XÂY DỰNG hệ THỐNG mô tả CÔNG VIỆC và ĐÁNH GIÁ kết QUẢ làm VIỆC tại ACB BANK

Môn: Quản trị hành vi tổ chức XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI ACB TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cấp ngày 24/4/1993, Giấy phép số 533/GPUB Ủy ban Nhân dân TP HCM cấp ngày 13/5/1993 Ngày 04/6/1993, ACB thức vào hoạt động Hiện tại, top 10 Ngân hàng TM Cổ phần Việt Nam với thơng tin sau: - Trụ sở : 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, TP HCM - Website: www.acb.com.vn - Cổ đông sáng lập : Các cá nhân doanh nhân - Vốn điều lệ : Kể từ ngày 31/12/2011 vốn điều lệ ACB 9.376.965.060.000 đồng (Chín nghìn ba trăm bảy mươi sáu tỷ chín trăm sáu mươi lăm triệu khơng trăm sáu mươi nghìn đồng) - Số cán nhân viên : Đến số lượng CBNV ACB lên tới 6.598 người với tỷ lệ 91% có trình độ đại học đại học - Mạng lưới hoạt động : Tính đến ngày 31/12/2010 ACB có tất 282 Chi nhánh Phòng giao dịch tỉnh thành phố Mơn: Quản trị hành vi tổ chức Các số Năm 2006 2007 2008 2009 2010 Tổng tài sản (tỷ VNĐ) 44,650 85,392 105,306 167,724 205,103 Huy động (tỷ VNĐ) 39,736 74,943 91,174 134,502 183,132 Dư nợ (tỷ VNĐ) 17,365 31,974 34,833 62,358 87,195 687 2,127 2,561 2,838 3,102 Lợi nhuận trước thuế (tỷ VNĐ) Các đối tác lớn: Tập đồn Dầu Khí Việt Nam Tập đồn Cơng nghiệp Than – khống sản Việt Nam Tập đồn Điện lực Việt Nam Tập đồn Bưu Chính Viễn Thơng Việt Nam Tập đồn Cơng nghiệp Cao Su Việt Nam Tổng Công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) Tổng Cơng ty Hàng Khơng Việt Nam Tổng Công ty Xăng Dầu Việt Nam Và số khách hàng lớn khác Mục tiêu: Trở thành ba ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam vào năm 2015 Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng sáng tạo hướng tới khách hàng Việt Nam Sứ mệnh: - Vượt trội cung cấp giải pháp sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng - Sứ mệnh khách hàng; - Xây dựng văn hóa cởi mở, tinh thần doanh nhân môi trường làm việc hiệu - Sứ mệnh với nhân viên, nội bộ; Môn: Quản trị hành vi tổ chức - Đem lại giá trị bền vững hấp dẫn cho cổ đơng - Sứ mệnh với cổ động; - Đóng góp tích cực vào phát triển cộng đồng - Sứ mệnh với xã hội, cộng đồng Giá trị cốt lõi: - Hướng tới khách hàng; - Nỗ lực vượt trội; - Năng động sáng tạo; - Tinh thần đồng đội; - Tuân thủ kỷ luật Chiến lược hoạt động ACB: Hình Chiến lược hoạt động Mar keting thương hiệu Kinh doanh dịch vụ Sản phẩm Quản trị rủi ro Con người văn hóa doanh nghiệp Chuẩn hóa Hỗ trợ Cơng nghệ thơng tin Hình 1: Các yếu tố chiến lược hoạt động ACB Yếu tố người vấn đề quan trọng để ACB thực mục tiêu trở thành ngân hàng cổ phần hàng đầu Việt Nam vào năm 2015, thực tầm nhìn, sứ mệnh giá trị cốt lõi ACB Chỉ có quy tụ Môn: Quản trị hành vi tổ chức người hiền tài, nỗ lực làm việc gắn bó với ACB thực mục tiêu Việc trở thành ngân hàng cổ phần hàng đầu VN, thực thách thức lớn, đòi hỏi người ACB phải nỗ lực từ hồn thành mục tiêu Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực công việc quan trọng cấp thiết ACB Tầm quan trọng khuyến khích, tạo động lực làm việc ACB khẳng định giá trị cốt lõi là: “Nỗ lực vượt trội” Do đó, yếu tố then chốt ACB cần phải thực việc đổi mơ hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc Ngành ngân hàng đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả cạnh tranh giá, sản phẩm khó Vì giá khơng thể giảm sản phẩm tương tự Do vậy, để cạnh tranh thị trường, đứng vững phát triển chiến lược cạnh tranh tối ưu dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi khơng quy trình làm việc, trang thiết bị sở vật chất, cơng nghệ mà đòi hỏi trình độ nỗ lực nhân viên Chỉ nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực trì chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục trì khơng thể thị trường ghi nhận Trong việc trì chất lượng dịch vụ cần phải trọng đến yếu tố quy trình, cơng nghệ, sở vật chất người Trong đó, quy trình, cơng nghệ, sở vật chất mang tính ổn định cao, người khơng giống vậy, họ thường xuyên phải khuyến khích trì động lực làm việc Từ mục tiêu trên, Việc thực dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc nhân viên việc làm cấp thiết Trong tổ chức, doanh nghiệp yếu tố định thành công làm việc nhân viên tổ chức Sự làm việc cá nhân kết hợp lực mong muốn họ để làm cơng việc Do đó, động lực yếu tố quan trọng kích thích tiềm năng, nỗ lực làm việc nhân viên Sự khích lệ tổ chức cá nhân khác nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực nhân viên, mối quan hệ xã hội chìa khóa thành cơng ln cách kích thích người khác Động lực mong muốn cố gắng đạt mục tiêu công ty thỏa mãn nhu cầu cá nhân Một người kích thích có cố gắng để hồn thành cơng Mơn: Quản trị hành vi tổ chức việc người khơng kích thích Động lực mong muốn làm gì, đâu, điều xác định khả thỏa mãn nhu cầu cho cá nhân Tuy nhiên cá nhân phải tổ chức định họ thỏa mãn nhu cầu cá nhân tổ chức (cơng ty) đạt mục tiêu Do đó, động lực cá nhân gắn với mục tiêu công ty Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn nhu cầu chưa đáp ứng (khi thỏa mãn nhu cầu khơng động lực) q trình thúc đẩy động lực, Hình Nhu cầu không thỏa mãn Sự tước đoạt Tăng ức chế Ức chế chức ức chế không chức Cố gắng để đạt Nhu cầu đươc thỏa mãn Giảm ức chế Hành vi bên Đạt mục tiêu Trạng thái cân Hình2: Quá trình thúc đẩy động lực Thành phần động lực gồm: Sự cố gắng cá nhân, mục tiêu công ty nhu cầu cá nhân Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với nhu cầu không thỏa mãn Những nhu cầu không thỏa mãn trạng thái thiếu thốn, bạn muốn mà khơng đạt nên gây ức chế Sự ức chế có hai dạng có chức khơng chức Ức chế chức ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực công việc Ức chế không chức ức chế tiêu cực, dẫn đến vấn đề tâm lý cho nhân viên giảm cố gắng nhân viên Từ ức chế chức năng, nhân viên có cố gắng phù hợp, tập trung thực công việc để đạt kết họ Mối liên hệ cố gắng q trình thực cơng việc khả tăng cường nỗ lực để đạt thành cơng cơng việc Khi có cố gắng họ đạt hiệu cao công việc Tuy nhiên, cố gắng nhiều lần mà Môn: Quản trị hành vi tổ chức khơng đạt kết ức chế chức ban đầu chuyển thành ức chế không chức gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, cơng việc nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí cơng việc phải khoa học, phù hợp với lực phải có hỗ trợ đầy đủ, đào tạo hướng dẫn để cố găng nhân viên đạt kết Khi thực công việc, nhân viên hướng đến việc hồn thành cơng việc Khi việc hồn thành cơng việc nhân viên với mục tiêu cơng ty kết hợp thành thúc đẩy động lực làm việc nhân viên Khi đó, việc nhân viên hồn thành cơng việc dẫn đến mục tiêu công ty đạt Do đó, cơng ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực mục tiêu cụ thể đảm bảo nhân viên biết rõ chúng Qua nhân viên biết ý nghĩa công việc họ hiểu rõ cơng ty mong đợi họ họ phải để đạt mục tiêu cơng ty Mỗi cá nhân có mục tiêu chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu công ty Khi mục tiêu công ty thực nhân viên thưởng cho việc làm tương ứng với kết đóng góp họ Phần thưởng thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu phần thưởng cá nhân thường lại khác công ty có hệ thống khen thưởng chung cho tồn nhân viên Do vậy, phải hòa hợp hệ thống với mục tiêu cá nhân Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo nhu cầu cá nhân phải thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá xác nhu cầu họ gì? Có hệ thống đánh giá kết làm việc ghi nhận đóng góp, nỗ lực nhân viên Có hệ thống khen thưởng, sách đãi ngộ cơng theo hiệu làm việc Mơ hình đặc tính cơng việc bao gồm thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, tự định phản hồi yếu tố định đến động lực làm việc nhân viên Kỹ phù hợp đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa cơng việc xác định rõ ràng nhân viên có động lực làm việc Sự tự định (tự chủ) cao có động lực Khi nhân viên nhận phản hồi hiệu làm việc giúp họ có động lực cơng việc Một số cách thay đổi mơ hình đặc tích cơng việc để tạo động lực áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc nhà, làm việc mềm dẻo thời gian Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực cơng việc khó định đến thành công hay không công ty Qua lý thuyết nghiên cứu động lực làm việc đưa số gợi ý để áp dụng việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên: Môn: Quản trị hành vi tổ chức - Xác định khác lực trình độ nhu cầu cá nhân Qua bố trí cơng việc, sử dụng biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình độ thấp người quản lý phải ý, động viên giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát có hướng để đào bồi dưỡng - Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp Nếu khơng phù hợp dù họ có cố gắng khơng đạt kết cao, bị gây áp lực xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc; - Thiết lập mục tiêu đạt Nhân viên thường làm việc tốt cơng việc có thử thách phải thử thách đạt Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách cao không đạt dẫn đến việc dần động lực làm việc; - Cá nhân hóa khen thưởng theo nhu cầu khác cá nhân công ty để thỏa mãn tốt nhu cầu cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu thăng tiến phần thưởng việc bổ nhiệm, người có nhu cầu cao tiền phần thưởng tăng lương, thưởng tiền - Khen thưởng yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải vào kết đạt công việc, khen thưởng theo hiệu công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng nhân viên; - Tiền lý để cá nhân làm việc Do khơng thể bỏ qua yếu tố việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền yếu tố thúc đẩy riêng biệt sử dụng không hợp lý phản tác dụng Qua nghiên cứu lý thuyết OB, thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ nhân viên yếu tố then chốt để thành công, công việc khó phức tạp Mơn: Quản trị hành vi tổ chức Trong khả có hạn giới hạn nghiên cứu lý thuyết thực tế ACB, tơi đưa biện pháp thấy cần thiết để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ACB là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) số đánh giá kết làm việc (Key Performance Indicators - KPI) Hiện tại, hệ thống JD ACB dạng sơ khai quy định đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho cơng việc, vị trí cụ thể hệ thống ACB chưa có các tiêu chí, điều kiện cụ thể trình độ, kinh nghiệm, kỹ cho vị trí cơng việc Và chưa có hệ thống đánh giá hiệu làm việc KPI Việc dẫn đến hệ quả:  Tuyển dụng lựa chọn khơng xác chưa có tiêu chuẩn cụ thể Người lao động tuyển chọn không phù hợp nhanh chóng bỏ việc cơng việc không phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn chi phí tuyển dụng, đào tạo Thực tế 2007 – 2009 trung bình khoảng 15% số nhân viên tuyển dụng bỏ việc tháng đầu thử việc  Bố trí người khơng việc, khơng lực dẫn đến không phát huy lực người có trình độ, đặt người trình độ thấp vào vị trí khơng phù hợp Cả trường hợp làm người lao động chịu đựng ức chế không chức dẫn đến stress, động lực làm việc ACB không đạt hiểu cao kinh doanh, chí dẫn đến rủi ro vốn, phả sản  Nhân viên vị trí khơng xác định cơng việc cụ thể phải làm, vị trí ý nghĩa trách nhiệm cơng việc Chúng ta thấy rõ mối quan hệ công việc cá nhân mục tiêu công ty, cá nhân không rõ công việc khơng có động lực hồn thành khơng có điều kiện hồn thành cơng việc dẫn đến mục tiêu ACB không đạt  Với công việc mơ tả cụ thể vị trí làm việc, người quản lý ACB dễ dàng đưa mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức đảm bảo thực để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do tính người có thách thức có động lực, cố gắng, tập trung cao  Khơng có để đánh giá kết làm việc nhân viên cơng việc khơng mơ tả chi tiết, nhân viên ACB công việc giao cụ thể phải làm gì, với ai, Môn: Quản trị hành vi tổ chức  Khơng có sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết làm việc nhân viên Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công Chúng ta biết hệ thống khen thưởng, sách tiền lương (tăng, giảm lương), sách đề bạt… sách quan trọng công cụ tạo động lực cho nhân viên Hệ thống phải đảm bảo công phù hợp với cố gắng nhân viên Nhưng áp dụng sách này, ACB phải dựa vào kết đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý hàng năm Nếu kết đánh giá nhân viên khơng xác, tất hệ thống khen thưởng, sách lương, bổ nhiệm tác dụng Thậm chí tạo ức chế không chức cho nhân viên bị đối xử khơng cơng bằng, khơng ghi nhận kết với đóng góp Điều thấy rõ qua kỳ chia thưởng dịp điều chỉnh lương ACB, sau chia thưởng điều chỉnh lương thường có sóng nhân viên xin chuyển cơng tác họ cảm thấy không đánh giá Việc hồn tồn khăc phục hệ thống KPI  Khi xây dựng hệ thống KPI, người quản lý thân nhân viên ACB định kỳ tự đánh giá mức độ hồn thành, hiệu cơng việc Từ nhân viên biết phải cố gắng để đạt mục tiêu kế hoạch mình, đồng thời nhận thông tin phản hồi hiệu công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp trì động lực làm việc Người quản lý thực dễ dàng việc đánh giá kết nhân viên có tiêu cụ thể, rõ ràng, xác định từ đầu giao kế hoạch cho nhân viên Việc xây dựng JD KPI ACB đặc biệt quan trọng cơng cụ ACB để động viên khuyến khích nhân viên hiên tập trung vào vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu tiền định kỳ hàng quý, năm; (3) Bổ nhiệm thăng tiến Cả vấn đề phụ thuộc hoàn toàn vào kết đánh giá nhân Trong khi, việc đánh giá nhân muốn xác, cơng thiết phải có hệ thống KPI Trong yếu tố chiến lược kinh doanh ACB yếu tố quan trọng yếu tố người văn hóa doanh nghiệp ACB xác định hướng tới người phải xây dựng hệ thống sách, công cụ để tạo động lưc điều kiện cho nhân viên hồn Mơn: Quản trị hành vi tổ chức thành tốt nhiệm vụ Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp ACB văn hóa hướng tới hiệu tức vấn đề ACB xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính tốn đến hiệu làm việc, hiệu kinh doanh Tất vấn đề thấy lại phụ thuộc vào vấn đề JD KPI có đo lường kết làm việc nhân viên Yêu cầu hệ thống JD KPI phải xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản dễ áp dụng Hệ thống KPI cần tập trung vào vài tiêu đo lường được, hạn chế sử dụng tiêu khơng lượng hóa cụ thể Hệ thống KPI phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc ACB kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế Các công việc hoạt động ngân hàng đa dạng, có nhiều phận phận tìm kiếm khách hàng, phận cho vay, có phận dịch vụ khách hàng (teller), phận thẩm định, tư vấn, phận xử lý nợ, phận đầu tư, phận hỗ trợ - back office, kiểm tra, kiểm toán… Trong phận lại phân thành 02 khối khác khối khách hàng doanh nghiệp khối khách hàng cá nhân Sau lại chia thành vị trí có cơng việc, chức khác nhau… để xây dựng mơ tả hết cơng việc xác phức tạp Việc xây dựng JD phức tạp việc xây dựng KPI phức tạp ngành ngân hàng Ví dụ với ngành thương mại đánh giá kết đơn giản bán nhiều hàng, doanh thu cao, với ngân hàng tăng trưởng khoản cho vay chưa tốt phụ thuộc khả thu hồi khoản cho vay sau Vì khơng thu hồi khoản cho vay dẫn đến vốn ngân hàng phá sản Nhưng vấn đề lại xác định ngày mà phải sau nhiều năm xác nhận khoản vay đến hạn trả nợ Đến có người cho vay nghỉ việc từ lâu Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá kết phức tạp Không đơn việc cung cấp sản phẩm dịch vụ khác thị trường Thực tế hoạt động ACB nhiều nhân viên đầu năm vừa tuyên dương khen thưởng thành tích hoạt động năm trước đến cuối năm bị sa thải chí bị truy tố Chính việc xây dựng áp dụng hệ thống JD, KPI khó khăn vậy, điều kiện trình độ hạn chế nên khơng ACB mà nhiều ngân hàng Việt Nam kể ngân hàng quốc doanh đời trước hàng vài thập kỷ đến chưa có hệ thống JD KPI Do với nhân ACB người khơng chun lĩnh vực việc xây dựng khó mà cần hỗ trợ tư vấn chuyên gia bên ACB phải thuê đội ngũ tư vấn chuyên gia bên phối hợp với nhóm dự án ACB gồm người chủ 10 Môn: Quản trị hành vi tổ chức chốt tham gia xây dựng Mặt khác việc có yếu tố bên ngồi (th tư vấn) góp phần làm cho mơi trường làm việc phong phú đa dạng hơn, có nhiều cách tiếp cận góp phần tạo ảnh hưởng tích cực tạo động lực cho nhân viên Kế hoạch triển khai dự án: Nội dung công việc Thời gian Nghiên cứu xây dựng 9-11/2010 ban hành thử Truyền thông, hướng 9-12/2010 dẫn 11-12/2010 Chạy thử Người tham gia Chuyên gia đội dự Thời gian làm việc theo án nhóm, cá nhân Đội dự án Truyền thơng cho nhân viên Đội dự án 02 chi nhánh Tiếp nhận phản hồi, 11/2010 - điều chỉnh 01/2011 Ban hành thức, 2-3/2011 đào tạo hướng dẫn Đội dự án Đội dự án chi tiết 4/2011 Triển khai thức Cách thức tham gia Phối hợp với chi nhánh áp dụng thử cho kết kinh doanh 01 tháng Tham khảo ý kiến đơn vị Các đơn vị tiếp nhận thông tin, tham gia đào tạo Áp dụng JD KPI Tồn nhân viên ACB thức quản trị nhân ACB từ quý II-2011 Tiếp nhận phản hồi tiếp tục chỉnh sửa - Nhân làm đầu mối Phản hồi, tiếp nhận thông tin từ thực tế triển khai Sau triển khai dự án, kết đánh giá nhân theo KPI liên kết trực tiếp với sách khuyến khích động viên nhân viên ACB cụ thể Căn kết đánh giá nhân viên được: Tăng lương, khen thưởng bổ nhiệm Đây nội dung quan trọng việc tạo trì động lực nhân viên ACB Đồng thời JD việc tuyển dụng bố trí cơng việc đảm bảo xác khoa học, đáp ứng 11 Môn: Quản trị hành vi tổ chức nguyên tạo động lực làm việc theo quan điểm môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB) Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên ACB khơng có nội dung này, mà phải áp dụng công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng mơi trường văn hóa ACB, tun truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh ACB … Việc áp dụng hệ thống công cụ, cách thức theo nội dung nghiên cứu OB khó khăn thiết phải thực hiên thực sáng tạo để phù hợp với thực tiễn Đồng thời ACB cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với thay đổi điều kiện bên ngoài, thay đổi cá nhân theo thời gian Chỉ triển khai trì việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ lôi kéo người hiền tài, thỏa mãn nhu cầu người lao động ACB thực thành cơng mục tiêu đến 2013 trở thành ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam chiến lược kinh doanh giai đoạn tiếp theo./ 12 Môn: Quản trị hành vi tổ chức Tài liệu tham khảo: Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc - Đại học Griggs Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2013 Ngân hàng TMCP Á Châu Web site: http//www.acb.com.vn Báo cáo thường niên 2005-2010 ACB 13 ... thuyết thực tế ACB, tơi đưa biện pháp thấy cần thiết để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ACB là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) số đánh giá kết làm việc (Key Performance... phải đánh giá xác nhu cầu họ gì? Có hệ thống đánh giá kết làm việc ghi nhận đóng góp, nỗ lực nhân viên Có hệ thống khen thưởng, sách đãi ngộ cơng theo hiệu làm việc Mơ hình đặc tính công việc. .. hồi hiệu làm việc giúp họ có động lực công việc Một số cách thay đổi mô hình đặc tích cơng việc để tạo động lực áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc nhà, làm việc mềm