Với sự hỗ trợ từ cổ đông chiến lược trong nước là Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN, đối tác chiến lược nước ngoài là Maybank - Ngân hàng lớn nhất Malaysia, và các đối tác khác như Prudenti
Trang 1BÀI TẬP CÁ NHÂN Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
ĐỀ TÀI
XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM
VIỆC TAI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH QUAN ĐIỂM CỦA KHÓA HỌC HÀNH VI TỔ CHỨC VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN
VIÊN
I Giới thiệu về ngân hàng TMCP An Bình
Tên tiếng việt: Ngân hàng TMCP An Bình
Tên tiếng anh: An Binh commercial joint stock bank
Tên viết tắt: ABBANK
Trụ sở chính: Số 170 đường Hai Bà trưng, phường Đa kao, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh
Số điện thoại: (84-8) 38 244 855
Fax: (84-8) 38 244 856
Website: www.abbank.vn
Email: info@abbank.vn
Ngân hàng An Bình (ABBANK) là một trong 10 ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn
nhất VN hiện nay Tính đến tháng 12/2010, vốn điều lệ của ABBANK đạt trên 3.830 tỷ đồng Sau hơn 17 năm thành lập và phát triển, ABBANK đã trở thành cái tên thân thuộc với gần 10.000 khách hàng doanh nghiệp và trên 100.000 khách hàng cá nhân tại 29 tỉnh thành trên cả nước thông qua mạng lưới hơn 110 chi nhánh/phòng giao dịch
Trang 2Tại ABBANK, khách hàng không chỉ hài lòng với chất lượng sản phẩm linh hoạt hiện đại, với dãy sản phẩm đa dạng phong phú, mà còn bởi chất lượng phục vụ chuyên nghiệp thân thiện Với sự hỗ trợ từ cổ đông chiến lược trong nước là Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), đối tác chiến lược nước ngoài là Maybank - Ngân hàng lớn nhất Malaysia,
và các đối tác khác như Prudential, Tổng công ty bưu chính Việt Nam (VNPost), Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel…, ABBANK đang tiến gần hơn tới mô hình một
“siêu thị tài chính” hiện đại
Các nhóm khách hàng mục tiêu hiện nay của ABBANK bao gồm: nhóm khách hàng doanh nghiệp, nhóm khách hàng cá nhân và nhóm khách hàng đầu tư
Đối với khách hàng Doanh nghiệp, ABBANK sẽ cung ứng sản phẩm - dịch vụ tài chính
ngân hàng trọn gói như: sản phẩm cho vay, sản phẩm bao thanh toán, sản phẩm bảo lãnh, sản phẩm tài trợ xuất nhập khẩu, sản phẩm tài khoản, dịch vụ thanh toán quốc tế
Đối với các khách hàng cá nhân, ABBANK cung cấp nhanh chóng và đầy đủ
chuỗi sản phẩm tiết kiệm và sản phẩm tín dụng tiêu dùng linh hoạt, an toàn, hiệu quả như: Cho vay tiêu dùng có thế chấp; Cho vay tín chấp, Cho vay mua nhà, Cho vay sản xuất kinh doanh, Cho vay bổ sung vốn lưu động; Cho vay mua xe; Cho vay du học…và các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền trong và ngoài nước
Bên cạnh các sản phẩm dịch vụ cho vay, bảo lãnh, thanh toán quốc tế…ABBANK cũng được biết đến với sản phẩm thẻ YOUcard- Thẻ đầu tiên được chấp nhận rộng rãi tại hầu khắp các ATM/POS của các ngân hàng trên toàn quốc Trong năm 2009, ABBANK tiếp tục cho ra mắt thành công Thẻ thanh toán quốc tế YOUcard VISA debit, đáp ứng trọn vẹn nhu cầu chi tiêu của khách hàng
Với các khách hàng đầu tư, ABBANK thực hiện các dịch vụ ủy thác và tư vấn đầu tư cho các khách hàng công ty và cá nhân Riêng với các khách hàng công ty, ABBANK cũng cung cấp thêm các dịch vụ tư vấn tài chính, tư vấn phát hành và bảo lãnh phát hành trái phiếu, đại lý thanh toán cho các đợt phát hành trái phiếu
Với nhóm khách hàng thuộc Tập đoàn Điện lực và các đơn vị thành viên, với lợi thế am hiểu chuyên sâu ngành điện, thấu hiểu khách hàng, ABBANK đã nghiên cứu và triển
Trang 3khai nhiều sản phẩm tối ưu dành riêng cho khách hàng Điện lực: Thu hộ tiền điện, Quản
lý dòng tiền, Thu xếp vốn cho các dự án truyền tải điện…
Tầm nhìn chiến lược
ABBANK hướng đến trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam; hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại trọng tâm bán lẻ theo những thông lệ quốc tế tốt nhất với công nghệ hiện đại, đủ năng lực canh tranh với các ngân hàng trong nước và quốc tế hoạt động tại Việt Nam
Tôn chỉ hoạt động
- Phục vụ khách hàng với sản phẩm, dịch vụ an toàn, hiệu quả và linh hoạt;
- Tăng trưởng lợi ích cho cổ đông
- Hướng đến sự phát triển toàn diện, bên vững của ngân hàng
- Đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài
II Vấn đề hay cơ hội
Nhân tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để ABBANK trở thành một trong ba ngân hàng cổ phần hàng đầu Việt Nam vào năm 2013, đồng thời thực hiện tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của ABBANK Chỉ khi tập trung được những người hiền tài nỗ lực làm việc và thích thú với ABBANK thì ABBANK mới thực hiện được những mục tiêu này
Đặc biệt, ABBANK đang đứng vị trí thứ 7 Trở thành một trong ba ngân hàng cổ phần hàng đầu Việt Nam thực sự là một thử thách lớn, ABBANK cần mọi người phải cố gắng hết sức để đạt được mục tiêu này Động viên nhân viên làm việc thực sự là việc làm rất quan trọng và cấp bách đối với ABANK
Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết đối với ABBANK hiện nay Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc được chính ABBANK khẳng định trong giá trị cốt lõi của mình đó là: “Nỗ lực vượt trội” Do
đó, yếu tố then chốt hiện nay là ABBANK cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc
Trang 4Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh về giá, về sản phẩm là rất khó Vì hầu như giá cả không thể giảm được và sản phẩm thì đều tương
tự nhau Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ Đặc biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được thị trường ghi nhận lập tức Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc Với những lý do như trên, việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân viên trong tổ chức Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối quan
hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc hơn là người không được kích thích Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu
cá nhân khi tổ chức (công ty) đạt được mục tiêu Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực
Trang 5Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu cầu cá nhân
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải
có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố găng của nhân viên đạt được kết quả Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc
sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế
Nhu cầu
không được
thỏa mãn
Sự tước đoạt
Tăng ức chế
Ức chế chức năng và
ức chế không chức năng
Cố gắng để đạt được
Hành vi bên ngoài
Nhu cầu đươc thỏa mãn
Đạt được mục tiêu
Giảm ức chế
Trạng thái cân bằng
Trang 6hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân Muốn tăng cường động lực, công
ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm việc của nhân viên Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn Sự tự quyết định (tự chủ) càng cao thì càng có động lực Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc Một số cách thay đổi mô hình đặc tích công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của công ty Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:
- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân Qua đó
bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt
Trang 7- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc bị stress do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;
- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng
sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc;
- Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công
ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền
- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên;
- Tiền cũng là một lý do chính để các cá nhân đi làm việc Do đó không thể bỏ qua được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền không thể
là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng
Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại SEABANK, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động
lực làm việc cho nhân viên SEABANK đó là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc (Key Performance Indicators
- KPI).
Hiện tại, hệ thống JD tại ABBANK mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy định đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống ABBANK cũng chưa có các các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các
Trang 8vị trí công việc Và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc KPI Việc này dẫn đến hệ quả:
• Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể Người lao động được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo Thực tế 2007 –
2009 trung bình khoảng 30% số nhân viên mới tuyển dụng bỏ việc ngay trong 2 tháng đầu thử việc
• Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc và ABBANK không đạt được hiểu quả cao trong kinh doanh, thậm chí dẫn đến rủi ro mất vốn, phả sản
• Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình Chúng ta đã thấy rõ mối quan hệ giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ công việc thì không có động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của ABBANK cũng không đạt được
• Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý tại ABBANK sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cố gắng, tập trung cao hơn
• Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và ABBANK đều không biết công việc được giao cụ thể phải làm những gì, với ai, như thế nào
• Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng Chúng ta đều biết hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề bạt… là
Trang 9những chính sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên
Hệ thống này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên Nhưng khi áp dụng các chính sách này, ABBANK đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và hàng năm Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng Thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng góp của mình Điều này có thể thấy rất rõ qua các kỳ chia thưởng hoặc các dịp điều chỉnh lương tại ABBANK, sau khi chia thưởng và điều chỉnh lương thường sẽ có làn sóng nhân viên xin chuyển công tác do họ cảm thấy không được đánh giá đúng Việc này hoàn toàn có thể khăc phục được bằng hệ thống KPI
• Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân viên ABBANK định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên Việc xây dựng được JD và KPI đối với ABBANK càng đặc biệt quan trọng vì công cụ chính của SEABANK để động viên khuyến khích nhân viên hiên nay mới tập trung vào 3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm và (3) Bổ nhiệm thăng tiến Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự Trong khi, việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống KPI
Trong 6 yếu tố chiến lược kinh doanh của ABBANK thì yếu tố rất quan trọng đó là yếu
tố con người và văn hóa doanh nghiệp ABBANK xác định hướng tới con người thì phải xây dựng được hệ thống các chính sách, công cụ để tạo động lưc và các điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp của ABBANK đó là văn hóa hướng tới hiệu quả tức là các vấn đề trong ABBANK đều được
Trang 10xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính toán đến hiệu quả làm việc, hiệu quả kinh doanh Tất cả những vấn đề này chúng ta thấy lại phụ thuộc vào vấn đề JD và KPI vì có
nó mới đo lường được kết quả làm việc của nhân viên
Yêu cầu hệ thống JD và KPI phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản
và dễ áp dụng Hệ thống KPI chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu chính và có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ thể được Hệ thống KPI cũng phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc của ABBANK và nền kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế
Các công việc trong hoạt động ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ phận như bộ phận tìm kiếm khách hàng, bộ phận cho vay, có bộ phận dịch vụ khách hàng (teller), bộ phận thẩm định, tư vấn, bộ phận xử lý nợ, bộ phận đầu tư, các bộ phận hỗ trợ - back office, kiểm tra, kiểm toán… Trong các bộ phận này lại phân thành 02 khối khác nhau là khối khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá nhân Sau đó lại được chia thành các vị trí có công việc, chức năng khác nhau… do đó để xây dựng mô tả hết được công việc chính xác rất phức tạp
Việc xây dựng được JD đã phức tạp nhưng việc xây dựng KPI còn phức tạp hơn đối với ngành ngân hàng Ví dụ với ngành thương mại đánh giá kết quả đơn giản là bán được nhiều hàng, doanh thu cao, nhưng với ngân hàng tăng trưởng được các khoản cho vay chưa chắc đã tốt vì còn phụ thuộc khả năng thu hồi được các khoản đã cho vay ra sau này Vì nếu không thu hồi được các khoản đã cho vay ra sẽ dẫn đến mất vốn và ngân hàng sẽ phá sản Nhưng vấn đề này lại không thể xác định được ngày mà phải sau nhiều năm mới có thể xác nhận được khi khoản vay đến hạn trả nợ Đến thời điểm đó có khi người cho vay đã không còn làm việc tại ABBANK nữa Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cung cấp là các sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá kết quả cũng phức tạp Không đơn thuần như việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ khác trên thị trường Thực tế trong hoạt động ABBANK rất nhiều nhân viên đầu năm vừa được tuyên dương khen thưởng do thành tích hoạt động của năm trước thì đến cuối năm đã bị sa thải thậm chí bị truy tố Chính vì việc xây dựng và áp dụng hệ thống JD, KPI khó khăn như vậy, trong điều kiện trình độ còn hạn chế nên không chỉ ABBANK mà còn rất nhiều ngân hàng tại Việt Nam