Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng phù hợp với tiêu chuẩn

Xây dựng hệ thống mô tả công việc Job Descriptions - JD và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng phù hợp với tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000 trong việc nâng cao chất lượng q

Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng phù hợp với tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000 trong việc nâng cao chất lượng quản lý dự án tại Ban Quản

lý Dự án Thủy điện 1 (HPPMU1)

Trong giới hạn bài tập cá nhân này, tôi sẽ tập trung nghiên cứu trên cơ sở khoa học về quan điểm Organizational Behavior (OB) trong việc tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên làm việc nhằm nâng cao chất lượng quản lý dự án đối với HPPMU1 nơi tôi đang công tác

Hiện nay, tại HPPMU1 đã xây dựng và áp dụng hệ thống hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000, tuy nhiên việc mô tả công việc đầy đủ, chi tiết của từng vị trí, công việc trong từng Phòng, Ban là chưa chi tiết và rõ ràng, do đó rất khó khăn trong việc tuyển dụng, đào tạo, phân công công việc cũng như đánh giá phân loại cán bộ nhằm tăng lương, thưởng, đề bạt, tạo cơ hội thăng tiến trong công việc Trong phạm vi bài tập này tôi lập kế hoạch cải tiến, xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) để phù hợp với hệ thống quản lý chất lượng tại HPPMU1 Trên quan điểm nghiên cứu OB, tôi sẽ trình bày các vấn đề sau:

1 Giới thiệu về Ban Quản lý Dự án Thủy điện 1(HPPMU1).

Ban Quản lý dự án Thuỷ điện 1 (HPPMU1) là đơn vị thay mặt Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) thực hiện nhiệm vụ quản lý dự án, tư vấn giám sát thi công, tư vấn thẩm tra hồ sơ thiết kế, tư vấn lập hồ sơ mời thầu, đánh giá hồ sơ

dự thầu cho các công trình thuỷ điện và các công trình lưới điện đồng bộ

Trụ sở của Ban : Tại tầng 7, D10 Khuất Duy Tiến - quận Thanh

Xuân - Hà Nội

Sơ đồ tổ chức (Hình 1):

Chú thích:

Quan hệ điều hành

TRƯỞNG BAN

CÁC PHÓ TRƯỞNG BAN QMR

Phòng

Tổ chức

Hành

chính

(P1)

Phòng Kinh tế

Kế hoạch (P2)

Phòng

Kỹ thuật 1 (P3)

Phòng Tài chính

Kế toán (P4)

Phòng Tài nguyên Môi trường (P5)

Phòng Vật tư Thiết bị (P6)

Phòng

Kỹ thuật 2 (P7)

CÁC DỰ ÁN THUỶ ĐIỆN VÀ LƯỚI ĐIỆN ĐỒNG BỘ

Quan hệ chất lượng

2 Phát triển tầm nhìn đổi mới.

Với mong muốn vươn lên thành một HPPMU1 mạnh và chuyên nghiệp trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), Ban lãnh đạo HPPMU1 đã lập kế hoạch về nguồn lực cần thiết cho việc xây dựng và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng nằm thoả mãn cao nhất các nhu cầu thực hiện nhiệm vụ của EVN trên tất cả các hoạt động mà HPPMU1 phụ trách

HPPMU1 luôn coi việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và luôn thu thập, xem xét các thông tin phản hồi, ý kiến về chất lượng kết quả công việc mà EVN giao và sự hài lòng của khách hàng và coi đó như thước đo mức độ thực hiện của hệ thống quản lý Mọi thành viên trong HPPMU1 đều có trách nhiệm tiếp thu và phản hồi tới các cấp liên quan về các ý kiến của khách hàng Kết quả đánh giá thi đua hàng năm của EVN đối với hoạt động quản lý dự án của HPPMU1 được xem là thông tin quan trọng về sự thỏa mãn của EVN đối với HPPMU1

3 Phân tích sâu về vấn đề hành vi tổ chức:

HPPMU1 nhận thức rõ tầm quan trọng của việc thu thập phân tích dữ liệu

để có cơ sở ra quyết định hành động thích hợp Vì vậy HPPMU1 thường xuyên xác định, thu thập và phân tích các dữ liệu để chứng tỏ sự thích hợp và tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng, đồng thời làm cơ sở để xác định các hành động phòng ngừa, cải tiến hoạt động Việc phân tích thông tin, dữ liệu cung cấp các thông tin về:

của EVN đối với các dự án mà HPPMU1 đang trực tiếp quản lý, hội nghị tổng kết và đánh giá thi đua hàng năm của EVN

 Sự phù hợp với các yêu cầu của Dự án đầu tư, hồ sơ thiết kế, công trình, hạng mục công trình, sản phẩm thông qua các biên bản kiểm tra, biên bản nghiệm thu, báo cáo xử lý sự không phù hợp, hồ sơ dự án được duyệt,…

dự án,…

quá trình thực hiện hợp đồng và biên bản nghiệm thu, thanh lý hợp đồng

các kỹ thuật khác nhau để xử lý và phân tích dữ liệu thu thập được

những biện pháp khắc phục hay phòng ngừa thích hợp nhằm cải tiến chất lượng công việc của HPPMU1

Là một đơn vị với chức năng Tư vấn và quản lý dự án nên yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để HPPMU1 có thể thực hiện được mục tiêu với mong muốn vươn lên thành một HPPMU1 mạnh trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) Chỉ có quy tụ được những con người hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với HPPMU1 thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này

Với những lý do như trên, việc tạo động lực, khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết

Trước hết trên cơ sở lý thuyết ta nghiên cứu mô hình hóa khái niệm về động lực làm việc (theo Roussel, 2000) như sau: Động lực làm việc liên quan tới các thái độ hành vi cá nhân, nó bắt đầu nguồn từ các nhu cầu nội tại khác nhau của

cá nhân đó và thúc đẩy cá nhân hành động để thỏa mãn nhu cầu này Động lực làm việc cũng bao hàm năng lượng, mục tiêu, sự cố gắng, sự lựa chọn, sự kiên trì và sức lực cần thiết của cá nhân trong quá trình lựa chọn định hướng, tự thể hiện, thay đổi, kháng cự và liên tục của hành vi Mặt khác, động lực có thể thay đổi bởi nó không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm, kiến thức, kỹ năng và khả năng của cá nhân và vào yếu tố bên ngoài như đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, môi trường kinh tế-xã hội và đặc điểm của tổ chức nơi cá nhân đó làm việc Dựa

trên quan điểm này ta có thể phân hành vi thành hai yếu tố là động lực nội tại và động lực bên ngoài Động lực nội tại thể hiện mong muốn làm tốt công việc của

cá nhân nhằm thỏa mãn chính mình, động lực bên ngoài giúp ta thỏa mãn các nhu cầu cơ bản của cá nhân như nhu cầu về ăn, ở, mặc hay an toàn xã hội (Maslow, 1954)

Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty

và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc hơn là người không được kích thích Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức đạt được mục tiêu Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của tổ chức (hay công ty)

Sự cố gắng của nhân viên ˃ Mục tiêu đạt được của công ty ˃Nhu cầu được thỏa mãn của cá nhân

Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực, Hình 2

Hình2: Quá trình thúc đẩy động lực

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu cầu cá nhân

Nhu cầu

không được

thỏa mãn

Sự tước đoạt

Tăng ức chế

Ức chế chức năng và ức chế không chức năng

Cố gắng để đạt được

Hành vi bên ngoài

Nhu cầu đươc thỏa mãn

Đạt được mục tiêu

Giảm ức chế

Trạng thái cân bằng

Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên

Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố găng của nhân viên đạt được kết quả

Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được Do

đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty

Mối quan hệ giữa động lực làm việc và hiệu quả lao động: Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân viên trong tổ chức Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động

lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác Qua nghiên cứu thực nghiệm, các tác giả Adomatiene & Slatkeviciene (2008) đã tìm ra ảnh hưởng tích cực của động lực bên ngoài làm việc lên chất lượng công việc của nhân viên trong hoạt động dịch

vụ khách hàng, Afzaletal (2010) đã tiến hành nghiên cứu trên đối tượng sinh viên và tìm ra mối quan hệ dương giữa động lực nội tại và động lực bên ngoài tới kết quả học tập của họ

Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần thưởng này

sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu

cá nhân phải được thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc

Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm

vụ, ý nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm việc của nhân viên Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn Sự tự quyết định (tự chủ) càng cao thì càng có động lực Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc Một số cách thay đổi mô hình đặc tích công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian

Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của công ty Qua lý thuyết

nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể

áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:

- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân Qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt

- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc bị stress do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;

- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc;

- Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng

là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền

- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên;

- Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc Do đó không thể bỏ qua được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích

lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó

và phức tạp Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế

tại HPPMU1, tôi có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên HPPMU1 đó là: Xây dựng hệ thống

mô tả công việc (Job Descriptions - JD) và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng phù hợp với tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000 trong việc nâng cao chất lượng quản lý dự án tại Ban Quản lý Dự án Thủy điện 1 (HPPMU1)

Hệ thống này được áp dụng cho hoạt động quản lý dự án trong các khâu từ quản lý bậc thang thuỷ điện, công tác chuẩn bị đầu tư các dự án thủy điện trên địa bàn quản lý, thực hiện đầu tư đến kết thúc xây dựng, đưa các công trình vào khai thác sử dụng theo đúng các quy định hiện hành

SƠ ĐỒ QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN

Chính sách chất lượng Mục tiêu chất lượng

Sổ tay chất lượng

Quản lý kế hoạch đầu tư XDCBQT/P2-01

GIAI ĐOẠN CHUẨN BỊ ĐẦU TƯThẩm

tra, trình duyệt đề cương và dự toán khảo sát

thiết kếQT/P3-01Thẩm tra, trình duyệt BCĐT, DAĐT.QT/P3-02

Thẩm tra, trình duyệt kế hoạch đấu thầu, hồ sơ mời

thầuQT/P2-02Tổ chức đấu thầuQT/P2-03Quản lý hợp đồngQT/P2-04

Tiếp nhận thông tin phản hồi từ khách hàng Thu thập dữ liệu thống kê Đánh giá chất lượng nội

bộQT/ISO-04

Xem xét của lãnh đạoQT/ISO-03Khắc phục, phòng ngừa, cải

tiếnQT/ISO-05Quản lý nguồn nhân lựcQT/P1-01Mô tả công việcQT/P1-02Quản lý thông

tinQT/P1-03Quản lý tài sảnQT/P1-04Quản lý vận hành xe ôtôQT/P1-05Thanh toán chi phí Ban QLDAQT/P4-04Kiểm soát tài liệuQT/ISO-01Kiểm soát hồ sơ

chất lượngQT/ISO-02

GIAI ĐOẠN THỰC HIỆN ĐẦU TƯThẩm tra, trình duyệt đề cương và dự

toán khảo sát thiết kế QT/P3-01Thẩm tra,

trình duyệt thiết kế kỹ thuật - Tổng dự toán

QT/P3-03Thẩm tra, trình duyệt thiết kế

bản vẽ thi công- dự toánQT/P3-05Thẩm

tra, trình duyệt và phát hành thiết kế

BVTC thiết bịQT/P6-01Đền bù giải phóng mặt bằngQT/P5-01Nghiệm thu công việc xây lắpQT/P3-06Nghiệm thu

giai đoạn xây lắp và hạng mục công trình

hoàn thành đưa vào sử dụngQT/P3-07Giải

quyết sự không phù hợp về kỹ thuật trong

thi côngQT/P3-08Thanh, quyết toán khối lượng XDCB hoàn thànhQT/P4-01

trình hoàn thành đưa vào sử

dụngQT/P3-07Quyết toán vốn đầu tư XDCBQT/P4-02Quyết toán vốn ĐB GPMBQT/P4-03

K H Á C H H À N G ( E V N )

Hỗ trợ

N H À T H Ầ U

Quá trình chính

Quá trình hỗ trợ