Ho va tén: Trương Trung Nghĩa Lớp: GaMBA X0510 Môn học: Quản trị Hành vì Tổ chức Quản trị Hành vì Tổ chức BÀI TẬP CÁ NHÂN
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tô chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp/tô chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
DE TAI:
XAY DUNG HE THONG
MO TA CONG VIEC VA DANH GIA KET QUA LAM VIEC TAI VIB TREN QUAN DIEM KHOA HQC OB VE DONG VIEN KHUYEN KHiCH NHÂN
VIEN LAM VIEC
Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam - Vietnam International Commercial Join Stock Bank (VIB) thành lập năm 1996 theo theo Quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Ban đầu với số vốn điều lệ 50 tỷ đồng, duy nhất 01 điểm
giao dịch và 70 CBNV; Hiện tại, là một trong top 10 Ngân hàng TM Cổ phần tại Việt Nam với
các thông tin chính như sau:
- Trụ sở chính tại : 198B - phố Tây Sơn, Hà Nội Website: www.vib.com.vn - _ Cổ đông sáng lập : Các cá nhân và doanh nhân, Vietcombank, AgriBank - _ Vốn điều lệ : 3.500 ty VND
- Số cán bộ nhân viên : Đến nay số lượng CBNV của VIB đã lên tới trên 2.600 người với tỷ lệ trên 91% có trình độ đại học và trên đại học
Trang 2KEEN Du ng (nghin ty VND) 5 9 17 20 27 Quản trị Hành vì Tổ chức Lợi nhuận truée thué (4 VND) 95 200 426 230 614 Các đối tác lớn:
- _ Tập đoàn Dầu Khí Việt Nam
- Tập đồn Cơng nghiệp Than — khoáng sản Việt Nam - Tap đoàn Điện lực Việt Nam
- _ Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam - Tap doan Dét May Việt Nam
- _ Tập đồn Cơng nghiệp Cao Su Việt Nam
- _ Tổng Công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn (Sabeco)
- _ Tổng Công ty Hàng Không Việt Nam - _ Tổng Công ty Xăng Dầu Việt Nam - _ Tổng Công ty Xây Dựng Số 1
Mục tiêu: Trở thành một trong ba ngân hàng thương mại cô phần hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2013 (không tính đến các ngân hàng quốc doanh cổ phân hóa)
Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất tại Việt Nam Sứ mệnh:
- _ Vượt trội trong cung cấp các giải pháp sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng - Sứ mệnh đối với khách hàng;
-_ Xây dựng văn hóa cởi mở, tính thần doanh nhân và môi trường làm việc hiệu quả - Sứ
mệnh với nhân viên, nội bộ;
- Dem lai gid tri bén vitng va hap dẫn cho cô đông - Sứ mệnh với cổ động;
-_ Đóng góp tích cực vào sự phát triển cộng đồng - Sứ mệnh với xã hội, cộng đồng Giá trị cốt lõi: - _ Hướng tới khách hàng; - _ Nỗ lực vượt trội; - _ Năng động sáng tạo; - _ Tỉnh thần đồng đội;
- Tuan thu ky luat
Trang 3
Hình 1: Các yếu tố cơ bản trong chiến lược hoạt động của VIB
Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để VIB có thể thực hiện được mục tiêu trở thành 1 trong 3 ngân hàng cổ phần hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2013, cũng như thực hiện được tầm nhìn, sứ mệnh cũng như giá trị cốt lõi của VIB Chỉ có quy tụ được những con người
hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với VIB thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này
Đặc biệt, việc trở thành 1 trong 3 ngân hàng cỗ phần hàng đầu tại VN, trong khi hiện tại đang đứng ở vị trí thứ 8, thực sự là một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi người trong VỊB phải nỗ lực hết mình ngay từ bây giờ mới có thể hoàn thành mục tiêu này Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết đối với VIB hiện nay Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc được chính VIB khẳng định trong giá trị cốt lõi của mình
đó là: “Nỗ lực vượt trội” Do đó, yếu tố then chốt hiện nay là VIB cần phải thực hiện ngay việc
đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân
viên, nâng cao động lực làm việc
Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh về giá, về sản
phẩm là rất khó Vì hầu như giá cả không thể giảm được và sản phẩm thì đều tương tự nhau
Do vậy, đề có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ Đặc biệt chất lượng dịch vụ dé khang định cần thời gian
dài, liên tục duy trì chứ không thể được thị trường ghi nhận lập tức Trong việc duy trì chất
lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ồn định cao, nhưng con
người thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì
được động lực làm việc
Trang 4KEEN
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân Quản trị Hành vì Tổ chức
viên trong tô chức Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của
họ đề làm công việc đó Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm
năng, nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác
Động lực là những mong muốn cô gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Một người được kích thích sẽ có những có gắng đề hồn thành cơng việc hơn là người không được kích thích Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thé thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức (công ty) đạt được mục tiêu Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty
Động lực xuất phát từ việc có gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đây động lực, Hình 2
Nhu cầu Tăng ức Cố gắng Nhu cầu Giảm ức
không chế để đạt được thóa chế
được thỏa được mãn
mãn
Úc chế chức
„ năng và ức ` hs “
Sự tước chê không 8 va Hanh vi bén _ Dat được sn Trang thai A oy
doat chức năng An ngoài mục tiêu cân bằng
Hình2: Quá trình thúc đấy động lực
Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự có gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu
cầu cá nhân
Quá trình thúc đây động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên giảm sự có gắng của nhân viên
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những có gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc
để đạt được kết quả của họ Mối liên hệ giữa cô gắng và quá trình thực hiện công việc là khả
Trang 5được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công
việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ day đủ, và đào tạo hướng dan dé
sự có găng của nhân viên đạt được kết quả
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hồn thành cơng việc Khi việc hồn thành cơng việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đây được động lực làm việc của nhân viên Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn Đề thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yêu tố quyết định đến động lực làm việc của nhân viên Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn Sự tự quyết định (tự chủ) càng cao thì càng có động
lực Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn
trong công việc Một số cách thay đổi mô hình đặc tích công việc đề tạo động lực có thê áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyên công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về
thời gian
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của công ty Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý đề có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:
- _ Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân Qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt
Trang 6- Thiét lập những mục tiêu có thể đạt được Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công Quản trị Hành vì Tổ chức
việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mat dan động lực làm việc;
- Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty dé thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm ; Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền
- _ Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng dé tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên;
- Tién 1a ly do chính đề các cá nhân đi làm việc Do đó không thể bỏ qua được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền không thê là yếu tố thúc đầy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng
Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tó then chót dé thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp Trong kha năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại VIB, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thay rằng cần thiết nhất hiện nay dé nâng cao động lực làm việc cho nhân viên VIB đó là:
Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm
việc (Key Performance Indicators - KPI)
Hiện tại, hệ thống JD tại VIB mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy định đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chỉ tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống VIB cũng chưa có các các tiêu chí, điều kiện cụ thé về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc Và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc KPI Việc này dẫn đến hệ quả:
e _ Tuyên dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể Người lao động
được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp
với họ, dẫn đến việc tốn kém chỉ phí tuyên dụng, đào tạo Thực tế 2007 — 2009 trung bình khoảng 30% số nhân viên mới tuyển dụng bỏ việc ngay trong 2 tháng đầu thử việc
Trang 7se Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình Chúng ta đã thấy rõ mối quan hệ giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ công việc thì không có động lực hồn thành và khơng có điều kiện hồn thành cơng việc dẫn đến mục tiêu của 'VỊB cũng không đạt được
e - Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý tại VIB sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cô gắng, tập
trung cao hơn
e Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không được mô tả chỉ tiết, cả nhân viên và VIB đều không biết công việc được giao cụ thể phải làm những gì, với ai, như thế nào
e _ Không có cơ sở thống nhát, khoa học đề đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng Chúng ta đều biết hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề bạt là những chính sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên Hệ thống này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên Nhưng khi áp dụng các chính sách này, VIB đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và hàng năm Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng Thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng góp của mình Điều này có thé thấy rất rõ qua các kỳ chia thưởng hoặc các dịp điều chỉnh lương tại VIB, sau khi chia thưởng và điều chỉnh lương thường sẽ có làn sóng nhân viên xin chuyển công tác đo họ cảm thấy không được đánh giá đúng Việc này hoàn toàn có thé khăc phục được bằng hệ thống KPI
se _ Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân viên VIB định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải có gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong
việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu
khi giao kế hoạch cho nhân viên
Trang 8Trong 6 yếu tố chiến lược kinh doanh của VIB thì yếu tố rất quan trọng đó là yếu tố con người Quản trị Hành vì Tổ chức
và văn hóa doanh nghiệp VIB xác định hướng tới con người thì phải xây dựng được hệ thống các chính sách, công cụ để tạo động lưc và các điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp của VIB đó là văn hóa hướng tới hiệu quả tức là các vấn đề trong VIB đều được xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính toán đến hiệu quả làm việc, hiệu quả kinh doanh Tất cả những vấn dé này chúng ta thay lại phụ thuộc vào vấn đề JD và KPI vì có nó mới đo lường được kết quả làm việc của nhân viên
Yêu cầu hệ thong JD va KPI phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản và dé
áp dụng Hệ thống KPI chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu chính và có thể đo lường được, hạn
chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ thể được Hệ thống KPI cũng phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc của VIB và nền kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế
Các công việc trong hoạt động ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ phận như bộ phận tìm kiếm khách hàng, bộ phận cho vay, có bộ phận dịch vụ khách hàng (teller), bộ phận thâm định, tư vấn, bộ phận xử lý nợ, bộ phận đầu tư, các bộ phận hỗ trợ - back office, kiểm tra, kiểm toán Trong các bộ phận này lại phân thành 02 khối khác nhau là khối khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá nhân Sau đó lại được chia thành các vị trí có công việc, chức năng khác nhau do đó đề xây dựng mô tả hết được công việc chính xác rất phức tạp
Việc xây dựng được JD đã phức tạp nhưng việc xây dựng KPI còn phức tạp hơn đối với ngành ngân hàng Ví dụ với ngành thương mại đánh giá kết quả đơn giản là bán được nhiều hàng, doanh thu cao, nhưng với ngân hàng tăng trưởng được các khoản cho vay chưa chắc đã tốt vì còn phụ thuộc khả năng thu hồi được các khoản đã cho vay ra sau này Vì nếu không thu hồi
được các khoản đã cho vay ra sẽ dẫn đến mat vốn và ngân hàng sẽ phá sản Nhưng vấn đề này
lại không thể xác định được ngày mà phải sau nhiều năm mới có thể xác nhận được khi khoản vay đến hạn trả nợ Đến khi này có khi người cho vay đã nghỉ việc từ lâu rồi Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cung cấp là các sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá kết quả cũng phức tạp Không đơn thuần như việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ khác trên thị trường Thực tế
trong hoạt động VIB rất nhiều nhân viên đầu năm vừa được tuyên dương khen thưởng do thành
tích hoạt động của năm trước thì đến cuối năm đã bị sa thải thậm chí bị truy tố
Trang 9trường làm việc phong phú đa dạng hơn, có nhiều cách tiếp cận mới cũng góp phan tạo ra ảnh hưởng tích cực trong tạo động lực cho nhân viên
Kế hoạch triển khai dự án:
Nội dung công việc Thời gian Người tham gia Cách thức tham gia Nghiên cứu xây dựng | 9-11/2010 | Chuyên gia và đội dự Toàn thời gian, làm việc ban hành thử án theo nhóm Truyền thông, hướng |_ 9-12/2010 Đội dự án Truyện thông cho nhân dân viên 11-12/2010 | „ Phối hợp với chỉ nhánh áp Chạy thử Mu ánvà02chỉ | Gung thir cho kết kinh doanh 01 tháng Tiếp nhận phản hồi, | 11/2010 - ney Tham khảo ý kiến các đơn điều chỉnh 01/2011 | Pedy an vi
Ba n hành chính thức, đào tạo hướng dân 23/01 Đội dự án ne „ Các đơn vị tiếp nhận thông - Lo Ta
ek tin, tham gia dao tao
chi tiét
; 4/2011 Ap dung JD va KPI chinh
Trién khai chinh thirc Toàn bộ nhân viên VIB | thức trong quản trị nhân sự tại VIB từ quý II-2011
Tiếp nhận phản hồi - ^ ` À Phản hồi, tiếp nhận thông
và tiếp tục chỉnh sửa Nhân sự làm đâu môi _ | n từ thực tế triển khai
Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ được liên kết trực tiếp với chính
sách khuyến khích động viên nhân viên tại VIB cụ thể đó là Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm Đây là 3 nội dung quan trọng nhất trong việc tạo và duy trì động lực đối với nhân viên VIB hiện nay Đồng thời căn cứ JD việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các nguyên về tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB)
Tất nhiên, đẻ tạo động lực cho nhân viên VIB không chỉ có các nội dung này, mà phải áp dụng
cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn
hóa VIB, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của VIB Việc áp dụng hệ
thống các công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất khó khăn
Trang 10Quản trị Hành vì Tô chức khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những người hiền tài, thỏa mãn được nhu cầu của người lao động thì VIB mới có thé thực hiện thành công mục tiêu của mình đến 2013 trở thành I trong 3 ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam và chiến lược kinh doanh của mình trong giai đoạn tiếp theo./
Trang 11Tài liệu tham khảo:
1 Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc thê - Đại học Griggs 1/2010
2 Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2013 của Ngân hàng TMCP Quốc Tế VN
3 Web site: http//www.vib.com.vn
4 Báo cáo thường niên 2006-2009 cua VIB