TỐ CHẤT VÀ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ CỦA MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO THÀNH CƠNG I GIỚI THIỆU Mợt người lãnh đạo thực sự không chỉ hội tụ những tố chất lãnh đạo vốn có mà còn phải trau dồi những kỹ cần thiết để lãnh đạo hiệu quả Nhà lãnh đạo phải biết được đâu là tố chất và kỹ cần có cho mình để phát huy chúng một cách hiệu quả Những phẩm chất và kỹ này ảnh hưởng trực tiếp tới hình ảnh người lãnh đạo và nền tảng thành công của doanh nghiệp II PHÂN TÍCH Bản chất của tớ chất kỹ Tố chất – là các đặc điểm cá nhân khác nhau, bao gồm cá tính, tính cách, sở thích, động lực làm việc và các giá trị sống khác Kỹ – nói đến khả làm một việc gì đó theo một cách thức có hiệu quả Có thể phân Kỹ lãnh đạo thành nhóm: Kỹ nghiệp vụ: Kiến thức về phương pháp, các quá trình, quy trình và kỹ thuật để thực hiện một hoạt động mang tính chuyên môn, và khả sử dụng công cụ, thiết bị để thực hiện hoạt động đó Kỹ giao tiếp: Kiến thức về hành vi của người, các quá trình giao tiếp giữa người với nhau, khả hiểu cảm xúc, thái độ và động của người khác dựa những gì họ nói và làm; khả truyền đạt rõ ràng và hiệu quả, khả thiết lập các mối quan hệ hiệu quả và hợp tác Kỹ nhận thức: Khả phân tích chung, tư lô gich, sự thông hiểu về cách hình thành khái niệm, khái niệm hóa các mối quan hệ phức tạp và mập mờ, tính sáng tạo việc đưa ý tưởng và giải quyết vấn đề, khả phân tích các sự kiện và xu hướng, lường trước sự thay đổi và nhận hội và các vấn đề Tố chất kỹ lãnh đạo hiệu quả a) Trong cuộc sống kinh doanh, chúng ta vẫn thường tự hỏi: Đối với một nhà lãnh đạo thành công, phần trăm là tố chất và phần trăm là kỹ và kinh nghiệm thực tế tạo ra? Ta có thể hình dung một nhà lãnh đạo tài một viên kim cương và để có một viên kim cương đẹp thì người ta phải làm từ một viên kim cương thô (tố chất), chứ không từ một viên đá bình thường và để nó trở thành một viên kim cương có giá trị thì cần phải có sự gọt giũa dưới bàn tay của người thợ (kỹ ) b) Lý thuyết về các tố chất quyết định hiệu quả quản lý: - Theo các nghiên cứu ban đầu về tố chất và kỹ lãnh đạo của Stogdill (1948 & 1974) Các tố chât va ky đăc trưng cua lanh đao gôm: Tố chất Kỹ Thích ứng tốt với tình hình Thông minh ( lanh lợi ) Tỉnh táo môi trường xã hội Có kỹ dựa khái niệm Tham vong, định hướng thực hiện Sáng tạo mục tiêu Giỏi ngoại giao và tế nhị Quyết đoán Nói lưu loát Hợp tác Hiểu biết về công việc Có thể tin cậy Có đầu óc tổ chức (Có khả quản lý) Thể hiện quyền lực Có sức thuyết phục Năng động ( Mức độ hoạt động cao ) Có kỹ giao tiếp Kiên trì Tự tin Chịu được áp lực, căng thẳng Sẵn sàng chịu trách nhiệm - Theo GS.Michael Watkins, Giáo sư trường Đại học Havard của Mỹ những kỹ cần ở người lãnh đạo gồm: + Kỹ tổng hợp và xắp xếp công việc; + Kỹ động viên; + Kỹ rèn nhân viên; + Kỹ giao tiếp; + Kỹ lắng nghe và chia sẻ; + Kỹ thuyết trình; + Kỹ xếp thời gian; + Kỹ ủy quyền; + Kỹ giải quyết mâu thuẫn; + Kỹ đàm phán, thương lượng; + Kỹ quan hệ; + Kỹ thẩm mỹ - Theo những chuyên gia giàu kinh nghiệm Michael Watkins, tác giả cuốn “The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels” , thì 90 ngày đầu tiên ở vị trí mới có thể ảnh hưởng vô lớn tới hội thành công sau này của các lãnh đạo mới Đánh giá này là hoàn toàn chính xác Nhưng thực tế đã xây dựng, vun đắp được những mối quan hệ bền chặt cần thiết mới thì cánh cửa hội có vẻ thu hẹp nhiều 30 ngày đầu tiên quả thực có ý nghĩa quyết định tới sự nghiệp của bạn, bởi những ngày đó, rất dễ thấy được tương lai tươi sáng hay ảm đạm của các mối quan hệ mà bạn cố công gây dựng Một khởi đầu tốt đẹp được coi nguồn dự trữ đáng giá bạn có thể khai thác nhiều năm Ngược lại, không thể tránh khỏi viễn cảnh về một mối quan hệ ngày một xấu đi, có thể làm tiêu tan dần nguồn lượng và suất làm việc không những của bạn, mà của cả cấp dưới, cũng toàn bộ ekip làm việc, lửa nhiệt tình có cao đến mấy Các lãnh đạo mới đều phải đối mặt với việc xây dựng quan hệ với nhân viên những ngày đầu làm việc Những gì đã xảy với Bill và Marc là một minh chứng điển hình Vòng xoáy bế tắc của một mối quan hệ Ấn tượng đầu tiên về Bill là một giám đốc sản xuất nổ, nhiệt tình tại một công ty thuộc danh sách Fortune 100 Chỉ tháng sau, dường ngọn lửa tinh thần làm việc trước bùng cháy thì giờ lụi tàn bấy nhiêu, và Bill đã nghĩ tới chuyện bỏ việc Nhìn Bill vậy nấy đều mủi lòng, không khí ảm đạm thì lây sang các đồng nghiệp Duyên cớ nào đã dẫn đến chuyện này? Một vị sếp mới đã xuất hiện Và mặc dù rất thông minh và có thiện chí, từ đầu Marc – sếp mới – đã tạo mối ác cảm với Bill – một những người làm việc thân cận nhất với Marc Chức vụ mới này đánh dấu bước ngoặt đầu tiên sự nghiệp của Marc: anh có nhiệm vụ điều hành một đơn vị kinh doanh chiến lược được coi là chìa khóa thành công đối với tương lai của công ty Chính vì thế anh muốn từ đầu tạo dựng được uy tín và thu phục lòng tin của cấp và đồng nghiệp Khi bắt tay làm việc nhau, Marc đã yêu cầu Bill giải trình về những sản phẩm lỗi không đáp ứng đủ tiêu chuẩn chất lượng tại nhà máy của Bill Mặc dù lý của Marc là hoàn toàn chính đáng – thể hiện anh quan tâm tới mọi mặt vận hành của cả công ty, sai lầm của Marc là anh không hề trao đổi điều đó với Bill Ấm ức phải báo cáo về những thông tin mà mình đã kiểm tra hết sức cẩn trọng, Bill chẳng đầu tư mấy thời gian vào việc soạn thảo và còn nộp muộn Về phía Marc, sự trì hoãn và chất lượng không ổn định là dấu hiệu cho thấy Bill chưa đủ cần mẫn với công việc quản lý, vì thế Marc yêu cầu Bill phân tích một cách cụ thể và chi tiết Marc càng gây sức ép, Bill càng thu mình và phản ứng với các yêu cầu của Marc một cách hết sức tiêu cực Ngày càng hoài nghi về khả quản lý của Bill, Marc đã tăng cường giám sát mọi hoạt động của Bill thông qua ban giám đốc Cảm thấy quá gò bó và ngột ngạt, Bill bắt đầu có thái độ chống đối lại yêu cầu và chỉ đạo của Marc tháng trôi qua, Marc ngày càng tin Bill không chịu nổi áp lực công việc Một cách tự nhiên, cả hai đã đẩy mình vào một vòng xoáy bế tắc mối quan hệ công việc Đâu là điểm khởi nguồn của vòng xoáy? Sự xuất hiện của một lãnh đạo mới làm cho mức độ lo lắng, hồi hộp tăng lên Những người thân cận và được trọng dụng nhất dưới thời lãnh đạo cũ bao giờ cũng đáng ngại nhất, họ lo địa vị của mình bị lung lay Dù ở thứ bậc nào thì những người này cũng tìm cách đánh giá, tìm hiểu vị sếp mới một cách tỉ mỉ, cố gắng tìm xem mối quan tâm hàng đầu của cô ta/anh ta là gì, tính cách để lường trước thời cũng hiểm họa tiềm tàng Quay lại trường hợp của Bill và Marc: Mọi người đều không hiểu tại sếp mới lại hành động vậy (liên tục gây sức ép với Bill), họ đều quy cho tính cách cá nhân hoặc phong cách lãnh đạo của sếp (chẳng hạn “Tính khí anh chàng này thật cục cằn” hay “Cô quản lý quá sát sao, tỉ mỉ”) mà không hiểu đó là tình thế cấp bách của công việc (ví dụ “Chắc là cấp kì vọng sớm trình kết quả lên” hay “Cô ấy cần gây ấn tượng với ban lãnh đạo đây”) Cùng lúc đó, lãnh đạo mới nào cũng tìm cách kết luận sớm từ lời nói và hành động của các nhân viên trực tiếp làm việc với họ Các nghiên cứu chỉ hầu hết (khoảng 90%) các sếp đều nhanh chóng phân chia cấp dưới thành hai nhóm: một nhóm họ dự định tin tưởng và trọng dụng, còn nhóm thì không Các nghiên cứu còn cho thấy lãnh đạo mới thực hiện việc phân chia này ngày làm việc đầu tiên, và quyết định chủ yếu dựa mức độ cảm nhận về lực, sự hợp tác, sự tự tin và sức sáng tạo của cấp dưới Tuy nhiên, thật chẳng dễ dàng đánh giá được thái độ và cách ứng xử của cấp dưới chỉ vài ngày ngắn ngủi Vì thế nguy mắc sai lầm là rất lớn Ấn tượng đầu tiên thực sự quan trọng việc gây dựng quan hệ giữa lãnh đạo mới và nhân viên cấp dưới Vòng xoáy bế tắc phát triển sao? Nếu những ấn tượng ban đầu dễ dàng phai mờ và thay đổi thì chẳng có chuyện gì xảy Nhưng thực tế chẳng phải vậy Ấn tượng tuần/tháng làm việc đầu tiên có xu hướng đeo bám đến tận sau này Một nhân viên bị đánh giá, nhìn nhận sai lầm cảm thấy thật khó thay đổi được cảm nhận của sếp về mình Tương tự, ấn tượng đầu tiên của nhân viên về sếp cũng chẳng dễ gì phai mờ Để giải thích về vấn đề này, có thể dẫn hai nguyên nhân dưới đây: Nguyên nhân liên quan tới nhận thức: Ấn tượng về người khác thường góp phần định hình cách thức ứng xử hay phán xét một sự việc nhất định Xu hướng cố ý nhìn nhận những gì mình chứng kiến dưới quan điểm cá nhân – đồng nghĩa với việc biến ấn tượng ban đầu trở thành cố hữu – thường được coi là thiên kiến Hiện tượng này đặc biệt phổ biến bối cảnh công sở, nơi những mối quan hệ phức tạp giữa hành vi và kết quả được tự bàn tán rộng rãi Màu sắc của câu chuyện khác rất nhiều áp lực công việc lớn hoặc mọi người không làm việc gần Nguyên nhân liên quan tới hành vi ứng xử: Dù ấn tượng hay sự cảm nhận ban đầu không được nói ra, nó có xu hướng dẫn tới cách thức ứng xử sau này dựa sự cảm nhận đó Nếu từ đầu sếp đã có ấn tượng sai lầm về cấp dưới, và chuỗi hành động sau này của sếp đều dựa ấn tượng đó, thì chẳng sau tuần đầu tiên đã có thể nhìn thấy sự khác biệt rõ rệt kết quả làm việc của nhân viên Chẳng hạn, nếu một lãnh đạo mới nghĩ cấp dưới của “cần sự trợ giúp”, liên tiếp đưa ngày càng nhiều hướng dẫn chi tiết, cụ thể hơn, kiểm tra kết quả càng sát Đó là dấu hiệu đầu tiên của những rắc rối có thể xảy về sau Ở một chừng mực nào đó, cách phản ứng mà sếp coi là sự trợ giúp, lại thường mang đến kết quả trái ngược Có thể giải thích bởi hai lý sau đây: Rơi vào tình huống này, cấp dưới cho mình bị “gò bó” và không thể tỏa sáng Làm có thể hi vọng đáp ứng được tiêu chuẩn của đội ngũ trợ thủ đắc lực, được sếp trọng dụng chỉ được giao cho những công việc vặt vãnh hàng ngày, ít có nguồn lực hỗ trợ, và gần chẳng có hội để thử nghiệm? Sếp phản ứng cách kiểm soát cấp dưới chặt chẽ chỉ càng làm cho cảm hứng, động lực làm việc của nhân viên dần bốc Cảm thấy suốt ngày bị dò xét, đánh giá chưa đúng mức, nhóm nhân viên không được sếp tin cẩn lúc nào cũng thấy mất tự tin, chẳng còn muốn mạo hiểm hay đề xuất ý kiến, bởi họ cho dù thì sếp cũng không đánh giá cao những nỗ lực mà họ bỏ III Một số tố chất kỹ giúp nhà lãnh đạo tạo ảnh hưởng để thành cơng: Thúc đẩy q trình thích nghi của bản thân Nhà lãnh đạo thất bại nếu không biết rời khỏi phương pháp làm việc cũ; Chuẩn bị đón nhận trách nhiệm cương vị mới; Đánh giá những điểm yếu cần khắc phục; Thiết lập nền tảng để mang lại thành cơng Tăng tớc q trình học hỏi Coi việc học hỏi là một quá trình đầu tư; Lập kế hoạch học hỏi; Tìm những nguồn kiến thức tốt nhất; Sử dụng phương pháp có cấu trúc để tăng tốc việc học tập Điều chỉnh chiến lược phù hợp với tình h́ng Những mới nguy hiểm của tư “Phương án tốt nhất”; Đánh giá đúng tình huống để chọn chiến lược đúng đắn; Mô hình K-X-T-D của các quá trình chuyển đổi; Sử dụng mô hình này để phân tích cá tình huống, khen thưởng cho thành công và phát triển các nhà lãnh đạo - Đánh giá tình hình kinh doanh Bớn loại tình huống công việc phổ biến mà những nhà lãnh đạo mới cần phải vượt qua là: khởi đầu-lúc công ty mới bắt đầu kinh doanh; xoay chuyển- cố gắng phục hồi hoạt động kinh doanh rơi vào giai đoạn khó khăn; tổ chức lại trì thành cơng.(Viết tắt mơ hình K-X-T-D) Những đặc điểm của từng tình huống này và những thách thức và hội với chúng giúp nhận được những đặc điểm mang tính cấu của tổ chức Đặc điểm bản của tình huống K-X-T-D là gì? Trong tình huống khởi đầu, nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm kết hợp các nguồn lực lại với (con người, nguồn tài chính và công nghệ) để khởi động một công việc, một sản phẩm hoặc một dự án mới Trong giai đoạn xoay chuyển, đảm nhận vai trò lãnh đạo một đơn vị hoặc ê kíp ở tình huống khó khăn và nhà lãnh đạo phải tìm cách đưa nó về đúng hướng Cả giai đoạn khởi đầu và xoay chuyển đều liên quan nhiều đến việc tài cấu cần nhiều nguồn lựckhông có nhiều sở hạ tầng và lực sẵn có để bổ sung Ở mức độ nào đó, có thể phải bắt đầu từ số không Nhưng cả hai tình huống đều đòi hỏi phải sớm khắc phục những khó khăn Ngược lại, việc tổ chức lại và trì thành công là những tình huống mà đó nhà lãnh đạo mới gia nhập vào một tổ chức đã có sẵn một số thế mạnh, cũng có những áp lực nghiêm trọng Trong tình huống tổ chức lại, thách thức là phải làm sống lại một công ty, một sản phẩm, một quá trình san xuất hoặc một dự án lâm vào khó khăn Trong tình huống trì thành công, nhà lãnh đạo phải gánh vác trách nhiệm trì sự tồn tại lâu dài của một tổ chức đã thành công và đưa nó tiếp tục phát triển Tất cả những tình huống đều có chung một số đặc điểm của tình huống khởi đầu Các tinh huống xoay chuyển, tổ chức lại và trì thành công cũng xuất hiện ở mọi cấp quản lý, cả những công ty lớn và công ty nhỏ - Hiểu lịch sử tổ chức Mối quan hệ giữa bốn tình huống công việc này được miêu tả mô hình K-X-T-D về các giai đoạn phát triển của công việc Quá trình khởi đầu thành công phát triển để cuối trở thành tình huống trì thành công Thường thì những nhà quản lý giai đoạn khởi đầu phải chuyển sang đối phó với những tình huống khởi đầu mới Và những nhà quản lý có kinh nghiệm tại các công ty lớn tiếp quản công việc sau đã được khởi đầu Đổi lại, những hoạt động kinh doanh thành công này có thể làm phát sinh những hội khởi đầu nội tại, công ty phải đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, quả trình sản xuất và công nghệ mới Theo cách này, những công ty phát triển lành mạnh bước vào vòng tăng trưởng - Xác định thách thức hội Trong cả bốn tình huống K-X-T-D nói trên, mục tiêu cuối đều giống nhau: đó là hoạt động kinh doanh thành công và tăng trưởng Nhưng quá trình chuyển đổi lại có những thách thức khác Nếu tiếp quản công việc của nhà lãnh đạo một tổ chức hoạt động tốt, thách thức là phải thực hiện công việc theo cách của mình vẫn phải trì những gì tốt đẹp của tổ chức nếu ở tình huống khởi đầu, bắt đầu sản xuất một sản phẩm mới, phải chịu trách nhiệm lập nên chính bộ phận đó Nếu ở tình huống tổ chức lại, phải tạo nên nhận thức về nhu cầu phải thay đổi cho cả công ty Mỗi tình huống cũng sé có những hội riêng mà có thể dựa vào để xây dựng động lực riêng cho mình Trong tình huống xoay chuyển, mọi người nhận cần phải nhanh chóng thay đổi Nhận thức của ê kíp đố có thể giúp anh tiến lên - Chuyển đổi tâm lý tổ chức Thái độ và tình cảm của mọi người thay đổi theo những cách có thể dự đoán được, tùy thuộc vào tình huống K-X-T-D nào mà họ đã trải qua Những người tình huống khởi đầu có thể cảm thấy hào hứng và tràn đầy hy vọng so với những thành viên của một ê kíp gặp khó khăn và thất bại đồng thời, nhân viên tình huống khởi đầu thường ít tập trung vào những vấn đề chủ chốt so những người ở tình huống xoay chuyển, đơn giản vì tầm nhìn, chiến lược, cấu và các hệ thống định hướng lực của tổ chức vẫn chưa vào hoạt động Những người tham gia vào tình huống xoay chuyển thường biết rõ đâu là khó khăn và trở ngại, lại không biết phải làm gì để khắc phục Do đó, qua trình chuyển đổi thành công hay không phụ thuộc một phần vào khả việc chuyển đổi tâm lý chung của tổ chức theo những cách có thể dự đoán được Trong tình huống khởi đầu, trạng thái tâm lý nổi bật là sự bối rối xen lẫn hào hứng và việc của nhà lãnh đạo là phải hứng nguồn lượng tiềm tàng đó theo hướng hữu ích, một phần cách quyết định những việc gì không được làm tình huống xoay chuyển, có lẽ phải làm việc với một nhóm người gần tuyệt vọng; nhiệm vụ là phải đem ‘ánh sáng ở cuối đường hầm’ đến cho họ Trong tình huống tổ chức lại, có thể phải phá vỡ bức màn ngăn cách cản trở họ đối mặt với sự cần thiết phải tái cấu công việc Cuối cùng, tình huống trì thành công, phải “tự tạo thách thức” cách tìm phương pháp trì động lực cho mọi người để chống lại tính tự mãn tổ chức và tìm hướng tăng trưởng mới - đối với cả tổ chức lẫn cá nhân - Lãnh đạo với kỹ phù hợp Những ký quản lý cần thiết để có thể đạt được thành công thường khác nhau, tùy thuộc vào tình huống nào bốn tình huống K-X-T-D Các tình huống khởi đầu và xoay chuyển đòi hỏi nhà quản lý phải là “những người thợ săn”, những người có thể hành động nhanh chóng và biết nắm bắt hội - Tập chung lượng cá nhân Việc xác định rõ ràng loại tình huống mà nhà lãnh đạo đối mặt giúp nhà lãnh đạo quyết định phải làm gì Đặc biệt có ý tưởng rõ ràng giúp nhà lãnh đạo sớm đề ba lựa chọn bản sau: + Nhà lãnh đạo tập trung vào việc học hỏi hay bắt tay vào hành động ngay? + Nhà lãnh đạo tập trung vào việc tấn công hay phòng ngự? + Nhà lãnh đạo cần phải làm gì đẻ sớm dành được chiến thắng? - Học hỏi hay hành động Sẽ dành thời gian để tăng cường hiểu biết về tổ chức mới so với việc đưa quyết định, đề xuất thay đổi, tuyển dụng thêm người, v.v,… Sự cân giữa việc học hỏi và hành động khác rõ rệt bốn tình huống K-X-T-D Trong tình huống xoay chuyển và khởi đầu, ưu tiên hàng đầu bắt tay vào hành động Nhà lãnh đạo phải sớm thực hiện một số công việc mà không có đầy đủ thông tin Nếu nhà lãnh đạo dành quá nhiều thời gian cho việc học hỏi các sự kiện đến bất thình lình và tạo một vòng luẩn quẩn Nhà lãnh đạo phải buông tên trước chắn ngắm trúng mục tiêu và rồi điều chỉnh theo nó sau Đó chưa kể đến thực tế là việc tiếp thu kiến thức không quan trọng tình huống khởi đầu và xoay chuyển Nhưng về mặt bản chất, yếu cầu học hỏi thêm kiến thức những tình huống này vốn chỉ là những vấn đề ký thuật Đó là việc nhanh chóng làm chủ những gì cần phải biết về lĩnh vực kỹ thuật của tổ chức đó Đây là loại học hỏi tiếp thu kiến thức dễ dàng nhất, nhanh chóng nhất Trong các tình huống tổ chức lại và trì thành công, trọng tâm đối với việc học hỏi phải được đảm bảo từ đầu -Tấn cơng phòng thủ Ngay từ đầu, cần biết dành thời gian vào việc kế hoạch tấn công – xác định thị trường mới, phát triển những sản phẩm và công nghệ mới và thời gian vào việc phòng ngự tốt - bảo vệ thị phần hiện tại, củng cố vị trí hiện tại và mở rộng sản phẩm hiện tại - Sớm dành thành công bước đầu Để tạo sức bật cho công việc mới phải dành được một số thành công bước đầu Nhưng các tình huống lại có những chiến thắng rất khác Trong tình huống khởi đầu, có được một nhóm làm việc phù hợp và đưa họ vào đúng vị trí đồng thời đạt được trọng tâm chiến lược là những chiến thắng chủ chốt Điều cốt yếu là ở chỗ nhà lãnh đạo phải quyết định những gì không làm và sau đó, nhà lãnh đạo phải quy định công ty không được làm những điều đó Trong tình huống xoay chuyển, đặt một nhóm làm việc vào đúng vị trí cũng là một chiến thắng tiềm ban đầu quan trọng không việc xác định được những hoạt động kinh doanh cần phòng thủ và đạt được những tiến triển quan trọng để tổ chức có thể dựa vào những điểm phòng thủ đó Trong tình huống tổ chức lại, việc dành được sự chấp thuận đối với thay đổi và làm công ty hiểu rõ được nhu cầu phải thay đổi đó thường là thành công bước đầu rất quan trọng Cuối cùng, tình huống trì thành công, việc hiểu biết và thể hiện sự hiểu biết của mình về những gì đã tạo nên thành công của công ty là một thành công bước đầu chủ chốt, bởi vì nó giúp nhà lãnh đạo giành được quyền quyết định về tương lai của tổ chức - Đánh giá khả năng; ghi nhận khen thưởng cho thành công - Áp dụng mơ hình di chuyển bốn hướng Ći cùng, hãy cân nhắc việc sử dụng khuôn khổ K-X-T-D một sở để lựa chọn và phát triển nhân sự tổ chức của mình Mô hình này cần phải là một phần phương pháp phát triển những tài giàu tiềm Bốn hướng với quy mô rộng đó là: + Các chức quản lý + Các khu vực địa lý + Triển vọng nghề nghiệp + Các tình huống công việc K-X-T-D Sớm giành thắng lợi bước đầu - Tránh những sai lầm thường gặp; Xác định những công việc ưu tiên nhất; Xây dựng một tầm nhìn thuyết phục; Tạo lập uy tín bản thân; Bắt đầu việc cải thiện hiệu quả làm việc của tổ chức; Lập kế hoạch và tiến hành những thay đổi sở các kiến thức thu được Đàm phán thành công Xây dựng mối quan hệ hiệu quả với sếp mới; Khuôn khổ cho năm cuộc hội thoại; Xác định những kỳ vọng; Thỏa thuận về cách đánh giá tình huống; Hãy chỉ cách làm việc nhau; Đàm phán về các ng̀n lực Tạo dựng đồn kết tổ chức Vai trò của nhà lãnh đạo một nhà kiến trúc của tổ chức; Tìm nguyên nhân gây tình trạng làm việc hiệu quả; Liên kết các chiến lược, cấu trúc, hệ thống, kỹ và văn hóa Xây dựng ê kíp làm việc Tiếp nhận một ê kíp và thay đổi nó; Dàn xếp sự xung đột giữa những mục đích ngắn hạn và mục đích dài hạn; Tái cấu đội hình làm việc đồng bộ với các vấn đề cấu trúc tổ chức; Thiết lập các quy trình làm việc cho ê kíp mới 8 Thiết lập liên minh Sai lầm của việc suy nghĩ chỉ cần quyền lực là đủ; Nhận ủng hộ mình là điều then chốt; Xác định mạng lưới ảnh hưởng và các hình mẫu của sự tôn trọng; Thay đổi quan niệm về lợi ích và những quyền lợi khác Duy trì trạng thái cân Cách thức thoát khỏi vòng luẩn quẩn; chỗ dựa bản; Thiết lập và thực thi các kỷ luật cá nhân; Xây dựng mạng lưới nhà tư vấn và cố vấn 10 Thúc đẩy người Tại có quá ít công ty tập trung vào việc đẩy nhanh quá trình chuyển đổi; Cơ hội thể chế hóa một khuôn khổ làm việc tổng quát; Sử dụng khuôn khổ này để thúc đẩy sự phát triển của ê kíp và các nhà lãnh đạo có tiềm năng, hòa hợp sáp nhập công ty và củng cố kế hoạch nhằm mang lại thành công IV KẾT LUẬN Như vậy, phương pháp tiếp cận tố chất và kỹ có ý nghĩa quan trọng đối với việc cải thiện hiệu quả quản lý Để trở thành người lãnh đạo lý tưởng, cần phải trải qua một thời gian dài được rèn luyện những phẩm chất cần có và học tập kinh nghiệm từ những người trước để rèn luyện những kỹ cần thiết Thực tiễn đã chỉ rằng, một người lãnh đạo thực sự không chỉ hội tụ những tố chất lãnh đạo vốn có mà còn phải trau dồi những kỹ cần thiết để lãnh đạo hiệu quả Thế nhưng, nhiều người chúng ta xem nhẹ điều đó và cứ giữ mãi quan niệm chủ quan cho họ sinh là để làm người đứng đầu Hãy tự hỏi mình vì những người khác cần phải lắng nghe, tôn trọng và thực hiện theo sự điều động, hướng dẫn của bạn Vì vậy nhà lãnh đạo phải biết được đâu là tố chất và kỹ cần có cho mình để xây dựng và phát huy chúng một cách hiệu quả Những phẩm chất và kỹ này ảnh hưởng trực tiếp tới hình ảnh người lãnh đạo và nền tảng thành công của doanh nghiệp Muốn trở thành nhà lãnh đạo giỏi, bạn có thể áp dụng các kỹ suy nghĩ chiến lược mọi lĩnh vực của cuộc sống Nhưng nỗ lực áp dụng chúng một cách cụ thể vào từng tình huống được tổ chức tốt, bạn có hội tốt để mang tầm nhìn của bạn vào cuộc sống Như GS.Michael Watkins, Giáo sư trường Đại học Havard của Mỹ đã nêu: Thúc đẩy quá trình thích nghi của bản thân Tăng tốc quá trình học hỏi Điều chỉnh chiến lược phù hợp với từng tình huống Sớm giành những thắng lợi bước đầu Đàm phán thành công Tạo dựng sự đoàn kết tổ chức Xây dựng ê kíp làm việc Thiết lập liên minh Duy trì trạng thái cân 10 Thúc đẩy mọi người KẾT QUẢ SẼ MANG LẠI SỰ THÀNH CƠNG LĨN CỦA CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO GIỎI TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu môn học Phát triển khả lãnh đạo của Chương trình Đào tạo Thạc sĩ quản trị kinh doanh Các Websites: - http://www.suctrevietnam.com - http://www.chungta.com/ - http://www.thanhgiong.vn - http://lanhdao.net - http://ketnoisunghiep.vn ... các tố chất quyết định hiệu quả quản lý: - Theo các nghiên cứu ban đầu về tố chất và kỹ lãnh đạo của Stogdill (1948 & 1974) Các tố chât va ky đăc trưng cua lanh đao gôm: Tố. .. cần ở người lãnh đạo gồm: + Kỹ tổng hợp và xắp xếp công việc; + Kỹ động viên; + Kỹ rèn nhân viên; + Kỹ giao tiếp; + Kỹ lắng nghe và chia sẻ; + Kỹ thuyết trình; + Kỹ xếp thời... một nhà lãnh đạo thành công, phần trăm là tố chất và phần trăm là kỹ và kinh nghiệm thực tế tạo ra? Ta có thể hình dung một nhà lãnh đạo tài một viên kim cương và để