XÂY DỰNG hệ THỐNG mô tả CÔNG VIỆC và ĐÁNH GIÁ kết QUẢ làm VIỆC tại SEABANK

Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực đó chính là quá trình thúc đẩy động lực Nhu cầu không được thỏa

Môn học: Quản trị Hành vi Tổ chức

BÀI TẬP CÁ NHÂN

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyêt hành vi tổ chức?

ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

LÀM VIỆC TẠI SEABANK TRÊN QUAN ĐIỂM KHÓA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH

NHÂN VIÊN LÀM VIỆC

I Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SEABANK)

Tên tiếng Việt: Ngân hàng TMCP Đông Nam Á

Tên tiếng Anh: Southeast Asia Commercial Joint Stock Bank

Tên viết tắt: SEABANK

Hội sở: 25 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội

Điện thoại: +844 3944 8688

Fax: +844 3944 8689

Website: www.SEABANK.com.vn

Email: SEABANK@SEABANK.com.vn

Được thành lập từ năm 1994, SEABANK là một trong những ngân hàng TMCP ra đời sớm nhất và hiện tại nằm trong Top 10 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam Hiện tại SEABANK có vốn điều lệ 5.335 tỷ đồng, là một trong 07 ngân hàng TMCP có vốn điều

lệ lớn nhất Việt Nam, trong đó đối tác chiến lược nước ngoài Societe Generale sở hữu 20% cổ phần

Các chỉ tiêu tài chính khác: tổng tài sản đạt 55.695 tỷ đồng (tăng 182% so với 2009), tổng huy động đạt 39.867 tỷ đồng (tăng 162% so với 2009), tổng dư nợ cho vay tổ chức kinh tế và cá nhân đạt 20.417 tỷ đồng (tăng 214% so với 2009) và tỷ lệ nợ xấu chiếm 1,82% tổng dư nợ Doanh thu phí dịch vụ năm 2010 của SEABANK đạt 102,5 tỷ đồng (tăng 180% so với 2009) Hiện SEABANK có 1.533 CBNV tại 104 điểm giao dịch (tăng 145% so với 2009) và gần 104.000 khách hàng trên toàn quốc

Hiện tại SEABANK đã phát hành được gần 87.900 thẻ ATM gồm các loại thẻ ghi nợ nội địa S24+, S24++, thẻ sinh viên, thẻ liên kết, thẻ quốc tế MasterCard… và có 137 máy ATM trên toàn quốc Thẻ ATM của SEABANK có thể giao dịch tại hơn 10.000 máy ATM, 36.451 máy POS của SEABANK và các ngân hàng trong liên minh thẻ BanknetVN & SmartLink, VNBC trên phạm vi toàn quốc Đặc biệt với tư cách là thành viên chính thức của 2 tổ chức thẻ lớn nhất thế giới là MasterCard và Visa Card, năm

2010 SEABANK cũng đã chính thức phát hành Thẻ ghi nợ quốc tế EMV MasterCard, Thẻ ghi nợ quốc tế trả sau EMV MasterCard sử dụng công nghệ thẻ chip EMV có tiêu chuẩn bảo mật cao nhất mà hiện tại ở Việt Nam nói riêng và khu vực Châu Á nói chung hầu như chưa có ngân hàng nào áp dụng Thẻ quốc tế SEABANK MasterCard có thể được giao dịch tại 24 triệu POS và 1 triệu ATM trên toàn thế giới với đầy đủ các tính năng: rút tiền, thanh toán hàng hóa dịch vụ, chuyển khoản, truy vấn số dư, đổi pin, in sao kê… Bên cạnh đó SEABANK cũng chuẩn bị phát hành thẻ quốc tế Visa Card vào cuối Quý I/2011 nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu sử dụng thẻ quốc tế của khách hàng Năm 2010 SEABANK cũng đã hoàn thành việc chuyển đổi mô hình tổ chức tại tất cả các điểm giao dịch trên toàn quốc theo mô hình ngân hàng bán lẻ đạt tiêu chuẩn quốc tế

từ hệ thống nội – ngoại thất, đội ngũ nhân sự, quy trình tác nghiệp… Ngoài ra, SEABANK cũng không ngừng đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ bán lẻ nhằm đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa & nhỏ

Với những thành tích hoạt động trong năm vừa qua, SEABANK đã được trao tặng nhiều danh hiệu cao quý, trong đó có Bằng khen của Thủ tướng chính phủ, Giải thưởng doanh nghiệp ASEAN – ABA 2010, Top 300/500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, Top 85/500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam, Top 44/1000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập lớn nhất Việt Nam…

* Chiến lược phát triển

Xây dựng và phát triển SEABANK trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam là chiến lược phát triển cốt lõi của SEABANK thời gian tới Trong chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ, SEABANK sẽ tập trung đặc biệt vào khách hàng cá nhân (bắt đầu bằng thị trường đại chúng và thị trường trung lưu, sau đó sẽ tiến tới thị trường cao cấp), nhưng vẫn phát triển đối tượng doanh nghiệp vừa và nhỏ và một số doanh nghiệp lớn Các sản phẩm dịch vụ của SEABANK được thiết kế đa dạng phù hợp với nhu cầu và năng lực tài chính của từng đối tượng và phân khúc khách hàng khác nhau

* Sứ mệnh

SEABANK phấn đấu trở thành Tập đoàn Tài chính Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Namvới các giá trị nổi bật về uy tín thương hiệu và chất lượng sản phẩm dịch vụ, tài sản Chúng tôi cam kết mang đến cho các khách hàng một tập hợp các sản phẩm – dịch vụ có tính chuyên nghiệp cao đáp ứng tối đa nhu cầu của từng đối tượng khách hàng, tối ưu hoá các giá trị cho khách hàng, lợi ích cổ đông và sự phát triển bền vững của tập đoàn, đóng góp vào sự phát triển chung của cộng đồng và xã hội

* Tầm nhìn

Phát triển mạnh hệ thống theo cấu trúc của một ngân hàng bán lẻ , từng bước tạo lập mô hình của một ngân hàng đầu tư chuyên doanh và phát triển đầy đủ theo mô hình của một tập đoàn ngân hàng – tài chính đa năng, hiện đại, có giá trị nổi bật về chất lượng sản phẩm dịch vụ và uy tín thương hiệu

* Phương châm hoạt động

Phát triển toàn diện, an toàn, hiệu quả và bền vững

II Các vấn đề hay cơ hội :

Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để SEABANK có thể thực hiện được mục tiêu trở thành 1 trong 3 ngân hàng cổ phần hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2013, cũng như thực hiện được tầm nhìn, sứ mệnh cũng như giá trị cốt lõi của SEABANK Chỉ có quy tụ được những con người hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với SEABANK thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này

Đặc biệt, việc trở thành 1 trong 3 ngân hàng cổ phần hàng đầu tại VN, trong khi hiện tại đang đứng ở vị trí thứ 07 (bẩy), thực sự là một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi người trong SEABANK phải nỗ lực hết mình ngay từ bây giờ mới có thể hoàn thành mục tiêu này Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết đối với SEABANK hiện nay Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc được chính SEABANK khẳng định trong giá trị cốt lõi của mình đó là: “Nỗ lực vượt trội” Do đó, yếu tố then chốt hiện nay là SEABANK cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc

Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh về giá, về sản phẩm là rất khó Vì hầu như giá cả không thể giảm được và sản phẩm thì đều tương

tự nhau Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ Đặc biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được thị trường ghi nhận lập tức Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc

Với những lý do như trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết

Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân viên trong tổ chức Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác

Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc hơn là người không được kích thích Động lực là mong muốn làm cái

gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức (công ty) đạt được mục tiêu Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty

Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực

Nhu cầu

không

được thỏa

mãn

Sự tước đoạt

Tăng ức chế

Ức chế chức năng và ức chế không chức năng

Cố gắng

để đạt được

Hành vi bên ngoài

Nhu cầu đươc thỏa mãn

Đạt được mục tiêu

Giảm ức chế

Trạng thái cân bằng

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu cầu cá nhân

Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những

gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên

Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố găng của nhân viên đạt được kết quả

Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng,

có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty

Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân Muốn tăng cường động

lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc

Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm việc của nhân viên Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn Sự tự quyết định (tự chủ) càng cao thì càng có động lực Khi nhân viên nhận được những phản hồi

về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc Một số cách thay đổi

mô hình đặc tích công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian

Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của công ty Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:

- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân Qua đó

bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình

độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt

- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc bị stress do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;

- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc;

- Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền

- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên;

- Tiền cũng là một lý do chính để các cá nhân đi làm việc Do đó không thể bỏ qua được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại SEABANK, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động

lực làm việc cho nhân viên SEABANK đó là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc

(Job Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc (Key Performance Indicators - KPI).

Hiện tại, hệ thống JD tại SEABANK mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy định đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống SEABANK cũng chưa có các các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc Và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc KPI Việc này dẫn đến hệ quả:

 Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể Người lao động được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo Thực

tế 2007 – 2009 trung bình khoảng 30% số nhân viên mới tuyển dụng bỏ việc ngay trong 2 tháng đầu thử việc

 Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc và SEABANK không đạt được hiểu quả cao trong kinh doanh, thậm chí dẫn đến rủi ro mất vốn, phả sản

 Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình Chúng ta đã thấy rõ mối quan

hệ giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ công việc thì không có động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của SEABANK cũng không đạt được

 Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý tại SEABANK sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cố gắng, tập trung cao hơn

 Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và SEABANK đều không biết công việc được giao cụ thể phải làm những gì, với ai, như thế nào

 Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng Chúng ta đều biết

hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề bạt… là những chính sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên Hệ thống này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên Nhưng khi áp dụng các chính sách này, SEABANK đều phải dựa vào

kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và hàng năm Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương,

bổ nhiệm sẽ mất tác dụng Thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng góp của mình Điều này có thể thấy rất rõ qua các kỳ chia thưởng hoặc các dịp điều chỉnh lương tại SEABANK, sau khi chia thưởng và điều chỉnh lương thường sẽ có làn sóng nhân viên xin chuyển công tác do họ cảm thấy không được đánh giá đúng Việc này hoàn toàn có thể khăc phục được bằng hệ thống KPI

 Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân viên SEABANK định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên

Việc xây dựng được JD và KPI đối với SEABANK càng đặc biệt quan trọng vì công cụ chính của SEABANK để động viên khuyến khích nhân viên hiên nay mới tập trung vào

3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm và (3)

Bổ nhiệm thăng tiến Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự Trong khi, việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống KPI

Trong 6 yếu tố chiến lược kinh doanh của SEABANK thì yếu tố rất quan trọng đó là yếu tố con người và văn hóa doanh nghiệp SEABANK xác định hướng tới con người thì phải xây dựng được hệ thống các chính sách, công cụ để tạo động lưc và các điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp của SEABANK đó là văn hóa hướng tới hiệu quả tức là các vấn đề trong SEABANK đều được xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính toán đến hiệu quả làm