoặc thuyết Y, họ đề cập đến vấn đề này bằng thuyết Z, mà thực tế quản lý theotinh thần của thuyết này đã mang đến những thành công to lớn cho các doanhnghiệp Nhật Bản Nhưng không có mô hình đơn lẻ nào có thể giải thích mộtcách đầy đủ được tính phức tạp của bản chất con người.

2.1 Mô hình quan niệm về con người của Egdar H Schein

Theo Edgar H Schein, 4 mô hình quan niệm về con người được đưa ranhư sau:

(a) Mô hình về lợi ích kinh tế: Con người trước hết bị thúc đẩy bởi động

cơ kinh tế Vì những động cơ này bị chỉ đạo, giám sát bởi xí nghiệp nên conngười thực chất là thụ động, bị sử dụng, bị thúc đẩy theo hướng xí nghiệp mongmuốn

(b)Mô hình về mặt xã hội: Dưa trên quan điểm cho rằng về cơ bản conngười bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội

(c) Mô hình về tự thân vận động: Con người tự thúc đẩy mình Họ muốnđược và có thể được hoàn thiện

(d)Mô hình dựa trên những giả thiết phức hợp: Con người là một thực thểphức hợp và có khả năng thay đổi, có nhiều động cơ khác nhau kết hợp thànhmột mẫu vận động phức hợp

2.2 Các giả thiết về bản chất con người của Mc Gregor

Douglas Mc Gregor đưa ra hai cấp giả thuyết về con người ngầm chứatrong những hoạt động của những quản trị viên chuyên quyền và mềm dẻo, haycòn được gọi là “Thuyết X” và “Thuyết Y”

“Thuyết X” hay loại chuyên quyền được đưa ra dựa trên những giả

phải bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt để ép buộc

họ phải hết sức cố gắng để đạt được những mục tiêu của tổ chức

(c) Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo, muốn trốn tránhtrách nhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an phận là trên hết

Trong khi đó, “Thuyết Y” cho rằng:

(a) Con người cũng cần và thích làm việc như nghỉ ngơi và giải trí Sự làmviệc cũng cần cố gắng về thể xác và tinh thần như là trong khi vui chơi hoặc giảitrí

(b)Việc kiểm tra từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải làcách duy nhất để buộc con người phải cố gắng để đạt các mục tiêu của tổ chức.Con người có thể chủ động và tự giác trong việc thực hiện những mục tiêu của

Tư tưởng then chốt của thuyết Z là dùng người dài hạn Nhân viên được

thu nhận để làm việc vĩnh viễn trong công ty, họ được quan tâm nâng cao cảtrình độ chuyên môn nghiệp vụ lẫn đời sống vật chất, tinh thần Lý thuyết Zhướng nhân viên vào công việc tập thể và hợp tác Các doanh nghiệp Nhật đãbiết khéo léo kết hợp cả hai mặt vừa là một tổ chức cơ năng tạo ra lợi nhuận,vừa là một cộng đồng sinh sống đảm bảo đời sống cho mọi công nhân, tạo ranhững cơ hội tối thiểu để mọi người nếu tích cực làm việc đều có thể tiến thân

và thành công

3 Động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân viên

Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mụctiêu của tổ chức đó Họ thực hiện nhiệm vụ đó thông qua nỗ lực làm việc củanhân viên mà họ phụ trách Vì vậy mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên

và lãnh đạo nhân viên Có thể nói rằng, thành công của nhà quản trị tùy thuộcchủ yếu vào năng lực lãnh đạo nhân viên dưới quyền họ Một cách vắn tắt, nănglực lãnh đạo tức là năng lực động viên, tác động, điều khiển, và thông đạt vớinhân viên dưới quyền

3.1 Lý thuyết cổ điển

Về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyếtquản trị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ này Taylor cho rằng một trong nhữngcông việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽthực hiện những công việc thường xuyên lập đi lập lại một cách nhàm chánnhưng với hiệu quả cao nhất Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cáchlàm tốt nhất để dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiềnlương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc

3.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người

Lý thuyết về quan hệ con người đã cho thấy rằng những quan hệ xã hộitrong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kiềm hãm sự hăng hái làm việccủa công nhân Lý thuyết này cũng cho thấy con người cũng kém sự hăng háikhi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu Từnhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thểđộng viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều

kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họtrong công việc chung Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để độngviên người lao động là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyếtđịnh liên quan đến công việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhómkhông chính thức trong xí nghiệp, thông tin nhiều hơn cho người lao động biếtcác kế hoạch và hoạt động của xí nghiệp.

3.3 Lý thuyết hiện đại

3.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và nhữngnhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao.Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

- Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học

- Những nhu cầu về an ninh và an toàn

- Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận

- Những nhu cầu được tôn trọng

- Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối vớicác nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phảihiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó chophép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người laođộng đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

3.3.2 Thuyết của David Mc Clelland

David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản:

- Nhu cầu thành tựu: luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn,muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại…

- Nhu cầu liên minh: được chấp nhận tình yêu, bạn bè…

- Nhu cầu quyền lực: nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác

và môi trường làm việc của họ

3.3.3 Thuyết E.R.G

Clayton Alderfer lại cho rằng con người theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu

3.3.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Herzberg đã xây dựng thuyết động viên bằng cách liệt kê các nhân tố duytrì và các nhân tố động viên người lao động

- Các nhân tố duy trì: các yếu tố làm việc bình thường như điều kiện làmviệc, lương bổng, các chính sách của tổ chức, quan hệ với cấp trên, sự giámsát… Nhà quản trị khi tác động vào các yếu tố này sẽ không đem lại sự hăng háihơn trong khi làm việc Nhưng nếu các yếu tố làm việc bình thường không thỏamãn thì nhân viên sẽ bất mãn và kém hăng hái làm việc

- Các nhân tố động viên: gồm các yếu tố như trân trọng đóng góp củanhân viên, giao phó trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện cho họ phát triển, cho họlàm những công việc họ thích và có ý nghĩa… Nhà quản trị khi tác động vàocác yếu tố này sẽ đem lại sự hăng hái hơn trong khi làm việc Nhưng nếu nhữngyếu tố động viên không có thì họ sẽ vẫn làm việc bình thường

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhàquản trị trên các phương diện sau:

- Những nhân tố làm tỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo

ra sự bất mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thảo mãn của người lao độngbằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời

cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm

nào cả.

3.3.5 Thuyết hy vọng của Vroom

Thuyết hy vọng của Vroom có thể phát biểu như sau:

Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng

Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằngkhông (0); và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tớimục tiêu đó Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy.Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêunếu hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-)

Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầmquan trọng của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người vàcũng hoàn toàn phù hợp với hệ thống quản trị theo mục tiêu (MBO)

3.3.6 Thuyết về sự công bằng

Lý thuyết về sự công bằng Giáo sư Stacy Adams cho rằng công bằng làmột động lực Cơ sở của thuyết này dựa trên lập luận người lao động muốn đượcđối xử công bằng, họ có xu hướng so sánh giữa những đóng góp và phần thuởngnhận được, giữa bản thân và người khác Tuy nhiên cần lưu ý người lao độngthường hay đánh giá công lao của mình cao hơn người khác và phần thưởngmình nhận được ít hơn người khác Do đặc điểm này, nhà quản trị phải luônluôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng

4 Các phong cách lãnh đạo

4.1 Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực

Có 3 phong cách lãnh đạo cơ bản dựa trên việc sử dụng quyền lực:

(a) Phong cách lãnh đạo chuyên quyền: Người lãnh đạo là người thích ralệnh và chờ đợi sự phục tùng, là người có quyết đoán, ít có lòng tin vào cấpdưới Họ thúc đẩy nhân viên chủ yếu bằng đe dọa và trừng phạt

(b)Phong cách lãnh đạo dân chủ: Người lãnh đạo thường tham khảo ýkiến của cấp dưới về các hành động và quyết định được đề xuất và khuyến khích

sự tham gia của họ Họ luôn có lòng tin và hy vọng vào cấp dưới

(c) Phong cách lãnh đạo tự do: Họ rất ít sử dụng quyền lực của mình và

dành cho cấp dưới mức độ tự do cao Họ xem vai trò của họ chỉ là người giúp đỡcác hoạt động của thuộc cấp bằng cách cung cấp thông tin và hành động nhưmột đầu mối liên hệ với môi trường bên ngoài.

Việc sử dụng phong cách nào đó phụ thuộc vào những điều kiện và hoàncảnh cụ thể Một nhà quản trị có thể rất chuyên quyền trong trường hợp khẩncấp

4.2 Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận của Likert

Likert giả thiết có 4 hệ thống phong cách quản trị:

(a) “Quyết đoán – áp chế”: Nhà quản trị loại này chuyên quyền cao độ, có

ít lòng tin vào cấp dưới, thúc đẩy người khác bằng sự đe dọa và trừng phạt

(b)“Quyết đoán – nhân từ”: Nhà quản trị có lòng tin của cấp trên và tinvào cấp dưới, thúc đẩy bằng khen thưởng và một ít bằng đe dọa và trừng phạt,cho phép có ít nhiều thông tin lên trên , đồng thời tiếp thu một số tư tưởng và ýkiến từ cấp dưới

(c) “Tham vấn”: Nhà quản trị này có sự tin tưởng và hy vọng lớn nhưngkhông hoàn toàn vào cấp dưới, thường tìm cách sử dụng các tư tưởng và ý kiếncủa cấp dưới, dùng các phần thưởng để thúc đẩy, ít nhiều có sự tham gia thựchiện luồng thông tin theo cả hai chiều lên và xuống

(d)“Tham gia theo nhóm”: Có lòng tin và sự hy vọng hoàn toàn vào cấpdưới ở mọi vấn đề, luôn luôn thu nhận các tư tưởng và ý kiến cấp dưới và sửdụng nó một cách xây dựng, có phần thưởng về mặt kinh tế dựa trên sự tham giatheo nhóm và sự lôi cuốn vào các lĩnh vực

Likert nhận ra rằng các nhà quản trị áp dụng cách tiếp cận theo hệ thống 4vào các hoạt động của mình đã thu được thành công lớn nhất với tư cách làngười chỉ huy