Xây dựng hệ thống mô tả công việc đánh giá kết quả làm việc và hệ thống tiền lương thưởng tại công ty cổ phần bảo hiểm quân đội

BÀI TẬP CÁ NHÂN Môn: Quản trị hành vi tổ chức Đề tài: Đổi phương pháp quản lý nhân viên cách Xây dựng hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết làm việc hệ thống tiền lương, thưởng Công ty cổ phần Bảo hiểm quân đội quan điểm khoa học OB động viên khuyến khích nhân viên làm việc PHẦN 1: SƠ LƯỢC TÌNH HÌNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI : Công ty Công ty cổ phần bảo hiểm quân đội (Viết tắt “MÍC”) thành lập tháng 10 năm 2007 với tham gia 10 cổ đông sáng lập, gồm: Ngân hàng TMCP Quân đội, Công ty CP hóa dầu Quân đội, Tổng công ty xây dựng Trường Sơn, Công ty 319, Công ty CP Thanh Bình, Ngân hàng VP Bank, Công ty tài dầu khí, Công ty CP Đức Mạnh, Công ty CP Đức Hoàn Hiện đơn vị kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ có mức tăng trưởng hàng năm tương đối cao - Trụ sở tại: Tầng Toà nhà Viglacera, Số Đại lộ Thăng Long, Từ Liêm, Hà Nội; - Ngành nghề kinh doanh chính: Dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ; - Số CBNV nay: 598 người; - Mạng lưới hoạt động: Có phòng nghiệp vụ 20 chi nhánh đóng khu vực địa bàn nước Một số tiêu quan trọng qua năm Chỉ tiêu \ Năm Tổng số CBNV (người) Doanh thu (triệu đồng) Thu nhập trước thuế (triệu đồng) Năm 2008 350 171.300 338 Năm 2009 Năm 2010 475 598 367.480 521.560 37.523 55.540 Các nhóm khách hàng lớn: - Khách hàng thuộc hệ thống Quân đội; - Các ban quản lý dự án; - Doanh nghiệp Chiến lược MÍC đến năm 2015: Tầm nhìn chiến lựơc: “ Trở thành công ty bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu Việt Nam họat động đa ngành lĩnh vực kinh doanh dịch vụ tài chính” Sứ mệnh: “Sự an toàn, hạnh phúc, thành đạt khách hàng xã hội mục tiêu họat động chúng tôi” Giá trị cốt lõi: Phương châm họat động MÍC hướng họat động tới khách hàng: “MÍC - Điểm tựa vững chắc” Mục tiêu chiến lược: - Phát triển MÍC thành doanh nghiệp bảo hiểm có thương hiệu, có uy tín có thị phần lớn thị trường bảo hiểm Việt Nam - Phát triển bền vững nguyên tắc “An toàn, hiệu phát triển bền vững” - Đầu tư phát triển ứng dụng công nghệ thông tin, coi công nghệ thông tin đòn bẩy việc tổ chức, quản lý điều hành doanh nghiệp việc phục vụ chăm sóc khách hàng - Xây dựng văn hóa riêng MÍC theo hướng: Nội đoàn kết, trình độ chuyên nghiệp cao, tác phong làm việc đại quy phục vụ khách hàng chu đáo tận tình theo quy định thống MÍC PHẦN 2: SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỔI MỚI PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ NHÂN VIÊN BẰNG CÁCH XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC, ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG, THƯỞNG TẠI MÍC TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC Trong giai đoạn kinh tế nước ta phát triển theo chế thị trường hội nhập sâu vào kinh tế giới Các doanh nghiệp nói chung doanh nghiệp kinh doanh Bảo hiểm nói riêng cạnh tranh cách khốc liệt có tham gia doanh nghiệp nước có tiềm lực tài mạnh có hệ thống quản trị tiên tiến Vì để phát triển cách bền vững đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng đổi cách quản lý để bắt kịp nước khu vực giới Trong yếu tố nguồn nhân lực vấn đề quan trọng doanh nghiệp Chỉ có qui tụ người hiền tài, nổ lực làm việc gắn bó với doanh nghiệp doanh nghiệp phát triển cách vững Do thành lập tổ chức có nhiều biến động công tác quản lý, đánh giá kết làm việc nhân viên sách tiền lương, thưởng MÍC mang tính trực quan, cảm tính chưa có hệ thống tiêu chí đánh giá khoa học, nên việc đánh giá kết làm việc nhân viên chưa chuẩn xác từ chưa động viên, khuyến khích nhân viên nổ lực làm việc, chưa thu hút nguồn nhân lực có chất lương cao Ngành bảo hiểm đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả cạnh tranh giá (mức phí), sản phẩm khó Vì giá (mức phí) khó giảm sản phẩm công ty tương tự Do vậy, để cạnh tranh thị trường, đứng vững phát triển chiến lược cạnh tranh tối ưu dịch vụ khách hàng đòi hỏi không qui trình làm việc, trang thiết bị sở vật chất mà đòi hỏi trình độ nổ lực nhân viên Chỉ nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực trì chất lượng dịch vụ tốt, thu hút khách hàng Đặc biệt để khẳng định chất lượng dịch vụ, xây dựng thương hiệu tốt cần thời gian dài, liên tục trì thị trường ghi nhận Trong việc trì chất lượng dịch vụ cần phải trọng đến yếu tố qui trình, công nghệ, sở vật chất mang tính ổn định cao, người không giống vậy, họ thường xuyên phải khuyến khích trì động lực làm việc Vì để đạt mục tiêu đề MÍC cần phải đổi mô hình quản lý nhân viên làm việc theo hướng động viên, khuyến khích nhân viên nâng cao động lực làm việc Với lý trên, việc thực dự án: Đổi phương pháp quản lý nhân viên cách xây dựng hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết làm việc hệ thống tiền lương, thưởng MÍC quan điểm khoa học OB động viên khuyến khích nhân viên làm việc cấp thiết PHẦN 3: PHÂN TÍCH Trong tổ chức yếu tố định thành công làm việc nhân viên Sự làm việc cá nhân kết hợp lực mong muốn họ để làm công việc Do đó, động lực yếu tố quan trọng kích thích tiềm năng, nổ lực làm việc nhân viên Sự khích lệ tổ chức cá nhân khác nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực nhân viên mối quan hệ xã hội chìa khóa thành công cách kích thích người khác Động lực mong muốn có gắng đạt mục tiêu tổ chức thỏa mãn nhu cầu cá nhân Một người kích thích có cố gắng để hoàn thành công việc không kích thích Động lực mong muốn làm gì, đâu, điều xác định khả thỏa mãn nhu cầu cho cá nhân tổ chức đạt mục tiêu Do đó, động lực cá nhân gần với mục tiêu tổ chức Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn nhu cầu chưa đáp ứng, trình thúc đẩy động lực, (Hình 1) Nhu a cầu không thỏa mãn Sự tước đoạt Cố gắng để đạt Giảm ức chế Hành vi bên Trạng thái cân Tăng ức chế Nhu cầu thỏa Hình 1: Quá trình thúc đẩy động lực mãn Thành phần động lực gồm: Sự cố gắng cá nhân, mục tiêu tổ chức nhu cầu cá nhân Ức chế Đạt Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với nhu chức mục tiêucầu không thoả mãn Những nhu cầu không thoả mãn trạng thái thiếu thốn, bạn muốn mà không đạt nên gây ức chế Sự ức chế có hai dạng có chức không chức Ức chế có chức ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào thực công việc Ức chế không chức ức chế tiêu cực, dẫn đến vấn đề tâm lý cho nhân viên giảm cố gắng nhân viên Từ ức chế chức năng, nhân viên có cố gắng phù hợp, tập trung thực công việc để đạt kết họ Mối liên hệ cố gắng trình thực công việc khả tăng cường nổ lực để đạt thành công công việc Khi có cố gắng họ đạt hiệu cao công việc Tuy nhiên, cố gắng nhiều lần mà không đạt kết ức chế chức ban đầu chuyển thành ức chế không chức gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với lực phải có hỗ trợ đầy đủ đào tạo hướng dẫn để cố gắng nhân viên đạt kết Khi thực công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc nhân viên với mục tiêu tổ chức kết hợp thành thúc đẩy động lực nhân viên Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu tổ chức đạt Do tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực mục tiêu cụ thể đảm bảo nhân viên biết rõ chúng Qua nhân viên biết ý nghĩa công việc họ biết rõ tổ chức mong đợi họ họ phải thực để đạt mục tiêu tổ chức Mỗi cá nhân có mục tiêu chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu tổ chức Khi mục tiêu tổ chức thực nhân viên trả tiền lương, thưởng cho việc làm tương ứng với kết đóng góp họ Phần tiền lương, thưởng thoả mãn cho nhân viên Mục tiêu tiền lương, phần thưởng cá nhân thường lại khác tổ chức có hệ thống tiền lương, thưởng chung cho toàn nhân viên Do vậy, phải hoà hợp hệ thống với mục tiêu cá nhân Muốn tăng cường động lực, tổ chức phải đảm bảo nhu cầu cá nhân phải thoả mãn Để thoả mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá xác nhu cầu họ gì? Phải có hệ thống đánh giá kết làm việc ghi nhận đóng góp, nổ lực nhân viên; từ phải có hệ thống tiền lương, thưởng, sách đãi ngộ khác công theo hiệu làm việc cá nhân Quá trình thúc đẩy nhân viên làm việc điều chỉnh để phản ánh giá trị tổ chức quan trọng cho tổ chức nhân viên Được mô tả hình Những nhu cầu không đuợc→→ thỏa mãn Tăng thúc (sự ức chế) Cố gắng Những nhu cầu thỏa mãn Thực công việc Mục tiêu công ty Giảm ức chế Mục tiêu cá nhân Hình 2: Quá trình thúc đẩy cho môi trường công việc Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực công việc khó định đến thành công hay không thành công tổ chức Qua lý thuyết nghiên cứu động lực làm việc đưa số giải pháp để áp dụng việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên để thúc đẩy nhân viên: - Xác định khác nhu cầu cá nhân Qua xác định nhu cầu có làm họ tăng nổ lực để có phương pháp đáp ứng cách phù hợp - Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng không đạt kết cao Sự lựa tuyển mộ lựa chọn xác giúp cho việc tạo nên phù hợp - Thiết lập mục tiêu đạt Nhân viên thường làm việc tốt công việc có thử thách phải thử thách đạt Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách cao không đạt dẫn đến việc dần động lực làm việc - Cá nhân hoá khen thưởng theo nhu cầu khác cá nhân tổ chức để thoả mãn tốt nhu cầu cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần phân công uỷ quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu thăng tiến phần thưởng việc bổ nhiệm, người có nhu cầu cao tiền phần thưởng tăng lương, thưởng tiền, đồng thời ghi nhận thành tích cá nhân Bằng khen, Giấy khen Khen thưởng yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải vào kết đạt công việc, khen thưởng theo hiệu công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng nhân viên - Tiền lý để cá nhân làm việc Do bỏ qua yếu tố việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền yếu tố thúc đẩy riêng biệt sử dụng không hợp lý phản tác dụng, phải kết hợp khen thưởng tiền đồng thời ghi nhận thành tích họ đóng góp Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc đóng góp nhân viên cho đơn vị cách công để từ có đãi ngộ tiền lương, thưởng cách xác động lực để thúc đẩy nhân viên làm việc cống hiến cho đơn vị Vì xây dựng mô hình công việc cần dựa đặc tính công việc để phát huy hết khả cá nhân sau: - Sự thay đổi kỹ - mức độ công việc đòi hỏi thay đổi hoạt động khác để người sử dụng kỹ tài - Xác định nhiệm vụ - mức độ mà công việc đòi hỏi hoàn thiện tất hay phần xác định công việc - Ý nghĩa công việc - mức độ mà công việc có ảnh hưởng sống hay việc làm người - Tính tự quyết- mức độ công việc cung cấp tự do, độc lập cho cá nhân việc lập kế hoạch làm việc định thủ tụcđể sử dụng thực công việc - Phản hồi - mức độ mà công việc đòi hỏi dẫn đến việc cá nhân đạt thông tin hiệu công việc họ Các đặc tính công việc Các trạng thái Các kết công việc cá nhân Thay đổi kỹ Xác định mục tiêu Ý nghĩa công việc Có nhiều kinh nghiệm công việc Động lực nội lớn Tính tự Có trách nhiệm kết công việc Chất lượng công việc cao Phản hồi Nhận thức kết thực trế công việc Thỏa mãn với công việc Tỷ lệ trốn việc bỏ việc thấp Sự phát triển nhu cầu nhân viên Hình 3: Mô hình đặc tính công việc Mô hình đặc tính công việc cho thấy: - Những người làm việc với đặc tính công việc cao thúc đẩy nhiều làm việc hiệu so với người khác - Những người có nhu cầu phát triển nhanh có thúc đẩy làm việc nhiều người khác - Các dạng công việc hoạt động thông qua trạng thái tâm lý ảnh hưởng đến cá nhân kết làm việc ảnh hưởng trực tiếp Vì việc xây dựng hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết làm việc hệ thống tiền lương, thưởng MÍC quan điểm khoa học OB động viên khuyến khích nhân viên làm việc phải việc làm khoa học, khách quan Với công việc mô tả cụ thể vị trí làm việc, người quản lý dễ dàng đưa mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức đảm bảo thực để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do tính người có thách thức có động lực, cố gắng, tập trung cao Khi có hệ thống mô tả công việc, đánh giá hiệu làm việc, người lý thân nhân viên định kỳ tự đánh giá mức độ hoàn thành, hiệu công việc Từ nhân viên biết phải cố gắng để đạt mục tiêu kế hoạch mình, đồng thời nhận thông tin phản hồi hiệu công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp trì động lực làm việc Người quản lý thực dễ dàng việc đánh giá kết nhân viên có tiêu cụ thể, rõ ràng, xác định từ đầu giao kế hoạch cho nhân viên PHẦN 4: ĐỀ XUẤT Qua nghiên cứu lý thuyết OB, thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ nhân viên yếu tố then chốt để thành công, công việc khó phức tạp Trong khả có hạn giới hạn nghiên cứu lý thuyết thực tế MÍC, thấy cần thiết là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết làm việc hệ thống tiền lương, thưởng để làm sở cho công tác đánh giá kết công việc đãi ngộ cho cá nhân cách công nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên công ty Hiện tại, hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết công việc cá nhân hệ thống tiền lương, thưởng MÍC dạng sơ khai qui định đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho công việc, vị trí cụ thể hệ thống MÍC chưa có tiêu chí, điều kiện cụ thể trình độ, kinh nghiệm, kỹ cho vị trí công việc chưa có hệ thống đánh giá hiệu làm việc, hệ thống tiền lương thưởng cách cụ thể khoa học việc dẫn đến hệ quả: - Tuyển dụng, lựa chọn nhân viên không xác chưa có tiêu chuẩn cụ thể cho vị trí công việc Người lao động tuyển chọn không phù hợp nhanh chóng bỏ việc công việc không phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn chi phí tuyển dụng, đào tạo Thực tế từ năm 2007 đến trung bình khoảng 25% số nhân viên tuyển dụng bỏ việc sau thời gian ngắn công tác - Bố trí người không việc, không lực dẫn đến không phát huy lực người có trình độ, đặt người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả hai trường hợp làm người lao động chịu đựng ức chế không chức dẫn đến động lực làm việc Công ty không đạt kết cao kinh doanh, chí dẫn đến nhiều rủi ro xẩy - Nhân viên vị trí không xác định xác công việc cụ thể phải làm trách nhiệm công việc mình, từ động lực hoàn thành dẫn đến mục tiêu công ty không đạt - Không có cụ thể để đánh giá kết làm việc nhân viên cách xác khách quan công việc không mô tả chi tiết - Không có sở thống để đánh giá kết làm việc nhân viên - Không có sở để trả lương, thưởn theo mức độ đóng góp nhân viên Dẫn đến đánh giá nhân viên không xác, không công bằng, việc trả lương, thưởng, đề bạt… không xác gây ức chế cho nhân viên, làm giảm động lực làm việc nhân viên Một số đề xuất: Việc xây dựng hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết làm việc hệ thống tiền lương, thưởng MÍC đặc biệt quan trọng, công cụ công ty để động viên khuyến khích nhân viên tập trung vào vấn đề (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu tiền vào dịp tổng kết cuối năm (3) bổ nhiệm thăng tiến Cả vấn đề phụ thuộc vào kết đánh giá nhân Trong việc đánh giá nhân muốn xác, công thiết phải có hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết làm việc đồng thời phải có hệ thống tiền lương, thưởng cách khoa học Vì cần phải xây dựng hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết làm việc hệ thống tiền lương, thưởng MÍC sau: Xây dựng hệ thống mô tả công việc cách khoa học, mang tính hệ thống hóa chức danh, vị trí công việc Xây dựng số đánh giá kết làm việc theo chức danh, vị trí công việc công ty, giúp cho việc đánh giá kết công việc cá nhân từ phục vụ cho công tác trả lương, thưởng, đề bạt cách xác Xây dựng hệ thống thang bảng lương, thưởng cách tiến tiến, khoa học, giúp động viên phát triển nguồn nhân lực Yêu cầu hệ thống phải xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học, đơn giản dễ áp dụng Việc xây dựng hệ thống cần tập trung vào số tiêu đo lường được, hạn chế sử dụng tiêu không lượng hoá cụ thể Đồng thời phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc MÍC, ngành Bảo hiểm có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế Công việc hoạt động bảo hiểm phi nhân thọ đa dạng, nhiều phận phận khai thác, phận giám định, phận bồi thường, phận pháp chế tổng hợp, phân kế toán tài chính, phận quản lý đại lý, phận đầu tư…Sau lại chia thành vị trí có công việc, chức khác nhau….do để xây dựng hệ thống mô tả hết công việc hệ thống số đánh giá kết công việc theo vị trí xác phức tạp Chính việc xây dựng hệ thống mô tả công việc, hệ thống số đánh giá kết làm việc hệ thống tiền lương, thưởng khó khăn vậy, điều kiện trình độ hạn chế nên không MÍC mà nhiều công ty Bảo hiểm phi nhân thọ khác đời lâu đến chưa có hệ thống mô tả công việc, hệ thống số đánh giá kết làm việc hệ thống tiền lương, thưởng cách khoa học Do với nhân MÍC người không chuyên lĩnh vực việc xây dựng gặp nhiều khó khăn cần hộ trợ, tư vấn chuyên gia bên Vì MÍC cần thuê đội ngũ tư vấn chuyên gia bên phối hợp với nhóm dự án MÍC gồm người chủ chốt tham gia xây dựng Hệ thống mô tả công việc, hệ thống số đánh giá kết làm việc hệ thống tiền lương, thưởng phải tính đến xu hướng hội nhập, bước áp dụng chuẩn mực quốc tế phù hợp với chiến lược phát triển ngành Bảo hiểm Việt Nam nên việc lựa chọn chuyên gia tư vấn phải có kinh nghiệm lĩnh vực PHẦN 5: KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI DỰ ÁN: TT Nội dung công việc Thời gian thực Cán tham gia Cách thức tham gia 10 I Giai đoạn 1 - Thành lập ban triển khai dự án; - Họp bàn kế hoạch triển khai dự án; - Thuê tư vấn; - Thành lập nhóm phân công nhiệm vụ cho nhóm 01/7 – 10/7/2011 - Giám đốc - Trưởng ban - Phó giám đốc - Phó ban - T.phòng nhân sự, tổng hợp - P.ban trực - Trưởng phòng, trưởng chi nhánh Ban viên - Chuyên gia tư vấn Toàn ban triển khai dự án Khảo sát đánh giá thực trạng hệ thống công việc, hệ thống lương sách đãi ngộ công ty 11/7 – 25/7/2011 Chuyên gia tư vấn Ban dự án (nhóm phân công) Làm việc theo nhóm Định hướng hoàn thiện hệ thống mô tả công việc, hệ thống số đánh giá kết công việc theo vị trí, hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi 26/7 – 31/7/2011 Chuyên gia tư vấn Ban dự án (nhóm phân công) Toàn ban triển khai dự án II Giai đoạn Xây dựng hệ thống mô tả công việc Lãnh đạo, phòng, phận cá nhân (Dự thảo) 01/8 – 15/8/2011 Chuyên gia tư vấn Ban dự án (nhóm phân công) Làm việc theo nhóm Xây dựng số đánh giá kết công việc theo vị trí (Dự thảo) 01/8 – 15/8/2011 Chuyên gia tư vấn Ban dự án (nhóm phân công) Làm việc theo nhóm Xây dựng hệ thống tiền lương, thưởng (Dự thảo) 01/8 – 15/8/2011 Chuyên gia tư vấn Ban dự án (nhóm phân công) Làm việc theo nhóm Thảo luận góp ý dự thảo; hoàn chỉnh dự thảo 16/8 – 20/8/2001 Chuyên gia tư vấn Ban dự án III Giai đoạn Toàn ban triển khai dự án 11 Truyền thông, Hướng dẫn Chạy thử Tiếp nhận phản hồi, điều chỉnh Ban hành thức, đào tạo, hướng dẫn chi tiết Triển khai thức Tiếp nhận phản hồi tiếp tục chỉnh sửa 21/8 – 31/8/2011 01/9 – 30/9/2011 01/10 – 10/10/2011 11/10 – 31/10/2011 01/11/2011 Thường xuyên Ban dự án Truyền thông cho toàn nhân viên Ban dự án phòng, chi nhánh Phối hợp với phòng, chi nhánh áp dụng thử 01 tháng Ban dự án Ban dự án Toàn nhân viên Phòng tổ chức- tổng hợppháp chế Tham khảo ý kiến phòng, chi nhánh Các phòng, chi nhánh tiếp nhận thông tin, tham gia đào tạo Áp dụng thức từ tháng 11/2011 Phản hồi, tiếp nhận thông tin từ thực tế triển khai Sau triển khai dự án việc đánh giá kết làm việc nhân viên việc trả lương, thưởng, phúc lợi đảm bảo xác khoa học từ tạo động lực cho nhân viên, động viên khuyến khích nhân viên làm việc Đồng thời Hệ thống mô tả công việc việc tuyển dụng bố trí công việc đảm bảo xác đáp ứng nguyên tắc tạo động lực làm việc theo quan điểm môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB) Tuy nhiên, để tạo động lực cho nhân viên MÍC nội dung này, mà phải kết hợp áp dụng tất công cụ, cách thức khác chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hoá công ty, tuyên tuyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh MÍC… Việc áp dụng hệ thống công cụ, cách thức theo nội dung nghiên cứu OB khó khăn thiết phải thực 12 thực sáng tạo để phù hợp với thực tiễn MÍC phải không ngừng điều chỉnh để phù hợp với thay đổi điều kiện bên chiến lược phát triển ngành Bảo hiểm Việt Nam thay đổi cá nhân theo thời gian Chỉ triển khai trì việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ lôi kéo người hiền tài, thoả mãn nhu cầu người lao động MÍC thực thành công mục tiêu đến năm 2015 đề Tài liệu tham khảo: - Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế - Đại học Griggs 1/2010; - Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015 MÍC; - Báo cáo thường niên 2008 – 2010 MÍC 13