Xây dựng hệ thống mô tả công việc và đánh giá chất lượng hiệu quả công việc tại ngân hàng Anbinh Bank

BÀI TẬP CÁ NHÂN Bạn phát triển dự án đổi mô hình quản lý cá nhân nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức bạn làm việc Hãy xác định doanh nghiệp/tổ chức bạn, có vấn đề hay hội liên quan đến chủ đề môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp mang tính thực tiễn dựa sở lý thuyết hành vi tổ chức? ĐỀ TÀI XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TAI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH QUAN ĐIỂM CỦA KHÓA HỌC HÀNH VI TỔ CHỨC VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN I Giới thiệu ngân hàng TMCP An Bình Tên tiếng việt: Ngân hàng TMCP An Bình Tên tiếng anh: An Binh commercial joint stock bank Tên viết tắt: ABBANK Trụ sở chính: Số 170 đường Hai Bà trưng, phường Đa kao, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh Số điện thoại: (84-8) 38 244 855 Fax: (84-8) 38 244 856 Website: www.abbank.vn Email: info@abbank.vn Ngân hàng An Bình (ABBANK) 10 ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn VN Tính đến tháng 12/2010, vốn điều lệ ABBANK đạt 3.830 tỷ đồng Sau 17 năm thành lập phát triển, ABBANK trở thành tên thân thuộc với gần 10.000 khách hàng doanh nghiệp 100.000 khách hàng cá nhân 29 tỉnh thành nước thông qua mạng lưới 110 chi nhánh/phòng giao dịch Tại ABBANK, khách hàng không hài lòng với chất lượng sản phẩm linh hoạt đại, với dãy sản phẩm đa dạng phong phú, mà chất lượng phục vụ chuyên nghiệp thân thiện Với hỗ trợ từ cổ đông chiến lược nước Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), đối tác chiến lược nước Maybank - Ngân hàng lớn Malaysia, đối tác khác Prudential, Tổng công ty bưu Việt Nam (VNPost), Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel…, ABBANK tiến gần tới mô hình “siêu thị tài chính” đại Các nhóm khách hàng mục tiêu ABBANK bao gồm: nhóm khách hàng doanh nghiệp, nhóm khách hàng cá nhân nhóm khách hàng đầu tư Đối với khách hàng Doanh nghiệp, ABBANK cung ứng sản phẩm - dịch vụ tài ngân hàng trọn gói như: sản phẩm cho vay, sản phẩm bao toán, sản phẩm bảo lãnh, sản phẩm tài trợ xuất nhập khẩu, sản phẩm tài khoản, dịch vụ toán quốc tế Đối với khách hàng cá nhân, ABBANK cung cấp nhanh chóng đầy đủ chuỗi sản phẩm tiết kiệm sản phẩm tín dụng tiêu dùng linh hoạt, an toàn, hiệu như: Cho vay tiêu dùng chấp; Cho vay tín chấp, Cho vay mua nhà, Cho vay sản xuất kinh doanh, Cho vay bổ sung vốn lưu động; Cho vay mua xe; Cho vay du học…và dịch vụ toán, chuyển tiền nước Bên cạnh sản phẩm dịch vụ cho vay, bảo lãnh, toán quốc tế…ABBANK biết đến với sản phẩm thẻ YOUcard- Thẻ chấp nhận rộng rãi hầu khắp ATM/POS ngân hàng toàn quốc Trong năm 2009, ABBANK tiếp tục cho mắt thành công Thẻ toán quốc tế YOUcard VISA debit, đáp ứng trọn vẹn nhu cầu chi tiêu khách hàng Với khách hàng đầu tư, ABBANK thực dịch vụ ủy thác tư vấn đầu tư cho khách hàng công ty cá nhân Riêng với khách hàng công ty, ABBANK cung cấp thêm dịch vụ tư vấn tài chính, tư vấn phát hành bảo lãnh phát hành trái phiếu, đại lý toán cho đợt phát hành trái phiếu Với nhóm khách hàng thuộc Tập đoàn Điện lực đơn vị thành viên, với lợi am hiểu chuyên sâu ngành điện, thấu hiểu khách hàng, ABBANK nghiên cứu triển khai nhiều sản phẩm tối ưu dành riêng cho khách hàng Điện lực: Thu hộ tiền điện, Quản lý dòng tiền, Thu xếp vốn cho dự án truyền tải điện… Tầm nhìn chiến lược ABBANK hướng đến trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam; hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại trọng tâm bán lẻ theo thông lệ quốc tế tốt với công nghệ đại, đủ lực canh tranh với ngân hàng nước quốc tế hoạt động Việt Nam Tôn hoạt động - Phục vụ khách hàng với sản phẩm, dịch vụ an toàn, hiệu linh hoạt; - Tăng trưởng lợi ích cho cổ đông - Hướng đến phát triển toàn diện, bên vững ngân hàng - Đầu tư vào yếu tố người làm tảng cho phát triển lâu dài II Vấn đề hay hội Nhân tố người vấn đề quan trọng để ABBANK trở thành ba ngân hàng cổ phần hàng đầu Việt Nam vào năm 2013, đồng thời thực tầm nhìn, sứ mệnh giá trị cốt lõi ABBANK Chỉ tập trung người hiền tài nỗ lực làm việc thích thú với ABBANK ABBANK thực mục tiêu Đặc biệt, ABBANK đứng vị trí thứ Trở thành ba ngân hàng cổ phần hàng đầu Việt Nam thực thử thách lớn, ABBANK cần người phải cố gắng để đạt mục tiêu Động viên nhân viên làm việc thực việc làm quan trọng cấp bách ABANK Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực công việc quan trọng cấp thiết ABBANK Tầm quan trọng khuyến khích, tạo động lực làm việc ABBANK khẳng định giá trị cốt lõi là: “Nỗ lực vượt trội” Do đó, yếu tố then chốt ABBANK cần phải thực việc đổi mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc Ngành ngân hàng đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả cạnh tranh giá, sản phẩm khó Vì giá giảm sản phẩm tương tự Do vậy, để cạnh tranh thị trường, đứng vững phát triển chiến lược cạnh tranh tối ưu dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không quy trình làm việc, trang thiết bị sở vật chất, công nghệ mà đòi hỏi trình độ nỗ lực nhân viên Chỉ nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực trì chất lượng dịch vụ Đặc biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục trì thị trường ghi nhận Trong việc trì chất lượng dịch vụ cần phải trọng đến yếu tố quy trình, công nghệ, sở vật chất người Trong đó, quy trình, công nghệ, sở vật chất mang tính ổn định cao, người không giống vậy, họ thường xuyên phải khuyến khích trì động lực làm việc Với lý trên, việc thực dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc nhân viên việc làm cấp thiết Trong tổ chức, doanh nghiệp yếu tố định thành công làm việc nhân viên tổ chức Sự làm việc cá nhân kết hợp lực mong muốn họ để làm công việc Do đó, động lực yếu tố quan trọng kích thích tiềm năng, nỗ lực làm việc nhân viên Sự khích lệ tổ chức cá nhân khác nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực nhân viên, mối quan hệ xã hội chìa khóa thành công cách kích thích người khác Động lực mong muốn cố gắng đạt mục tiêu công ty thỏa mãn nhu cầu cá nhân Một người kích thích có cố gắng để hoàn thành công việc người không kích thích Động lực mong muốn làm gì, đâu, điều xác định khả thỏa mãn nhu cầu cho cá nhân Tuy nhiên cá nhân phải tổ chức định họ thỏa mãn nhu cầu cá nhân tổ chức (công ty) đạt mục tiêu Do đó, động lực cá nhân gắn với mục tiêu công ty Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn nhu cầu chưa đáp ứng (khi thỏa mãn nhu cầu không động lực) trình thúc đẩy động lực Nhu cầu không thỏa mãn Sự tước đoạt Tăng ức chế Ức chế chức ức chế không chức Cố gắng để đạt Hành vi bên Nhu cầu đươc thỏa mãn Đạt mục tiêu Giảm ức chế Trạng thái cân Thành phần động lực gồm: Sự cố gắng cá nhân, mục tiêu công ty nhu cầu cá nhân Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với nhu cầu không thỏa mãn Những nhu cầu không thỏa mãn trạng thái thiếu thốn, bạn muốn mà không đạt nên gây ức chế Sự ức chế có hai dạng có chức không chức Ức chế chức ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực công việc Ức chế không chức ức chế tiêu cực, dẫn đến vấn đề tâm lý cho nhân viên giảm cố gắng nhân viên Từ ức chế chức năng, nhân viên có cố gắng phù hợp, tập trung thực công việc để đạt kết họ Mối liên hệ cố gắng trình thực công việc khả tăng cường nỗ lực để đạt thành công công việc Khi có cố gắng họ đạt hiệu cao công việc Tuy nhiên, cố gắng nhiều lần mà không đạt kết ức chế chức ban đầu chuyển thành ức chế không chức gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với lực phải có hỗ trợ đầy đủ, đào tạo hướng dẫn để cố găng nhân viên đạt kết Khi thực công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc nhân viên với mục tiêu công ty kết hợp thành thúc đẩy động lực làm việc nhân viên Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu công ty đạt Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực mục tiêu cụ thể đảm bảo nhân viên biết rõ chúng Qua nhân viên biết ý nghĩa công việc họ hiểu rõ công ty mong đợi họ họ phải để đạt mục tiêu công ty Mỗi cá nhân có mục tiêu chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu công ty Khi mục tiêu công ty thực nhân viên thưởng cho việc làm tương ứng với kết đóng góp họ Phần thưởng thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu phần thưởng cá nhân thường lại khác công ty có hệ thống khen thưởng chung cho toàn nhân viên Do vậy, phải hòa hợp hệ thống với mục tiêu cá nhân Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo nhu cầu cá nhân phải thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá xác nhu cầu họ gì? Có hệ thống đánh giá kết làm việc ghi nhận đóng góp, nỗ lực nhân viên Có hệ thống khen thưởng, sách đãi ngộ công theo hiệu làm việc Mô hình đặc tính công việc bao gồm thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, tự định phản hồi yếu tố định đến động lực làm việc nhân viên Kỹ phù hợp đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc xác định rõ ràng nhân viên có động lực làm việc Sự tự định (tự chủ) cao có động lực Khi nhân viên nhận phản hồi hiệu làm việc giúp họ có động lực công việc Một số cách thay đổi mô hình đặc tích công việc để tạo động lực áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc nhà, làm việc mềm dẻo thời gian Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực công việc khó định đến thành công hay không công ty Qua lý thuyết nghiên cứu động lực làm việc đưa số gợi ý để áp dụng việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên: - Xác định khác lực trình độ nhu cầu cá nhân Qua bố trí công việc, sử dụng biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động viên giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát chặt họ đào tạo tốt - Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng không đạt kết cao, - bị stress xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc; Thiết lập mục tiêu đạt Nhân viên thường làm việc tốt công việc có thử thách phải thử thách đạt Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách cao không đạt - dẫn đến việc dần động lực làm việc; Cá nhân hóa khen thưởng theo nhu cầu khác cá nhân công ty để thỏa mãn tốt nhu cầu cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu thăng tiến phần thưởng việc bổ nhiệm, người có nhu - cầu cao tiền phần thưởng tăng lương, thưởng tiền Khen thưởng yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải vào kết đạt công việc, khen thưởng theo hiệu công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng nhân - viên; Tiền lý để cá nhân làm việc Do bỏ qua yếu tố việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền yếu tố thúc đẩy riêng biệt sử dụng không hợp lý phản tác dụng Qua nghiên cứu lý thuyết OB, thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ nhân viên yếu tố then chốt để thành công, công việc khó phức tạp Trong khả có hạn giới hạn nghiên cứu lý thuyết thực tế SEABANK, đưa biện pháp thấy cần thiết để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên SEABANK là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) số đánh giá kết làm việc (Key Performance Indicators - KPI) Hiện tại, hệ thống JD ABBANK dạng sơ khai quy định đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho công việc, vị trí cụ thể hệ thống ABBANK chưa có các tiêu chí, điều kiện cụ thể trình độ, kinh nghiệm, kỹ cho vị trí công việc Và chưa có hệ thống đánh giá hiệu làm việc KPI Việc dẫn đến hệ quả: • Tuyển dụng lựa chọn không xác chưa có tiêu chuẩn cụ thể Người lao động tuyển chọn không phù hợp nhanh chóng bỏ việc công việc không phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn chi phí tuyển dụng, đào tạo Thực tế 2007 – 2009 trung bình khoảng 30% số nhân viên tuyển dụng bỏ việc tháng đầu thử việc • Bố trí người không việc, không lực dẫn đến không phát huy lực người có trình độ, đặt người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả trường hợp làm người lao động chịu đựng ức chế không chức dẫn đến stress, động lực làm việc ABBANK không đạt hiểu cao kinh doanh, chí dẫn đến rủi ro vốn, phả sản • Nhân viên vị trí không xác định công việc cụ thể phải làm, vị trí ý nghĩa trách nhiệm công việc Chúng ta thấy rõ mối quan hệ công việc cá nhân mục tiêu công ty, cá nhân không rõ công việc động lực hoàn thành điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu ABBANK không đạt • Với công việc mô tả cụ thể vị trí làm việc, người quản lý ABBANK dễ dàng đưa mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức đảm bảo thực để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do tính người có thách thức có động lực, cố gắng, tập trung cao • Không có để đánh giá kết làm việc nhân viên công việc không mô tả chi tiết, nhân viên ABBANK công việc giao cụ thể phải làm gì, với ai, • Không có sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết làm việc nhân viên Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công Chúng ta biết hệ thống khen thưởng, sách tiền lương (tăng, giảm lương), sách đề bạt… sách quan trọng công cụ tạo động lực cho nhân viên Hệ thống phải đảm bảo công phù hợp với cố gắng nhân viên Nhưng áp dụng sách này, ABBANK phải dựa vào kết đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý hàng năm Nếu kết đánh giá nhân viên không xác, tất hệ thống khen thưởng, sách lương, bổ nhiệm tác dụng Thậm chí tạo ức chế không chức cho nhân viên bị đối xử không công bằng, không ghi nhận kết với đóng góp Điều thấy rõ qua kỳ chia thưởng dịp điều chỉnh lương ABBANK, sau chia thưởng điều chỉnh lương thường có sóng nhân viên xin chuyển công tác họ cảm thấy không đánh giá Việc hoàn toàn khăc phục hệ thống KPI • Khi xây dựng hệ thống KPI, người quản lý thân nhân viên ABBANK định kỳ tự đánh giá mức độ hoàn thành, hiệu công việc Từ nhân viên biết phải cố gắng để đạt mục tiêu kế hoạch mình, đồng thời nhận thông tin phản hồi hiệu công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp trì động lực làm việc Người quản lý thực dễ dàng việc đánh giá kết nhân viên có tiêu cụ thể, rõ ràng, xác định từ đầu giao kế hoạch cho nhân viên Việc xây dựng JD KPI ABBANK đặc biệt quan trọng công cụ SEABANK để động viên khuyến khích nhân viên hiên tập trung vào vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu tiền định kỳ hàng quý, năm (3) Bổ nhiệm thăng tiến Cả vấn đề phụ thuộc hoàn toàn vào kết đánh giá nhân Trong khi, việc đánh giá nhân muốn xác, công thiết phải có hệ thống KPI Trong yếu tố chiến lược kinh doanh ABBANK yếu tố quan trọng yếu tố người văn hóa doanh nghiệp ABBANK xác định hướng tới người phải xây dựng hệ thống sách, công cụ để tạo động lưc điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp ABBANK văn hóa hướng tới hiệu tức vấn đề ABBANK xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính toán đến hiệu làm việc, hiệu kinh doanh Tất vấn đề thấy lại phụ thuộc vào vấn đề JD KPI có đo lường kết làm việc nhân viên Yêu cầu hệ thống JD KPI phải xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản dễ áp dụng Hệ thống KPI cần tập trung vào vài tiêu đo lường được, hạn chế sử dụng tiêu không lượng hóa cụ thể Hệ thống KPI phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc ABBANK kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế Các công việc hoạt động ngân hàng đa dạng, có nhiều phận phận tìm kiếm khách hàng, phận cho vay, có phận dịch vụ khách hàng (teller), phận thẩm định, tư vấn, phận xử lý nợ, phận đầu tư, phận hỗ trợ - back office, kiểm tra, kiểm toán… Trong phận lại phân thành 02 khối khác khối khách hàng doanh nghiệp khối khách hàng cá nhân Sau lại chia thành vị trí có công việc, chức khác nhau… để xây dựng mô tả hết công việc xác phức tạp Việc xây dựng JD phức tạp việc xây dựng KPI phức tạp ngành ngân hàng Ví dụ với ngành thương mại đánh giá kết đơn giản bán nhiều hàng, doanh thu cao, với ngân hàng tăng trưởng khoản cho vay chưa tốt phụ thuộc khả thu hồi khoản cho vay sau Vì không thu hồi khoản cho vay dẫn đến vốn ngân hàng phá sản Nhưng vấn đề lại xác định ngày mà phải sau nhiều năm xác nhận khoản vay đến hạn trả nợ Đến thời điểm có người cho vay không làm việc ABBANK Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá kết phức tạp Không đơn việc cung cấp sản phẩm dịch vụ khác thị trường Thực tế hoạt động ABBANK nhiều nhân viên đầu năm vừa tuyên dương khen thưởng thành tích hoạt động năm trước đến cuối năm bị sa thải chí bị truy tố Chính việc xây dựng áp dụng hệ thống JD, KPI khó khăn vậy, điều kiện trình độ hạn chế nên không ABBANK mà nhiều ngân hàng Việt Nam kể ngân hàng quốc doanh đời trước hàng vài thập kỷ đến chưa có hệ thống JD KPI Do với nhân ABBANK người không chuyên lĩnh vực việc xây dựng khó mà cần hỗ trợ tư vấn chuyên gia bên ABBANK phải thuê đội ngũ tư chuyên gia bên phối hợp với nhóm dự án ABBANK gồm người chủ chốt tham gia xây dựng Do JD KPI phải tính đến xu hướng hội nhập cần bước áp dụng chuẩn mực quốc tế nên việc thuê chuyên gia phải lựa chọn từ đơn vị tư vấn hàng đầu giới (ABBANK đối tác chiến lược nước Society General) Mặt khác việc có yếu tố bên góp phần làm cho môi trường làm việc phong phú đa dạng hơn, có nhiều cách tiếp cận góp phần tạo ảnh hưởng tích cực tạo động lực cho nhân viên Tiến trình triển khai dự án: Nội dung công việc Nghiên cứu xây dựng ban hành thử Truyền thông, hướng dẫn Chạy thử Thời gian 9-11/2009 9-12/2009 11-12/2009 Tiếp nhận phản hồi, 11/2009 - điều chỉnh Ban hành 01/2010 Người tham gia Chuyên gia đội dự Toàn thời gian, làm việc án Đội dự án Đội dự án 02 chi nhánh Đội dự án thức, đào tạo hướng 2-3/2010 Đội dự án dẫn chi tiết Triển khai thức Tiếp nhận phản hồi Cách thức tham gia theo nhóm Truyền thông cho nhân viên Phối hợp với chi nhánh áp dụng thử cho kết kinh doanh 01 tháng Tham khảo ý kiến đơn vị Các đơn vị tiếp nhận thông tin, tham gia đào tạo Áp dụng JD KPI 4/2010 4/2010 - Toàn nhân viên thức quản trị nhân ABBANK ABBANK từ quý Nhân làm đầu mối II-2010 Phản hồi, tiếp nhận thông tiếp tục chỉnh tin từ thực tế triển khai sửa Sau triển khai dự án, kết đánh giá nhân theo KPI liên kết trực tiếp với sách khuyến khích động viên nhân viên ABBANK cụ thể Căn kết đánh giá nhân viên được: Tăng lương, khen thưởng bổ nhiệm Đây nội dung quan trọng việc tạo trì động lực nhân viên ABBANK Đồng thời JD việc tuyển dụng bố trí công việc đảm bảo xác khoa học, đáp ứng nguyên tạo động lực làm việc theo quan điểm môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB) Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên ABBANK nội dung này, mà phải áp dụng công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa ABBANK, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh ABBANK… Việc áp dụng hệ thống công cụ, cách thức theo nội dung nghiên cứu OB khó khăn thiết phải thực hiên thực sáng tạo để phù hợp với thực tiễn Đồng thời ABBANK cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với thay đổi điều kiện bên ngoài, thay đổi cá nhân theo thời gian Chỉ triển khai trì việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ lôi kéo người hiền tài, thỏa mãn nhu cầu người lao động ABBANK thực thành công mục tiêu đến 2013 trở thành ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam chiến lược kinh doanh giai đoạn Tài liệu tham khảo: Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc - Đại học Griggs 1/2010 Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2013 ngân hàng TMCP An Bình Web site: www.abbank.vn ... có để đánh giá kết làm việc nhân viên công việc không mô tả chi tiết, nhân viên ABBANK công việc giao cụ thể phải làm gì, với ai, • Không có sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết làm việc nhân... công việc, vị trí cụ thể hệ thống ABBANK chưa có các tiêu chí, điều kiện cụ thể trình độ, kinh nghiệm, kỹ cho vị trí công việc Và chưa có hệ thống đánh giá hiệu làm việc KPI Việc dẫn đến hệ quả: ... phải đánh giá xác nhu cầu họ gì? Có hệ thống đánh giá kết làm việc ghi nhận đóng góp, nỗ lực nhân viên Có hệ thống khen thưởng, sách đãi ngộ công theo hiệu làm việc Mô hình đặc tính công việc