Bài soạn chương 2 môn phân tích tài chính phân tích chiến lược ( strategy analysis )

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA TÀI CHÍNH  MƠN PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH CHƯƠNG PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC (BÀI SOẠN) GVHD: TS Nguyễn Thị Uyên Uyên Nhóm 4: Châu Thanh Hảo – 0979.73.2526 Nguyễn Thị Bảo Châu Phạm Thị Y Bình Lê Thị Thùy Linh Lê Thị Thu Cúc TP Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 11 năm 2017 MỤC LỤC I PHÂN TÍCH NGÀNH 1.1 Mục tiêu phân tích ngành .4 1.2 Phương pháp nội dung phân tích ngành 1.3 Phân tích yếu tố bên ảnh hưởng đến khả sinh lợi ngành .5 1.3.1 Mức độ khả cạnh tranh 1.3.1.1 Sự cạnh tranh doanh nghiệp ngành 1.3.1.2 Mối đe dọa xâm nhập doanh nghiệp 1.3.1.3 Mối đe dọa sản phẩm, dịch vụ thay 10 1.3.2 Sức mạnh khách hàng nhà cung cấp 10 1.3.2.1 Sức mạnh khách hàng .11 1.3.2.2 Sức mạnh nhà cung cấp .12 1.4 Phân tích yếu tố bên ảnh hưởng đến khả sinh lợi ngành 12 1.4.1 Sự phát triển khoa học kỹ thuật 12 1.4.2 Sự can thiệp củ Chính Phủ 12 1.4.3 Những thay đổi xã hội 13 1.4.4 Sự Ảnh hưởng yếu tố quốc tế 13 1.4.5 Tác động cung cầu 13 1.5 Hạn chế Phân tích ngành 13 II PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 14 2.1 Phân tích chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp 14 Nguồn lợi cạnh tranh 15 2.1.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí 15 2.1.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 15 Lợi cạnh tranh đạt .16 Duy trì lợi cạnh tranh 16 Doanh nghiệp Nordstrom, Inc 22  Công nghệ thông tin Truyền thông: 25  Sản phẩm dịch vụ kỹ thuật: .25  Nguyên vật liệu: 25  Dịch vụ: 25  Năng lượng: .25  Sản phẩm tiêu dùng: 25  Hóa chất: 26 2.2 Phân tích chiến lược kinh doanh .27 2.1 Mục tiêu chiến lược kinh doanh 27 2.2 Những vấn để xây dựng chiến lược kinh doanh 28 Các yếu tố bên 31 2.3  Bài học từ việc xây dựng chiến lược thành công 36 Một số gợi ý cho các doanh nghiệp Việt 37 III TÓM LƯỢC .38 IV OVERVIEW OF ACCOUNTING ANALYSIS .40 Các khuôn khổ thể chế Báo cáo tài 40 Cơ sở kế toán dồn tích 40 CHƯƠNG PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC (STRATEGY ANALYSIS) Phân tích chiến lược doanh nghiệp điểm khởi đầu quan trọng cho việc phân tích tài cơng ty Phân tích chiến lược cho phép nhà phân tích nắm tiềm lực kinh tế doanh nghiệp mức độ định lượng phân tích tài phân tích kế tốn vào thực tế kinh doanh Phân tích chiến lược cho phép nhà phân tích xác định yếu tố tạo lợi nhuận rủi ro doanh nghiệp Điều cho phép nhà phân tích đánh giá tính bền vững hoạt động doanh nghiệp đưa dự báo thực tế hiệu hoạt động tương lai Giá trị doanh nghiệp xác định khả sinh lời vốn, vượt chi phí sử dụng vốn Trong chi phí sử dụng vốn doanh nghiệp xác định thị trường vốn, tiềm lợi nhuận xác định lựa chọn chiến lược riêng mình: (1) lựa chọn ngành tập hợp ngành mà doanh nghiệp hoạt động (lựa chọn ngành), (2) cách thức mà doanh nghiệp có ý định cạnh tranh với doanh nghiệp khác ngành lựa chọn (vị trí cạnh tranh), (3) cách mà doanh nghiệp dự kiến tạo khai thác sức mạnh tổng hợp phạm vi hoạt động (chiến lược doanh nghiệp) Phân tích chiến lược, đó, bao gồm: Phân tích ngành; Phân tích chiến lược cạnh tranh Phân tích chiến lược kinh doanh Trong chương này, thảo luận ngắn gọn bước áp dụng ngành cửa bán lẻ Mỹ, Nordstrom Inc Tata Group, để minh họa I PHÂN TÍCH NGÀNH 1.1 Mục tiêu phân tích ngành Trong phân tích tiềm lợi nhuận doanh nghiệp, nhà phân tích trước tiên phải đánh giá tiềm lợi nhuận ngành doanh nghiệp cạnh tranh Trong khả sinh lời ngành cụ thể thay đổi theo thời gian ngành phát triển, nhìn chung lợi nhuận ngành có xu hướng khác cách có hệ thống Ví dụ: Phân tích kết tài chính tất các doanh nghiệp Hoa Kỳ từ năm 1991 đến năm 2009 cho thấy tỷ lệ thu nhập trước thuế và lãi suất giá trị tài sản là 4,9% Tuy nhiên, lợi ích thu lại khác các ngành cụ thể: Ví dụ nhóm ngành hàng không chở khách (SIC code 4512), phải vật lộn với cạnh tranh khốc liệt và khả sinh lợi thấp từ bãi bỏ quy định vào cuối năm 1970, mức lợi nhuận 1,8% giai đoạn nghiên cứu Ngược lại, nhóm ngành chế phẩm dược phẩm (mã SIC 2834) lại trung bình 14,6% giai đoạn này.2 Đây minh hoạ, chí có nhiều ví dụ khắc nghiệt Có nhiều nghiên cứu tổ chức ảnh hưởng cấu trúc ngành lợi nhuận.3 Dựa nghiên cứu này, tài liệu chiến lược cho thấy lợi nhuận cao ngành bị ảnh hưởng "năm yếu tố" thể hình 2-1.4 phân tích này, cường độ cạnh tranh xác định tiềm tạo lợi nhuận bất thường doanh nghiệp ngành Cho dù ngành có giữ lợi nhuận tiềm hay không xác định sức mạnh thương lượng tương đối doanh nghiệp ngành khách hàng nhà cung cấp 1.2 Phương pháp nội dung phân tích ngành Nhận diện ngành giai đoạn chu kỳ sống Xác định ngành mà doanh nghiệp hoạt động giúp cho nhà phân tích nhân diện tác động từ đặt thù ngành đến tình hình tài doanh nghiệp.Để nhận diện ngành thuộc giai đoạn chu kỳ sống vào lý thuyết vòng đời để sở chia chu kỳ sống ngành thành giai đoạn: Khởi sự, tăng trưởng, bảo hòa, suy thối Ngồi việc vào lý thuyết vòng đời vào mối tương quan ngành chu kỳ kinh tế để định vị giai đoạn phát triển ngành Phân tích lợi nhuận ngành: Lợi nhuận ngành chịu tác động bời “năm yếu tố” sau đây: 1.3 Phân tích yếu tố bên ảnh hưởng đến khả sinh lợi ngành MỨC ĐỘ VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH Sự cạnh tranh doanh nghiệp ngành -Tốc độ tăng trưởng ngành -Mức độ khác biệt chi phí chuyển đổi -Tình quy mơ / Tính kinh tế nhờ học hỏi -Tỷ lệ chi phí cố định biến phí -Năng lực sản xuất dư thừa rào cản rời ngành Mối đe dọa xâm nhập doanh nghiệp -Quy mô kinh tế -Lợi người dẫn đầu -Tiếp cận kênh phân phối mối quan hệ -Rào cản pháp lý Mối đe dọa sản phẩm, dịch vụ thay -Giá tương đối hiệu sản phẩm dịch vụ cạnh tranh -Sự sẵn sàng chuyển đổi khách hàng LỢI NHUẬN NGÀNH SỨC MẠNH CỦA KHÁCH HÀNG VÀ NHÀ CUNG CẤP Sức mạnh khách hàng -Độ nhạy cảm giá -Quyền thương lượng tương đối Sức mạnh nhà cung cấp - Các nhà cung cấp mạnh mẽ có vài doanh nghiệp vài sản phẩm thay có sẵn cho khách hàng họ - Các nhà cung cấp có nhiều quyền lực người mua sản phẩm dịch vụ nhà cung cấp quan trọng việc kinh doanh người mua Hình 2-1 Cơ cấu Ngành Lợi nhuận 1.3.1 Mức độ khả cạnh tranh Ở mức nhất, lợi nhuận ngành hàm số giá tối đa mà khách hàng sẵn sàng trả cho sản phẩm dịch vụ ngành Một yếu tố định giá mức độ cạnh tranh nhà cung cấp sản phẩm tương tự Theo quan điểm cực đoan, có trạng thái cạnh tranh hoàn hảo ngành, lý thuyết kinh tế vi mơ dự đốn giá chi phí biên có hội để kiếm lợi nhuận cao Mặt khác, ngành bị chi phối doanh nghiệp nhất, có khả kiếm lợi nhuận độc quyền Tuy nhiên thực tế, mức độ cạnh tranh hầu hết ngành cạnh tranh hoàn hảo độc quyền Có ba nguồn cạnh tranh tiềm ẩn ngành: (1) Sự cạnh tranh doanh nghiệp ngành; (2) Mối đe dọa xâm nhập doanh nghiệp mới; (3) Mối đe dọa sản phẩm dịch vụ thay 1.3.1.1 Sự cạnh tranh doanh nghiệp ngành Trong hầu hết ngành, mức độ lợi nhuận trung bình chủ yếu chịu ảnh hưởng tính cạnh tranh doanh nghiệp có ngành Trong số ngành, doanh nghiệp cạnh tranh gay gắt, đẩy giá gần (và dưới) chi phí biên Trong ngành khác, doanh nghiệp không cạnh tranh gay gắt giá Thay vào đó, họ tìm cách phối hợp giá họ, cạnh tranh khía cạnh phi đổi hình ảnh thương hiệu Một vài yếu tố định mức độ cạnh tranh đối thủ có ngành: Tốc độ tăng trưởng ngành Nếu ngành phát triển nhanh, doanh nghiệp ngành không cần lấy thị phần để phát triển Ngược lại, ngành trì trệ, cách mà doanh nghiệp phát triển nhờ gành lấy thị phần doanh nghiệp khác Trong trường hợp này, người ta mong đợi chiến giá doanh nghiệp ngành Sự tập trung cân đối thủ cạnh tranh Số lượng doanh nghiệp ngành quy mô tương đối họ xác định mức độ tập trung ngành Mức độ tập trung ảnh hưởng đến mức độ mà doanh nghiệp ngành điều phối giá động thái cạnh tranh khác Ví dụ, có doanh nghiệp chi phối ngành (như Microsoft Intel vào năm 1990), thiết lập thực thi quy tắc cạnh tranh Tương tự, có hai ba đối thủ có quy mô tương tự (như Coca-Cola Pepsi ngành sản xuất nước giải khát Mỹ), họ hợp tác với để tránh cạnh tranh giá Nếu ngành bị phân tán, cạnh tranh giá nghiêm trọng, ngành khách sạn / nhà nghỉ xây dựng Mức độ khác biệt chi phí chuyển đổi Mức độ mà doanh nghiệp ngành tránh cạnh tranh trực tiếp phụ thuộc vào mức độ mà họ phân biệt sản phẩm dịch vụ họ Nếu sản phẩm ngành giống nhau, khách hàng sẵn sàng chuyển từ đối thủ cạnh tranh sang đối thủ khác dựa giá Chi phí chuyển đổi xác định khuynh hướng di chuyển khách hàng từ sản phẩm sang sản phẩm khác Khi chi phí chuyển đổi thấp, khuyến khích doanh nghiệp ngành tham gia vào việc cạnh tranh giá Ngành máy tính cá nhân, nơi tiêu chuẩn phần mềm vi xử lý dẫn đến chi phí chuyển đổi tương đối thấp, dẫn đến cạnh tranh giá Tính quy mơ / Tính kinh tế nhờ học hỏi tỷ lệ chi phí cố định biến phí Nếu có đường cong học hỏi dốc, tính quy mơ trở thành yếu tố quan trọng cho doanh nghiệp ngành Trong tình vậy, có ưu đãi để tham gia vào cạnh tranh tích cực thị phần Tương tự, tỷ lệ chi phí cố định biến phí cao, doanh nghiệp có động lực giảm giá để tối ưu hóa cơng suất Ngành hàng không, nơi chiến giá phổ biến, ví dụ loại tình Năng lực sản xuất dư thừa rào cản rời ngành Nếu lực sản xuất ngành lớn nhu cầu khách hàng, khuyến khích mạnh mẽ doanh nghiệp cắt giảm giá để nâng cao lực sản xuất Vấn đề dư thừa lực sản xuất trở nên trầm trọng có rào cản đáng kể cho doanh nghiệp rời khỏi ngành Rào cản xuất cao tài sản chuyên dụng có quy định làm cho việc rời ngành tốn Như ngành sản xuất ô tô 1.3.1.2 Mối đe dọa xâm nhập doanh nghiệp Khả kiếm lợi nhuận bất thường thu hút doanh nghiệp tham gia vào ngành Sự đe dọa doanh nghiệp bước vào ngành hạn chế giá doanh nghiệp có Do đó, yếu tố hấp dẫn doanh nghiệp tham gia vào ngành khả sinh lợi ngành Một vài yếu tố định mức độ rào cản việc gia nhập ngành: Quy mô kinh tế Khi kinh tế có quy mơ lớn, doanh nghiệp phải đối mặt với lựa chọn đầu tư công suất lớn mà khơng sử dụng sử dụng lực tối ưu Dù cách nữa, người tham gia phải chịu đựng bất lợi chi phí việc cạnh tranh với doanh nghiệp có Các kinh tế có quy mơ lớn phát sinh từ khoản đầu tư lớn cho nghiên cứu phát triển (ngành dược phẩm ngành máy bay phản lực), quảng cáo thương hiệu (ngành sản xuất nước giải khát), nhà máy thiết bị vật lý (ngành viễn thông) Lợi người dẫn đầu Những người đăng ký sớm ngành cản trở người đăng ký tương lai có lợi người dẫn đầu Ví dụ: người chuyển đổi thiết lập tiêu chuẩn ngành ký kết độc quyền với nhà cung cấp nguyên liệu giá rẻ Họ có giấy phép đặt biệt phủ để hoạt động ngành có điều kiện Cuối cùng, có kinh tế học hỏi, doanh nghiệp gia nhập sớm có lợi chi phí tuyệt đối người tham gia Lợi người dẫn đầu lớn có chi phí chuyển đổi đáng kể cho khách hàng họ bắt đầu sử dụng sản phẩm có Ví dụ, chi phí chuyển đổi bị đối mặt người sử dụng hệ điều hành Windows Microsoft làm cho doanh nghiệp phần mềm khó tiếp thị hệ điều hành Tiếp cận kênh phân phối mối quan hệ Năng lực hạn chế kênh phân phối có chi phí phát triển kênh đóng vai trò rào cản mạnh mẽ cho việc nhập ngành Ví dụ, thành viên vào ngành ô tô nước Hoa Kỳ đối mặt với rào cản ghê gớm khó khăn việc phát triển mạng lưới đại lý Tesla Motors, nhà sản xuất tơ điện có trụ sở California, thu nhiều ấn tượng tích cực cho roadster thể thao mình, gọi rủi ro vụ kiện IPO S1 năm 2010 với SEC.6 Ngoài ra, năm 2010 hợp tác với Toyota nhiều người xem cách để vượt qua rào cản cách thâm nhập vào mạng lưới đại lý rộng khắp Toyota Các mối quan hệ doanh nghiệp khách hàng ngành rào cản khác khiến doanh nghiệp bước vào ngành khó khăn Ví dụ ngành, bao gồm kiểm toán ngân hàng đầu tư Rào cản pháp lý Có nhiều ngành rào cản pháp lý sáng chế quyền ngành nghiên cứu chuyên sâu hạn chế gia nhập ngành Tương tự, quy định cấp phép hạn chế việc bắt đầu dịch vụ taxi, dịch vụ y tế, phát truyền hình viễn thơng 1.3.1.3 Mối đe dọa sản phẩm, dịch vụ thay Khía cạnh thứ ba cạnh tranh ngành mối đe dọa sản phẩm dịch vụ thay Các sản phẩm, dịch vụ thay không thiết sản phẩm có hình dạng với sản phẩm có sản phẩm có chức Ví dụ: hãng hàng khơng dịch vụ cho th tơ thay cho du lịch qua khoảng cách trung bình Tương tự, chai nhựa lon kim loại thay cho bao bì ngành nước giải khát Trong số trường hợp, mối đe dọa thay từ việc khách hàng chuyển sang sản phẩm khác mà từ việc sử dụng công nghệ cho phép họ khơng có sử dụng sản phẩm có Ví dụ, cơng nghệ bảo tồn lượng cho phép khách hàng giảm tiêu thụ điện nhiên liệu hóa thạch Mối đe dọa sản phẩm thay phụ thuộc vào giá tương đối hiệu sản phẩm dịch vụ cạnh tranh sẵn lòng thay khách hàng Nhận thức khách hàng việc liệu hai sản phẩm có phải sản phẩm thay phụ thuộc vào mức độ cho dù chúng có chức với mức giá tương tự hay không Nếu hai sản phẩm thực chức giống hệt nhau, khó khăn họ việc khác giá Tuy nhiên, sẵn sàng chuyển đổi khách hàng thường yếu tố quan trọng việc làm việc gia tăng cạnh tranh Thí dụ, nước máy nước đóng chai có chức năng, nhiều khách hàng khơng muốn thay chai cũ, cho phép nhà đóng chai thu phí Tương tự, thiết kế nhãn hàng quần áo lệ phí bảo hiểm khơng phải cao chức khách hàng đặt giá trị vào hình ảnh phong cách cung cấp nhãn nhà thiết kế 1.3.2 Sức mạnh khách hàng nhà cung cấp Trong mức độ cạnh tranh ngành định liệu có tiềm để kiếm lợi nhuận bất thường, lợi nhuận thực tế chịu ảnh hưởng sức mạnh ngành với nhà cung cấp khách hàng Về phía đầu vào, doanh nghiệp tham gia giao dịch với nhà cung cấp lao động, nguyên vật liệu thành phần, tài Ở phía đầu ra, doanh nghiệp bán trực tiếp cho khách hàng cuối ký hợp đồng với bên trung gian chuỗi phân phối Trong tất giao dịch này, sức mạnh kinh tế tương đối hai bên quan trọng khả sinh lợi chung doanh nghiệp 10 - Sứ mệnh: tồn tại? - Hệ thống giá trị: Những tin cách ứng xử? - Tầm nhìn: Chúng ta cạnh tranh nào? - Thẻ điểm cân bằng: Chúng ta kiểm soát triển khai chiến lược nào? Từ yếu tố tảng trên, doanh nghiệp xây dựng thành phần chiến lược kinh doanh, bao gồm: - Mục tiêu: lợi nhuận? tăng trưởng? - Phạm vi cạnh tranh: khách hàng/ sản phẩm cung cấp, khu vực địa lý, lực mức độ hội nhập - Lợi cạnh tranh: định vị giá trị cung cấp cho khách hang - Năng lực cốt lõi hoạt động chiến lược  Quá trình xây dựng triển khai chiến lược: Sứ mệnh & mục tiêu Phân tích mơi trường Chiến lược cơng ty Thiết kế cấu tổ chức EFE, IFE, SWOT, GE, CPM Chiến lược kinh doanh Quản lý thay đổi Phân tích nội Chiến lược chức Thiết kế hệ thống kiểm soát (KPI/ BSC) Đảm bảo ăn khớp chiến lược cấu hệ thống kiểm soát Triển khai chiến lược Hoạch định chiến lược 2.1 Mục tiêu chiến lược kinh doanh Mục tiêu trọng tâm doanh nghiệp lợi nhuận dài hạn 27 Một chiến lược cần bắt đầu việc xác định kết kỳ vọng mà chiến lượckinh doanh xác lập để thực chúng Các mục tiêu chiến lược đóng vai trò định hướng cho hoạt động doanh nghiệp số năm Cần phân biệt mục tiêu chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn doanh nghiệp Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn mục tiêu với sứ mệnh doanh nghiệp Sứ mệnh doanh nghiệp mục đích hay lý tồn doanh nghiệp thường mang tính khái quát cao Ngược lại, mục tiêu chiến lược cần đảm bảo cụ thể, định lượng có thời hạn rõ ràng Việc lựa chọn mục tiêu có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp Một doanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao mục tiêu chiến lược tập trung vào phục vụ nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao sản phẩm có giá trị gia tăng cao hiệu suất chi phi phí vượt trội Ngược lại, việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút khách hàng nhiều phân đoạn thị trường khác Mục tiêu quan trọng mà chiến lược kinh doanh hướng tới lợi nhuận cao bền vững Mục tiêu chiến lược thường đo tỷ suất lợi nhuận vốn đầu tư (ROI) đo tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu (ROE) tỷ suất lợi nhuận tài sản (ROA) Doanh nghiệp đưa mục tiêu khác làm chiến lược tăng trưởng, thị phần, chất lượng, giá trị khách hàng… Việc lựa chọn mục tiêu phụ thuộc vào ngành nghề giai đoạn phát triển doanh nghiệp, nhiên doanh nghiệp phải thận trọng việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng, giá trị cổ phiếu lợi nhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu chiến lược dẫn dắt doanh nghiệp theo hướng phát triển không bền vững 2.2 Những vấn để xây dựng chiến lược kinh doanh 2.2.1 Xác định yếu tố ảnh hưởng đến hiệu kinh doanh: * Các yếu tố kinh tế Các doanh nghiệp cần ý đến yếu tố kinh tế ngắn hạn, dài hạn can thiệp phủ tới kinh tế Thơng thường doanh nghiệp dựa yếu tố kinh tế để định đầu tư vào ngành, khu vực * Các yếu tố văn hóa – xã hội Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ có giá trị văn hóa yếu tố xã hội đặc trưng, yếu tố đặc điểm người tiêu dùng khu vực 28 Những giá trị văn hóa giá trị làm lên xã hội, vun đắp cho xã hội tồn phát triển Chính yếu tố văn hóa thơng thường bảo vệ quy mơ chặt chẽ, đặc biệt văn hóa tinh thần Tuy phủ nhận giao thoa văn hóa văn hóa khác vào quốc gia Sự giao thoa thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, tạo triển vọng phát triển với ngành Bên cạnh văn hóa, đặc điểm xã hội khiến doanh nghiệp quan tâm nghiên cứu thị trường, yếu tố xã hội chia cộng đồng thành nhóm khách hàng, nhóm có đặc điểm, tâm lý, thu nhập… khác nhau: * Yếu tố công nghệ Đối với doanh nghiệp yếu tố công nghệ quyền công nghệ, đổi công nghệ, khuynh hướng tự động hố, điện tử hố, máy tính hoá…đã làm cho chu kỳ sống sản phẩm bị rút ngắn, sản phẩm đời có tính tác dụng tốt chi phí sản xuất lại thấp Bởi doanh nghiệp phải quan tâm theo sát thông tin kỷ thuật công nghệ, ngày công nghệ từ phát minh, phòng thí nghiệm đưa sản phẩm đại trà, đưa sản phẩm thị trường tốn thời gian, hội cho doanh nghiệp thời kỳ khởi kinh doanh, họ nắm bắt kỷ thuật để gặt hái thành công lớn * Yếu tố hội nhập Không phủ nhận tồn cầu hóa xu thế, xu không tạo hội cho doanh nghiệp, quốc gia việc phát triển sản xuất, kinh doanh – Tồn cầu hóa tạo sức ép cạnh tranh, đối thủ đến từ khu vực Quá trình hội nhập khiến doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với lợi so sánh, phân công lao động khu vực giới – Điều quan trọng hội nhập, rào cản thương mại gỡ bỏ, doanh nghiệp có hội bn bán với đối tác cách xa khu vực địa lý, khách hàng doanh nghiệp lúc không thị trường nội địa nơi doanh nghiệp kinh doanh mà khách hàng đến từ khắp nơi, từ góp phần nâng cao hiệu kinh doanh doanh nghiệp * Môi trường ngành Các yếu tố môi trường cạnh tranh liên quan trực tiếp tới ngành nghề thị trường kinh doanh doanh nghiệp (hay gọi mơi trường ngành) tác động trực tiếp đến hoạt động hiệu kinh doanh doanh nghiệp Sức ép yếu tố lên doanh nghiệp mạnh khả sinh lợi doanh nghiệp ngành bị hạn chế Mơ hình lực lượng cạnh tranh 29 * Cạnh tranh nội ngành Khi doanh nghiệp cạnh tranh hành động léo để doanh nghiệp khác nắm bắt chế cạnh tranh mức độ cạnh tranh ngày trở lên gay gắt Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh bắt chước cách thức khai thác lợi cạnh tranh tìm lợi khác, doanh nghiệp khơng ngừng tìm kiếm phương thức cạnh tranh Cường độ cạnh tranh thông thường thể cấp độ như: khốc liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu Các cấp độ cạnh tranh phụ thuộc vào khả phản ứng doanh nghiệp việc xây dựng khai thác lợi cạnh tranh * Nguy sản phẩm thay Trong mơ hình Porter, sản phẩm thay muốn nói đến sản phẩm từ ngành khác Đối với nhà kinh tế học, nguy thay xuất nhu cầu sản phẩm bị tác động thay đổi giá sản phẩm thay Độ co giãn giá sản phẩm bị tác động sản phẩm thay thế; thay đơn giản nhu cầu trở lên co giãn khách hàng có nhiều lựa chọn Sản phẩm thay phụ thuộc vào khả tăng giá doanh nghiệp ngành Sự cạnh tranh gây nguy thay sản phẩm thuộc ngành khác Trong nguy sản phẩm thay thường tác động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, nhiên có nguy thay từ nguồn khác, áp lực từ sản phẩm thay cao hiệu kinh doanh doanh nghiệp bị tác động xấu ngược lại 30 * Quyền lực khách hàng Là khả tác động khách hàng ngành sản xuất Thơng thường khách hàng có lợi đàm phán hay gọi khách hàng có quyền lực lớn, quan hệ nhà cung cấp khách hàng ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường nhà kinh tế học gọi độc quyền mua – trường hợp mà thị trường có nhiều người bán có hay số người mua Trong điều kiện thị trường người mua thường có vai trò định việc xác định giá Trên thực tế trạng thái thị trường độc quyền mua xảy ra, thường có không đối xứng ngành sản xuất thị trường người mua * Quyền lực nhà cung cấp Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động yếu tố đầu vào khác Các yêu cầu dẫn đến quan hệ người mua – nhà cung cấp ngành sản xuất (với tư cách tập hợp nhà sản xuất ngành) người bán (là đơn vị cung cấp yếu tố đầu vào) Nhà cung cấp, có lợi quyền lực đàm phán có tác động quan trọng vào ngành sản xuất, việc ép giá nguyên, nhiên vật liệu * Rào cản gia nhập, rút lui Không phải có doanh nghiệp hoạt động ngành cạnh tranh với nhau, có khả doanh nghiệp khác có khả tham gia hoạt động vào ngành có tác động đến mức độ cạnh tranh ngành, đồng thời tác động đến hiệu kinh doanh doanh nghiệp Về lý thuyết, doanh nghiệp có hội có khả gia nhập hay rút lui khỏi ngành kinh doanh, gia nhập hay rút lui tự lợi nhuận thường đạt mức thấp Tuy nhiên thực tiễn, ngành kinh doanh có đặc điểm mang tính đặc trưng có khả bảo vệ mức lợi nhuận thỏa đáng cho doanh nghiệp ngành ngăn cản hay hạn chế cạnh tranh từ việc gia nhập vào thị trường Các yếu tố bên – Yếu tố vốn: Không doanh nghiệp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh mà khơng có vốn Vốn có ý nghĩa vơ quan trọng, định trực tiếp tới hoạt động kinh doanh doanh nghiệp – Con người: Con người nhân tố định cho hoạt động doanh nghiệp Trong thời đại ngày nay, hàm lượng chất xám sản phẩm ngày cao trình độ chuyên mơn người lao động có ảnh hưởng lớn tới kết hoạt động doanh nghiệp – Trình độ kỹ thuật công nghệ: Kỹ thuật công nghệ nhân tố ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Doanh nghiệp áp dụng kỹ thuật công nghệ tiên tiến, doanh nghiệp có lợi cạnh tranh Ngày vai trò kỹ thuật cơng nghệ doanh nghiệp đánh giá cao Để nâng cao hiệu 31 hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải không ngừng đầu tư vào lĩnh vực này, đầu tư cho nghiên cứu phát triển – Quản trị doanh nghiệp: Nhân tố đóng vai trò quan trọng hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp trọng đến việc xác định cho doanh nghiệp hướng đắn môi trường kinh doanh ngày biến động 2.2.2 Phân tích mơi trường kinh doanh - Xác định dấu hiệu thay đổi xu hướng môi trường việc quan sát liên tục thay đổi xu hướng môi trường - Đưa dự báo kết cục xảy thay đổi xu hướng quan sát - Xác định khả xảy tầm quan trọng thay đổi xu hướng môi trường chiến lược doanh nghiệp 2.2.3 Phân tích lực lợi cạnh tranh Để trở thành lực cốt lõi, lực phải là: o Giá trị o Hiếm o Chi phí cao để bắt chước o Khơng có thay chiến lược 32 2.2.4 Xác định nguồn lực doanh nghiệp: Là tài sản hữu hình vơ hình doanh nghiệp: Nguồn lực Nguồn lực tài Nguồn lực tổ chức Nguồn lực vật chất Nguồn lực công nghệ Nguồn nhân lực Nguồn lực đổi Danh tiếng/ uy tín Mơ tả Khả huy động vốn Khả tạo ngân quỹ nội Cơ cấu báo cáo thức cơng ty Hệ thống hoạch định, kiểm sốt Địa điểm sản xuất Mức độ phức tạp nhà máy thiết bị Khả tiếp cận nguyên vật liệu Bằng phát minh, sáng chế, quyền, bí mật thương mại Kiến thức Lòng tin Năng lực quản lý Thói quen Ý tưởng Khả khoa học Khả đổi Uy tín với khách hang Thương hiệu Nhận thức chất lượng, độ bền độ tin cậy Uy tín với nhà cung cấp 2.2.5 Định vị chiến lược 2.2.5.1 Xác định mục tiêu Sau phân tích yếu tố doanh nghiệp xác định điểm yếu điểm mạnh từ đề mục tiêu cần thực Một mục tiêu đắn cần đạt tiêu thức sau: -Tính quán: đòi hỏi mục tiêu không làm cản trở việc thực mục tiêu khác Đây yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo hệ thống mục 33 tiêu phải thực phải hướng vào hoàn thành mục tiêu tổng quát thời kỳ chiến lược -Tính cụ thể: xét phương diện lý luận, khoảng thời gian dài hệ thống mục tiêu giảm nhiêu Tuy nhiên, yêu cầu tính cụ thể hệ thống mục tiêu khơng đề cập đến tính dài ngắn thời gian mà yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể Muốn vậy, xác định mục tiêu chiến lược cần rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết cụ thể cuối cần đạt -Tính khả thi: mục tiêu chiến lược mục tiêu doanh nghiệp xác định thời kỳ chiến lược xác định Do mục tiêu đòi hỏi người có trách nhiệm cố gắng việc thực lại không cao mà phải sát thực đạt Có hệ thống mục tiêu có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên phận (cá nhân) doanh nghiệp không cao đến mức làm nản lòng người thực Vì vậy, giới hạn cố gắng “vừa phải” không không đem lại hiệu mong muốn -Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để điều chỉnh mơi trường kinh doanh thay đổi Tính linh hoạt điều kiện đảm bảo để biến mục tiêu chiến lược thành thực Đây đặc trưng quan trọng chiến lược so với kế hoạch xác định mục tiêu 2.2.5.2 Phạm vi kinh doanh Là giới hạn sản phẩm/ khách hàng; khu vực/ địa bàn; chuỗi giá trị ngành mà doanh nghiệp cần tập trung Một chiến lược kinh doanh hiệu không tập trung vào thỏa mãn tất nhu cầu tất phân khúc thị trường làm doanh nghiệp phải phân tán nguồn lực nỗ lực Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đặt giới hạn khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý chuỗi giá trị ngành để có tập trung thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng – phạm vi chiến lược Phạm vi chiến lược không thiết phải mô tả xác doanh nghiệp làm cần định rõ truyền tải cho nhân viên doanh nghiệp khơng làm Ví dụ, ngân hàng xác định rõ khơng cấp tín dụng cho khách hàng kinh doanh mặt hàng mà giá biến động mạnh sắt thép, phân bón Điều cần thiết để nhà quản lý cấp trung không dành nhiều thời gian vào đự án mà sau bị bác chúng khơng phù hợp với chiến lược Doanh nghiệp lựa chọn tập trung vào đáp ứng một vài nhu cầu nhiều khách hàng như: - Tập trung vào nhiều nhu cầu số khách hàng trường hợp An Phước cung cấp nhiều sản phẩm khác (áo sơ mi, quần âu, ca-ra-vát, vali, giày…) cho khách hàng doanh nhân, cơng sở có thu nhập cao - Doanh nghiệp lựa chọn tập trung vào nhiều nhu cầu nhiều khách hàng khu vực thị trường hẹp 34 Việc lựa chọn phạm vi phải dựa nguyên tắc thị trường có nhu cầu thực doanh nghiệp thực am hiểu đáp ứng nhu cầu Doanh nghiệp cần tránh đối đầu với đối thủ cạnh tranh mạnh đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng 2.2.6 Triển khai chiến lược: Trong trình triển khai, ý tới vấn đề thường gặp phải như: - Quản lý nhân viên không hiểu chiến lược - Thiếu liên kết với chiến lược - Các nỗ lực thiếu tập trung vào chiến lược - Mục tiêu cá nhân - phận – công ty không liên kết với - Không xác định hoạt động ưu tiên - Không xác định tiêu để đánh giá kết công việc -> hệ thống đánh giá không hiệu Mô hình để thực chiến lược thành cơng: Cần làm rõ vai trò CEO, quản lý cấp trung ban kế hoạch chiến lược trình thực quản lý + Vai trò CEO: 35  Xây dựng nhóm lãnh đạo tạo đồng thuận cam kết  Xác lập nguyên tắc để định thay đổi nhu cầu khách hàng ngành cần phải đáp ứng, gắn kết chúng với chiến lược  Truyền thông chiến lược tồn cơng ty  Giúp nhân viên hiểu chiến lược công ty phạm vi trách nhiệm cụ thể họ triển khai chiếnlược  Giúp tổ chức tránh phân tán chiến lược  Xây dựng triển khai chương trình khen thưởng ghi nhận thành tích gắn với mục tiêu chiến lược + Vai trò quản lý cấp trung:  Tham gia cung cấp thơng tin, phân tích chiến lược  Đề xuất giải pháp (chức năng)  Diễn giải chiến lược cho nhân viên  Thúc đẩy trình điều chỉnh thích ứng  Đảm bảo mục tiêu chức kết nối đóng góp vào mục tiêu chiến lược + Vai trò ban kế hoạch chiến lược  Quản lý thẻ điểm cân  Kết nối tổ chức chiến lược  Đánh giá chiến lược  Hoạch định chiến lược  Truyền thông chiến lược  Quản lý chương trình/sáng kiến chiến lược  Lập kế hoạch ngân sách nguồn lực  Liên kết nguồn nhân lực 2.3 Bài học từ việc xây dựng chiến lược thành công 36  Bài học thành cơng Viettel: Xuất phát điểm từ vị trí thứ tư thị trường viễn thông (sau VinaPhone, MobiFone, Sfone) vươn lên thứ nhất, chiếm tới 45% thị phần Thời gian trước, khoảng năm 2005-2006, Viettel có định kinh doanh táo bạo, khác hẳn với cách tư phổ biến doanh nghiệp ngành viễn thông: định bỏ thành phố, đầu tư nơng thơn Khi đó, chi phí để lắp đặt trạm nông thôn tốn kém, đầu tư khó khăn mà chưa biết liệu có thuê bao không Tuy nhiên, Viettel làm, chứng minh đắn lựa chọn chiến lược này, thứ nhất, nhờ mà điện thoại di động từ thứ xa xỉ trở thành thứ bình dân - Việt Nam, giới bình dân có tới 70% chủ yếu nơng thôn Thứ hai, thành phố người dùng không phân biệt khác biệt nhà mạng - ví dụ MobiFone có kinh nghiệm 10 năm hoạt động thành phố, khó để Viettel cạnh tranh địa bàn Nhưng nơng thơn, câu chuyện hồn tồn khác hẳn: nơng thơn khơng có sóng MobiFone,Viettel lại có - người dân cảm nhận Viettel có sóng hẳn thành phố tốt Và từ đó, thành cơng nối tiếp thành công đến với Viettel Sau Viettel thành công nơng thơn, nhà mạng khác tìm đến thị trường Vậy họ chậm Viettel từ năm rưỡi đến hai năm Và lúc đó, Viettel lại thay đổi chiến thuật, thay đầu tư nông thôn, họ quay lại thành phố để kinh doanh, nhờ tương quan lực lượng nhà mạng hoàn toàn thay đổi Tất nhiên, bên cạnh việc xác định lĩnh vực, địa bàn kinh doanh đắn ban đầu; thành cơng Viettel phải dựa nguồn lực hữu cách thức kinh doanh riêng biệt (chiến lược marketing, xây dựng thương hiệu, quảng cáo…)  Bài học TH True Milk: Thành công sáng tạo đưa chiến lược kinh doanh với cách thức kinh doanh định vị thương hiệu sáng tạo Có mặt thị trường từ cuối tháng 12/2010, Vinamilk kẻ thống trị thị trường sữa Kẻ đến sau TH True Milk đương nhiên để thu hút quan tâm người tiêu dùng, phải định cho hình ảnh thích hợp Trong chạy đua dành ngơi vị dẫn đầu, nhiều doanh nghiệp rơi vào bẫy sản phẩm cho với sản phẩm tốt hơn, ưu hơn, đến lúc doanh nghiệp có hội để vươn lên Tuy nhiên, sản phẩm đời sau với tuyên bố “tôi tốt hơn, dịch vụ tơi hồn hảo ” khơng có hội sống sót trước kẻ thống trị hùng mạnh đến trước Một sản phẩm khác biệt với ý tưởng đắt giá phương cách thích hợp tình Với chương trình quảng bá kèm PR nhấn mạnh đến yếu tố “sữa sạch”, TH True Milk phần tạo khác biệt hóa với nhãn hàng sữa khác thị trường gắn tên tuổi với ý niệm “sạch” TH True Milk xác định yếu tố “sạch” thu hút người tiêu dùng vệ sinh an toàn thực phẩm trở thành mối quan ngại lớn Như vậy, TH True 37 Milk ghi điểm định vị thành cơng hình ảnh tâm trí người tiêu dùng, đồng thời tạo khác biệt với kẻ thống trị Vinamilk  Một số gợi ý cho các doanh nghiệp Việt Kinh nghiệm rút cho doanh nghiệp Việt đổi chiến lược kinh doanh đơn dựa vào học hỏi mà phải có sáng tạo Một chiến lược kinh doanh - xác định lĩnh vực, địa bàn, cách thức kinh doanh dù có tốt đến đâu mà thiếu nguồn lực tài chính, người, khơng phù hợp văn hóa khó triển khai Đồng thời, chiến lược kinh doanh liên quan tới tầm nhìn mục đích doanh nghiệp - chiến lược chất việc hoạch định hướng nhắm đến mục tiêu đặt Về tầm nhìn, mục tiêu doanh nghiệp lại có khác biệt – có doanh nghiệp coi mục tiêu trọng tâm tăng doanh thu, giành thị phần thị trường; có doanh nghiệp lại lựa chọn tăng lợi nhuận… chiến lược kinh doanh doanh nghiệp khác biệt Một doanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao mục tiêu chiến lược tập trung vào phục vụ nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao sản phẩm có giá trị gia tăng cao hiệu suất chi phí vượt trội Ngược lại, lựa chọn mục tiêu tăng trưởng thị phần, doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút khách hàng nhiều phân đoạn thị trường khác Tuy nhiên qua thấy, đổi chiến lược kinh doanh phải theo định hướng, tầm nhìn, mục tiêu đặt ra; trường hợp cần thiết, phải xem xét điều chỉnh lại tầm nhìn, mục tiêu cho phù hợp Cần lưu ý rằng, doanh nghiệp Việt phải đổi chiến lược kinh doanh để có hình thái tổ chức phương thức kinh doanh mẻ, thích ứng với thời đại mới; bối cảnh đầy biến động nay, cần ý đến lực cốt lõi giá trị tảng bất biến doanh nghiệp Theo Scott M Davit sách tiếng “Bước chuyển đổi”, cần phải biết cân áp lực ngắn hạn thấy kết giữ liên kết với tầm nhìn dài hạn đặc biệt cần trì tập trung không ngừng vào khách hàng Bất kỳ thay đổi chiến lược kinh doanh phải xây dựng dựa việc xác định hiểu biết đắn nhu cầu khách hàng Không phải ngẫu nhiên câu hỏi chiến lược Câu hỏi chiến lược mà GS Robert Simons - Trường kinh doanh Harvard đưa “Ai khách hàng bạn?” Rõ ràng, xác định đối tượng khách hàng chính, bạn tập trung tài nguyên có cần thiết để đáp ứng nhu cầu khách hàng giảm thiểu lượng tài nguyên dành cho đối tượng khác Điều mang lại thành công nhờ lợi cạnh tranh Cuối cùng, vấn đề cần phải xem xét - điều kiện để đổi chiến lược kinh doanh thành công Theo nghiên cứu Boz, Allen Hamilton, yếu tố quan trọng để đảm bảo thành công đổi chiến lược là: phải thích ứng với 38 nhu cầu thị trường lực riêng doanh nghiệp, đồng thời có tính ưu việt kỹ thuật, cam kết, ủng hộ Ban lãnh đạo doanh nghiệp III TĨM LƯỢC Phân tích chiến lược điểm khởi đầu quan trọng cho việc phân tích báo cáo tài cho phép nhà phân tích thăm dò kinh tế doanh nghiệp cấp độ định tính Phân tích chiến lược cho phép xác định trình điều khiển lợi nhuận doanh nghiệp rủi ro chính, cho phép nhà phân tích đánh giá tính bền vững hoạt động doanh nghiệp đưa dự báo thực tế hiệu suất tương lai Cho dù doanh nghiệp kiếm lợi nhuận vốn vượt chi phí vốn xác định lựa chọn chiến lược riêng mình: (1) lựa chọn ngành tập hợp ngành mà doanh nghiệp hoạt động ), (2) cách thức mà doanh nghiệp dự định cạnh tranh với doanh nghiệp khác ngành ngành lựa chọn (vị trí cạnh tranh), (3) cách mà doanh nghiệp dự kiến tạo khai thác hiệp lực nhiều mà hoạt động (chiến lược doanh nghiệp) Phân tích chiến lược bao gồm việc phân tích ba lựa chọn Phân tích ngành bao gồm xác định yếu tố kinh tế thúc đẩy lợi nhuận ngành Nhìn chung, tiềm lợi nhuận trung bình ngành bị ảnh hưởng mức độ cạnh tranh đối thủ cạnh tranh tại, dễ dàng mà doanh nghiệp tham gia vào ngành, sẵn có sản phẩm thay thế, sức mạnh người mua sức mạnh nhà cung cấp Để phân tích ngành nhà phân tích phải đánh giá sức mạnh lực ngành đưa dự báo thay đổi tương lai Phân tích chiến lược cạnh tranh bao gồm việc xác định sở mà doanh nghiệp dự định cạnh tranh ngành Nhìn chung, có hai chiến lược tiềm cung cấp cho doanh nghiệp có lợi cạnh tranh: chi phí lãnh đạo khác biệt Chi phí dẫn đường bao gồm cung cấp với chi phí thấp sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp khác cung cấp Sự khác biệt bao gồm việc đáp ứng nhu cầu khách hàng cần thiết so với đối thủ, với chi phí gia tăng mức phí bảo hiểm mà khách hàng sẵn sàng trả Để phân tích chiến lược, nhà phân tích phải xác định chiến lược dự định doanh nghiệp, đánh giá liệu doanh nghiệp có đủ lực cần thiết để thực chiến lược nhận rủi ro mà doanh nghiệp phải bảo vệ Nhà phân tích phải đánh giá tính bền vững chiến lược doanh nghiệp Phân tích chiến lược doanh nghiệp liên quan đến việc kiểm tra liệu doanh nghiệp tạo giá trị cách làm nhiều doanh nghiệp lúc Một chiến lược doanh nghiệp tạo tốt làm giảm chi phí tăng doanh thu từ việc điều hành số doanh nghiệp doanh nghiệp tương đối so với doanh nghiệp hoạt động độc lập giao dịch với thị trường Những khoản tiết kiệm chi phí 39 tăng doanh thu đến từ nguồn lực chuyên biệt mà doanh nghiệp phải khai thác hiệp lực doanh nghiệp Để tài ngun có giá trị, chúng khơng phải hàng giao dịch, khơng dễ bị bắt chước cạnh tranh không chia hết Ngay doanh nghiệp có nguồn lực vậy, tạo giá trị thơng qua tổ chức đa quản lý để chi phí thơng tin quan bên tổ chức nhỏ chi phí giao dịch thị trường Những hiểu biết thu từ phân tích chiến lược hữu ích việc thực phần lại việc phân tích báo cáo tài Trong phân tích kế tốn, nhà phân tích kiểm tra liệu sách kế tốn ước tính doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược nêu hay khơng Ví dụ, doanh nghiệp lựa chọn tiền tệ chức kế toán cho hoạt động quốc tế phải phù hợp với mức độ hội nhập hoạt động nước quốc tế mà chiến lược kinh doanh đòi hỏi Tương tự, doanh nghiệp chủ yếu bán nhà cho khách hàng có nguy cao nên có khoản nợ xấu cao trung bình khoản trợ cấp cao trung bình cho khoản lỗ khoản vay Phân tích chiến lược hữu ích việc hướng dẫn phân tích tài Ví dụ, phân tích chéo, nhà phân tích nên mong đợi doanh nghiệp có chiến lược Dẫn đầu chi phí có tỷ suất lợi nhuận gộp thấp doanh thu tài sản cao so với doanh nghiệp theo chiến lược khác Trong phân tích chuỗi thời gian, nhà phân tích nên theo dõi chặt chẽ tỷ lệ tăng chi phí tỷ lệ doanh thu tài sản doanh nghiệp có chi phí thấp sụt giảm khoản đầu tư có ý nghĩa phân biệt doanh nghiệp theo chiến lược phân biệt Phân tích chiến lược kinh doanh giúp phân tích tiềm định giá Thứ nhất, cho phép nhà phân tích đánh giá liệu bao lâu, khác biệt hiệu suất doanh nghiệp hiệu suất ngành (hoặc ngành ) có khả tồn Thứ hai, phân tích chiến lược tạo điều kiện dự báo khoản đầu tư mà doanh nghiệp phải thực để trì lợi cạnh tranh IV OVERVIEW OF ACCOUNTING ANALYSIS Mục đích phân tích kế tốn đánh giá mức độ mà cơng ty kế tốn nắm bắt thực tế kinh doanh Bằng cách xác định nơi mà có tính linh hoạt kế tốn, cách đánh giá mức độ phù hợp sách ước tính kế tốn cơng ty, nhà phân tích đánh giá độ tin cậy số liệu sổ sách Sau xác định bóp méo số liệu, nhà phân tích điều chỉnh số liệu kế tốn cơng ty cách sử dụng dòng tiền thơng tin thích để "hồn tác" bóp méo số liệu Các phân tích xác có sở kế toán làm tăng độ tin cậy kết luận từ phân tích tài chính, bước phân tích báo cáo tài 40 Các khn khổ thể chế Báo cáo tài Trong công ty cổ phần đại chúng, tách bạch thành phần rõ rành chủ sở hữu nhà quản lý Báo cáo tài phương tiện để chủ sở hữu theo dõi tình hình tài cơng ty Định kỳ, doanh nghiệp phát hành loại báo cáo chủ yếu: (1) Báo cáo KQKD mơ tả tình hình hoạt động suốt niên độ, (2) Bảng cân đối kế toán cho thấy tài sản dung nào, (3) Báo cáo lưu chuyển tiền tệ (hoặc vài nơi gọi báo cáo dòng tiền) tóm tắt dòng tiền luân chuyển doanh nghiệp Các báo cáo kèm theo thích để cung cấp chi tiết khoản mục BCTC, biên họp ban quản lý tình hình hoạt động Doanh nghiệp mục Phân tích Thảo luận Ban Quản lý Để đánh giá hiệu liệu BCTC, trước hết nhà phân tích cần hiểu rõ đặc tính BCTC thể chế ảnh hưởng lên nó, thảo luận phần sau Cơ sở kế tốn dồn tích Một phương pháp BCTC sử dụng theo phương pháp dồn tích thay phương pháp kế tốn tiền mặt Khơng giống kế tốn tiền mặt, kế tốn dồn tích phân biệt rõ rang việc ghi nhận doanh thu chi phí liên quan đến hoạt động kinh tế thực chi thực nhận tiền Thu nhập ròng số phản ánh tình hình hoạt động định kỳ theo phương pháp kế tốn dồn tích Để tính thu nhập ròng, giao dịch phát sinh kỳ ghi nhận dựa dự kiến, không thiết phải liên quan đến việc thực chi thực thu Các khoản thu nhập dự kiến từ việc bán hàng hóa hay cung cấp dịch vụ ghi nhận Doanh thu khoản chi phí dự kiến liên quan đến khoản Doanh thu ghi nhận Chi phí 41 ... 26 2. 2 Phân tích chiến lược kinh doanh .27 2. 1 Mục tiêu chiến lược kinh doanh 27 2. 2 Những vấn để xây dựng chiến lược kinh doanh 28 Các yếu tố bên... cáo tài 40 Cơ sở kế toán dồn tích 40 CHƯƠNG PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC (STRATEGY ANALYSIS) Phân tích chiến lược doanh nghiệp điểm khởi đầu quan trọng cho việc phân tích tài. .. ty Phân tích chiến lược cho phép nhà phân tích nắm tiềm lực kinh tế doanh nghiệp mức độ định lượng phân tích tài phân tích kế tốn vào thực tế kinh doanh Phân tích chiến lược cho phép nhà phân tích